中铁XX局第一工程有限公司 质量事故(事件)管理暂行规定

第一篇：中铁XX局第一工程有限公司 质量事故(事件)管理暂行规定

中铁XXX局集团第一工程有限公司 质量事故（事件）管理暂行规定

第一条 为进一步加强和规范公司在建工程质量管理，落实质量主体责任，控制和减少质量事故和事件的发生，根据国家、行业有关规定和集团公司《质量事故（事件）管理暂行规定》，结合公司实际，制定本规定。

第二条 本规定是对在建工程质量事故（事件）的管理规定。

（一）质量事故是指因测量错误、违章指挥、违章操作或不按设计和规范、规程要求施工，使用不合格的材料、构件、半成品、成品和设备而造成工程质量低劣，强度不够，结构尺寸或建筑位置错误，不符合设计要求，达不到规定标准，一般需作返工、加固处理的，或由于工程质量引起铁路交通事故，或对运营安全以及施工安全、工期、投资等造成一定影响的事故。

（二）质量事故分为五个等级：

1.特别重大事故：直接经济损失1000万元及以上，或导致铁路交通重大及以上事故，或对运输生产、安全以及工程建设安全、工期、投资等产生重大影响。

2.重大事故：直接经济损失500万元及以上、1000万元以下，或导致铁路交通较大事故，或对运输生产、安全以及

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工程建设安全、工期、投资等产生很大影响。

3.较大事故：直接经济损失100万元及以上、500万元以下，或直接导致铁路交通一般A类、B类事故，或对运输生产、安全以及工程建设安全、工期、投资等产生较大影响。

4.一般事故：直接经济损失50万元及以上、100万元以下，或直接导致铁路交通一般C类、D类事故，或对运输生产、安全以及工程建设安全、工期、投资等产生一般影响。

5.质量问题：因工程实体质量较差，造成直接经济损失50万元以下的。

（三）质量事件主要指因现场质量管理不到位或问题处理不力产生的不良影响。主要包括：因现场质量管理或实体质量存在问题而导致的通报批评或官网公布、约谈公司或集团公司领导、取消投标资格、无法处理导致设计变更或留下永久缺陷可能影响运营安全、事件控制不当导致媒体曝光、处理不力导致问题升级等。

第三条 直接经济损失范围：实体工程返工、加固、修复费用，清理现场费用，技术鉴定费用等，以及由于工程质量导致铁路交通事故或事件造成的经济损失。

第四条 经济处罚

（一）各项目主要领导凡未实现安全质量包保责任目标的，按照责任状有关条款实行经济处罚。

（二）根据集团公司规定，对一年内发生工程质量事故

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（事件）的项目部，将按照下列规定给予经济处罚：

1.发生特别重大事故，按直接经济损失的10%罚款。2.发生重大事故，按直接经济损失的15%罚款。3.发生较大及以下事故或问题，按直接经济损失的20%罚款。

4.发生质量事件，符合下列规定情形之一的，每符合一种情形罚款100万元。

（1）发生4起行业或省部级通报批评。（2）发生4起约谈公司或集团公司主管领导。（3）在行业或省部级范围内取消投标资格4个月及以上。

（4）事件控制不当导致媒体大范围曝光或问题升级并造成极其恶劣影响。

5.发生质量事件，符合下列规定情形之一的，每符合一种情形罚款50万元。

（1）发生3起行业或省部级通报批评。（2）发生3起约谈公司或集团公司主管领导。（3）在行业或省部级范围内取消投标资格2个月及以上，4个月以下。

（4）事件控制不当导致媒体在一定范围内曝光或问题升级并造成恶劣影响。

6.发生质量事件，符合下列规定情形之一的，每符合一

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种情形罚款30万元。

（1）发生2起行业或省部级通报批评。（2）发生2起约谈公司或集团公司主管领导。（3）在行业或省部级范围内取消投标资格2个月以下。7.发生质量事件，符合下列规定情形之一的，每符合一种情形罚款10万元。

（1）发生1起行业或省部级通报批评。（2）发生1起约谈公司或集团公司主管领导。

（三）对瞒报、谎报事故，或故意破坏事故现场，或弄虚作假，以及事故处理不力的，按提高一个事故等级的标准对项目主要领导进行处罚，对单位加倍罚款，并追究有关领导人员的责任。

（四）事故罚款按集团公司或公司签发的《罚款通知单》办理，事故单位在接到通知单后十日内向公司或集团公司财务部缴纳罚款，不得拒付或故意拖延。

第五条 纪律处分

对一年内发生质量事故（事件）的项目部主要领导，按照下列条款追究责任：

（一）具有下列情形之一的，撤职，不得履行原岗位职责：

1.发生1起特别重大事故。

2.发生3起行业或省部级通报批评。

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3.发生3起约谈公司或集团公司主管领导。

4.在行业或省部级范围内取消投标资格4个月及以上。5.事件控制不当导致媒体大范围曝光或问题升级并造成极其恶劣影响。

（二）具有下列情形之一的，降职、降级，不得履行原岗位职责：

1.发生1起重大事故。

2.发生2起行业或省部级通报批评。3.发生2起约谈公司或集团公司主管领导。

4.在行业或省部级范围内取消投标资格2个月及以上，4个月以下。

5.事件控制不当导致媒体在一定范围内曝光或问题升级并造成恶劣影响。

（三）具有下列情形之一的，降职、降级，可继续履行原岗位职责：

1.发生1起较大事故。

2.发生1起行业或省部级通报批评。3.发生1起约谈公司或集团公司主管领导。

4.在行业或省部级范围内取消投标资格2个月以下。

（四）发生1起一般事故的，给予行政记大过处分。

（五）发生2起质量问题视同1起一般事故、2起一般事故视同1起较大事故、2起较大事故视同1起重大事故、2

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起重大事故视同1起特别重大事故。

（六）项目部主要领导是党员的，依照《中国共产党纪律处分条例》给予相应的党纪处分。

（七）对事故其他责任人的处理，依据《中铁XXX局集团有限公司资产保全监管办法（试行）》（公司监察〔2009〕165号）执行。

第六条 受纪律处分的项目部主要领导，根据事故最终定性和整改情况，经集团公司或公司同意，可恢复职务。

第七条 本规定由公司安全质量管理部和纪委负责解释。

第八条 本规定自下发之日起执行。

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第二篇：中铁十九局集团第一工程有限公司企业简介(最新)

