中国金币总公司薪酬结构与水平设计报告

第一篇：中国金币总公司薪酬结构与水平设计报告

中国金币总公司

薪酬架构与水平设计报告

北京外企太和企业管理顾问有限公司

二○○五年六月

目录

一、薪酬设计的总体目标.................................................................................................1

二、金币公司现有薪酬状况分析.....................................................................................1

三、薪酬设计的总体思路与原则.....................................................................................2

四、薪酬结构设计.............................................................................................................2

五、薪酬水平设计.............................................................................................................3

六、初定薪模型.................................................................................................................7

七、薪酬管理...................................................................................................................10

一、薪酬设计的总体目标

以市场为导向，结合金币实际情况，通过深化薪酬制度改革，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到依法办事、规范运作，促进人力资源配置的市场化和国际化，为实现金币公司的发展战略目标提供有力保证。

二、金币公司现有薪酬状况分析

金币公司的现行薪酬体系是以职位绩效工资制度为主体的。

现行基础工资结构由级别工资、职位系数工资额、工龄工资与奖金构成。职位之间、部门之间体现了一定差距。对于任职时间较长、担任一定实职的人员都有一定考虑。应该说，金币公司现行的工资制度在近几年中对于公司激励和保留人才发挥了重要的作用。然而，随着企业的发展，内外部环境的变化，目前薪酬体系在执行中也逐渐暴露出了一些问题：

 职位的价值没有得到科学合理的衡量，造成职位相对价值关系的模糊；  工资级别更多的是按任职者行政级别而非职位价值来确定，忽略了职位差异，一般人员的薪酬上升空间狭小，不能适应现代企业人力资源管理的需要；  薪酬对人不对岗，没有真正实现“以岗定薪，岗变薪变”；  薪酬结构不够合理，奖金没有和绩效考核有机结合。

年度总现金2,500,000现状曲线与市场对标最小值金币现状中位值市场90分位2,000,000市场75分位市场50分位1,500,000市场25分位市场10分位中位值1,000,000指数(金币现状)指数(市场90分位)指数(市场75分位)500,000指数(市场10分位)指数(市场25分位)指数(市场50分位)***2******职级

三、薪酬设计的总体思路与原则

建立与国际接轨的现代企业薪酬制度，确立“为职位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才，有力支持公司达成短期和长期战略目标。

此次薪酬设计的总体原则：  以岗定薪，岗变薪变；  效益优先，成本控制；  整体设计，重点突出；  规范运作，平稳推进。

此次新体系设计要解决以下主要问题： 1）职务级别向职位级别的转变

通过价值评估构建职位级别体系，突出不同职位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开薪酬差距，实现真正的内部公平。2）薪酬动态变化

根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立以业绩为导向的激励机制，实现收入能高能低、职位能上能下、人员能进能出。3）加强对分支机构的薪酬管理

加强对分支机构的薪酬管理，在集团范围内建立统一的薪酬体系，确保集团内人才流动的顺畅。

四、薪酬结构设计

1．薪酬结构：职位工资+绩效工资+福利+特殊贡献奖

职位工资——薪酬结构中的主体，体现各个职位对企业的价值，由职位评估级别矩阵决定；对于专业技术序列和非领导职位序列，按照其在职位级别体系中的相应位置决定其职位工资，可以根据“就高不就低”的原则，选取本人在普通职位序列、专业技术序列或非领导职位序列中水平最高的一个序列。

绩效工资——属于激励性收入，能否全部获得取决于个人业绩、部门业绩、公司经营效益；

福利——包括法定保险和住房公积金、企业补充福利。企业补充福利包括交通补贴、膳食补贴、住房补贴、休假补贴以及其他各项补贴。而公司原有的节日补贴并入职位工资中，安全奖并入绩效工资中。

特殊贡献奖——为鼓励员工团体或个人对金币公司经营管理的特殊贡献而建立的奖励基金，用于奖励当年为公司做出重大或突出贡献的员工。具体的奖励对象、金额和方式由公司总经理办公会研究决定。

其中，职位工资+绩效工资=职位标准总薪资，职位标准总薪资为以职位价值评估为基础的员工正常工作完成业绩目标情况下的现金收入总额。

2．薪酬构成比例：

薪酬构成比例120%100%80%60%浮动40%20%0%***1719212325固定

五、薪酬水平设计

1．方案一：

选取市场75分位水平-具有高竞争力。

年度总现金2,500,000方案一:年度总现金设计曲线上限差下限差最小值现状曲线中位值2,000,000市场90分位市场75分位市场50分位1,500,000市场25分位市场10分位中位值1,000,000现状散点指数(现状曲线)指数(市场90分位)500,000指数(市场75分位)指数(市场10分位)指数(市场25分位)0指数(市场50分位)*********职级

上限差下限差最小值现状曲线年度固定现金2,500,000方案一:年度固定现金设计曲线2,000,000中位值市场90分位市场75分位1,500,000市场50分位市场25分位市场10分位1,000,000中位值现状散点指数(中位值)500,000指数(市场90分位)指数(市场75分位)指数(市场10分位)0指数(市场25分位)*********职级指数(市场50分位)

2．方案二：

整体水平介于市场50%-75%之间-具有较强的竞争力。

年度总现金2,500,000方案二:年度总现金设计曲线上限差下限差最小值现状曲线中位值2,000,000市场90分位市场75分位市场50分位1,500,000市场25分位市场10分位中位值1,000,000现状散点指数(现状曲线)指数(市场90分位)500,000指数(市场75分位)指数(市场10分位)指数(市场25分位)0指数(市场50分位)*********职级

