基于企业视角的高技能人才培养体系构建与实施[本站推荐]

第一篇：基于企业视角的高技能人才培养体系构建与实施[本站推荐]

基于企业视角的高技能人才培养体系构建与实施

摘 要：高技能人才是推进技术创新、精益制造的核心骨干，是竞争力提升、持续性变革、可持续发展的基石。基于企业发展战略的视角，从创新人才管理理念、编制培养规划、搭建职业生涯通道与发展平台、开展岗位技能培训、优化人才评价体系、完善激励机制等方面构建高技能人才培养体系，并从加强企业组织领导、实施有效监控、强化舆论宣传等方面提出实施建议。

关键词：高技能人才培养体系；人力资源开发；人才评价；激励机制

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）15-0187-03

一、实施背景

（一）提升企业高技能人才管理水平

“技能人才出现短缺，结构性矛盾凸显”、“技能人才争夺激烈，企业招聘难度明显增加”、“企业激励问题突出，技能人才稳定性低”、“技能人才培养开发体系亟待完善”等问题依然存在。企业高层领导者要高瞻远瞩、审时度势，以开创性的战略眼光深度理解和认识高技能人才规划方案，推进构建与实施“七位一体”（战略发展导向、企业文化引领、岗位绩效考评、职业技能培训、竞赛活动选拔、工作岗位使用、择优表彰激励）的高技能人才培养体系，并且从企业政策层面上积极支持，全面提升战略人力资源开发与管理能力。

（二）提升企业核心竞争力

目前，高技能人才的的紧缺及其断层问题，已经或者即将导致企业研发或者工程设计成果难以迅速转化为高品质的产品或者服务，影响了企业综合竞争力。在推进企业尽快形成自主研发、系统配套、设备先进、规模经营的制造体系过程中，向客户提供极具市场竞争力的高品种、能满足客户需求的产品或者服务。要想稳健实现企业既定的战略目标，迫切需要将结构合理、素质优良的技术技能型、复合型和知识技能型人才的梯队建设与管理工作提上议事日程。

二、基于企业视角的高技能人才培养体系设计

（一）创新企业人力资源管理理念

在部分企业领导看来，以为只有企业整体发展层面上的战略规划。而实际上，在支撑企业发展战略的人力资源规划中，高技能人才的梯队建设并未列入，没有充分认识到技能人才对制造企业的重要性。在从“加工”到“制造”、“创造”过程中，中国企业要想生产出高性能、高品质的产品，必须依靠高素质、高技能的技术工人队伍。

作为劳动力市场的用工主体，企业应当关注、设计与企业发展战略相匹配的高技能人才培养体系，构建“三位一体”（技能等级、岗位人才、荣誉）的高技能人才体系结构过程中，创新人力资源管理理念，通过整合培养资源，创新培养模式，有针对性地培养“一专多能”、“精一会二懂三”的技能型、知识型复合人才，实现高端人才资源共享，合理配置人力资源。同时，在吸引、选拔、使用、培育、评价、考核、激励等方面全面深化改革，推进高技能人才队伍满足企业发展战略需求，确保企业战略目标的实现。

（二）编制企业高技能人才培养规划

1.数量。《高技能人才队伍建设中长期规划（2010―2020年）》的预测数据表明，高级技工、技师、高级技术等岗位人才将在2020年达到3 900万人左右，届时约占当年技能型劳动者总人数的比例为28%。故此，各企业应考虑从实际情况出发，结合既有的发展目标及其实施方案，在充分调研国内、国际同行业企业现状的基础上，及时编制高级工、技师、高级技师等多层次高技能人才在规划期内的需求数量、技术工人比例，深度分析供需矛盾、解决方案及其可以实现的路径、方式方法、预期的时间节点。

2.质量。企业应考虑整合人力资源、生产制造、技术、质量等不同部门的管理与技术人员，基于岗位分析，明确界定符合行业特征、满足企业发展战略要求的“高技能人才”的胜任能力模型，定义关键能力特征和行为指标的等级、表现，尤其是职业基础、岗位通用和岗位特定能力，通过设定权重、细化评价、测量方法，并形成标准化、可执行的管理文件及其操作流程，以便在员工招聘、录用、考评过程中有效使用。