企 业 简 介

中铁十九局集团第一工程有限公司是具有公路工程、房屋建筑工程、市政公用工程、机电安装工程施工总承包壹级；铁路工程施工总承包贰级、地基与基础工程、钢结构、隧道工程、公路路基工程、水工隧洞工程专业承包壹级资质的国有大型施工企业，是具有独立法人地位、实行独立核算、自负盈亏的经济实体，是一支修建铁路、公路、电力、市政建设、工业与民用建筑、钢结构、机电设备安装、长大隧道、大型制梁、矿山建筑与安装工程的专业施工队伍。

公司前身系中国人民解放军铁道兵第九师第四十一团，1984年集体转业并入铁道部，更名为“铁道部第十九工程局第一工程处”；1999年12月与铁道部脱钩，隶属国家大企业工业委员会，更名为 “中铁第十九工程局第一工程处”，2001年12月改制，隶属国务院国有资产管理委员会，更名为“中铁十九局集团第一工程有限公司”。

公司先后通过了华夏认证中心有限公司的国家质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的认证。

公司下设13个项目管理部，若干项目经理部及铁路工区随市场而设。现有职工2860人，管理人员498人，各种职称人员878人，其中高、中级工程技术人员356人，高技能人才占职工总数的80%以上，拥上固定资产24184万元，净值14630万元。各种大型施工机械、车辆445台（套），动力装备率29.8千瓦，技术装备率5.5762万元。公司具有年完成40亿元以上产值的施工生产能力。

企业成立以来，先后承建了多项国家重点工程。其中主要有京

九、西康、株

六、渝怀、武

九、秦沈、武襄、浙赣、胶新、温福、西格二线、向莆、京沪、沪宁、石武、兰渝、天平、合蚌、盘营、西康二线、玉蒙、广昆等铁路工程；沈大、上

三、京福、长吉、焦晋、马平、苏昆大、西汉、十漫、武水、石忠、奉云、黔彭、安景、蓝商、津汕、阿尔及利亚东西等高速公路工程；大连大窑湾港一期工程、日照港、哈尔滨机场等港口机场项目；石家庄裕华路立交桥、成都三环路立交桥、扬中夹江二桥、苏州西环路快速干道、南环高架桥、高新区世纪大道等市政工程；内蒙古伊泰集团运煤专用线、站场、煤矿巷道、海螺、华润、冀东水泥厂厂房及设备安装、大连船用柴油机厂厂房及设备安装、山东肥城泰西宾馆等工业与民用建筑工程；张家口沙岭子、下花园、河北滦河、秦皇岛、邯峰、王滩、内蒙古托克托、岱海、京泰、丰镇、赤峰、克什克腾、广东潮州、浙江宁波乌沙山、福建宁德、山东邹县、陕西彬长、山西运城、山东日照、莱州、辽宁铁岭、抚顺等50多座电厂的厂坪、桩基、房屋建筑、输煤系统、贮灰系统、脱硫系统、循环水处理系统等土建、机电安装及煤制油气工程；云南那兰、金河二级、红河梯级、那邦水电站、重庆乌江、四川大渡河水电站梯级开发项目的引水隧洞、道路、厂坪等土建工程；内蒙古通辽华电风电开发市场的土建及安装工程；内蒙古元宝山露天煤矿、霍林河露天煤矿、锡林浩特、白音华露天煤矿、大唐国际胜利东二号露天煤矿二期矿建剥离工程。其中：兖石铁路日照编组站获国家优质工程银质奖、胶州至新沂新建铁路、浙赣铁路电气化改造工程获中国土木工程詹天佑大奖；大连大窑湾港一期工程获中国建设工程鲁班奖及中国土木工程詹天佑大奖；石家庄裕华路立交桥获中国市政工程金杯奖；长吉高速公路获国家优质工程金质奖；山东邹县电厂四期扩建工程获中国建设工程鲁班奖及中国电力优质工程奖；内蒙古岱海电厂一期工程、河北大唐王滩电厂、浙江大唐乌沙山电厂新建工程获国家优质工程银质奖和中国电力优质工程奖；苏州西环路快速干道工程获国家优质工程银质奖和辽宁省用户满意建筑工程。

企业先后荣获“国家二级企业”、“全国优秀施工企业”、“全国质量管理小组活动优秀企业”、“中国企业最佳形象AAA级”、“辽宁省先进建筑业企业”和“辽宁省用户满意企业”、“全国企业文化建设先进单位”、“辽宁省思想政治工作先进单位”、“中国铁建项目管理先进单位”等荣誉。2009年，跻身中国铁建股份有限公司所辖工程公司综合实力“二十强”，排名第五位。

