第一篇：以前瞻性视角构建社保内控体系
我国社会保险事业快速发展，但仍处在发展的初级阶段。不仅社会保险政策需要不断完善，社会保险经办管理水平，特别是内部控制建设仍需要不断地加强和完善，以切实保证社会保险基金的完整与安全运行。
目前，从总体上看，经办机构内控工作还处于探索阶段，无论是制度建设、组织建设，还是基础建设，与快速发展的社保事业需求相比，还存在不小的差距，主要体现在以下三个方面：
一、内部控制体系不健全
实施有效的内部控制，首先必须建立一套用于规范社会保险经办人员行为、防范风险以及风险发生后用以评价和处理的一系列规章制度和程序。一个完整的内部控制体系主要包括：严密有效的组织机构和独立的内部审计机构、完善的会计控制体系、相对独立的业务部门和明确的职责体系、严格的授权审批制度、合理有序的内部检查制度和健全的信息系统等。然而，一些经办机构忽视了健全内部控制体系，没有业务操作系统，没有明确而全面的授权审批制度，也没有针对具体业务流程设计关键控制点的内部控制制度，更没有一套发生风险后的有效处置措施，内部控制处于十分粗放的状况。例如在有些经办机构，业务审批由一人全程办结，维护数据记录等核心数据由一个人操控，同时，对内部控制执行情况既没有检查监督，又没有相应的奖惩措施等。
二、内部控制缺乏有效的组织保障
实施内部控制需要有效的组织保障。在通常情况下，完善的内部控制体系是以集中、独立、全面的组织职能体系为基础的。组织职能体系是内部控制的“基础设施”。换句话说，如果没有制定内控制度和监督内控实施的专门机构，没有足够的人员编制，内部控制就会流于形式，执行效果就会大打折扣。如大部分县一级经办机构、部分市一级经办机构、个别省级经办机构没有专设的稽核（审计）部门，未形成决策、执行、监督三方合理分工和相互制衡的权力约束机制。同时，各级社保经办机构人员编制紧张，工作头绪多，从而导致内控管理形式上难以具体操作。同时，内控人员的自身素质也有待提高，现有的经办机构特别是县级经办机构人员年龄结构偏大，文化层次偏低的情况普遍存在。一方面是由于大量的大学毕业生不愿回到基层工作，另一方面是基层社保机构很难招聘到真正懂业务的专业人才。再者，现有工作人员缺少系统的专业培训，上岗后主要是通过前任业务人员的“传帮带”，很容易形成偏离内控要求的思维定势和行为习惯。
三、内部控制文化建设的核心部分薄弱
有效的经办机构内部控制，不仅需要完善的制度体系，更需要能够保证实现社会保险经办管理目标的价值观和精神寄托。但经办机构文化建设中的核心部分，即在教育员工强化社会责任意识和团队精神、依法合规、审慎诚信等思想教育方面，与建章立制相比还欠功夫，甚至有的地方还很薄弱，控制环境缺乏灵魂，对内部控制正确认识不够，对加强内部控制建设的观念淡漠，风险防范意识不强，没有将内部控制工作当成当前社会保险新形势下一项头等大事来抓，因而工作缺乏主动性。
从经办机构内部控制建设的现状出发，跟踪世界内部控制管理科学发展的新趋势，在当前乃至今后一个相当长的时期，强化经办机构内部控制建设，需要从以下几个方面入手：
一、在控制方向上，着力构建全面风险管理
内部控制同其他管理科学一样，始终处于不断完善发展的过程中。20世纪末，内部控制理论发展到一个新的阶段，人们已经认识到，一个组织的内部控制不能仅仅局限于内部体系的防范，而应从一个开放的系统和前瞻性的视角去应对。2004年10月，美国发起人组织委员会（coso）正式发布了《企业风险管理框架》，认为企业风险管理包括内控，并且会全面取代内控，从而形成了内部控制向企业风险管理发展的合理性。为此，在世界范围内，有很多企业在这种理念的指导下，开始研究建立以风险管理为导向的内部控制体系，即由内部控制管理向全面风险管理转变。
社会保险经办管理是一个开放性的系统，风险来源随着系统开放程度的扩大而更加复杂。为保证实现社会保险可持续发展的目标，需要构建一个以风险为导向的社会保险经办管理控制体系，并着力由内部控制管理向全面风险管理转变。《社会保险法》第七十三条第一款规定：“社会保险经办机构应当建立健全业务、财务、安全和风险管理制度。”这项规定对经办机构内部控制发展提出了新的要求和目标，为着力构建以风险管理为导向的内部控制体系提供了法律依据。社会保险经办风险管理包括社会保险稽核、社会保险反欺诈、社会保险经办内部控制制度建设和基金安全管理等项内容。只有全力做好这些工作，建立健全各项规章制度，才能有效应对经办机构内外的各种可控和不可控的风险。目前，社会保险反欺诈工作仍显薄弱，难以遏制日益严重的社会保险基金欺诈冒领行为。必须进一步完善相关政策，加强立法，加大打击力度，以提升经办机构风险管理水平。
二、在控制方式上，着力完善信息系统控制
随着覆盖城乡的社会保障体系的不断完善，社会保险的业务量不断增加。因此，只有充分利用信息化技术对业务经办风险进行控制，才能适应社会保险业务的不断拓展。应侧重于通过信息化程度的提升来实现对经办风险的控制，向“人控加机控，以机控为主”转变，即在组织内部控制模式上，突出信息系统支持下的业务流程控制。通过在业务流程中嵌入程序化的控制环节，提高内部控制的客观性和有效性，最大限度地降低人工成本。
（一）流程再造优化信息系统控制环境
主要是围绕提高社会保险经办服务满意度和最大限度地防范经办操作风险、节约经办管理成本等，优先对那些已经不适应或风险问题突出的业务流程实施再造。通过业务流程再造，以流程为导向配置经办岗位和明确岗位权责，为开发信息系统功能，设置程序化控制环节创造必要条件。
（二）抓住社会保险信息化建设的重要机遇