上限差下限差最小值现状曲线年度固定现金2,500,000方案二:年度固定现金设计曲线2,000,000中位值市场90分位市场75分位1,500,000市场50分位市场25分位市场10分位1,000,000中位值现状散点指数(中位值)500,000指数(市场90分位)指数(市场75分位)指数(市场10分位)0指数(市场25分位)*********职级指数(市场50分位)

3．方案三：1-13级针对金币现状对数据进行特殊处理-确保平稳过渡；14级以上选取市场50-75分位水平。

年度总现金2,500,000方案三:年度总现金设计曲线上限差下限差最小值2,000,000现状曲线90%分位1,500,00075%分位50%分位1,000,00025%分位10%分位500,000中位值现状散点-*********职级指数(中位值)

上限差下限差最小值年度固定现金方案三:年度固定现金设计曲线1,600,0001,400,000现状曲线中位值1,200,000市场90分位市场75分位1,000,000市场50分位市场25分位800,000市场10分位中位值600,000现状散点指数(中位值)400,000指数(市场90分位)指数(市场75分位)200,000指数(市场10分位)指数(市场25分位)***2******指数(市场50分位)职级

4．三套方案的比较

固定现金固定现金总额变化人均固定现金人均固定现金变化固定现金降低人数固定现金倍数（最高/人均）固定现金倍数（最高/最低）总现金总现金总额变化人均总现金人均总现金变化总现金降低人数总现金倍数（最高/人均）总现金倍数（最高/最低）方案一 8,746,153 3,118,309 145,769 51,97210方案二 7,597,840 1,969,996 126,631 32,83318方案三 7,304,832 1,379,273 121,747 22,988134.4521.34 14,503,864 4,659,820 241,731 77,664174.2921.44 12,537,689 2,693,645 208,961 44,894342.7711.26 11,749,313 1,479,961 195,822 24,666245.3629.885.2030.023.4415.77 从总成本控制角度看，方案二与方案三较有优势。而从平稳过渡的角度看，方案三最符合条件。因此，顾问建议：选取方案三作为此次薪酬改革的执行方案。

六、初定薪模型

职位级别所确定的只是职位价值所代表的薪酬水平，由于人员个体存在差异，即使是在同一职位上的员工，其个人的薪酬水平也应有所区别。故在将针对职位设计的薪酬方案具体落实到每一位员工时，结合金币公司的实际情况，考虑了员工个人的学历、参加工作年限、在现职级工作年限、职称等因素，确定员工初次定档套薪的标准，以保证薪酬体系的公平性与合理性。

专业技术序列或非领导职位序列的各等级同样分成八档，水平参加第九条中的图表。初定档时一律定在第一档，定档后，在满足实际工作要求的前提下，每三年晋升一档。

初定薪模型

level567硕士、双学士、第二学博士学历初中中专或高中大专大学本科士不足2年2－5年5－8年8－11年11－15年15－20年20年及以上参加工作年限1－2年2－4年4－6年6－8年8－10年10年以上在现职级工作年限不足1年注：以上年限范围中，含下限，不含上限。比如：参加工作年限5年的，归入level-3；而参加工作年限8年的，归入level-4factor1234

各职级薪档的薪酬水平如下表所示（按照方案三计算）：

年度固定现金分档年度固定现分档等级金（中位各档级差数量值）等级年度固定现金年度固定现年度固定现年度固定现（最小值）1金2档金3档金4档档年度固定现年度固定现年度固定现金5档金6档金7档年度固定现金（最大值）8档*********21,97325,83129,89336,87242,47953,05958,23068,15076,15888,63299,238120,948133,956152,729158,682171,544193,049210,555245,323249,598262,790279,077307,375336,704364,***8888888888888******046909772***5191***522146************101112******15,98018,78620,26623,78827,40634,23237,56843,96749,13457,18266,15980,63292,384107,178111,356120,382135,473147,758172,156175,156184,414195,844215,702236,284255,55417,99320,79923,01727,52731,71239,61143,47250,87756,85566,16875,61092,151104,261120,193124,877135,000151,924165,700193,061196,425206,807219,625241,894264,975286,58620,00622,81225,76731,26536,01944,99049,37557,78664,57675,15385,062103,670116,139133,207138,399149,617168,374183,642213,966217,694229,200243,406268,087293,667317,61722,01924,82528,51835,00340,32550,37055,27964,69572,29784,13994,513115,189128,017146,222151,921164,235184,824201,584234,870238,963251,594267,187294,279322,359348,64924,03226,83831,26838,74144,63255,74961,18271,60480,01893,125103,964126,708139,895159,236165,443178,853201,274219,526255,775260,232273,987290,968320,471351,050379,68026,04528,85134,01842,47948,93961,12867,08678,51387,739102,110113,415138,227151,773172,251178,964193,471217,725237,469276,680281,501296,380314,749346,664379,742410,71228,05730,86336,76946,21853,24566,50872,98985,42295,460111,096122,867149,745163,651185,265192,486208,089234,175255,411297,584302,770318,773338,530372,856408,433441,74327,96632,87639,51949,95657,55271,88778,89392,332103,181120,082132,318161,264175,529198,280206,008222,706250,625273,353318,489324,039341,166362,311399,049437,125472,775