第三篇：中铁港航局集团第一工程有限公司

中铁港航局集团第一工程有限公司“十二五”发展战略规划

一、企业概况

1、一公司基本情况

中铁港航局集团第一工程有限公司是在原广东中海工程建设总局并入中国中铁后，于2009年3月成立的，集中了当时局的主要水工力量，以分公司的管理模式开展生产经营工作，主营业务为港口与海岸工程、护岸及防波堤工程、陆域形成、软基处理等水工工程项目，承建项目主要分布在广东、海南、福建等地。

截至2010年11月31日，一公司在册员工78人，具有技术职称的51人，其中高级职称4人，中级职称6人，初级职称41人。获得一级建造师执业资格证的6人。施工设备状况：公司施工设备全部依靠社会资源。

在生产经营方面，2009年3月成立以来，一公司先后承担了26个项目的施工，其中已竣工14个项目，两年来，主营营业额为7.87亿元，其中2010年主营营业额为5.86亿元，税后利润3129万元。代表工程有：莆田市妈祖城核心区基础设施建设项目填海造地及内湾护岸工程，该工程陆域形成345平方公里，吹填砂1400多万立方米，形成护岸10公里，合同造价4.2亿元；漳浦一德石化码头工程：8万吨级泊位，岸线长350，为重力式沉箱结构，箱体单重800多吨，合同造价8500万元；广东广机海事重工有限公司舾装码头工程：码头岸线长620米，为桩式直立式岸壁结构，合同造价为7500万元。

一公司秉承了“团结友爱，吃苦耐劳，忠诚老实，学习创新”的企业精神，成立两年来，逐步完善了企业管理制度，企业内部管理制度较齐全、规范，机构精简、机制灵活、执行力强、企业负担少。

2、面临的机遇和挑战

2011年，中铁港航局集团对一公司重新定位，按子公司的管理模式重组一公司，打造一支以水工板块为主业，现代企业管理模式的区域性建筑工程公司，逐步培育港航板块市场竞争能力，达到或超过同行业中上游水平。

（1）机遇：中国中铁平台的品牌效应将大大提高企业的发展效率；局的资金支持将快速推进港航施工装备和经营开发的发展进程；在人力资源方面局对一公司的充实和重组，对做强做大港航业务提供了人力资源保障；引入中国中铁文化和管理为一公司长远发展奠定了坚实的基础；国家对港航相关的基础建设投资预期还有十年的发展时期。

（2）挑战：港航施工领域由于毛利率相对较高，因此竞争也十分激烈。由于长期以来形成的市场格局，中交系统和地方航务施工企业已经具有一定的先入优势。面对现实，公司要在3-5年内成为局在港航施工领域的骨干企业，高素质人力资源至少要扩充7-10倍，施工装备几乎从零开始，经营模式和管理理念需要进一步的更新，市场认知度、认可度及与港航业务相关的产业链起步发展。这些艰巨的任务要在短时间内完成，对于一个施工板块只有70余人，正处于分公司向子公司转变的一公司而言是一个严峻的挑战。

机遇是希望，也是挑战。发挥优势，抓住机遇，转换劣势是重组一公司的意义之所在。因此，只有发展，才能使一公司获得真正充实和壮大，才能承担局的历史重任。

二、现实市场竞争环境

港口与航道工程施工具有良好的市场前景，内陆工程正处于蓬勃发展的势头，市场资源不容置疑。面对丰裕的市场却是一个群雄纷争的局面，全国从事港口与航道工程建设并具有总承包特级资质的大型企业集团共有7家，具有一级总承包资质的企业有35家，其中持有主项为港口与航道工程施工总承包一级的企业全国共有29家，中交系统企业在施工实力、管理水平、船机设备、资源规模、文化背景等方面早已占据了行业优势。港航施工市场是一个总量稳定，国家投资与地方业主投资约各占一半的结构。从既往的市场格局来看，由于水工施工在建筑施工领域具有毛利率较高，船机设备依赖程度较高等特点，中交、地方国企和民营企业已经具有先入为主的明显优势，特别是广东地区、沿海和水系发达地区供求关系的矛盾，原有的港航施工企业依仗设备、管理、行业和地方垄断，市场占有率几乎100%，市场竞争激烈。

港航施工一类企业主要是中交等国有企业集团，每一个局年营业额在100亿元左右；二类企业主要是地方国有施工企业，年营业额在15亿元左右；三类企业主要是民营和联营企业，年营业额在几亿元左右。正是由于港航业务市场化较早，投资主体有很大一块来源于地方政府、企业或民营项目业主，还没有形成完全垄断的局面，很多项目还是通过招标，融资建设、合作议标等模式实施，企业通过市场形象，关系资源、资金能力和资信条件等方面的运作，可在较大程度上获得开发效果。

新重组的一公司由于在成长性方面、可用资源方面，在局的帮扶下，具备一定优势。客观认定一公司资源条件，未来五年的企业模型，市场定位应该赶超中交四航局二级企业，在水工板块30亿至50亿元之间构建企业规模和结构，靠中铁品牌和自主产能的提高站稳港航施工企业的上游地位。

三、“十二五”发展的战略定位

一公司的战略定位决定未来五年的发展趋势，根据局的战略要求、建筑市场发展动向和企业目前状况，力求“稳、准、实”,即在稳定发展的基础上对企业经营模式、主营业务、企业规模等指标准确定位，并具备实施可行性。一公司的发展定位：按现代企业制度模式重组，以港航工程为主业，兼顾市政、路桥等业务，适时协助局开发上游业务，走管理、技术、资金密集型的管理型企业经营模式的发展方向。用五年的时间，力争达到港航施工企业的上游地位。