“金保工程”建设为推进社会保险经办信息系统控制提供了难得的历史机遇，社会保险经办系统应统筹内部控制设计，结合提高各项社会保险统筹层次，统一业务流程和经办规程，有计划地实施信息系统控制，力求实现三方面变化。一是通过完善信息系统，使内部控制手段从事后检查转变为事前预防和事中实时控制，变被动控制为积极的预防控制。二是充分依托信息化技术，在实现社会保险经办管理扁平化的同时，简化内部控制层次，包括监督检查内部控制，总体降低内部控制成本。一方面，经办机构的管理层、内部控制监督检查人员，可以直接监督所有经办人员的履职过程，改变信息不对称的状况。另一方面，使内部控制从管理者或监督检查人员单兵作战，转变为全员参与、协同进行内部控制的局面。无论是管理者、监督检查人员还是普通员工，均可通过信息系统平台参与到内部控制中来，充分发挥不同岗位人员的作用，提高整体的内部控制能力。三是通过信息系统控制，对风险级别高的数据项，设置业务操作中的数据逻辑控制，对不规范的操作进行预警或提示，杜绝部分不符政策规定或逻辑关系的数据进入数据库，提高数据的质量。
三、在控制成效上，着力强化内部控制执行力
国内一些社保经办机构并不缺乏一套比较完善的内部控制制度，然而仍然发生了失控事件。这都与经办机构风险意识薄弱、内部控制设计缺失，特别是与内部控制运行失效有关。比尔·盖茨曾经说过，他的企业“在未来10年内，所面临的挑战就是执行力”。对于内部控制建设仍处于初级阶段的经办机构来说，加强内部控制执行力显得尤为重要。提高内部控制执行力，应从经办机构内部控制的实际状况出发，多措并举。
（一）强化领导层内部控制责任
建立健全内部控制机制是实现社会保险健康发展的前提，也是经办机构领导层应尽的职责。企业内部控制的实践表明，管理层对于内部控制建设的态度在很大程度上决定了企业的内部控制水平。另外，从内部控制的基本概念中，也能清楚地感受到，所谓的内部控制体系，其实质是一整套有效的质量责任体系。只要人人都有明确的职责，就能建立起有效的防范体系，而在这个责任体系中，明确领导层尤其是明确“一把手”负主要责任更是关键。要将内部控制工作当成硬性任务常抓不懈，列为领导目标责任制，要像抓社会保险征缴、社会保险清欠、社会保险扩面那样狠抓内部控制工作，发现风险苗头就及时纠正。
（二）上级对下级经办机构进行内部控制监管
国际经验表明，促进内部控制建设仅仅依靠一个组织的自身积极性是远远不够的，在这一过程中，监管扮演了十分重要的角色。在社会保险经办机构管理体制中，上级经办机构应对下级经办机构内部控制进行监管，包括科学地建立内部控制评价指标体系，将监管的重点从内部控制制度建设转移到对内部控制有效性评价上来。监管方式主要是调查、测试、分析和评估其内部控制的运行状况，判断内部控制的有效性程度。应有区别地开展监管，有效利用监管资源，提高监管效率，将检查重点放在内部控制水平较低的经办机构。最重要的是监管不能走过场，要严格按照社会保险内部控制检查评估标准和程序认认真真地得出检查结论，提出整改意见，扎扎实实地监督问题整改。通过监管，要让被监管部门确实看到自己工作存在的缺陷，确实了解由工作失误而产生的潜在风险，确实提高经办工作水平。
（三）加强全员培训，提高内部控制能力
经办机构内部控制建设，是一项业务性、综合性都很强的管理工作，需要有专业的队伍履行职能。在金融机构、商业保险机构和许多大企业，都设置有负责内部控制的职能部门和专业人员。经办机构内部控制发展的历史不长，整体上缺乏高素质的内部控制设计和组织管理人才，特别是面对信息化发展和全面综合实施内部控制新形势的挑战，经办机构应健全内部控制职能部门和专业队伍。走出困境的当务之急，是加强全员的业务培训，提升各个岗位履行内部控制职责的能力，提高经办操作效率、质量。
四、在控制环境上，着力培育内部控制核心文化
coso报告特别强调“人”在内部控制中的作用。虽然总的来说，西方国家更强调法治，我们也正在向法治化国家靠拢，越来越强调法制、规章和制度。但是，我们如能在强调制度化、规范化的同时，利用好传统儒家文化中的“以人为本”、“仁爱”思想，内部控制自然也就更有实效。要重视“人为为人”的集体主义精神的培育，从“为人”的角度出发，控制好自己的行为，创造一个良好的人际关系环境空间。大家互相支持，相互激励，充分发挥人的主观能动性。同时，转变观念，确立以人为本的管理思想。采用物质吸引、精神激励和制度约束相结合，加强经办机构领导者与职工的感情交流和沟通，减少上下级之间的隔膜，使经办机构职工具备归属感和责任感。每一个职工都能够进行自我控制和实行自我管理，自发地按照规范和目标行事。当每一个职工的行为都守规，每一个职工都实现自我目标时，经办机构内部控制的整体目标就自然达到，最终实现外在控制到“自我控制”的升华，达到“无为而治”。
第二篇：行政事业单位组织内控体系构建
行政事业单位组织内控体系构建
MBA174班 张雅如
随着深化改革的不断的发展，我国行政事业单位的体制改革工作也进入了攻坚战的新阶段。行政事业单位作为为国家执法监督和社会管理提供服务的国家机关，在社会主义市场经济高速发展的当下，行政事业单位更需要运行有序的管理会计体系来帮助其有效的对单位内部的经济业务往来进行监督和管理，内部会计控制体系是为了保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性而实施的一系列方法、措施和程序的总和。其实质是内部会计制度的有机组成部分，是为了确保公司合法合规经营、控制财务舞弊提高、经营效率和效果。
构建事业单位组织内控会计体系的必要性
管理会计是一个舶来概念，它最早出现在20世纪初的美国，它是一个随着市场经济的健全完善而不断发展勃兴的新型会计模式。改革开放以来，管理会计在我国的发展趋势迅猛，呈现出井喷式的发展势态。当前我国较多的现代化企业都进行了管理会计模式的优化，但是管理会计在我国行政事业单位的使用情况还是略显不足，存在国有资源使用无序，行政管理工作混乱的不良局面，极大的阻碍了我国行政事业单位管理职能的有效发挥。