月度固定现金分档等级月度固定现月度固定现月度固定现月度固定现月度固定现月度固定现月度固定现月度固定现金（最小金（最大金2档金3档金4档金5档金6档金7档值）1档值）8档*********1,3321,5661,6891,9822,2842,8533,1313,6644,0944,7655,5136,7197,6998,9329,28010,03211,28912,31314,34614,59615,36816,32017,97519,69021,2961,4991,7331,9182,2942,6433,3013,6234,2404,7385,5146,3017,6798,68810,01610,40611,25012,66013,80816,08816,36917,23418,30220,15822,08123,8821,6671,9012,1472,6053,0023,7494,1154,8155,3816,2637,0888,6399,67811,10111,53312,46814,03115,30417,83018,14119,10020,28422,34124,47226,4681,8352,0692,3762,9173,3604,1974,6075,3916,0257,0127,8769,59910,66812,18512,66013,68615,40216,79919,57319,91420,96622,26624,52326,86329,0542,0032,2362,6063,2283,7194,6465,0995,9676,6687,7608,66410,55911,65813,27013,78714,90416,77318,29421,31521,68622,83224,24726,70629,25431,6402,1702,4042,8353,5404,0785,0945,5906,5437,3128,5099,45111,51912,64814,35414,91416,12318,14419,78923,05723,45824,69826,22928,88931,64534,2262,3382,5723,0643,8514,4375,5426,0827,1197,9559,25810,23912,47913,63815,43916,04117,34119,51521,28424,79925,23126,56428,21131,07134,03636,8122,3302,7403,2934,1634,7965,9916,5747,6948,59810,00711,02613,43914,62716,52317,16718,55920,88522,77926,54127,00328,43130,19333,25436,42739,398 1,400,0001,200,0001,000,000800,000600,000400,000200,***1112******

公司高层管理者的薪酬由总行决定，以上薪酬水平作为参考值。

七、薪酬管理

金币公司将建立起一套系统化、规范化的薪酬管理制度，为员工进入、职业发展和合理退出提供制度化保证。该制度对薪酬的支付理念、薪酬构成及结构比例、人员档级初次确定、各类职位绩效工资发放办法、薪酬调整原则及调整方法、薪酬管理的职责分配、薪酬制度信息沟通等各方面进行了详细规定，是人事部在全公司薪酬管理上的指导操作文件。如下列示了一些关键的管理要点。1）薪酬制度的透明度问题

通常需对员工沟通的部分包括：公司的薪酬支付理念、薪酬政策、薪酬结构、总体等级、绩效奖金的考核和发放制度。

需要严格保密的部分包括：他人的薪酬级别和收入状况、他人业绩考核结果等。2）薪酬的动态调整

薪酬调整将采取整体调整（普调、职位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现职位能上能下，档级能上能下。

3）薪酬设计的部门职责分配

人事部：负责了解市场薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则。

各部门负责人：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据。

公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则。

财务部：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据。

第二篇：中国金币总公司特约经销商销售管理办法

中国金币总公司特约经销商销售管理办法

第一章 总 则

第一条 为加强国内贵金属纪念币市场管理,规范贵金属纪念币销售行为，拓宽贵金属纪念币销售渠道，特制定《中国金币总公司特约经销商销售管理办法》。

第二条 中国金币总公司对所发行的项目视情况采取不同的销售方式，并对特约经销商销售行为进行指导和监管。

第二章 资 格 条 件

第三条 中国金币总公司特约经销商(以下简称特约经销商)必须具有以下资格条件：

（一）具有中国人民银行各分行、营业管理部或省会城市中心支行颁发的经营黄金制品核准登记证或钱币经营许可证的独立法人企业；

（二）注册资本金不得少于300 万元人民币；

（三）必须有零售店或零售柜台从事零售业务，零售业务场所面积不得少于60平方米；

（四）具有合格的钱币从业经销人员；

（五）具备一年以上经营钱币业务的经验。

第四条 特约经销商法人代表和业务主管不得由中国金币总公司（含子公司）调出或辞职的人员担任（不含调出或辞职三年以上者）。

第三章 审 核 办 法

第五条 中国金币总公司有权对各特约经销商的资格进行审核、批准和取消，特约经销商资格每年进行一次审批。

第六条 申请成为特约经销商的企业必须向中国金币总公司提交以下材料：

（一）申请报告；

（二）法人营业执照、税务登记证；

（三）经营黄金制品核准登记证或钱币经营许可证；

（四）零售店或零售柜台的使用或租赁合同；

（五）上公司经营状况（资产负债表、损益表）；

（六）企业法人代表或主要负责人情况。

第七条 中国金币总公司在对以上资料进行核实的基础上，根据钱币市场发展状况、现有特约经销商的分布、申请单位销售能力以及当地钱币市场状况等情况进行研究、审批。审批结果向中国人民银行货币金银局备案后执行。

第四章 权 利 和 义 务 第八条 特约经销商的权利：

（一）有权向中国金币总公司或其分支机构直接订货并可享受批发价格；

（二）获得贵金属纪念币发售政策信息和相关资料；

（三）参加中国金币国内经销会议。第九条 特约经销商的责任和义务：

（一）特约经销商贵金属纪念币（章）主要经营业务须包括:由中国人民银行发行、中国金币总公司总经销的贵金属纪念币；中国金币总公司发行的纪念章及中国金币总公司统一进口的外国钱币（章）；