1、经营模式

选择以施工管理为主，增加必要装备，形成具有一定施工生产能力的企业规模。以市场开发为龙头带动企业产能的增加，以施工技术创新引领企业全面发展，以精细化管理确保企业经营效益，从而逐步培育企业核心竞争力。在适当的时机和条件下协助局发展上游业务领域，探索港航专业建设一级市场的开发，通过局对项目投资、融资和项目总承包（EPC管理模式）扬长避短，逐步形成管理、技术、资金密集型的管理型企业经营模式。这种选择是基于一公司现状、预期的资源优势、现代企业的管理方式、市场的竞争格局和相对稳定的市场条件。

2、主营业务

业务定位首先应确立“扬我所长、为我所能”的基本思路，港航业务的发展是局的战略需要，也是一公司赖以生存和发展的优势所在。以港航工程为主业，兼顾市政、路桥等业务，适时开发上游业务。

3、企业规模

在确定经营管理模式和业务发展方向以后，企业就必须配置相关的装备，根据管理结构、人力资源结构、相关产业链结构和资金等构建企业管理构架。形成一个资源利用充分，内部结构优化，在港航施工领域具有一定权重比例的企业形象。企业规模按照中交四航局二级企业模型构建以港航业务为主，集市政、路桥等业务施工管理为一体的企业格局。

四、“十二五”发展战略规划和发展目标

1、发展指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观，深入分析市场经济运行规律和行业特点，按照局发展战略的要求和统一部署，以市场为导向，以改革为动力，以科技为先导，增强管理能力，强化企业资源配置能力，不断提升核心竞争能力，实现做强做大并持续健康发展。

2、发展战略(1)市场开发战略

市场开发发展战略立足港航业务，做大做强港航及其相关的产业链；适时发展路桥、市政工程施工项目，五年内在公司新签合同额水陆业务板块比例为9:1。开发重点主要放在珠江三角洲、北部湾和东南部沿海地区的国内公营事业方面。主要开发业务为水工结构工程、陆域形成和地基处理工程、护岸及防波堤工程等。从水工市场发展来看，未来数年，政府、国有大型企业、外企等在上述地区均有投资需求。(2)规模发展战略

企业规模的确定取决于主营业务的产能，达到所在领域一定的产能指标才可能在行业内拥有一定的权重。在管理模式定位框架内，施工设备、项目管理人员、经营机构的扩充成为规模发展的战略要点。在局的支持和帮助下，以财务管理为中心，以项目管理为核心，充分发挥灵活、高效的管理优势，按照经营生产的需求，确定发展规模。机构规模：“十二五”期间，本着精干高效的原则，在头三年内，公司机关设置8部一室，即办公室（与党办、团委、工会合署）、市场营销部、工程管理部、技术管理部（与质量、工艺合署）、安全管理部、工程经济部（与合约合署）、设备物资部、人力资源部、财务部（与审计合署）。组建测量队和试验室，并根据开发业务需要，拟在厦门、温州组建经营性分公司。随着公司业务的不断扩张，在十二五后期，公司机关增设审计部、资产管理部、总工办公室等部门。

人员规模：十二五期间，本着精干高效的原则，在头三年内，公司人员规范控制在400人以内，随着业务的不断扩张，逐步增加至800人以内。人员结构组成：管理人员和工程技术人员占80%左右，技术工人（包括测量工、试验工、技术操作人员及设备操作人员）占15%左右，其他后勤人员占5%左右。在两年内，公司机关人员控制在50人(不含班子成员)以内，随着公司的发展，逐步增加至70人以内。固定资产投资：在未来五年内，固定资产投资6000万，其中基地建设投资2000万元、其他投资4000万元，包括：办公设备投资、生产设备投资（包括砼拌合设备、起重设备等除大型船舶以外的其他设备）。设备投资的指导思想是：以项目为依托，根椐需要逐步投资。(3)人才战略

争取市场首先是争取人才，并留住人才，用好人才。坚持“人力资源是第一资源” 的人才发展战略思想，树立“以人为本，以诚待人”的管理理念，建立“感情留人、事业留人、待遇留人”良好氛围，通过实施激励机制、人才培养和发展机制等一系列措施，构建企业核心人才群体，培养和造就适应一公司发展要求的一流员工队伍，不断增强企业核心竞争能力。在人才开发上，采取自身培养，社会招聘，局内成建制引进的方针。(4)管理战略

以财务管理为中心，按照现代企业制度和规范化管理要求建立以项目管理为核心的经营管理体系。

(5)文化战略

实施“以价值决定存在，以需要决定创新”的文化战略，站在新的历史条件下，一方面保留原企业有价值的文化元素，另一方面加速与中铁文化的融合，选择并创新一公司的新企业文化。

3、“十二五”发展目标。（1）生产经营目标：

按照起步年（2011年）新签合同额15亿元、主营业务收入12亿元、利润1300万元计算，十二五期间的生产经营目标为：项 目 2011年（亿）2012年（亿）2013年（亿）2014年（亿）2015年（亿）合计（亿）备注新签合同额 15.00 18.75 23.44 29.30 36.62 123.11 年递增25% 产值 12.00 14.40 18．72 24．33 31．63 101．08 2012年年递增20%，后三年年递增30% 利润 0.14 0.325 0.374 0．487 0．633 1．959平均年利润率2% 人均收入 人均收入实现年递增10%的上升趋势（2）安全责任目标：

杜绝重大责任伤亡事故、重大机械设备事故、重大交通责任事故、重大爆炸事故、重大火灾事故和锅炉、压力容器严重事故，年责任事故死亡率为零，年责任事故重伤率＜0.3‰，年员工负伤率＜6‰。杜绝重大职业病危害事故和重大环境污染事故，节能降耗，有效实施废物利用，各类污染物排放达标。（3）质量管理目标：