（一）以健康高效为目的促进行政事业单位体制改革
改革开放以来，我国社会主义市场经济体制得以构建和完善，我国社会主义市场经济的发展也逐渐步入正轨。在当下国民经济转型的重要时期，为了让我国的社会主义市场经济维持又好又快的稳健发展状态，我国加大了在国民经济各个领域的深化改革工作，而行政事业单位因为与国家政治经济建设的天然性联系，成为了我国深化改革的前沿阵地。当前我国的行政事业单位的管理工作一直采用的是集权式行政管理模式，这种模式下行政事业单位内部的管理方式较为呆板，各单位部门的管理灵活度和积极性没有得到有效的调动，也阻碍了我国行政事业单位体制改革的进程。而管理会计的出现，可以给我国的行政事业单位体制改革注入新的动力，极大的提高我国行政事业单位管理的能效性，让健康高效的行政事业单位内部管理机制能够得以建成。改变单一财务管理会计成本核算的不足，让行政事业单位财务信息的科学性和规范性得到加强，促进国家行政事业单位管理能力的提升。
（二）以管理有序为方式提高行政事业单位内部控制
当前我国行政事业单位的财务管理工作中有一个普遍存在的不良现象，就是行政事业单位的财务信息与管理工作之间的关联度不够、紧密性不足，以完全成本核算为基础的财务会计管理方式无法给行政事业单位内部控制工作的健康发展提供科学有效的财务数据支持。虽然开展企业会计工作的最终目的是为了给企业的管理工作提供便利，但是因为财务会计工作和管理会计工作在管理目标上的侧重点有所不同，所以两者对行政事业单位管理工作的发展起到的作用和影响也有所区别。管理会计是一种更加强调个性化的会计工作，“对内报告会计”是其特征优势，它是一种为单位内部各个层级财务委托人服务的会计管理模式，它更加强调财务管理工作中的精细化服务与人性化管理，倡导行政事业单位管理会计工作的计划性和连续性。
（三）以规避风险为追求降低行政事业单位运行成本
当前我国的行政事业单位对于国有资产的管控力度都相对不足，盲目性和重复性的资产购置现象频发，资产使用阶段的审批制度和监管机制的建设工作滞后，这都造成了大量国有资产的无形流失，加重了我国财政部门的压力。管理会计在行政事业单位日常运营活动中的运用，既可以帮助行政事业单位规避财务管理工作中资产流失的潜在风险，又可以帮助行政事业单位提高内部控制能力，降低单位内部的运行成本。让行政事业单位能更好的为国家经济的发展，社会公共事业的进步提供优质的服务。首先，管理会计可以让行政事业单位获取更为科学、合理的财务运行信息，让行政事业单位能够更好的适应国家政治经济环境的变化：其次，管理会计可以促使行政事业单位的会计工作与管理工作有机结合，建立起健全完善的信息共享机制，打通行政事业单位内部各个部门之间财务工作的互通性，让行政事业单位的管理会计工作得到整体的强化。
行政事业单位组织内控体系的一般内容
行政事业单位内部控制的内容主要包括对货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、业务活动的控制：
①单位应当对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准程序，办理货币资金业务的不相容岗位必须分离，相关机构和人员应当相互制约，加强款项收付的稽核，确保货币资金的安全。②单位应当加强对筹资业务的管理，择恰当的筹资方式，严格控制财务风险，理使用。合理确定筹资规模和筹资结构：选降低资金成本，确保筹集资金的合法性。
③单位应当合理规划采购与付款业务的机构和岗位。建立和完善采购与付款的控制程序，强化对请购、审批、采购，验收、付款等环节的控制，做到比质比价采购、采购决策透明，堵塞采购环节的漏洞。
④单位应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产的被盗，偷拿、毁损和流失。
⑤单位应当建立成本费用控制系统，做好成本费用的各项基础工作。制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖惩措施，降低成本费用。
具体设计
内部控制系统的实施应当首先做好初始设计，对各项资金活动的不断检查。可采取下列实施步骤：第一，成立内部控制制度的设计小组；第二，将内部控制制度和交易循环与流程的初步草案提交设计小组讨论；第三，选定各交易循环中应把握的控制重点；第四，设计内部控制所应用的表格，报告形式；第五，颁布内部控制制度并定期举办以内部控制制度的实施为主题的研讨会；第六，对内部控制制度的内容及执行效果定期检查和评价，并根据检查和评价的结果对各交易环节中的内部控制程序进行修正。
构建事业单位组织内控会计体系的方法
行政事业单位管理会计体系的构建目标是为行政事业单位的财务决策和财务管理提供科学准确的财务数据支持，让行政事业单位的各项业务活动与单位的管理会计工作有机结合，让行政事业单位的财务预算、管理决策、项目责任、业绩评估等各个内部控制工作的环节能够有序开展，让行政事业单位的管理会计工作发挥出“健全高效”、“以人为本”的时代标志。
（一）发挥预算管理的基础性作用
当前较多行政事业单位采用的是以预算管理为主要方式的财务会计模式，行政事业单位在进行管理会计体系构建的过程中也要积极的吸收财务会计立足于成本把控的管理优势，借助财务会计中预算管理的基础性作用，来顺势提升行政事业单位的管理会计能力，从而使行政事业单位管理会计体系的构建达到事半功倍的效果。首先，在以往“收支两条线”的预算资金成本核算体系的基础上，行政事业单位要积极的开展全面预算会计的编制工作，把行政事业单位预算管理职能与行政事业单位的业务往来活动紧密结合，提高行政事业单位预算管理工作的准确性和完整性。其次，在预算编制的执行方面，行政事业单位要采取归口管理和分权管理相结合的方式来落实对预算编制执行工作的管控，明确各单位的经管权贵，让行政事业单位的管理会计工作运行有序。