（二）特约经销商要积极拓展所在地区钱币市场经销渠道，保证其在当地市场的零售数量不低于其总销售量的70%；

（三）特约经销商要积极维护、开发、引导钱币市场,维护消费者利益;配合中国金币总公司宣传我国贵金属纪念币、钱币知识，扩大钱币收藏队伍；

（四）特约经销商要积极参与推广中国人民银行发行的所有贵金属纪念币项目，尤其是熊猫纪念币项目。

（五）特约经销商在纪念币新品发行三个月内要严格按照中国金币总公司公布的零售指导价格进行零售，不得随意调整价格，更不准相互压价扰乱市场；

（六）在新品种申购或征订时,特约经销商须根据自己的经济实力和销售能力如实进行申购或征订,不得虚报，严禁替他人代购；

（七）特约经销商应维护中国金币总公司和中国贵金属纪念币的品牌和信誉，自觉抵制走私及假冒伪劣产品，严禁将此类产品与自中国金币总公司订购的产品捆绑销售。

（八）特约经销商要配合中国金币总公司进行项目情况调查，并在每季度开始的15 天之内以书面形式向中国金币总公司提供上季度贵金属纪念币销售报表以及当地钱币市场动态。

第五章 销 售 程 序

第十条 中国金币总公司原则上于每年年初向各特约经销商通报中国人民银行当年计划发行的贵金属纪念币项目；

第十一条 中国金币总公司在项目发行前将所采取的销售方式、销售价格等销售情况通知给各特约经销商，各特约经销商在规定时间内将需求订单以传真形式反馈给中国金币总公司或项目主承销商。订单一经确认即为有效，双方不得随意更改或取消；

第十二条 特约经销商应在规定时间内将确认的货款汇至中国金币总公司或主承销商指定账户。中国金币总公司在收到全款后，根据生产进度以及销售计划进行发货。

第六章 惩 罚 与 奖 励 第十三条 从2003 年开始，中国金币总公司每年11 月底前对特约经销商本销售业绩和销售行为进行考核。考核合格者可在下继续享有特约经销商资格。考核不合格者或业绩排名最后3 名特约经销商将被取消特约经销商资格；

第十四条 如发现特约经销商在申购、征订及销售过程中有违规行为，中国金币总公司将采取必要措施进行惩罚，包括严重警告、停止供货；对情节严重的，取消其特约经销商资格； 第十五条 特约经销商自行开发的金银章项目,未经授权，不得冠以中国金币总公司的名义发行或监制。一经发现,将取消其特约经销商资格，并追究相应的责任；

第十六条 中国金币总公司对每年销售业绩突出，或能如实向中国金币总公司举报违规单位并核实无误的特约经销商，在以后的供货数量上给予适当优先考虑。

第七章 附 则

第十七条 本办法解释权归中国金币总公司。第十八条 本办法自公布之日起实施。

中国金币总公司学习是成就事业的基石

二00 三 年十月三十一日

第三篇：薪酬结构和薪酬设计

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

某企业营销人员薪酬考核制度

某企业营销人员薪酬考核制度

1、目的为规范营销人员薪酬考核办法，调动营销人员的工作积极性，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于公司营销部所有人员的薪酬考核，是计提营销人员薪酬的基本制度。

3、定义3、1 底薪：营销人员按不同级别在完成规定目标责任销售额后获取的报酬；

3、2 业绩：营销人员在一定期间内完成的销售额（以实际收回货款为准）及规定的业务量；

3、3 提成：营销人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬；

3、4 绩效工资：按公司绩效考核规定进行考评后应得的工资。

4、职责

市场部经理和财务、信贷负责业务人员业绩的考核，市场部助理负责业务人员每月薪酬的计算，经总经办审核后交财务部发放。

5、内容5、1营销人员职位资格设置：营销人员共设置试用期业务员、业务员和业务主管三个级别，职位具体描述如下：

a、试用期业务员：指具有高中以上文化程度、无销售经验的、处在3个月试用期内的新进人员；

b、业务员：试用期业务员试用期届满、能力经考核认可者，或试用期虽未届满、但能力和业绩突出者，或有经验的新进业务员经考评合格者；

c、业务主管：业务员月平均业绩在50万元以上者可提升为业务主管；

d、副经理与业务主管的待遇级别相同。

5、2 业务员薪酬考核

营销人员的薪酬由底薪、提成工资、绩效奖金三部份组成：5、2、1目标责任销售额与底薪。营销人员在完成目标责任销售额后可领足额的底薪，未能完成的，按实际完成比例发放。

A、各级别业务员的目标责任销售额为：

a、试用期业务员 xx万元/月；

b、业务员 xx万元/月；

c、业务主管（或副经理）xxx万元/月；

B、底薪构成如下表所示：

营销人员项 目 试用期业务员 业 务 员 业务主管(或副经理)

目标责任销售额(万元)

工资（元）

话费补助（元）

达成奖励（元）

合计（元）5、2、2提成工资：营销人员在完成目标责任销售额后，超额完成部份按不同客户类别规定的比例计提提成工资。客户类别划分如下：

a、新客户：自与公司签订第一份交易合同之日起在六个月交易期限内的客户；

b、老客户：公司原有客户及与公司交易期限届满六个月的客户；

c、优惠客户：在公司同类产品基准价格（以财务部核定的价格为准）基础上进行优惠折让后下单的客户； d、公司划拨客户：公司原未明确、现重新确定给营销人员跟进管理的客户。