单位工程一次验收合格率为100％，分部工程一次验收合格率为100％,国家级优质工程1项，省部级优质工程2项，总公司优质工程3项。（4）创新目标：

力争取得省部级（含总公司级）科技进步奖2项，专利技术1项，省部级工法1项。

人力资源发展目标：五年内招收港航、船舶机械、公路桥梁、工程管理等专业优秀本科以上（含本科）毕业生300人，专科70人，社会招聘30人，局内引进200人，逐步形成人才高低搭配、梯队分布格局，培养和招募各专业一级建造师40名，注册造价工程师达到20名。新增教授级高级工程师2名，高级工程师30名，工程师300名。新增高级技师10名，技师30名，企业人力资源规模达到800人，人才队伍的结构进一步优化。

（5）施工装备发展目标：力争在三年时间内投入6000万元，用于基地建设和打造除大型船舶以外的施工设备，其中包括：砼拌合设备、起重设备、测量及试验设备等。

五、实施“十二五”发展规划的措施

重组后的第一个五年将是充满机遇和挑战的五年，也是市场和企业发生重大变革的时期。面对新形势，实现新目标的工作思路是：以科学发展观为指导，更新观念，确定做强做大港航业务为一公司发展的第一要务，坚持在稳定、持续发展的基础上寻求创新。大力倡导“团结协作、拼搏创新”的企业精神。构建纪律严明、精诚协作的团队，以精细化管理思想做好基础管理工作；以不屈不挠、坚韧不拔的拼搏精神团结向上，为实现“十二五”发展目标努力做好以下各项工作。

1、认真抓好分公司向子公司的转变工作，完善企业产业结构

一个宏大的构想首先是需要人、财、物的科学合理配置，一公司实现十二五发展战略规划的第一步就是积极推进重组工作，在局的支持和指导下完成向子公司的转变。通过一年的时间实现市场开发与施工生产基本匹配的企业规模，在一年内完成整建制的全资子公司建设，逐步形成以水工工程经营管理为主，以路桥、市政工程为补充的产业格局，进一步扩大主营业务的市场份额，使一公司施工业务收入对局贡献比例保持在15%以上,上交利润保持在25%以上。

2、大力加强市场营销工作（1）抢抓市场机遇

根据《全国沿海港口布局规划》，未来十五年我国港口码头、海洋工程、交通设施等基础设施建设将是一个规模宏大且竞争激烈的市场，公司要以港航综合工程项目为开发重点，兼顾路桥和市政工程项目，按照稳步做大，重点做强的市场营销策略进一步扩大市场份额和经营规模。港航业务经营开发重点以华南片区为轴心，带动华东、海南、北部湾等地区，逐步培育北方市场。采取队伍与业务同步拓展的方式做大企业。（2）加强营销基础管理

要拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息等，及时分析和归纳整理。完善客户资源库、专家库、公共关系库，建立联系回访制度，不断提高公共关系工作水平。建立竞争对手与合作伙伴资料库，及时全面掌握有关情况，服务投标决策。进一步完善投标资料库，加强有关商务资料的收集和整理工作。进一步加强营销队伍建设，不断提高营销队伍的综合素质和业务水平。（3）坚持正确的营销理念 坚持“以市场为导向”、“业主至上”、“联合共赢”和“有所为有所不为”的营销理念，敏锐地把握市场动向，紧紧地抓住市场，通过“走出去”与“请进来”。进一步密切与业主、政府部门、设计单位等各方面的沟通联系。进一步贯彻“竞合”的经营理念，加强对联合投标的统筹管理，在重大项目上注重联合，选择好联合伙伴；注意延伸联合的领域，尤其是针对码头、陆域形成、软基处理、防波堤等项目加强与优势企业的联合，提高中标率。进一步建立和完善投标项目风险评估办法，强化投标项目前期评审，规避和化解经营风险。坚持抓大项目、好项目，不投亏损标、垫资标、资金不到位和经营风险大的工程项目。

3、全面提升企业管理能力（1）强化工程项目管理

将工程项目管理作为企业管理工作的首要任务，进一步改善和形成科学的工程项目管理体系，强化工程项目全过程控制，编制并完善《项目管理手册》。逐步建立前期投标和项目管理良性互动的管理机制，推行定期项目经理述职制度。切实做好工程项目施工建设的前期工作，强化项目施工组织设计，强化项目的前期策化工作，加强施组设计和工艺方法的创新，强化项目的各项计划的落实，认真做好工程项目经济分析和有关经济技术方案比选工作，科学确定项目经营和相关责任指标，择优选派满足项目管理需要的人才。强化项目建设期控制，全面落实各项管理制度，积极防范和化解各类风险。强化工程项目责任成本管理，建立健全成本管理责任制和目标成本考核制度，努力降低成本，增收节支，增强工程项目盈利能力。加强项目经营管理和资金管理，认真做好“质量管理、工程分包和内业资料”三项工作，探索物资集中采购和设备招标采购、租赁工作。（2）大力推行精细化管理

树立“精、准、细、严”的管理理念，用具体、明确的量化管理，逐步取代粗放型管理；把量化管理渗透到管理的各个环节，以量化数据作为分析判断的基础、考察评估的尺度、解决问题的依据；用量化标准来衡量管理工作效果，准确、准时的发现关键细节问题，通过严格的执行和控制来矫正管理者行为，树立精品意识，做到精益求精。通过全员精细化管理彻底扭转工程项目管理粗放局面。加强文明工地、现场塑形等各方面标准化建设，使施工现场成为展示企业形象和企业实力的重要窗口，让“港航局”这面新旗帜真正飘扬起来。（3）成本管理