（二）加强管理会计信息系统建设
随着国家财务部《关于全面推进管理会计体系建设指导意见》的出台与执行，以会计信息系统数据为支撑、以提升企事业管理成效为目的管理会计信息系统的建设工作也拉开了帷幕。按照《指导意见》的要求，一方面，行政事业单位的管理会计信息需要具有较强的实效性，能够及时的依照企业发展的实际给予单位管理层以决策参考。另一方面，行政事业单位的管理会计信息还需要具备较好的集中度，能够对行政事业单位内部的财务信息和非财务信息进行一个有效的整合和树立，为财务信息资源的开发和共享提供数据支持。首先，行政事业单位要依据自身发展的现状和组织部门的框架，搭建起与行政事业单位发展相适应的管理会计信息模型，把管理会计信息体系化建设纳入到单位的重点发展工程上来。其次，行政事业单位的管理信息体系要切实的与单位经济活动情况中体现出的财务数据相结合，让管理信息在单位的全面预算、资金管理、成本控制、绩效评估等过程中发挥指导性的作用，有效支撑管理会计应用的时代要求。
（三）建设专业管理会计人才队伍
对于行政事业单位管理会计体系的建设工作来说，最重要的就是人才队伍的培养。只有加强专业管理会计人才队伍的建设工作，才能让更多优秀的管理会计人员为行政事业单位管理会计体系的发展献计献策，才能让更多专业管理会计人才投入到行政事业单位管理会计体系的建设过程中，保障行政事业单位管理会计体系构建工作的顺利施行。首先，行政事业单位要加强对优秀管理会计人才的引进工作，通过采取政策优惠的方式，如高额工资、住房补贴等，让更多的有志青年投入到行政事业单位的管理会计工作中。其次，行政事业单位还要加强对本单位在职管理会计人才的培养和优化，通过定期组织培训和考核的方式，提高在职会计人员的工作能力，保障管理会计体系能效性的发挥。
四、强化内部会计控制监督体系
一个设计得再完美、再有效的内部会计控制制度，如果没有很好地措施作保证，也发挥不了其应有的作用。只有加强组织实施,内部会计控制制度在实践中才具有现实的可行性与有效性。因此应从以下几个方面完善内部会计控制体系: 一则建立完善的内部会计控制体系。“体系”是内部控制监督的运作基础。内部监督要分层设置，并在各个监督层面分别设置 4 大要素即监督主体、监督对象、监督操作系统和监督效果评价。同时要设立循环中枢，并引入三项基础机制即灵敏的信息反馈机制、公正的绩效评价机制和严格的责任追究机制，形成一个立体的内部监督网络。体系构造要以制度为支撑点，制度性协作组成内部控制监督网络的经纬。三则全程监督、信息透明。即应对企业的内部监督实施流程作业，并借助信息公开化、透明化，营造阳光财政。监督人员要同步掌握财政管理信息，监督信息和管理信息之间反馈和交换渠道要畅通，监督要无阻力。三则要进行回归管理，凸显管理特征。强化内部监督必须把握好监督与管理的关系，两者必须相互渗透、高度融合，把监督内化为管理的一部分。科学完善的财政管理机制和有效的内部控制本身具有监督制约效应。保证监督与管理职能协同一致，可以优化监督手段，提高内部控制系统的整体运行效率，降低监督成本。另外，企业的内部控制监督必须克服重程序监督，轻对“内部人”监督倾向，而要做到“三个加强”。一是加强对企业法人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行;二是加强对企业部门管理人员的控制监督，建立部门之间相互牵制制度，以杜绝部门权力过大或集体徇私舞弊现象;三是加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，杜绝企业中层干部和供销人员、会计人员等重要岗位人员以权谋私或串通作案现象发生，从而建立健全企业内部控制监督机制。同时，企业在构建内部控制制度时，应以监督和检查企业内部控制的实施为主，适时评估企业内部控制的实施效果，并针对所发现的控制盲点、弱点以及由于运营环境、经营战略等因素发生变化而导致内部控制失效状况，及时提出改进意见，从而确保内部控制目标的顺利实现。
五、规范责任会计制度 责任会计是企业管理的有效制度之一。《会计改革与发展纲要》中指出，要建立起以责任会计为主要形式的会计管理体系。为了促进现代企业制度的发展和完善，加强企业生产经营管理，提高企业的科学管理水平，大有必要建立一套比较健全的责任会计制度适应企业经营机制的转变，规范会计人员的职业操守，从而实现最佳经济效益和社会效益。规范的责任会计制度就是在企业集团内部划分不同形式的责任中心，并以各个责任中心为主体，制定规范的考核指标。通过建立完善的企业内部责任控制系统，对资金、成本、利润等价值指标以及对管理人员的工作责任心、工作态度等非价值指标进行考核，实行人本管理，并坚持严格的奖惩制度且奖罚分明，使责、权、利相结合，从而激发会计人员的工作主动性。
结束语
行政事业单位组织内控体系构建对于行政事业单位执法监督职能的发挥和社会管理职能的实现有着巨大的促进作用。行政事业单位只有从预算管理、信息化系统建设和人才队伍培养、强化内部会计控制监督体系、规范责任会计制度这五个方面有针对性的展开本单位的管理会计建设工作，让行政事业单位财务信息的科学性和规范性得到加强，促进国家行政事业单位管理能力的提升，才能使行政事业单位的管理会计朝着更加人性化的方向发展，让行政事业单位的管理会计体系能够运行有序。
第三篇：构建完善内控体系,预防医药企业风险
构建完善内控体系,预防医药企业风险
【摘要】内部控制是企业进行风险管理的重要手段，有效的内部控制管理能明显减少企业面临的各种风险。医药企业肩负着救死扶伤的社会责任，属于高风险行业之一。因此，其内部控制体系是否完善直接影响到自身的风险防范能力。本文就当前医药企业内部控制体系中存在的问题以及面临的风险进行分析，并提出几点应对措施，以供参考。