各类客户的提成比例如下表所示：

客户类别提成比例 新客户 老客户 优惠条件客 户 公司划拨客 户

0 ~15 万元(含)部份 10‰ 5‰ 3‰ 2‰

15~25万元(含)部份 12‰ 6‰ 4‰ 3‰

25~35 万元(含)部份 14‰ 7‰ 5‰ 4‰

35万元以上 16‰ 8‰ 6‰ 5‰5、2、3 绩效奖金

营销人员的绩效奖金按《营销人员绩效考核计分表》测评得分90分（含）以上的，发给绩效奖金400元；得分85分（含）以上的，发给绩效奖金300元；得分80分（含）以上 的，发给绩效奖金200元；得分70分以上的，发给绩效奖金100元；得分70分下的，无绩效奖金。

5、3 市场部经理及助理的薪酬5、3、1 底薪： 市场部经理及助理按公司薪酬管理制度领取底薪。在旺季（每年 2 ~ 7 月份）每月销售总额达450万元（含）以上、淡季（每年1月份及8 ~ 12月份）每月销售总额达350万元（含）以上时，可领取足额的底薪，如未完成目标销售额的，按实际完成比例领取底薪；5、3、2 绩效工资：在完成目标销售额后，对超额部份按规定比例计提绩效工资，按市场部经理70 %、助理 30%的比例发放。计提比例如下：

a、0 ~50 万元(含)部份 1‰ ；

b、50~100万元(含)部份 2‰ ；

c、100~150 万元(含)部份 3‰ ；

d、150万元以上 4‰ ；

5、5 风险金5、5、1营销部人员按每月所得的工资总额 10 %的比例提取风险金，与呆账比例和逾期存货挂钩并按月考核，每半年按规定的比例返还一次风险金。风险金返还比例如下表所示：

项目序号 呆账控制比率 逾期存货 返还风险金比例(%)

一 业务人员0 0 1002%以内(含)合同金额1%(含)以内 100超过2%、在三个月内收回 合同金额2%(含)以内 90超过2%、在六个月内收回 合同金额3%(含)以内 80超过2%、在一年内收回 合同金额4%(含)以内 50超过2%且挂帐一年内上 合同金额4%以上 0

二 经理及助理、信贷呆账控制在2%以内(含)合同金额1%(含)以内 100呆账控制在3%以内(含)合同金额1.5%(含)以内 90呆账控制在4%以内(含)合同金额2.5%(含)以内 80呆账控制在5%以内(含)合同金额3%(含)以内 70呆账控制在6%以内(含)合同金额3.5%(含)以内 60呆账控制在7%以内(含)合同金额4%(含)以内 50呆账控制在7%以上 合同金额4%以上 05、5、2 表格说明

a、呆账及逾期存货范围：指从本制度实施之日起所签订的合同（订单）产生的呆账及逾期存货，不含因生产中的产品质量问题争议形成的呆账及逾期存货。本制度实施前形成的呆账及逾期存货按原规定处理。b、逾期存货占合同金额的比例：逾期存货指按合同约定超过60天未能出货的成品及半成品库存。业务员的逾期存货占比指逾期存货在单一合同中所占的比例，经理及助理的逾期存货占比指逾期存货在当月合同总金额中所占的比例。5、5、3 奖励

业务人员能达成第一项小指标考核要求的，按当月交易额给予0.5‰奖励。

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提?quot;人尽其才“的软性环境，在企业内部形成”能者上庸者下"的良好氛围

第四篇：薪酬水平分析报告

薪酬水平分析报告

面对持续向好的经营发展局面，公司也清醒的认识到公司所面临的人才流失等问题日益严重，传统人力资源管理体制、机制已经成为限制公司快速、持续、健康发展的主要瓶颈。公司通过积极推行劳动用工、收入分配“三项制度”改革工作已初步从公司内部化解了部分薪酬结构性矛盾和问题，一定程度的激发了核心业务人员及青年骨干员工的工作热情。但公司目前仍然面临着整体薪酬水平与行业脱节，与同类型、同区域券商相比缺乏薪酬竞争优势的薪酬体制瓶颈。xxxx在人力资源咨询公司的协助下，对公司现有薪酬水平进行了充分对比分析，并提出了相关建议，具体如下：

一、证券行业整体经营发展趋势持续向好，券商间人才竞争越发激烈 目前，证券行业正在迎来经过市场调整洗礼后的又一次行业发展期。随着证券行业创新政策的相继出台，证券经营的专业化和差异化发展趋势初见端倪，行业同质化竞争的局面正在改变。证券监管部门进一步放松管制、加强监管，为资本市场平稳运行提供了有力保障。国内多层次资本市场建设及证券发行注册制改革取得重要进展，行业景气度显著提升；证券公司基础业务功能得到扩展，业务范围继续扩大，市场竞争能力不断提升。证券行业在经历了长达7年的市场调整洗礼后，再次迎来了难得的战略发展机遇期。

但对于证券公司而言，却是面临着发展机遇与激烈竞争挑战并存的复杂局面。截止到2015年7月末，我国证券公司共有115家，与银行、保险等其他金融业态相比，仍然面临着整体净资本实力薄弱，业务发展品类受限等诸多困难，目前仍以证券经纪、保荐承销、资产管理等纯中介业务为主，面临同质化经营、低水平竞争等问题，发展瓶颈已日益显现。在监管机构鼓励创新发展的大背景下，未来证券公司发展的重要方向是要从纯中介业务向做市服务、融资融券等资本中介业务转型，实现从 “以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，实现“服务内容”与“服务平台”的进一步融合，为服务实体经济发挥更重要的作用。证券行业本身是高度人力资本密集型的行业，竞争与防守的核心依托是高素质的人力资源队伍。未来证券公司之间的竞争将会更加激烈，而竞争的核心无疑将是依托高素质的人力资源队伍实现快速的创新发展转型。