稳步推行全面预算管理和项目法法施工，特别是强化工程成本预算、成本核算、工程结算、合同管理和控制、经济分析等工作。（4）强化安全质量管理

进一步健全安全质量管理制度，健全安全质量责任体系，加强安全生产管理机构尤其是项目安全生产管理机构的建设，推进“安全标准工地”建设和安全质量标准化活动。严格按照质量、环境和职业健康管理体系（三标一体）的要求实施管理。落实安全生产资金投入制度，依法加大安全生产投入，严格执行安全设施“三同时”，有效实施对现场重大危险源的辨识和监控，建立完善现场应急救援体系，加强应急管理。继续加强安全质量教育培训工作，加强现场安全监督管理和工程质量的过程控制，采取有效措施，进一步形成对分包队伍安全质量监督管理的有效机制。结合项目管理实际，完善安全质量工作的检查、考核、奖罚措施，落实责任，加强防范，坚决杜绝重大事故的发生。（5）抓好计划、统计报表工作

计划、统计等工作是项目管理的基本要求，从计划统计入手，强化现场管理工作，主要的是抓计划的落实，以季保年，以月保季，保证我们全年工作计划的实现。（6）加强财务资金管理

完善公司财务管理体制，加强财务集中管理。继续巩固夯实财务会计基础工作，进一步加强成本核算和成本管理工作，规范成本费用核算，严格按照国家有关成本费用开支范围和标准，积极探索建立全面预算管理制度，合理确定预算范围和预算编制的准确性及计量成本费用，努力增收节支，增强盈利能力。完善财务管理制度，进一步发挥财务监督作用。强化资金集中管理和预算管理，提高财务管理的信息化水平，增强公司内部资金融通的能力，降低财务成本。强化项目的结算和催欠工作，提高在建项目的收款速度和比率，严格控制非生产性支出，提高资金使用效率，确保现金实现净流入。（7）高度重视企业风险管理

不断增强全公司员工的风险意识，积极探索和完善风险管理体系，增强公司风险识别、分析、预防和控制能力。认真分析公司内外部环境，总结风险特征，不断完善风险管理办法，积极开展风险管理活动，不断积累风险管理经验。要充分重视企业风险管理工作，培养和充实风险管理人才，落实风险管理责任，形成敏捷的风险反应机制。逐步形成运转有效的风险管理日常工作秩序,有针对性地制定风险预防控制预案,采取科学的方法避免或减少风险事件和风险损失的发生。建立和完善风险预警和实时监控系统，认真做好风险控制方案的实施工作，逐步建立与风险管理配套的内部控制体系，完善风险管理评价体系，不断提高公司风险管理水平。重点做好项目投标风险、项目管理风险和决策风险的控制。（8）加强企业信息化建设

建立并加强企业信息化建设，以信息化改变传统的管理方式，促进企业管理水平的提高。进一步完善OA系统，力争实现无纸化办公；建立健全文献信息数据库，实现电子文档管理系统与办公自动化系统无缝联接。（9）实施科技强企战略

建立并健全公司技术管理体系，充分发挥企业发展的技术先导作用，重视技术人才的培养。建立并完善公司科技创新体系，增强公司技术创新能力，探索创新港航施工的工艺工法。（10）加强装备建设与管理

认真分析市场需求与企业发展的关系，适时配置和发展企业装备条件。精心组织好设备的购置和建造工作，积极探索施工设备的经营管理模式。切实做好机械设备基础管理工作，修订完善机械设备管理制度和办法。（11）强化人力资源开发和管理

加强经营管理人才和专业技术人才队伍建设，以提高能力为重点，大力提高经营管理人才和专业技术人才素质，培育德才兼备型人才，营造人才成长的良好环境。加快培养造就一批优秀经营管理人才和专业技术人才队伍，大力提高人才综合素质。加强项目经理、建造师队伍建设和管理。做好需求分析与预测，不断培养壮大项目经理、建造师和合同造价管理人才队伍。加强复合型人才建设，注重人才队伍的思想道德建设。强化员工培训，员工培训工作是实施公司“人才强企”的重要举措。优化人才结构，合理配置人力资源，进一步完善岗位竞争机制，重点引进和培养施工技术、概预算、工程管理、设备和材料管理等方面人才，提高上述人才结构比例。

（12）大力提高物资管理水平加强物资的集中管理，按照集团公司要求完善加大物资集中统一采购和配送力度，充分发挥现场物资管理的优势，重点做好项目现场的物资管理工作。制订项目部物资消耗的监管和考核办法，制定物资消耗定额，在公司范围内全面推行工程项目物资核销成本。完善物资管理信息化建设，规避物资经营风险。（13）进一步强化审计监督 继续做好内部审计工作，发挥审计监督作用。本着“全面审计，突出重点”的原则，围绕企业中心工作，开展效益审计。要把工程项目审计作为审计工作的重点，加大审计力度。对规模大、工期长的项目实施中期审计；工程项目完工后必须进行终结审计；要针对经营管理中比较薄弱和容易发生问题的环节，加强审计检查和督促整改。加强对企业经营风险和财务风险的关注度，充分提示潜在风险，规避和减少风险。加强与政府审计机构的联系，及时沟通掌握情况。