【关键词】医药企业 内部控制 完善
内部控制是指企业为了达到经营目标，确保企业财产的安全性与完整性，确保会计信息资料的准确可靠，保证经营活动的正常进行所采取的一系列措施。作为一个特殊的企业，医药企业生产的产品直接关系到人类的生命健康，因此，其生产经营活动受到国家很多法律法规的管制。这表明医药企业所面临的风险也明显大于其它普通企业。随着市场竞争的日趋激烈以及全球经济一体化的深化，医药企业所面临的风险也越来越大。如何通过内部控制来进行风险管控，有效规避各种风险是医药企业面临的一项重要课题。
一、医药企业面临的主要风险
当前，国内医药企业发展所面临的主要风险包括经营性风险、市场性风险、环境与法律类风险、财务性风险。一是经营性风险：医院是国内药企的主要客户群体，各大医院的药品采购量占据了大半江山。其中，大部分医院为公立医院，因此，真正通过药品零售企业销售的药品占比极小。随着医疗需求的日益增大以及医药分开制度的实施，药品零售企业在零售市场中的占比将明显增大，药企间的竞争也会日趋激烈，从而使经营性风险增大。二是市场性风险：当前，医药企业面临着结构性调整与周期性调整的双重压力。而很多地方药价仍偏高，加上农村合作医疗市场带有不确定性因素，均给医药企业的持续发展提出了更高的要求，同时，也让医药企业面临着更多未知的风险。三是环境与法律类风险：医药企业本身承载着人道主义责任，所承受的环境与法律风险也更多。因此，环境以及相关法律政策的改变均会给医药企业带来巨大的影响。四是财务性风险：尽管医药品是刚需产业，但随着市场趋冷，必将影响到医药企业的正常经营与销售。近年来医药企业融资成本明显提高，偿债风险也随之增大[1]。
二、医药企业内控管理体系存在的问题
当前，很多医药企业普遍建立起内控管理体系，在风险防范方面也起到了一定的作用。但由于诸多因素的制约，医药企业内控管理方面还存在不少亟待解决的问题，主要表现为以下几点：一是风险管理意识淡薄。很多领导以及财务人员均未真正意识到内控管理的重要性，而医药企业随时都面临着来自各方的风险，比如，市场风险、利率风险、资金链风险、应收账款风险等。二是内控制度不完善、不合理。由于很多医药企业是国企，属于国有资产，传统的计划经济思想仍比较严重，同时，对内部控制制度建设不够重视。这导致内部控制制度不完善不健全。其中，内部审计独立性差，基本由领导说了算，加上内部审计人员专业性差，很难充分发挥出内部审计的监督职能作用。三是对重大采购项目缺乏有效的管控。重大采购项目往往耗资巨大，需要医药企业进行专项内控管理，尽量规避采购风险。在采购前，必须进行全面预算，掌握采购材料的数量、金额、相关风险、资金付款方式等信息。同时，还应由董事会、监事会、理事会、财务部、采购部以及其他部门共同讨论采购方案[2]。但很多医药企业并未完全按上述流程操作。
三、健全医药企业内部控制体系，防范各类风险
（一）进一步完善医药企业内部治理结构
为适应全球经济一体化的发展，在现代企业制度的要求下，医药企业也应顺应市场经济体制的要求，实现医药企业所有权与经营权的分离。这样才能构建一个健全的企业组织结构，从而将内部控制、风险控制与公司管理有机的结合起来。简而言之，医药企业必须把风险管理融入到企业内部控制的整个过程中，尽快形成一个健全的公司治理结构。医药企业要健全股东大会机制，限制股东权利，规范其行为，同时，要完善董事会与监事会的制度，改进绩效激励机制，协调好利益相关者的关系。另外，要建立健全信息披露机制，及时提供准确、真实、完整的信息，便于医药企业做好风险应对措施，从而提高自身的市场竞争力。
（二）健全内控管理制度，充分发挥内部审计的职能作用
风险管理属于企业内控管理中的重要环节，也是医药企业内控体系的关键所在。因此，医药企业必须结合自身实际，建立健全内控管理制度。首先，要完善财务核算体系，重视预算管理，充分发挥出预算的预知性功能，实现对资金活动的有效管控。其次，要高度重视内部审计工作，充分意识到内部审计在风险管控中重要作用。要对内部审计进行明确的定位，并确保内部审计的独立性[3]。同时，要提升内部审计的地位，增加其在企业管理活动中的话语权，扩大内部审计范围，改进内部审计方式方法。通过加强事前、事中、事后审计，形成以制度管理企业，以内控监督企业的管理，从而使医药企业管理逐步规范化、科学化。另外，要加强对采购环节的管控，实行岗位牵制制度，防止采购权利过于集中，从而避免徇私舞弊现象。
（三）重视风险评估环节，构建财务风险预警机制
基于内控理论的要求，风险评估与风险管理是实现内控管理的重要途径。因此，医药企业必须构建财务风险预警机制，通过风险评估结果，将涉及到的错误与纰漏及时控制在最小范围内。一要建立财务风险预警部门，安排专业素质好，业务能力强，责任心强的财务人员负责相关工作。同时，要加强业务培训，不断提高其实际操作能力。二要建立医药企业内部财务信息处理系统，及时收集、分析、处理相关财务信息，建立财务预警信息库。三要建设企业风险文化。企业风险管理以及内部控制均属于企业文化建设的范畴。这也是一个企业软实力的体现，也是企业灵魂的所在。将内控理念以及风险意识融入到企业文化当中，更能提高全体干部职工的内控意识，提高其风险预判能力，从而及时采取有效的风险防范措施。
参考文献：
[1]陆晔.试论医药企业内部控制体系的构建[J].企业导报，2013，27（9）.[2]姜艳慧.医药企业如何构建内部控制体系预防企业风险[J].中国乡镇企业会计，2015，18（4）.[3]陈文军，陈雪娇.我国企业内部控制现状、成因与完善策略探讨[J].公司治理评论，2011，3（1）.
