鞍山市燃气总公司薪酬管理问题与对策研究五篇范文

第一篇：鞍山市燃气总公司薪酬管理问题与对策研究

《鞍山市燃气总公司薪酬管理问题与对策研究》

第一章绪论

1.1问题背景

1.2研究的目的及意义

1.3本文基本框架

1.4本文的创新点及典型性

1.5研究范围与限制 错误！未定义书签。

第二章、薪酬管理与鞍山市燃气总公司情况概述

2.1薪酬管理概述

2.2鞍山市燃气总公司情况概述

2.2.1公司基本情况概述

2.2.2鞍山市燃气总公司薪酬管理基本情况

第三章、鞍山市燃气总公司薪酬管理存在问题分析

3.1存在问题

3.1.1薪酬设计缺乏理性的战略思考

3.1.2薪酬设计模式单一

3.1.3薪酬较市场水平明显偏低

3.2原因分析

3.2.1现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后

3.2.2人力资本补偿和激励不足

3.2.3人力资本产权不明确

第四章、优化鞍山市燃气总公司薪酬管理的对策分析

4.1建立健全全面薪酬制度

4.2内在薪酬设计

4.2.1 组织修炼，努力建构学习型组织

4.2.2创造多通道生涯发展的职业前景

4.3现金计划薪酬设计

4.3.1坚持薪酬设计的若干原则

4.3.2选择薪酬体系确定的基本方法

4.3.3设立一定的奖酬制度

第五章、结论

参考文献（引用参考文献阅读参考文献）

第二篇：我国薪酬激励机制问题与对策研究

我国薪酬激励机制问题与对策研究

摘要：薪酬激励是现代企业人力资源管理的核心内容，科学合理有效的薪酬机制能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，为企业可持续健康发展创造更大的价值。本文主要介绍了薪酬激励存在的问题及薪酬机制管理的有效措施。

关键词：薪酬激励；机制；问题与对策

一、引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

二、薪酬激励存在的问题

（一）激励机制缺乏科学性，激励形式比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会对企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用，在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需

求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。当前很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效果受到严重影响。

（二）没有建立完备的绩效评估制度

很多企业都没有设立一套客观而系统的绩效评价标准，在考核绩效时只做简单统计，注重最后得分，而不去分析影响员工绩效的各种因素。如果评估成绩只以结果的形式公布出来，没有任何评价性的语言，员工只知自己绩效差，却不知差在哪里，长此以往，使绩效差的员工觉得自己一无是处，没有工作热情。此外，企业判断员工绩效时，与企业战略计划脱节，不是看其是否朝着企业战略发展的方向奋斗，而是盲目追求个人绩效，忽视了整体员工绩效的提升。还有，受主观意识影响，个别评估者对某个员工存在偏见，或是以局部表现代替整体表现，使客观结果受主观思想影响。

（三）激励机制过于僵化，缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作，这与现代企业管理的目标是不相适应的。不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业的可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于对企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬却相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）薪酬体系结构不科学

激励虽然是阶段性的，但是激励的目的是为了长期的发展。企业在制定激励政策和措施时是从自身角度出发的，并没有去了解员工的实际需求。如有的企业在对一段时期的工作做出总结后，就会购置一些物品以奖励员工，而这些奖品大多是日常用品类成本不高的东西。这种激励缺乏力度，不可能从更深层次调动员工的工作积极性，长期以往很可能适得其反。即便是货币奖励也只是短期奖励，这种奖励的力度较小，激励作用持续的时间也不会很长，很容易造成人员的流失。所以说，与其重复这种不痛不痒的激励，不如一次中长期的激励来的实际。利润分享、股权奖励都是很好的中长期激励方式。薪酬结构只对直接货币薪酬感兴趣，忽视非货币化薪酬。对于大量的非货币化薪酬，如工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会等具备的激励作用认识不足。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

（五）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励不足，没有充分调动员工的工作积极性。激励对象没有获得与其付出程度相当的报酬，大多数员工的报酬水平普遍过低，不能体现个别优秀员工的责任和价值，且绝大多数部分是工资性报酬。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，和所得报酬不相匹配，付出的努力与收入严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样“平均主义”的现象严重，激励无的放矢，严重影响了员工的积极性。