（三）搭建员工职业生涯通道与发展平台

1.关注员工个人成长。目前，“80后”、“90后”已经成为产业技术工人的主体，他们当中既有文化程度较低的农民工，也有受过高等职业技术教育的大专生、应用型本科生，非常关注自我成长与发展空间。企业高层领导者在管理决策时要以人为本，通过搭建类似于“普通操作型员工―初级工―中级工―高级工―技师―高级技师―企业技术能手、首席技师―技能专家”的职业晋升通道，通过考核、评价、聘用并享受相应的薪酬福利待遇、荣誉称号，以便为技术工人职业生涯成长开辟一条崭新的道路。同时，对个别技能精湛、具备管理潜质的员工，应考虑打通“技能―技术―管理”通道。

2.搭建展示平台。通过开展“职业技能竞赛”、“首席技师”评选、“技能专家”表彰等一系列活动，为引导、促进高技能人才实现岗位成才提供展示平台。在制度层面上，建议出台《职业技能竞赛管理办法》、《技术能手评选表彰管理办法》、《技能专家评选与表彰管理办法》，对活动组织频次、时间、参报资格、评委资质、评分标准及细则、公示与异议受理等内容通过企业OA、内刊、网站、文件、公告栏、晨会等多种途径、渠道明确告知全体员工，激发广大员工参与活动的积极性、主动性。同时，积极推荐具有创新精神、工作敬业、技能水平高超、已经做出突出贡献的高技能人才参加省（市）、国家举办的各类职业技能大赛，尤其是“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“政府特殊津贴”、“技能人才工作室”等各级各类评选活动，拓宽高级技能人才的职业发展通道，促进其实现人生价值。

（四）开展员工岗位技能培训

1.内容针对性。在组织开展培训需求调研、课程设计的过程中，以问题为关注焦点，突出技能培训内容新颖性、方式专题性、要求针对性、项目实用性和方法灵活性。同时，积极倡导“要想丰富口袋，先充实脑袋”的培训管理理念，多渠道开发、修订培训课件、教学资料。及时对受训员工的有效经验进行梳理、开发并且考虑整理成教学课件资料，包括但不限于PPT文档、图片、音频、视频、动漫等多种喜闻乐见的形式，将现场操作经验导入到课堂上来，不断提升培训的针对性、有效性。

2.方式多元化。基于岗位从业能力（岗位通用能力）、岗位操作能力（特定能力）、可转移能力（职业基础能力）的“三维能力模型”，在开展技能人才培训项目时，应坚持关键职业技能、职业资格培训、产品特性的工艺技术要求培训、岗位实用性培训、上岗后的“师带徒”培训相结合，通过研讨会、参观访问、岗位观摩、技术攻关、委外培训、专题研究、互动式讲授、岗位调换、多能工培养等多种方式、多种途径，全面扩大受训人员覆盖面，分享学习成果。

（五）优化企业高技能人才评价体系

1.明确技能水平评价原则。以日常的、作业现场的本岗位工作为核心，根据行业特点，在科学分析论证、充分考虑可操作性的基础上，提取影响操作人员技能水平的主要因素，充分考虑到技能水平评价与企业发展战略相适应、与作业现场相联系、定量与定性相结合、评价标准客观等原则。

2.完善评价内容。“适度”和“简捷”是现场操作技能水平考评的核心要求，是对各岗位、各类操作人员进行评估的准则和行为导向。故此，要想细化这项基础性工作，依赖于企业基于行业及生产加工的产品特点，自主研发《加工技术等级标准》：通过设定一组评定要素，对各工序的加工技术复杂程度、加工精确性、作业难度等进行综合评定其工作物的技术难度等级（1～9级，5级为中等难度）。在《岗位标准》划分时，应充分考虑工作范围、技能要求（技术知识、操作技能）及责任（生产、设备、质量、安全、管理）、劳动强度、劳动环境等评价要素确定。

3.细化评价指标及权重。针对现场操作人员的技能评价指标，主要由关键指标、调节指标（团队贡献系数、设备系数）和评议指标（技术创新与问题解决能力、传授技艺、荣誉、质量考核）构成。在操作技能考评时，按照工作数量、质量、能力提高、创新成果等方面综合检验和评估其操作技能实际水平。其中，与工作物直接相关的技术难度及工作效率、技能贡献、设备操作能力等可以列为关键指标，由平均技术等级（衡量技术难度）、定额完成率（指操作者在考核期内完成工时合计与制度工时时间之比，衡量工作效率）两个指标构成。在试测、预评估过程中，应在充分研讨的基础上，对相关指标及其权重进行界定、量化、修订完善。