第四篇：关于构建我行内控文化体系的思考
关于构建我行内控文化体系的思考
报送单位：北京分行 作者：熊蔚薇 出处：南礼士路支行 2010年8月18
日07时29分 【字体：小 大 】
内控合规文化是企业文化的重要组成部分，它是内控实施群体在长期内控实践活动中逐步形成并被共同认可、遵循，带有价值取向、道德作风、思想意识、行为方式物质实体因素的总和。近年来，为形成“稳健、规范、严格、科学”的内控文化理念以及“效益为重，合规为本，控险为纲”的内控文化信条，分支行上下联动开展了卓有成效的文化建设活动。作为活动的参与者和推广者，笔者对内控文化建设问题有一些自己的想法，愿与大家分享，一起探讨。
一、注重个体，建立“人人有责”的内控文化
银行的内控文化落到最小单位的员工身上就是个人的风险观、内部控制意识、风险管理和职业道德。建设内控文化有助于提高全员的法制观念，使遵纪守法、严格执行各项内控制度成为员工的自觉行动；有助于增强员工的自我约束力，夯实风险防范根基；有助于提高全体员工的风险控制意识，建立牢固的思想防线,养成严格按照规章制度要求操作的良好习惯。
首先，重视道德风险的防范。银行的风险主要是信用风险、市场风险和操作风险，而操作风险防范的关键是道德风险的防范。因此，作为每个个体的部室和基层网点要加强员工的职业道德教育，用深入、持久、细致、有效的思想教育，引导员工树立正确的人生观、价值观、世界观，从员工精神领域根除孳生道德风险的土壤。
其次，重视人员和制度的管理。内部控制约束归根结底取决于人员管理是否到位。在抓日常管理时，必须既注重人员管理，又注重制度管理，既重视抓规章制度的落实，更要重视抓员工队伍素质，抓执行制度人员的风险意识、责任意识和业务素质的提高。明确员工是内控文化建设的具体参与者，内控文化建设关系到银行的声誉与发展，也与每个员工的利益密切相关，每一个岗位员工应以主人翁的姿态参与到内控文化建设中去。
二、激发热情，建立“以人为本，主动合规”的文化氛围
首先，改变员工“被动合规”的习惯。要求员工在接触到每一笔业务时，都会想到必须进行合规风险审查，倡导主动发现和暴露合规风险隐患或问题，以便及时整改。
其次，改“事后规范”为“事前防范”。发放的《业务操作指南》要保管好、使用好、执行好，养成按操作流程办理业务的习惯。成熟的合规程序形成后，任何的业务创新均可在实施之前首先按照规定的程序加以衡量，合规的放行，不合规或存在一定合规风险的要进行进一步研究，从而改变“事后规范”的现象，将风险控制在萌芽状态。
第三，要构建良好的企业文化氛围。良好的企业文化氛围，不仅有助于提高员工的综合素质，使人的自觉行为与制度约束有机结合，也有助于防范道德风险。因此，应通过培育企业文化，以人为本，营造良好的内控文化氛围。通过把握不同层次人的不同需求，既为人提供发展自己的机会，又为银行行培育有用之才，要把“以人为本”的思想，深入到各种制度行为规范中去，深入到长期发展战略中去，深入到灵魂中去。
三、提高认识，强化内控合规执行力
银行在追求金融创新，追求企业利润的同时，更要重视合规风险管理和内控文化的建设，注重制度执行力的提高。
首先，构建完善严密的内控监督检查体系。基层网点要形成以一把手为责任人、风险内控、专业管理为主体，以营业经理、大堂经理等为前哨的管理监督网络，实现超前监督和有效监督。
其次，要建立内控信息相互交流、资源共享平台。通过平台，充分发挥内控联系员的职能作用。基层网点要主动向支行报告或揭示内控管理中漏洞和需要解决的问题，各职能部室要及时把管理要求向基层网点传达贯彻，并征询意见，以疏通上下级之间、职能部门之间信息交流渠道。
第三，要加强员工思想动态分析，掌握变化情况，使员工思想能够融入到内控文化建设中，并充分发挥每个员工在内控文化建设中的创造作用。
第五篇：内控体系学习心得
内控体系学习心得
1、内部控制十一哥完整的系统，一个好的运作体系对于企业运作的风险降低有很大的帮助。调查结果表明，企业内部偷窃行为中，主管员工占了很大一部分。
2、内部控制基本准则、规范，作为一个会计人，我们应该好好要学习一下。在企业管理中，风险管理，风险偏好以及其企业战略管理、内部控制都很有关系。
3、一个企业越大，系统越大，就越混乱，越需要一个好的框架体系来管理。内部控制需要会计人员财务工作者有好的专业能力，在我们今后的工作中，对我们的工作能力要求越来越高。
4、coso法案中，现在也加入了战略管理。难怪cpa考试也加了一门
5、sox法案。想要发展到一个层次，就应该要有所了解。中国正在与国际接轨。
6、内部控制也有自身的局限性，要了解内部控制的目标，那就是为了企业的管理战略。要站在一个更加高的角度来看待内部控制和管理
7、内部控制的成本效益原则，以有限的成本产生尽可能产生大的效益。以内部审计来衡量内部控制的效果。企业内部控制的环境。风险评估.以内部审计来衡量内部控制的结果，企业内部控制的环境。风险评估
8、企业管理中的分权结构，做了该公司的管理咨询则不能做该公司的审计，否则无法保证审计的独立性，也不保证内部控制的有效实施。设计委员会应当设立在董事会之下、内部审计是一个独立的部门。
9、人力资源政策，轮岗交班，进行强制性的监督，也是内部控制的一种方式。法律顾问以及内部环境的治理。
10、进行控制之前应该进行风险评估、考察财务报表的可靠性。