三、有效推行薪酬激励的对策

（一）建立全面丰富薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统地全面了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只

有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（二）建立科学、公正的薪酬激励制度

企业在薪酬管理中能否做到公平的对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现公平，企业内部员工满意度会降低，必然影响外部满意，即影响由企业员工向外部客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。激励制度首先必须体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定一套大多数人认可的制度，并且在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，因此，建立一套科学公平的薪酬激励机制是十分重要的。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬激励机制都不够完善，首先应从加强基础工作做起。努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改变职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视和发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着市场经济体制的完善和发展，我国民营企

业面临着越来越激烈的人才竞争。企业可以借鉴和学习发达国家的这些长期激励做法，运用多种多样的长期激励手段，针对不同的员工实行不同的长期激励机制：实施股票期权是对企业经营者的长期激励机制；设立限制性股权或通过延期股票发行激励中层管理人员；实行普通员工持股制度，强化员工长期激励机制，强化员工与企业利益共同体的关系，吸引和留住人才。企业可以采用适合本企业背景和特色的方式，制定出相应的制度，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（五）建立健全绩效评估体系

员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保障。对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，科学的绩效评估对于企业的管理和发展是非常重要的。由于绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。

四、结论

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而薪酬与激励是人力资源的重要内容，将薪酬激励这个概念用于管理，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，可以激发员工努力地去完成组织的任务，实现组织的目标。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。

所以，薪酬激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着日益激烈的国内外经济竞争状况，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的薪酬激励机制的建立尤为关键。

综上所述，现代企业应根据自身的实际情况，综合运用多种激励机制，通过科学有效的激励机制的实施，激励员工的积极性和创造性，为企业发展创造更大的价值。

参考文献：

[1]叶正龙,周飞.企业人才激励与薪酬管理.企业技术开发[J].2006,25(5).[2]丁迁.我国企业薪酬体系存在问题及对策.人力资源[J].2007(1).[3]周成刚.现代企业薪酬激励研究[J].中国科技信息.2005(11).[4]于敬.浅谈企业员工绩效考核的作用[J].科技信息.2010(16).[5]裘会.现代企业的薪酬激励[J].黑龙江科技信息.2008(25).[6]王克.2000年以来我国薪酬管理研究的现状与评述[M].中国人民大学出版社,2008.[7]胡同泽,姚吉云.企业核心员工的激励问题及措施探究[J].中国集体经济,2009.[8]于飞.我国民营企业薪酬管理存在的问题及对策[J].经济纵横,2006

第三篇：国企薪酬八大问题与改革对策研究

国企薪酬八大问题与改革对策研究

国有企业是一个特殊的群体：一方面，作为社会主义国家国民经济的主力军，国有企业在经济发展、社会稳定方面承担着重要、关键的责任；另一方面，由于国家将大量的资本、资源、经营权力授予了国有企业，这就决定了这一群体的行为在绝大多数情况下不是完全的市场行为。从某种程度上说，国有企业兼有企业和公共组织的双重特点，这是我们思考国有企业薪酬改革问题的基本点和出发点。

在不久前闭幕的两会上，温家宝总理在《政府工作报告》中再次提出“深化国有大型企业公司制、股份制改革，建立健全现代企业制度”。回顾国有企业薪酬改革的历程，正是伴随着国有企业公司制改革和现代企业制度的建立而逐步展开。应该说，第一轮的国企薪酬改革已经基本完成，其标志在于：绝大多数企业建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上实现了与社会的接轨，企业内部适度拉开了分配差距，一定程度上体现了岗位价值，多数企业落实了经营目标责任制或与销售额、利润等显形指标挂钩的绩效工资制。回顾改革开放之前，国有企业不需要了解外部薪酬水平、没有个性化的薪酬制度、干部员工之间唯恐产生差异、“干好干坏一个样”，今天国企的薪酬体系与之相比已经是天壤之别。