（六）完善企业激励机制

1.物质激励。在推进企业薪酬福利及其分配制度改革过程中，应坚持以岗位创造的价值与收入分配挂钩，技能要素参与薪酬分配得到充分体现，尤其是在关键重要岗位、具有较高技术含量或者操作、使用高精尖设备的岗位被确定为高技能岗位，在设计薪酬体系时，大幅度提高其岗位工资水平，真正体现“薪酬待遇与技能水平相结合，与岗位使用相结合”，逐步建立、健全以岗位价值为特征的宽带式薪酬分配体系。同时，对技师、高级技师等发放“技能津贴”。比如说，将岗位能力评价结果与薪酬待遇紧密结合，岗位能力等级（A、B、C）与工作物等级（A、B、C）分别对应。同时，设定待遇最高和最低相差的系数，明确薪资差距，岗位（工序）系数=工作物等级系数×能力等级系数，岗位工资=标准工时定额×工时点值×岗位（工序）系数，体现了技能水平与待遇的有机结合，有效激励了技能人才主动学习技能的积极性和工作热情。

2.非物质激励。在非物质激励层面上，应通过开展各岗位的技师、首席技术、技能专家考评活动，举行隆重、热烈的聘用仪式，授予各类荣誉称号，让真正具有高超技能、良好职业道德、贡献突出的高技能人才实至名归，充分感受到被尊重的价值存在感。同时，择优提供委外培训、参访考察、外出旅游、脱产或者在职学历学位提升、职业生涯晋升机会、设立技师工作室等多种途径和渠道。

三、实施建议

（一）加强企业组织领导

企业中高层管理人员从提升企业核心竞争力的战略高度来部署和推动高技能人才培养体系的贯彻落实、细化实施工作。在企业发展与战略委员会的领导下，由人力资源部负责组织实施，并会生产、技术、质量、设备等有关部门建立起工作协调机制。同时，通过完善企业管理制度设计，及时传递企业主动承认和充分尊重技能人才及其创造价值的管理理念，通过全面启动、实施高效激励机制，倡导技能型人才爱岗敬业、建功立业。

（二）实施有效监控

企业各部门（厂）、下属子公司按照“月报、季度小结、年度评审”的基本思路，建立、健全高技能人才培养规划的实施情况监测指标体系和报告制度，及时上报“选、育、用、留”等实施进展情况，尤其是高技能人才比重、职业资格考评合格人次、各级技能竞赛获奖奖项、参训人次、现场操作人员技能考评合格率等已经完成的工作业绩（定量、定性）、亟待解决的问题和对策建议。企业人力资源部将会同其他职能部门共同研究、制定改进对策，切实跟进高技能人才培养体系的实际执行。

（三）强化舆论宣传

充分利用员工培训、企业内刊、OA、网站主页、微博、微信等媒介和渠道开展多种形式的宣传活动，传递正能量，大力宣传高技能人才引进、选拔、培养、使用中的典型人物和事迹，形成全员关注和支持高技能人才培养工作、促进高技能人才培养营造良好的企业文化氛围。

参考文献：

[1] 中央组织部，人力资源社会保障部.关于印发《高技能人才队伍建设中长期规划（2010―2020年）》的通知[Z].2011.[2] 李志，徐涵.重庆地区技能人才队伍建设研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2013，（1）：14-19.[3] 程君.民营企业“首席技工”评选及其方案设计[J].职业教育研究，2009，（12）.[4] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果（第十六届）[M].北京：企业管理出版社，2010.[5] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果（第十四届）[M].北京：企业管理出版社，2008.[责任编辑 吴 迪]

第二篇：企业如何构建高技能人才培养的平台

企业如何构建高技能人才培养的平台

1、建立人才辈出平台。

企业为了创造人才辈出的局面，要转变“重文凭，轻技能”、“重科技管理人才，轻一线技能人才”的观念，明确高技术工人也是人才的先进理念，努力营造重视技术知识，尊重高技能人才的良好氛围，增强一线职工的职业荣誉感和自豪感。大力宣传企业的金牌工人、高技能人才的先进典型，并对作出突出贡献的高技能人才进行表彰和奖励，为企业的人才辈出构建一个平台，营造一个环境。