11、信息的整合沟通，包括内部的还外部的。同时要关注信息安全程度
12、内部监督包括专项监督和持续性的监督csa内部控制的自我评价
13、内部控制也要考虑到员工的心里因素。不仅要有人情味，同时也要有效率。注重员工思想道德的建设
14、公司舞弊公司管理层---虚假财务报告中层干部-----虚报费用收受回扣一般员工-----贪污偷窃
15、舞弊的形成：压力动机机会 内控体系学习心得（2）：
5月8日，我代表我公司参加了江苏省财政厅主办的《江苏省企业内部控制体系建设与实施学习报告会》。报告会主讲人是财政部会计司刘玉廷司长，我记得xx年版新企业会计准则正是在刘司长的主导下编写并颁布普及的，几年来对我国会计事业的发展起到了重大作用，标志着我国会计制度体系已正式与国际化接轨。在会计制度体系基本完善之后，财政部会计司又把企业内部控制体系建设提高到一个非常重要的高度，经过近5年的摸索与调研，今年4月份财政部又联合证监会等五家部委共同发布了《企业内部控制应用指引》，并要求率先在国有大型企业和上市公司应用起来。由此可见，政府对企业内部控制体系建设已经给予了前所未有的重视。
近年来，企业内部控制失控造成重大损失的事件频频发生，引起了国际社会和国内政府管理层的高度关注。从xx年安然公司、xx年世通公司丑闻，到德隆系资金链断裂、中航油违规期权交易、伊利高管挪用巨额公款，xx年农业银行分行管理员偷盗挪用5100万巨款、xx年中海运韩国分公司高管截留4000万运费收入等等重大违规事件，让人们不得不正视企业内部的各种经营操作风险。可以说，由于对内部控制缺乏足够的重视，目前我国企业在内部控制管理方面是比较薄弱的，其中蕴含了巨大的风险，随时都可能危及企业的生命。正是在这一背景下，xx年财政部等16个部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，今年4月份又由财政部等5部委联合发布了《企业内部控制应用指引》，用非常通俗易懂易操作的语言，引导企业建立起必要的内部控制制度。《企业内部控制应用指引》全文一共有18个主题，涵盖了企业管理的方方面面。通过阅读《指引》，发现其运用的语言非常浅显易懂，但是蕴涵的内部控制思想却非常深刻。学习报告会简要介绍了《指引》出台的背景、内容和意义，我通过参加报告会，对其中几点很有感触的部分，也产生了一些自己的体会：
一、内部控制建设是一个循序渐进的过程
企业内部控制建设的第一个阶段是监督管理阶段。在这个阶段，企业还没有系统的内控制度体系，还停留在以人管人、以人监督人的阶段。这个时候企业发生了经营、资金、市场等风险状况时，往往采取的是救火的方式去解决问题，即哪里着火了就去救哪里，缺乏系统的、全面的制度体系建设。这一阶段强调的是对关键风险的监督，即对已经发生的或可以预见将要发生的风险点进行监督管理。我公司目前应该也是处于对关键风险进行监督管理的阶段，通过近半年来各部门对流程制度的编制和整理，我公司也基本搭建起了初步的流程制度体系框架，对其中的一些风险点也有了一些认识和防范。但是总体而言，仍然处于看火救火，缺乏系统管理的层次上。
企业内部控制建设的第二个阶段是融入管理阶段。在这个阶段，强调的是对运营过程的管理，即所谓对关键过程的控制，将内部控制的思想体现在运营过程管理活动中，实现日常化、体系化的风险管理。它与上一阶段不同的是，不再强调着火这个结果，而是强调通过各岗位人员规范化操作避免火灾的发生，因此更强调经营过程的合规性。目前我公司正在推行的生产部门二次革新、内部审计活动，也是往这个方向发展的一个体现。而通过阅读《企业内部控制应用指引》也可以发现，其中的内容也是引导企业建立有效内控制度，也是强调的对企业运营过程的规范。它其实也在告诉我们，如果做一件事情它的每个步骤和重要环节都是合乎规范的，那么这件事情的结果至少不会出太大的偏差；如果其中一些步骤是不合规的，那事情的结果就有可能蕴藏巨大的未知风险。比如最近我公司发生的某销售人员挪用房租的事件，仔细分析事件的整个过程，会发现其中经过的很多环节都是因为贪图一时方便或其他人为原因而没有按规范流程操作，因此埋下了重大的隐患，不得不引起我们的重视和反省。因为风险的始作俑者的一个重要行为特征是，他总是千方百计地找出种种理由阻扰正常流程按规范操作，总是在不断强调特殊原因从而绕过流程制约，最终达到自己的目的。
企业内部控制的第三个阶段是提升管理阶段。在这个阶段，企业已经达到一定规模，并且内部控制体系已经有了相当的基础，这时企业就可以以战略为核心、以集团管控为手段、以实现稳健运营为目标，进行全面综合的风险管理。这个阶段的重要特点是，内部控制要充分体现企业集团战略，将内部控制以战略为核心贯彻到集团的各个事业部、体系或子公司中，并且建立风险预测、评估和应对过程管理系统等更高级管理手段，对企业所有运营过程进行信息整合和分析。
二、关于采购业务内部控制 《企业内部控制应用指引》第7号主题是采购业务，无疑是每个企业都非常关心的内控环节。《指引》中指出了采购业务可能面临的三个风险：
1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