然而，如同其他领域的改革一样，恰恰是走到了这样的一个时刻和水平，相对突出的矛盾、容易解决的矛盾都已经解决了，改革也就自然而然地进入了“深水区”，其所面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难。这，就是今天国企薪酬改革所面临的现实。

具体来说，国有企业在薪酬管理方面存在着八个比较突出的问题：

（1）付薪依据不明确。多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历；随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么？很多企业都会模糊地回答；根据为企业创造的价值，根据为企业做出的贡献，而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以接受，可能会伤害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。

（2）通道单一，等级观念主导分配。尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看起来好像已经非常科学，但仔细推敲会发现，级别仍然是分配的主导要素。因为，基本工资、福利都是跟级别挂钩的，绩效工资的基数往

往也是按照岗位级别划分的。换句话说，如果一个“科级”干部当了经理，结果比“处级”干部的收入还要高，这种现实大部分国企干部是难以接受的。对于绝大多数国有企业来说，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者缺乏规划，或者流于形式，都不是主流。

（3）内部层级差距不合理。为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配，例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1，这样的差距显然不能体现岗位价值的差别。同时，在薪酬的增长过程中，多数国企采取“齐步走”的方式，进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势，所导致的结果是：大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平，而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。

（4）薪酬市场化程度不足。国有企业薪酬的市场化程度不足，首先体现在多数国有企业、特别是大型国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡－有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高，而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”，导致人员严重流失。就企业内部的不同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的3－4倍，而有的却不到一半。应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力成本的浪费，或者说明了企业对劳动者价值的过分低估，而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

（5）薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当一部分国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。

（6）多种用工形式，身份影响收入。近年来，部分国企意识到了自身人工成本过高的问题，较多地采用聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用市场水平的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。当前的情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，却拿着比新人高数倍的收入。随着新《劳动合同法》的出台，如果不给新、老人员公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。然而，对于某些企业来说，这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。

（7）缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30－40％；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10－20％；第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40－50％。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出反应，但是由于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距，在“双控”的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。

以上现象决定了国有企业的薪酬改革需要考虑的问题多，难度大，许多问题往往是一事一议，不仅需要管理技术和方法，更需要创造性地解决问题。在对数十家不同规模、不同行业国企薪酬改革实践研究的基础上，笔者认为，国企薪酬改革，关键是要科学规划以下四类人群的薪酬策略。

一、高级管理人员

国有企业的高管包括董事长、总经理、副总经理、三总师等。一般来说，高管以董事长或总经理为代表，接受上级国有资产管理部门的薪酬管理，其他高管人员取董事长、总经理年薪的某一比例。从考虑某一群体（如：某市、某区全部国有企业高管）薪酬平衡的角度出发，这一定额往往无法很好地兼顾行业和企业的特点，例如：国有房地产企业的高管薪酬往往不及其他企业部门经理层的收入；再有就是无法充分体现经营效果的差异，亏损1000万企业的高管和盈利1000万企业的高管并没有特别巨大的差异，这种现象导致了部分经营效益好、发展速度快的国企高管心理的不平衡，出现了公款消费、59岁现象等问题。基于上述考虑，自2006年开始，国有上市公司率先开始了股权激励试点，然而，就试点的情况来看，又出现了一系列新的问题，如：高管薪酬增长过快，与基层比例失衡，等等，为此，国资委、财政部再次下发《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，进一步规范国企高管股权激励方面的具体操作。在高管薪酬方面，我们坚持引导企业关注一个字：稳。

所谓“稳”体现在：

（1）关注环境和谐：在确定高管薪酬的水平时，需要综合考虑企业效益、员工收入水平、当地国企高管收入水平、同行业可比企业高管收入水平、当地公务员实际收入水平等各方面因素，稳步推动，避免单纯看行业、看企业、看自身，导致改革对未来工作的不利影响。

（2）结构性调整：总体来看，未来高管薪酬改革的趋势是增加变动性收入如绩效年薪、年终奖、达标奖、期权、限制性股票等的比例，这也是全球通行的做法；同时，增量做在可变动部分，更加符合情理，也体现了与企业共担风险、共享成就的原则。