二、xxxx积极推动劳动用工、收入分配“三项制度”改革工作，化解内部结构性矛盾问题

2014年，面对行业良好的发展机遇和挑战，xxxx积极行动，主动谋求管理体制变革。相关管理体制变革工作以省政府下达的《关于深化省属企业劳动用工和收入分配制度改革的实施意见》为总体指导要求，充分结合公司目前所面临的内部薪酬结构性矛盾问题，积极研究推进内部改革工作。

公司通过公开招标方式，邀请国内知名人力资源管理咨询公司协助公司推行相关改革工作，全面解决制约公司发展的内部体制、机制问题，更大程度的激发企业各层级员工的工作热情。目前，相关改革工作进展顺利，主动方案设计工作已基本完成。公司依据市场对标的结果，成功引入宽带薪酬体系，初步建立起了与职业发展通道、绩效考核体系的联动机制；深化企业内部员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的制度改革，初步建立起符合市场要求的员工薪酬制度和人才选拔机制；建立薪酬动态调整机制，切实做到收入水平与企业效益紧密挂钩；积极构建了人工成本预算管理制度体系，不断提高投入产出效率，使人工成本水平与企业发展战略和竞争力相适应。

总体而言，通过以上各项改革举措，公司初步建立起了灵活用工分配机制，在一定程度上化解了原有结构性矛盾问题，激发了核心骨干员工和广大年轻员工的生产工作热情，初步稳定住了公司人力资源队伍不断流失的不利局面，同时也为员工建立起了与公司共同成长进步的广阔发展通道，进一步提高了公司竞争力和企业活力。

三、xxxx目前在薪酬管理体制领域仍然存在的问题与发展瓶颈 公司通过内部推行改革举措化解结构性矛盾的同时，仍然面临着很大的薪酬管理体制、机制困难。xxxx作为金融类企业，在薪酬管理体制上一直与其他传统制造业、能源企业等企业的管理体制保持一致，每年由政府核定整体薪酬总额，并对企业负责人进行年薪管理。随着近些年证券行业不断快速发展，这种薪酬管控体制已日益与行业脱节，整体薪酬水平与行业差距不断拉大，导致公司努力培养的很多优秀人才不断因薪酬水平偏低而流失、优秀的市场人才无法引进，极大制约、影响了公司稳定健康发展。目前来看，公司现行的薪酬管理体制存在如下几点问题：

（一）公司整体薪酬水平与行业脱节，造成部分人力资源流失 1.公司目前整体薪酬水平显著低于公司行业排名定位

根据众达朴信近日发布的《证券行业薪酬调研报告》中的数据显示，2013、2014年证券行业平均薪酬分别达到27.8万元、26万元（含营销人员），而xxxx2013、2014年在业绩大幅增长的情况下，员工平均薪酬分别为15.23万元、18.94万元，相较行业平均值有较大差距。根据中智咨询公司所做的部分券商2014年薪酬调查数据分析来看，xxxx目前的薪酬水平排名与行业各项排名地位明显不符，依据2014年净资产指标排名，xxxx排名处于行业60%分位值（净资产实力由低到高排名，公司强于行业后60%券商）；依据净资本指标排名，xxxx排名处于35%分位值，而xxxxx2014年的薪酬水平却处于行业排名比较靠后的10%分位值，公司高管人员薪酬水平行业排名更是排到后5%分位值

2.公司目前整体薪酬水平与同类型区域券商差距较大

与同类型区域券商对比，如位于xx省xx市的xx证券，2014年支付职工工资65168.79万元，员工总数3012人，人均工资21.6万元，因为员工总数中含大部分营业部营销人员，如剔除掉该部分员工（占比25%左右），则平均员工薪酬更会大幅提升；xx证券2014支付职工工资58558.87万元，员工总数2039人，人均工资28.7万元。（数据来源同花顺F10）。根据公司2014年年报显示，xxxx2014年平均薪酬仅为18.94万元，与同类型区域性券商薪酬水平差距也十分明显。

公司2015年实施人力资源管理体制改革调整后，员工平均薪酬水平虽略有提升，达到行业40%分位值水平，但仍然远远落后于行业同级别券商的薪酬待遇。公司2012-2015年7月，共有69人因为薪酬待遇偏低而离职（未包含营销人员）跳槽到了其他金融同业机构，其中包括公司高管人员，中层干部，核心业务部门员工，职能部门员工。严重的人员流失，特别是核心业务人员的流失促使公司已经开始研究提高内部市场化考核激励水平，但因为受工资总额限制效果并不明显。

（三）公司现行薪酬水平限制了公司高端业务人才的引进，迟滞了创新业务的发展 薪酬水平较低一方面造成公司人才流失，同时使公司对外招募高端人才发展受限，阻碍了公司创新业务的拓展。例如目前公司正在积极发展的投资银行业务，就因为目前薪酬总体水平及地域的原因造成很难招聘到合适的高端人才，导致很多潜在投行项目公司能够争取到，但就因为没有成熟的投行团队始终做不起来。再比如公司目前比较成熟的自营投资业务，目前始终是处于人才净流出的状态，公司因为薪酬总额限制始终不能够做到市场化考核，很难从外部招聘到高端的业务成手，限制了公司自营业务更大规模的发展。