2、建立培训平台。

企业要实施岗位适应性培训、技能提高培训、转岗培训，尤其要结合先进的科学技术在企业中的应用，重点进行新知识、新技术、新工艺等相关知识和技能的培训。

3、建立资金平台。

培养高技能人才必须要有资金的保证，企业每年应按不低于职工工资总额2%的比例提取教育经费，加大对职业技术教育的投入；企业职工培训经费必须用于职工的培训。

4、建立岗位成才平台。

企业要开展岗位练兵、技能比赛、技术演练等活动，过这些活动

既可以构建一个职工立足岗位在实践中成才的平台，引导职工立足岗位练就扎实技术，结累操作经验，争做高技能型技术工人；又可以为高技能人才搭建一个展示才华的平台，使高技能人才脱颖而出。

第三篇：如何构建人才培养体系（范文）

如何构建人才培养体系

快速成长/发展的企业，人才会迅速成为企业发展的瓶颈。这是由成长型企业业务及管理特点决定的：1 组织在裂变，部门不断增加，需要大批的部门经理、总监甚至是副总。内部人员没有成长起来，外部招聘又面临文化、风格冲突、团队融合及熟悉公司的问题，何况优秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯着。

2、业务规模在迅速扩张，大量新手引入稀释了团队的能力，也让业务/产品/服务变得不稳定，问题是接二连三。如何让新员工迅速成长？让他们象老员工一样熟练高效地工作？

3、重人力轻流程制度的管理模式决定的。成长型企业的特点决定了其管理模式是主要依靠优质的人才队伍去竞争，管理体系还不精细，流程制度还不完善。换句话说还做不到铁打的体系，流水的兵。经常是人走了，流程/经验/客户/竞争优势也带走了。所以人才的培养与保留愈显得重要。

最近和企业一位高层探讨这个问题，结合AMT人才培养咨询解决方案，我给出他以下简要的建议：

1、明确人才培养的目的目标

人才培养是基于企业战略的，从平衡计分卡的四个维度来看，如何支撑内部运营具备战略导向变革或优化的能力？所以本质是要确定企业战略导向的核心能力/人力资源。这一点说来简单，但极易忽视或做不到位。

2、有所为有所不为的人才培养体系

有所为就是核心、重点放在支撑公司战略目标的/即战略导向的核心能力/人力资源的培养上。在资源上要倾斜，在流程制度上，关注度上都要大幅度倾斜。

有所不为就是：非核心的部分通过现有的人力资源现有流程制度去覆盖，不需投入额外的精力。因为即便有问题，也很容易解决。

3、确定人才培养体系的培训对象：骨干员工

确定战略导向的核心能力/人员资源，确定公司的核心/关键岗位，然后基于这些岗位的任职资格确定公司骨干员工。AMT有成熟的方法与工具来筛选。

4、对骨干员工设计专门的人才培养体系

包括：每位骨干员工能力差距分析、人才培养流程制度体系、资源（课程、讲师、导师、项目等）体系、评估体系、培养后续的激励体系（调薪、调职、工作丰富化等）。另外AMT会建议企业推行后备人才梯队建设，为未来发展储备人才。

须指出：人才培养不是简单的培训。培训之外还有新员工导师制、终身导师制、项目培养制、领导力/品位培养、委外培养等。

5、人才培养体系推行

6、人才培养结果的应用

后续还要做好人才培养体系与人力资源管理体系集成与融合，丰富人力资源管理体系。

第四篇：复合型高技能人才培养模式的构建

复合型高技能人才培养模式的构建

（作者未知）

摘要：高职院校应瞄准市场，人才结构需求变化，在培养高技能人才的实践中，坚持高技术、高智能、高素质的复合型人才培养方向，优化教育模式，实现教学目标，加强师资队伍建设，提高教师素质与教育现代化水平，探索独具办学特色的新路。

关键词：高技能人才；复合型；培养模式

高职院校是培养高技能人才的重要基地，政府投资的学校要源源不断地培育大量的高技能人才，为地方经济发展做贡献，关键在于人才培养目标的定位。近十年来，南京技师学院瞄准市场人才结构需求变化，在探索培养高技能人才的实践中，坚持高技术、高智能、高素质的复合型人才培养方向，集创新能力、技能训练、知识掌握于一体，走出了一条区别于普通教育的、且独具办学特色的新路子。