（3）规范绩效考核：高管激励必须要有相配套的、相对刚性的考核体系，国资委在股权激励方面规定，必须要有反映股东回报和公司价值创造的指标、反映公司赢利能力及市场价值的指标、反映企业收益质量的指标，上述三类业绩考核指标原则上至少各选一个。刚性的指标既是对高管的要求，也是高管达成目标之后安然取酬的依据。有了以上原则，具体的指标和标准设定就是纯技术层面的问题，比较容易理解和解决。

二、业务单元负责人

绝大部分国有企业有处于不同区域、从事不同业务、规模各异的子公司、分公司、分中心、营销部、工程部、办事处，这些“业务单元”是集团的主力部队，给养重组、激励到位，才能打好仗，也才能真正体现出薪酬改革的意义与价值。如何设计上述机构负责人或领导班子的薪酬，是国企薪酬设计中的亮点。在这方面，我们的建议是：放。

所谓“放”体现在：

（1）结果导向：这部分人员从事的都是具体的经营工作，特别对于管理型的集团公司而言，业务全部依靠上述业务单元完成，因此，对于上述人员的薪酬设计，主要应以结果导向，以业务、利润、市场份额、成长性等作为关键绩效指标，与薪酬的主体成份紧密挂钩，同时，适当兼顾人才培养、管理提升等软性指标。

（2）行业接轨：由于这些经营者都是在具体的业务一线与各种性质的企业拼抢市场、完成业绩，因此，对于这些经营者的薪酬设计应尽可能兼顾行业水平，特别是在完全竞争行业，如此，才能有效地聚拢人才，逐步建立竞争优势。对于集团公司来说，也有这个权限和操作空间。

（3）合理确定差异系数：由于不同企业业务不同、所处市场不同、发展阶段不同，简单的一刀切肯定是不合理的，这就需要确定一个分配系数，兼顾地区消费水平、经营难度等因素，可操作，但也不宜过于复杂。同时，又要考虑不能因此造成人员流动的困难。

三、各层级管理及专业人员

对于国有企业来说，这部分人员包括中、基层管理者、负有管理责任的职员、专业技术人员等，这部分人员承上启下，是国有企业金字塔的“腰部”，是支持国有企业运行的重要组成部分，是否能够处理好这部分员工的薪酬问题，直接关系到企业的运作效率与活力。针对这一群体，我们在薪酬改革中的基本策略是：调。

所谓“调”体现在：

（1）逐步推进由身份管理向岗位管理转变：这部分人员过去主要采用等级工资制，按照身份等级确定薪酬水平，而现代薪酬体系的基本依据是岗位价值，这是两种不同的价值标准，有联系但也有区别，典型的例子就是，同为正科级的不同科室的负责人，因岗位不同，薪酬标准也不同。在实际改革中，从身份管理向岗位管理不能简单地一刀切，而应循序渐进，但“以岗定薪、岗变薪变”的方向必须明确。

（2）通过岗位价值评估拉开合理差距：从纵向来看，传统国企中基层差距比较小，但责任的差异却很大，这不符合责权利对等的原则。新的薪酬体系设计中，要对全部岗位进行价值评估，基于岗位评估的结果确定不同岗位层级的级距。当然，同上一条相似，这方面的

改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原来是1.2倍，这次可能改到1.8或2倍，这需要综合考虑员工心理的接受程度和企业成本的承受能力。

（3）开辟多种职业通道：对于这部分员工来说，最大的问题就是必须“爬楼梯”，而楼梯的位置又是越高越少，因此，相当多的人停在某个层次上，上不去，由此也变得心灰意冷，对工作失去热情。在这方面，最有效的方法是开辟多种职业通道，建立非行政阶梯和任职资格标准，并有效平衡各通道的激励水平，引导员工多元化、专业化发展。