（14）加强企业文化建设

文化是企业生命力的源泉，是企业发展进步的原动力。企业创新，必须从文化创新开始。要坚持在继承中发展，以新的理念与新的实践，推动港航局企业文化不断创新，为企业改革发展注入强大的精神动力。要大力弘扬公司“团结友爱，吃苦耐劳，忠诚老实，学习创新”的企业精神，树立“以人为本，创新发展”的核心价值观，坚持“以价值决定存在，以需要决定创新”的文化战略指导思想，构建“和谐愉快，团结奋进”的文化氛围，增强一公司员工视企业为家，以企业为荣，我为企业忠诚尽责的精神动力，努力实现“企业兴旺，员工富裕，和谐稳定，创新发展”的企业理想。

4、加强党建思想政治工作。（1）发挥思想政治工作优势

认真学习贯彻邓小平理论和党的十六大以来各项方针政策，学习实践科学发展观，促进和谐社会建设，使党组织和党员的先锋模范作用长期得到发挥。加强“六个作风”建设，即团结协作的作风、真抓实干的作风、严格精细的作风、勇于创新的作风、廉洁勤政的作风、勤俭节约的作风。建立健全企业党团组织，巩固和扩大党员、团员的先锋模范带头作用加强改革形势教育，引导员工解放思想，转变观念，树立竞争意识和发展意识，增强员工对改革发展的信心和责任感。

(2)发挥党工团组织作用

继续充分发挥党组织在企业中的政治核心和监督保证作用，重视和发挥工会和共青团组织的作用。坚持和完善职代会制度和政务公开制度，加强民主管理和民主监督。进一步加强企业基层党组织建设，坚持不懈地加强党风廉政建设。

中铁港航局集团第一工程有限公司为局骨干企业中的一员仍任重道远，矢志不渝地完成重组跨越并持续发展是企业的神圣使命，做强做大作为企业发展目标，在学习实践科学发展观过程中，一公司将以更加进取的姿态转变观念、解放思想、开拓创新，为实现五年发展目标而不懈努力。

第四篇：中国铁建中铁XX局XX有限公司上交款管理暂行规定

上交款管理暂行规定

1.目的

为保证公司管理有序、高效运行，强化企业内部管理，提高资金周转效率，确保公司机关管理费和投标承揽费用开支，发挥资金使用效益和上交集团公司的需要，使上交款管理制度化，特制定本规定。

2.适用范围

本规定适用于公司对下达上交款指标的单位上交款情况的监控和管理。

3.职责

3.1 公司财务部是本规定的主管部门，参与制定上交款计划，负责收缴上交款和统计上交款完成情况。

3.2 公司成本管理部参与制定上交款计划，负责上交款完成情况的考核和实施奖惩。

4.工作程序 4.1 上交款指标依据

4.1.1 公司每年初制定生产经营计划，下达上交款指标，并与项目部签订《工程项目承包经营责任合同书》。计划下达后开工的工程项目，公司在项目评估后及时与项目部签订承包合同书，另行下达上交款指标。

4.2 上交款计划组成内容

4.2.1 上级管理费：按实际完成产值×2%；

4.2.2 企业收益：按公司年初下达的生产经营计划规定的产 值收益率确定；

4.2.3 技术开发基金：按计划产值×1‰；

4.2.4 资金占用费：按上“内部往来”平均余额×月利率4.875‰；

4.2.5 折旧大修费：按实际使用公司的机械、运输、仪器及试验设备计提的施工设备折旧费和大修费；

4.2.6 偿还往来款：按上年末“内部往来”余额×10%； 4.2.7 工资附加费：按当年应发工资总额×3.5%（工会经费2%+职工教育经费1.5%）计缴，其中：工会经费直接交工会工作部。

4.2.8 养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和住房公积金：分别按上职工工资总额的28%（单位20%、个人8%）、3%（单位2%、个人1%）、13%（单位11%、个人2%）、16%（单位8%、个人8%）计缴，并应直接向具体管理部门交纳。“四险一金”必须按规定足额缴纳，否则按欠缴额度双倍抵减当年已完上交款。即使上交款指标超额完成，“四险一金”也必须完成货币补缴。

4.2.2至4.2.8的内容年末考核时按实际收取各项费用数额进行调整。

4.3 由集团公司、公司垫资的履约保证金按投资完成进度逐期归还，临时周转借款必须按约定期限归还。

4.4 上交款征收、抵交规定

4.4.1 所属项目部除规定可转账抵交的以外，必须以货币资金(银行存款、现金)形式上缴至公司财务部账户。

4.4.2 所属项目部须按业主拨款的比例交纳上交款。业主拨款含拨付的货币资金及材料款。业主拨款范围含在建 工程项目拨款、已竣工尚未付清工程款的项目拨款、变更索赔款及业主返还的保修费等。上交比例为每笔拨款的8%(铁路项目不包括集团公司代扣的3%)，一次拨付金额在10万元以上的，按笔计算缴纳；一次拨付金额在10万元以下的，累计达到10万元时计算缴纳。上交时间为每笔拨款进入银行账户之日。缴纳时无需项目领导审批，直接由财务部门代扣代缴。

4.4.3 所属项目部须按业主拨付工程预付款的比例交纳上交款。①工程项目未交履约保证金的，上交比例为业主拨付每笔工程预付款的30％；②工程项目交履约保证金的，上交比例为业主拨付每笔工程预付款的50％。