（四）证券公司经营业绩受市场行情波动影响较大，增大了对企业绩效考核难度

证券行业本身是高风险、高收益、高波动性的行业，而证券公司整体的经营业绩也与市场行情的波动紧密相关，存在极大的不可预测性和周期波动性。这对于证券公司及证券公司经营管理人员的考核管理就增大了难度，每年年初设定的考核任务目标，其执行结果经常因为行情波动的因素影响存在一定的偏差。而考核结果对应的公司薪酬总额标准及企业负责人薪酬标准就经常会出现偏差，公司每年都要对偏差进行沟通、解释。

四、相关建议

目前，根据中央下发的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》测算，对央企主要负责人薪酬水平实施降薪限制，原则上将不超过央企在岗职工平均工资的7-8倍。而根据xxxxx目前的薪酬测算，公司目前的整体薪酬水平仍然要远低于行业的薪酬水平，公司高管人员的薪酬水平更是远低于国有企业负责人限薪的底线要求。因此，特提出如下建议：

（一）改变公司工资总额调控机制，依据行业对标数据灵活调整公司总体薪酬水平

证券行业属于高风险、高收入行业，从业人员总体基本素质较高和学历结构较高，行业人才流动量大。建议改变对xxxxx参照其他省属制造类企业的薪酬总额调控模式，依据行业对标数据加大对xxxxx薪酬总体水平的灵活指导；允许xxxxx在内部关键业务部门的市场化考核上，进一步向市场化方向靠齐，提升关键业务部门和核心业务岗位人员的激励水平。

（二）提升公司企业负责人薪酬待遇水平、完善激励手段，依据行业对标数据灵活调整薪酬待遇

公司目前领导班子人员的总体薪酬水平不仅相较于行业定位水平过低，而且在企业内部出现了常态化的收入倒挂，这既没有体现出对公司领导班子人员价值创造的激励回报，也极大影响了公司领导班子的人员稳定，不利于公司长远稳定发展。因此建议提升班子人员的薪酬待遇水平，充分依据行业对标数据指导薪酬设定。同时建议本着“贴近市场化，贴近行业管理”原则，着手研究公司高级管理人员薪酬激励体系建设和各类型市场化招聘职业经理人薪酬体系建设工作，在努力贴近市场化水平的同时强化考核结果的多元化应用，提升对公司高级管理人员的激励水平。

（三）探索建立职业化经理人招聘制度建设，引入更多高端业务人才 xxxxx作为地方性券商，因受地域所限，外部高端人才引进较为困难。公司目前正在积极发展的投资银行业务、资产管理业务及其他创新类前沿业务均因地域和薪酬水平限制而无法成功引进所需人才，严重制约了业务发展。因此，建议允许公司研究建立职业化经理人引进制度，适度突破现行薪酬水平、结构及地域限制，尽快发展创新业务。

（四）研究长效激励机制建设，提升企业人力资源队伍忠诚度水平面对行业日益激励的市场化竞争，建议允许公司在收入分配“三项制度”改革的精神指导下，研究建立有效的长效激励机制，提升公司高级管理人员和核心业务人才对公司的忠诚度水平。公司目前正在研究推出企业年金政策，后续将继续研究股权激励、补充医疗保险、员工持股等更加多元化的长效激励机制，在兼顾成本与效率，并充分结合公司实际需求的情况下稳步推出各项长效激励机制举措，稳定公司核心人才队伍。