从我公司目前的情况看，以上三个风险都在不同程度上存在。虽然从去年以来，采购部和财务部都做了很多努力，改善了流程和管理，已经取得了一定的成绩，但是由于人手、经验等方面的欠缺，还不能说我们在采购计划及预测、供应商选择和付款验收上完全没有问题和风险。
比如在供应商选择上，《指引》建议企业采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。这就与我们通常所认为的尽可能多询价、多考察供应商的思想有所不同。询价也不是越多越好，供应商也不是越多越好，集中几家供应商来做，可能是更好的经验。
另外，在采购操作上，《指引》建议对办理采购业务的人员应定期进行岗位轮换；重要的采购业务应组织专家进行论证；除小额零星采购外，不得安排同一机构办理采购业务全过程；建立采购物资定价机制，对大宗采购要根据市场行情设立最高限价等。这些方面，可能都是我们需要借鉴和思考的方面。
三、关于销售业务的内部控制
《企业内部控制应用指引》第9号主题是销售业务。关于销售业务的内部控制，令我较有感触的有以下几个方面：
1、对客户信用的管理。《指引》建议企业应健全客户信用档案，关注重要客户资信及经营变动情况，防范信用风险。
2、对于销售合同，应当进行各有关部门会审会签，而不仅仅是销售部门自审自批。尤其是对于重要的销售合同，签订时应征询财务、法律专家的意见。重大的销售业务谈判，应适当吸收财会和法律专业人员参加，并形成完整的书面记录。
3、对于应收账款催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财会部门要负责办理资金结算并监督款项的回收。
对于以上几方面，可能咋看上去在很多企业都不会真正实行起来，理由可能是麻烦、不切实际、影响办事效率。但是刘司长介绍说，经过他们多年调研几千家企业的结果，对于销售环节内部控制较为严格的企业，恰恰是经营绩效和效率都很高的企业；而省略内部控制流程的企业，又往往是绩效不大好、内部管理问题严重的企业。因此他认为，内部控制制度并不是像人们以为的那样是一种束缚，而是一种推动力量。内控完善的企业，说明企业的管理水平高，管理效率高，企业经营绩效就高，这是符合逻辑的。而省略内控环节的企业，看上去似乎效率高，实际上掩盖了企业内部的管理混乱、内部沟通成本高，其结果必然是经营一定有风险，而且这些风险往往企业自己还不知道，自我感觉还很好。这不得不让我们重新深思内部控制、管理和企业经营绩效之间的逻辑关系。
四、关于研发活动的内部控制
《企业内部控制应用指引》第10号主题是研究与开发。其中有很多条，引起我注意的是以下几方面：
1、企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。
2、企业应当建立严格的核心研究人员管理制度，明确界定核心研究人员范围和名册清单，签署符合国家有关法律法规要求的保密协议。企业与核心研究人员签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等内容。
3、企业应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。禁止无关人员接触研究成果。
4、企业应当建立研发活动评估制度，加强对立项与研究、开发与保护等过程的全面评估，认真总结研发管理经验，分析存在的薄弱环节，完善相关制度和办法，不断改进和提升研发活动的管理水平。
以上方面引起我注意的一个重要原因是，我公司可能在研发资料保密和核心研发人员控制上还需继续完善。比如目前的研发人员邮箱、聊天工具均未实行外网隔离，存在信息安全的风险；核心研发人员如未按国家规定签署保密协定，可能也隐藏了一定的风险。因此个人认为，我公司应在这些方面按照《指引》要求持续完善起来。
五、关于预算活动的内部控制
《企业内部控制应用指引》第15号主题是全面预算。应该说，我公司的预算活动做得是很不理想的，主要原因可能还是对预算的认识不足，预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。很多人都认为，预算一定会对企业经营活动产生束缚，会影响工作效率，实际上这种观点是一种误解。刘司长也介绍到，经过他走访的几千家大中小型企业，凡是预算活动做得较好的，通常都是经营管理水平较高，经营绩效也很好的企业；凡是没有预算管控或预算很弱的企业，往往都是经营费用特别高、浪费严重、利润很低的企业。这几乎已经成为一条定律。因此，那种认为预算会束缚企业经营的观点，可能还是对预算认识不到位造成的错觉，甚至反映的是一种管理上的惰性。大量实践证明，只要企业认认真真下目标，运用预算实行严格的管理和考核，就一定会对企业经营起很好的推动作用。
从我公司的实践来看，目前我们的预算约束是很弱的，因此造成今年以来费用仍然很高、浪费仍然很严重、利润和资金仍然很紧张。由此可见，忽略预算并不会带来企业的超常规发展，带来的往往是浪费和管理混乱。同理，为什么我公司的订货额很好呢？就是因为我们在订货额上实行了严格的目标责任制，也就是严格的预算目标管理，并且有严格的考核激励措施与之配套。如果对于订货额我们通过这样的手段能做得很好，那么其他方面我相信也一样可以通过这种手段做得很好。
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