4.4.4 由所属项目部代付且经公司业务主管部门、主管领导批准购置的固定资产组资价款可转账抵上交款。

4.4.5 经总会计师、公司主管领导批准的项目间资金调拨可转账抵上交，但必须附书面审批报告。项目间私自拆借资金不予抵交。

4.4.6 经公司业务主管部门及公司领导批准核销的大修理费用可转账抵上交款。

4.4.7 公司通过内部往来转账支付的各类奖金、所属项目部代公司支付的各类报账款等可转账抵上交款。

4.4.8 所属项目部在公司借款及公司代付的保函手续费、养路费等抵减已上交款项。

4.4.9为确保各季度上交款指标的均衡完成，各项目部每季度应完成上交款比例为：第一季度完成20%,第二季度完成20%（累计40%）,第三季度完成30%（累计70%）,第四季度完成30%（累 计100%）。平时按业主拨付工程款比例预缴，季末应完成上交款与预缴的差额在季度末补齐(超交部分计入下季度上交款完成额度)。

4.4.10考核上交款完成情况的截止日期为每季度后的第十天（银行汇款以银行汇出时间为准），年末汇算清缴日为下一年的1月10日。公司每季度对各项目上交款完成情况在全公司范围内进行通报。各项目在执行过程中，不得有任何客观借口延迟上缴，做好资金的统筹安排，按笔预缴，按季考核，年终汇算清缴。

4.5 奖惩办法

4.5.1 按银行上交金额(扣除项目借款、抵账上交金额)的2‰奖励各项目财务主管；

4.5.2 如果财务部门没有代扣，发现一笔即按4‰罚财务主管，并按应上交款数额的10％罚所在项目；发现两笔未按规定上交的，除按4‰罚财务主管外，并按应上交款数额的20％对项目进行罚款；超过三笔(含三笔)未按规定上交的，财务主管调离原岗位，另行安排工作；因项目领导干预且有证据的，追究领导责任，处罚同上。确有特殊情况的，报公司总经理审批。

第五篇：中国共产党中铁工程设计院有限公司

中国共产党中铁工程设计院有限公司

第一次党代会胜利闭幕

为期两天的中国共产党中铁工程设计

院有限公司第一次代表大会于2008年8

月6日胜利召开。

这次会议的主要任务是：总结回顾上

次党代会以来的工作，认真分析企业面临的形势，确立设计院新的发展目标，部署

今后一个时期的工作任务，选举产生中共

中铁工程设计院有限公司首届委员会和

纪律检查委员会，进一步动员全院各级党组织和广大党员、干部和员工认清形势，迎接挑战，抓住机遇，奋发进取，为实现“三二一”发展战略目标，建设行业领先、国内知名的现代企业而努力奋斗。

大会由工会主席张建林同志主持，董事长兼总经理范胜利同志致开幕词。我院党委书记刘文斌同志代表院党委向大会作了题为《贯彻十七大精神、落实科学发展观为实现设计院“三二一”发展战略提供强大的政治思想保证》的报告，实事求是地总结了四年来，我院党委在邓小平理论和 “三个代表”思想指引下，在集团公司党组的领导下，带领全院职工紧紧围绕设计院的发展战略目标，深化企业改革，调整产业结构，取得了非凡成绩，圆满的完成了上次党代会提出的奋斗目标。报告认真总结了院党委四年来的工作。

报告根据设计院当前面临的总体形势，提出了院党委下一个阶段的任务是：贯彻落实中国中铁“六个加强”、“五个突破”方针，以邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十七大精神为指导，以科学发展观为统领，以增强党组织的创造力、凝聚力和战斗力为目标，全面加强党的思想、组织、作风和制度建设，不断开拓创新，扎实工作，为设计院“三二一”发展战略目标的顺利实现提供坚实的思想组织保证。

报告还指出必须从五个方面着手作好今后的党委工作：

一、进一步加强两级班子建设，不断提高领导素质和管理水平;

二、进一步加强基层党组织建设，积极探索党建工作新机制;

三、进一步推进党风建设和反腐倡廉工作，努力营造健康和

谐的发展环境;

四、进一步加强企业文化建设，增强企业的凝聚力和发展动力;

五、进一步加强人才队伍建设，不断提高企业整体素质;

六、进一步加强党的群众工作，形成发展的强大合力。

院纪委书记张建林同志代表上一届纪委作了《认真履行职责扎实推进反腐倡廉建设为设计院改革、发展、稳定、营造和谐的内部环境》的纪委工作报告，报告客观地总结了公司纪委在上级纪委和院党委的领导下，在行政的支持下从严治党，加大从源头治理腐败所取得的成绩，并对下一届纪委工作提出了建设性意见。

大会审议通过了关于党委、纪委工作报告的决议，选举产生了设计院新一届的党委、纪委委员，圆满完成了各项大会议程。

院党委对我院二○○八 先进党支部、优秀共产党员进行表彰

在过去的一年里，院属各党支部和广大共产党员紧密围绕全院的中心工作，在各自的工作岗位上努力拼搏，扎实工作，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用，为我院的发展做出了突出贡献，涌现出了一批事迹突出、感召力强的先进党支部和优秀党员。

为表彰模范，弘扬先进，进一步调动和激发企业各级党组织和广大共产党员的工作积极性，院党委决定，对2007各项工作中涌现出的先进集体和先进个人进行表彰。经基层党支部推荐，院党委决定：

授予苏州分院党支部等

3个党支部为二○○八“先进党支部”称号；授

予范胜利等29名同志为二○○八“优秀共产党员”称号。

一、2008院级先进党支部：

苏州分院党支部 工业工程公司党支部 勘察分院党支部

二、2008院级优秀共产党员：

刘文斌 范胜利 钟济霖 陈晓莉郭怀金

刘丽娟

慈金柱 宋树军张宝赵雅楠 杨钢

赵志奇王建忠 刘建文张勇 徐达高春林

凌明梁津芳

赵希曾于宁章斌王贵山王实秦传正孙佩明曹向静舒永国柴长水