第五篇：薪酬结构及其设计教案

薪酬结构及其设计

【教学目的】

了解薪酬结构的内涵。

掌握企业薪酬政策线的绘制方法。

掌握企业薪酬等级序列及其范围的设计。

熟悉宽带薪酬结构的基本内容。【关键概念】

薪酬结构 薪酬等级 薪酬重叠度

宽带薪酬

薪酬政策线 薪酬制度 【引导案例】

薪酬等级结构概述

一、薪酬结构的基本内容(一)薪酬结构的内涵(二)薪酬结构的作用

1.员工薪酬支付的客观标准 2.为其他薪酬形式建立平台

3.组织结构与管理模式的具体体现

薪酬结构的基本内容

(三)薪酬结构的构成

一个典型的薪酬内部等级结构如图5-1 所示。

薪酬结构的基本政策

(一)与组织结构相匹配的薪酬结构类型 1.平等式结构 2.等级式结构 3.网络式结构

表5-1 组织结构与薪酬结构类型选择

薪酬结构的基本政策

(二)与职位体系相匹配的薪酬结构类型 1.非豁免雇员与豁免雇员的区分 2.职位族划分

3.地理区域之间的差异 4.分支结构的协调

二、薪酬结构的基本政策

(三)与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型

选择以职位为基础或技能为基础的薪酬结构需要根据企业类型、发展阶段、员工特征等因素来进行综合考虑，两者的区别如表5-2所示。

薪酬结构设计的基本原则、方法与步骤

(一)薪酬结构设计的基本原则 1.贯彻内部一致性原则 2.兼顾外部竞争性的原则 3.动态调整性的原则

4.按工作流程支付的原则 5.与组织目标相符的原则(二)薪酬结构设计的基本方法 1.基准职位定价法

2.直接定价法

3.设定工资调整法 4.当前工资调整法

三、薪酬结构设计的基本原则、方法与步骤

(三)薪酬结构设计的基本步骤 1.薪酬政策线的制定 2.薪酬等级的确定

3.薪酬等级范围的确定 4.薪酬结构的调整

三、薪酬结构设计的基本原则、方法与步骤

讨论与思考 参见教材P128 思考题：

分析公司薪酬等级结构存在的问题，并提出改进意见。

薪酬等级序列设计

企业薪酬等级序列是指每个薪酬等级的中值所形成的序列关系，它的四个设计要点分别为：最高与最低等级薪酬差、薪酬等级数目、薪酬等级级差和薪酬等级中值。

最高与最低等级薪酬差的确定

(一)影响因素

(1)最高与最低等级上复杂程度的差别；(2)政府规定的最低工资率；(3)市场可比的薪酬率；

(4)企业薪酬基金的支付能力和薪酬结构。(二)设计要点

在薪酬结构设计中，薪酬的最高值是指一个价值范围，并非最高点，所以通常使用最高中值与最低中值来体现薪酬政策线的作用。

薪酬等级数目的设计

(一)影响因素

1.企业的规模、性质及组织结构 2.工作的复杂程度 3.薪酬级差(二)设计要点

(1)一般企业的薪酬等级多在7～10级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。

(2)不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。

(3)目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。

薪酬等级级差的设计

(一)影响因素

(1)薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪酬率的可能性就越大。

(2)薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体的要求。

(3)薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不同工作之间的薪酬差别，从而有利于其自身的职业路径选择。(二)设计要点

1.等比级差 2.累进级差 3.累退级差 4.不规则级差

薪酬等级中值位置的确定

薪酬等级中值，也称薪酬范围中值或薪酬区间中值。它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

薪酬中值与其相对应的薪酬等级形成了薪酬政策线上的点。与薪酬中值相对应的另一个概念是“相对比率”(Compa-Ratio)，它通常是指某一职位任职者实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级中值之间的比例。

薪酬等级中值位置的确定

讨论与思考 思考题：

1．薪酬等级中值是怎么确定的？在确定的过程中应该注意哪些问题？ 2．薪酬等级级差越大越有激励性，这种说法对吗？为什么？

薪酬等级范围设计

一、薪酬区间的设计

等级最高值与最低值之间形成该等级的薪酬变动范围，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等，它实际上是指在某一薪酬等级内部允许变化的最大幅度，如图5-2 所示。

薪酬区间的设计

(一)薪酬变动比率的基本概念(二)薪酬变动比率的设计

表5-7列举了不同职位的薪酬变动比率的差异。

薪酬区间内部结构的设计

(一)不同薪酬区间的内部结构特征 1.开放的薪酬范围 2.阶梯的薪酬范围(二)升阶的标准设计

图5-4

综合考虑的升阶原理

薪酬区间重叠度的设计

(一)薪酬区间关系的基本类型(二)薪酬区间重叠度的设计

讨论与思考 思考题：

小孟所在岗位的薪酬变动比率是多少？该比率是否合理，若不合理，可通过什么办法加以调节？

宽带薪酬结构

一、宽带薪酬的内涵(一)宽带薪酬的基本概念

如图5-5 所示，它对传统薪酬结构有所创新，宽带薪酬更像是对传统薪酬结构中的各个等级进行的合并。

宽带薪酬的内涵

(二)宽带薪酬的优点

图5-6 显示的是美国对企业采用宽带薪酬主要原因的调查，从中可以看出宽带薪酬的优点。

宽带薪酬的内涵

(三)宽带薪酬的局限

(1)要求管理者更加注重员工的个人发展和培训，对沟通管理要求较高。

(2)结构形式过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确切的薪酬水平，市场薪酬调查技术很难得到应用。

(3)难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求。

(4)要求宽松的管理，赋予直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能造成人工成本难以控制，上升幅度较大。

(5)加大了绩效管理的难度。

宽带薪酬等级的设计

(一)职位薪酬宽带等级的设计(二)技能薪酬宽带等级的设计

图5-7

技能薪酬宽带等级的确定

宽带薪酬管理

(一)员工定位

(1)对那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会采用绩效曲线法，即根据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带的某个位置上。

(2)对那些需要强调员工技能的企业来说，可严格按照员工的新技能获取情况来确定员工在薪酬宽带中的定位(skills approach)。

(3)对那些希望强调员工能力的企业来说，可根据能力(胜任力)开发情况来确定员工在宽带中的位置(competency approach)。

(二)级别间和级别内的薪酬调整

宽带薪酬引入与实施的要点

(一)宽带薪酬的适用性

(二)宽带薪酬实施中的管理者素质与能力要求(三)实施中的员工参与和沟通

讨论与思考 思考题：

传统薪酬结构与宽带薪酬相比，有什么弊端？如何改进？

案 例 分 析

企业内部工资结构设计综合作业

问题：

参见教材P144

本 章 小 结

薪酬结构是同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目、薪酬级差、等级区间以及级差决定标准等。薪酬结构的设计应当遵循三个基本原则，即对内公平性、对外竞争性和动态调整性。本章重点阐述了薪酬结构的内涵及构成，介绍了薪酬结构的基本原则、方法与步骤，以及薪酬政策线的绘制，同时对薪酬等级序列和薪酬等级范围的设计，宽带薪酬等级设计做了重点的阐述。

思

考

题

1.薪酬结构的内涵是什么？它有哪些类型？

2.薪酬结构设计的内容、步骤和主要方法有哪些？

3.什么叫薪酬政策线？它在薪酬结构设计中的作用是什么？ 4.宽带薪酬的特点和设计原理是什么？