四、基层员工

基层员工是国有企业的“绝大多数”，这部分员工的薪酬改革波及面大，影响面广，在这方面，我们强调贯彻一个“和”字。所谓“和”体现在：

（1）关注与周边环境的和谐：较大规模的国有企业往往都是支撑一方经济的重要力量，企业员工及相关人员数量众多，一举一动都会在当地产生较大影响，在这样的前提下，薪酬的调整确实需要综合考虑与社会平均工资水平、经济形势等方面的协调性。

（2）逐步实现用工成本社会化：国有企业的现状是，由于历史原因，往往在一些非关键的、可替代的基层岗位，存在一批劳动力成本较高、劳动生产率和职业技能较低的员工。薪酬改革中，要有意识地推动上述岗位社会化，引入竞争上岗机制，或对高工资的员工提出高的技能要求、引导其向高等级岗位转移，使得上述岗位的劳动力成本逐步向社会平均水平靠拢。

（3）逐步缩小身份带来的收入差异。前文已述，当前国企在基层岗位存在所谓正式工、老员工、体制内与临时工、聘用工、体制外的差别，这种差别在薪酬上的体现往往是数倍的差异，这种机制的存在导致正式员工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一线的、有能力又肩负着重要使命的员工看不到希望，影响到他们工作的积极性和主动性，更不符合劳动合同法的立法原则。因此，要在薪酬改革中有意识地逐步缩小这一差距（人员数量少的企业也可以一步到位），直至消灭差距，实现完全意义上的同工同酬。

国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是思想深处的革命，这就决定了这一改革意义异常重大，当然，道路也异常艰难。变革前后，许多国有企业的管理者在思考，如何衡量我们的改革是成功的？对于这一问题，综合各方面的声音，我们认为可以从以下四个方面去评估，即：科学性、稳定性、效益性、成长性。

所谓科学性，就是改革是不是能够解决过去突出的矛盾，得到最广大干部员工、特别是骨干人员的拥护和认可；所谓稳定性，就是改革是否引起了员工的激烈反对，或者产生了员

工流失等明显的负面影响；所谓效益性，就是企业的经济效益在改革之后是否有所改善；所谓成长性，就是企业在改革之后在总体规模、关键业务、重点工作方面是否有所突破，有明显的成长。

现实中确实存在这样的情况，企业在薪酬改革方面投入很大，人人都得了实惠却怨声载道，改革不但没有激发员工的活力，反而带来了新的矛盾。当然，也有的企业花钱不多，改革却达到了不错的效果。对比不同的案例，不难发现：准确地把握企业存在的问题，针对不同的群体分别掌握“稳、放、调、和”的原则，基于企业现状进行有效的制度创新，就能够抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推动国有企业生产力的大幅度提升。

第四篇：中小企业薪酬管理问题研究

浅谈中小型民营企业薪酬管理问题研究

摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。

关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力资源管理的企业管理的重点

人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。

2.薪酬与薪酬管理概述

2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。（注1）薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。（注2）薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力；还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。

2.2薪酬决定于调整制度

中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。

相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平2 要在企业可承受范围内。

2.3薪酬补充机制

相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。

3.薪酬结构的问题

3.1 薪酬结构

薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。（注4）从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。

3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式

据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢？！可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢？或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。

中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。

4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法

4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略

中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。

5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度

5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度

中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。（注5）中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。