学院高技与高职教育概况

我院开办高技高职教育起步于1996年，当时国家正面临计划经济体制向市场经济体制转轨、经济增长方式由粗放型向集约型转变。由于生产方式的转变，市场迫切需要大批在生产、建设、管理、服务方面具有较高素质的技能型人才，技工教育面临发展机遇与挑战。受几千年封建传统观念的影响，大多数家长希望子女进入高等学校深造，成为高智能型人才，但由于高等学校规模有限，不可能人人上大学。在这种市场呼唤高级技能型人才，而家长又青睐高等教育的形势下，我院与高校联办了首届数控技术专业高级工暨大专班，在高技与高职教育的道路上迈出了探索性的一步。

高级工暨大专班主要招收初中生，实行6年一贯制学制（5年在校学习），其办学目标是：学生通过前3年学习，在技能方面达到中级工的水平，在文化知识方面达到成人高考入学要求，并通过成人高考取得大专入学资格；其后两年进入高级工暨大专阶段学习，一方面学习高职教育课程，另一方面接受高级技能训练；第6年结合岗位实习，完成大专毕业设计；学生完成以上学业后，可取得高级工等级证书与高等学校成人大专文凭。

自1996至2006年，我院共招收高级工班、技师班85个，共招收学生4076人，均采用高技高职复合模式。1996～2002级共7届学生参加了成人高考，平均录取率为99%，1996～2001级已有6届学生共计816人毕业，历届毕业生除10人未获成人大专学历证书外，均获得了高级工证书与成人大专文凭。集技能与智能于一身的毕业生走上工作岗位后，受到用人单位的欢迎，也得到家长的认可，复合型高技能人才院校培养模式初显成效。

10年来，学院的高技高职专业不断拓展，办学层次进一步提升，办学规模成倍扩大。专业工种从1999年的数控技术发展到现在的医疗器械、数控技术与维修、工业电气自动化、电子信息技术、计算机网络、模具设计与制造等现代化高新技术专业工种；办学层次由原先的高级工暨大专水平提高到现在的技师暨本科水平；办学规模由最初的1个班级39人发展到现在的68个班级3260人，学生人数占在校生总数的65.3%。先后与我院合作办学的高校有南京工程学院、南京航空航天大学、金陵科技学院等，办学质量也得到合作高校的认可。

优化教育模式，实现教学目标

确立中技暨高中、高技暨大专两段式教育方向技工学校开展高技高职教育顺应了经济发展的需求，但在生源培育的过程中并不是一帆风顺的，这是因为高级工暨大专班招收对象是初中毕业生，办学初期，招收的生源平均分数在420分左右，最低的学生分数只有350分。尤其是在2000年，技校招生陷入低谷，招收的学生入学平均分数仅为400分，居历史最低水平（近年来，生源素质有了大幅度提高，平均分数达到了460分）。面对这样素质的学生，学校经过反复论证，明确了高级技工暨大专班的培养目标是高技高职技术人才，其教育模式既不同于一般的高级工培训，又有别于普通的高等教育模式，要突出技能训练的特色。在实施高技高职教育之前，必须完成中技暨高中阶段的教育，然后再进入高技暨大专阶段的教育。为实现教育过程的最优化，应分两个阶段进行教育训练。第一阶段的中技暨高中教学，要使学生具备高中文化相关知识与职业素质两个基础，即在文化基础上达到成人高考合格水平，在职业技能方面具备专业基础知识与中级工技能，为实施高职教育打下良好的基础。第二阶段的高技暨大专教学，要使学生具备高等专科文化知识，另外在职业技能方面应具备高等专业理论知识与高级职业技能水平，实现高等职业教育目标。

分层教学，实现文化、专业、技能衔接目标为实现教学目标，我院在教学计划上安排了中技暨高中、高技暨大专两个层次，每个层次的教育包含文化基础、专业知识、技能训练三方面的教学内容；同时在教学计划上还体现了中技文化知识与高职文化知识的衔接，中技专业课程知识与高职专业课程知识的衔接，中技技能训练课程与高职技能训练课程的衔接，实现了真正意义上的高级工与大专的教学目标。无论是中技暨高中教育阶段还是高技暨大专教育阶段，由于教学内容均包含了文化与专业两个方面的教育。由于学制、学时是有限的，在有限的学时内要实现两个层次的教学目标，一方面在课程设置上要精简，依据国家职业技能鉴定标准与国家高职高专教学计划选定文化、专业技术课程和技能实训模块，删减技工和高职相重复的课程。另一方面要做好两个层次教学内容的衔接，在教学大纲的制定上，注意将各课程相互独立又各有联系的教学内容，按程度深浅分成若干层次，然后根据教学需要选择教学单元，实现同类课程不同层次的衔接或不同课程相同层次的衔接。在组织高技暨大专教学内容时，要本着精选、更新、充实、实用的原则，尽量避免重复内容，力争在有效时间内达到最佳教学效果。要深化专业知识，开设课程设计课，提高学生分析、解决问题的能力与动手能力，使知识融会贯通，具有深度，从而实现同类专业课程不同层次的衔接。接着在后续的实训教学过程中，强化学生动手能力。又如电子应用技术专业学生学习了《脉冲数字电路》课程，并进行了课程设计，已具备了相当的知识与分析问题、解决问题的能力，在进行电路课题操作训练时，可将教学重点放在工艺实现上，使学生从设计电路、电子CAD制图、电路印刷版刻画制版到电路焊接、电路调试直至成功，既实现知识与技能一体化，也实现了高级工和大专层次的课程教学目标。

贴近岗位需求选题，实施毕业设计，突破既定教学目标，提高学生实际应用能力在做好常规教学组织工作的同时，应努力提升教学层次，提高教学实用目标，在为企业生产一线培养紧缺技能人才、打造企业最实用、最抢手的毕业生上下工夫。毕业设计课题的设计应贴近生产实践需求，利用学生在大专第三年结合岗位实习已完成了大专毕业设计的优势，以毕业设计为契机，鼓励学生结合岗位实习内容，以岗位生产课题作为毕业设计课题，一方面达到毕业设计的基本教学目的，总结、检验学生大专学习成果，培养学生综合运用基础理论专业知识与技能独立分析与解决问题的能力，使学生受到科学研究与工程设计的基本训练，另一方面提高学生的实际应用能力，尽快适应岗位要求。我院在2005学年的02级机电一体化专业、电子应用技术专业班毕业设计课程教学中，根据高级工与大专的专业教学内容，拟定了22个毕业设计课题方向，分别为数控加工工艺编程、数控机床电气控制、PLC与现代电气控制、机械工程设计、单片机扩展、电子电路CAD、数字电子技术的典型应用等，有96名学生分别选择了45个课题，其中30名学生选择了岗位实习课题。

加强师资队伍建设，提高教师的教育现代化水平

开展高技与高职教育，提高教学质量的关键在教师。在培育高技能人才的同时，学院也在探索师资建设的有效途径，以适应教学需求。

一方面，学院借助高等学校师资的传、帮、带培养教师，先后安排十多名教师到南京工程学院、南京理工大学、南京师范大学电气工程学院进修相关课程，改善教师的专业知识结构与教学水平，使教师能逐步承担起大专教学任务与毕业设计课程的教学任务。另一方面，学院鼓励教师参加更高层次的学历、学位进修，几年来，学院共有十多位教师参加了研究生进修，提高了学历与专业层次。学院还鼓励教师参加技师以上的高级工培训，仅2005年就有30名教师取得了技师、高级技师等级证书，为高技暨大专教学奠定了人力资源基础。

学院还注重以赛促学，以赛促教，经常在教师中开展说课、赛课以及专业工种操作技能考核竞赛活动。通过这些活动，教师的教学业务能力与技能操作能力有了明显提高，从中学到了更多的新技术、新知识，教学水平与教育质量得到了整体改善。

学院在注重软件建设的同时，逐年加大了硬件投入力度。近年来，共投资一千多万元添置实习实验设备，新建立了PLC实验室、计算机多媒体教室、计算机网络实习室、数控网络编程室、电力电子及电机控制实习室，建立了加工中心、数控车床实习室、电梯维修实习室、柔性生产控制线实习室，购置了FESTO培训系统以及多种电气技能训练考核装置等。教学现代化水平的提高已成为学院发展的亮点，为高技高职教学提供了良好的硬件基础。

10年来，学院在探索高级工与高职教育接轨的办学实践中取得了一些经验，但从培养高技能人才的角度来看，今后的办学还需在以下几个方面加以改进：一是要改革高技与高职课程教学目标，降低教学难度，提高实用性。二是要根据学生的特点，运用多种教学手段，改进教学方法，激发学生的学习兴趣，提高教学质量。三是要强化技能训练，提高学生考核一次性通过率。四是要建立校企合作关系，开展产学合作，缩短毕业生的岗位适应期。

第五篇：构建企业人才培养体系的四个重点

构建企业人才培养体系的四个重点

企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。

与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。

与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。

究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。

企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。

基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。

由此可见，企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训。培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。而当下的中国企业，把人才培养与课堂培训划上了一个等号。并由此催生出五花八门的培训课程，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后的结局绝对是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。

企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！

那么如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系：

1、制定具体的、明确的企业人才培养目标；

2、把握企业人才培养的核心对象；

3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法；

4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。

第一、如何制定具体的、明确的企业人才培养目标？要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析企业既有的人力资源现状，并对比于企业未来战略规划发展所需之人力资源而发现出若干差距。如何弥补这些具体的差距才是企业人才培养体系的目的、目标。

去分析企业为什么要构建人才培养体系，绝对不是泛泛地去说：为了提高员工的工作能力、为了企业未来发展只需要。如果我们不结合企业的实际现状、不依据企业自己的战略决策与经营规划去解析这个问题，那么我们很有可能就会犯下邯郸学步的笑话，比如：

广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他花了大价钱请了一个500强企业的人力资源主管过来负责公司人才梯队建设。这个主管过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才的储备来推动公司人才梯队建设，我们公司以这样去做。

老板觉得这是一个很好的建议，然后就询问该主管应该怎么做，于是该主管回答说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接班人。

老板说，好，我们也这么干吧。于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一个副职，或内部提拔，后外部招聘。干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩仍旧没有起色，相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外部客户需求的优势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了该人力资源主管，并大幅精简干部队伍。所以，在设定企业人才培养具体的目的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标：

①、人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、年龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征； ②、人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势；通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。

③、既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。④、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。通过解读企业长期的战略与短期的规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上没有变化。为此，该企业决定在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：

■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实现赛马机制；

■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；

■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。很明显，这家企业的人才培养体系做的比较到位，原因在于它在为什么要构建人才培养体系方面结合企业人力资源现状做了深入分析。

第二、企业人才培养的核心对象是谁？ 很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。

像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？

俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。国内企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。国内也有一些企业意识到了这一点，开始把精力聚焦在新进入中高层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中高层岗位的人才身上。这种“可提拔的”的观念所重视的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,却把其余的9/10弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。

因此，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。否则企业后继绝对无力。我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？

企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。

第三、企业人才培养到底要选择什么样的方法才最有效？ 国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？

2005年8月，美国Fast Company杂志（《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了四项理由：

第一条，人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。

第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？” 第三条人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。

第四条人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？

上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。

真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来进行观察与分析：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。

第四个，管理工作的基本要素是建立衡量标准。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。最后，管理者必须培养人才。管理者可能通过方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。

上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企业的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。第四、企业内部人才培养需要好的文化氛围。

当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。

所以在构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。

如何打造组织内部的学习氛围？

1、要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践来发现自己的差距。比如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。比如国内的美的集团，他们非常崇尚标杆学习，并且不仅仅是向行业内的竞争对手学习。在美的内部，他们是这样像标杆企业学习的：

1）、产品创新向三星、宝洁学习；

2)、品质管理像三星、松下、丰田学习；

3)、渠道管理向步步高学习；

4)、品牌推广向飞利浦、宝洁学习；

5)、营销人力资源管理向可口可乐学习；

6)、终端建设向飞利浦学习;

7)、客户服务向海尔、熊津豪威（韩国一家家电企业）学习；

8)、供应链管理向戴尔、富士康学习.2、企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。

很多公司为了构建学习氛围，每季度会给中高层指定一本学习教材，然后在季度的经营分析会上，做一些读书报告交流，这就是一种很好的学习氛围构建的方式。很多公司规定每周周会会安排一个学习与分享环节，让团队内成员互相分享与交流，这也是一种很好的学习构建的方式。很多公司为了保证中高层能够静下心学习，干干脆采用一刀切，把每月的那几天作为学习天，将所有干部集中起来进行封闭式的培训或开展其他学习，这也是一种从上到下构建学习氛围的方式。

最后让我们用德鲁克先生的话来共勉，再次敲响别让中国企业人才培养工作走入歧途：

管理者不同于技术与资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会、环境当中。只有中国人才能建设中国。