5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构

中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。

6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式

6.1合适的工资薪酬方式

中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。

虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。

7.结论

我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。

文献参考

1、课本《人力资源管理概论》第八章，培训与开发

2、员工培训与开发，清华大学出版社，第2页，2012年3月版次

3、对全员培训问题的思考《中华医院管理杂志》2006 第22 期，9；

4、员工培训与开发，清华大学出版社，第7-8页，2012年3月版次；

5、来源豆丁网，论人力资源培训与开发，人力资源培训与开发的必要性，2011-11；

6、来源市场报：民营企业培训存在的问题与对策，2002-12-18；

第五篇：鞍山市自来水总公司管网管理暂行规定

鞍山市自来水总公司

管网管理暂行规定

第一章

总

则

第一条 为加强供水管网管理，理顺关系，明确责任，使管网管理实现科学化、规范化，优化输配水管网，做好供水服务，特制定本规定。

第二条 本规定适用于鞍山市自来水总公司供水管网新建、扩建、改建工程和日常巡视、维护、维修及管理工作。

第二章

职 责

第三条 工程技术处是管网综合管理部门，负责管网规划、施工图审核、图档管理、设备材料选型、管道工程的质量管理及验收。

生产调度室负责供水管网运行、管理、水门运行及操作管理。企管计划处负责政府重点项目、自有资金工程项目的委托设计、施工协调和工程资金的协调。

客户服务中心负责用户发展、临时水、掐废点的受理、审校、委托设计、验收组织、开栓安排的一站式服务，并对报装各流程工作进行考核；水门井、水表井及消火栓井的日常管理和考核工作；管网漏水检测组织管理工作；贸易表和小区表的审批、发放及日常管理。

财务处负责管网价值的动态管理。

勘察设计有限公司受总公司委托，承担住宅室内外供水工程的设计、公建室外供水工程的设计工作。

水质检测中心负责供水管网水质检测及工程建设水质检测工作。物资管理处负责供水管网施工材料监督、供应与管理。安全保卫处负责供水管网配套、抢修工程施工安全监检管理。经营公司负责住宅室内供水、用水管道及水表的日常维护和维修工作，参与所辖区内新建住宅室内外管道及水表的安装工程监管及验收工作，所辖城区内所有管线和设施的巡视、管理工作。

稽查队负责城区外所规定的输水管线的巡视及监护管理工作，同时协调修复破坏管网设施的处理工作。维修公司负责室外DN300以上（包括DN300）供水管网及附属设施维护、维修工作，并参加管道工程验收。

供水公司负责水源地集水管线巡视及监护管理工作。

第三章

规划与设计

第四条 工程技术处每年对管网运行情况进行测评，提出总体管网规划及修改规划，年底前提出下一管网及附属设施、设备改造规划，并报企管计划处。

第五条 企管计划处和客户服务中心负责管网配套或因城市建设而动迁的自来水管线及附属设施的委托设计。

第六条 工程技术处接到委托设计书后，根据规划图和地形地貌实测图（电子文件），进行管网规划设计。不能提供地形地貌实测图的建设单位，可委托自来水公司测绘。

勘察设计有限公司按照工程技术处提供的规划方案和技术资料进行室内外给水管道施工图设计。施工图必须满足下列要求：

1．室外管线位臵起点、拐点和终点须有坐标，并标注管线绝对标高；

2．DN300以上（包括DN300）的室外管线在地势复杂地区须绘制纵断图；

3．公建和商业网点单独安装出户水表。

4、设计说明应注明管网工作压力、试验压力及材料设备的公称压力。

5、工程技术处会同生产调度室进行图纸会审，合格后盖图纸会审专用章。

第七条 管网施工需改变设计或补充设计等，需经设计单位同意，工程技术处审核后在设计变更图纸上盖图纸会审专用章。

第八条 在DN300以上（包括DN300）管线上接引管线及新增供水二次泵站，图纸会审后需经主管技术的副总经理批准方可出图。

第九条 DN50以下（包括DN50）管径的居民、个体小型用水，由客户服务中心负责设计，安排施工，客户服务中心将竣工图报工程技术处备案。

第十条 对自管产权单位的管网大修，DN100以下（包括DN100）管线原位、原用水设施大修由各经营公司备案，DN100以上（不包括DN100）管线位臵变化、用水设施增加需到客户服务中心备案，任何单位不准以任何名义私接乱安。上述工程竣工图每月30日前报工程技术处上图备案。

第十一条 设计中，设备、材料选型实行准入制度，由工程技术处汇同相关部门依据国家规范标准及我公司实际情况，每年考查、评定一次，明确选用产品。

第四章

第十二条 客户服务中心是总公司对外受理用水申请的唯一窗口，实行一站式服务。

1.客户服务中心受理申请后，进行现场勘查、复核用户提供必备图纸资料。确定委托设计、施工的范围，向工程技术处传递复核后图档资料。

2.小型供水、工程掐点、临时水、用水性质变更由客户服务中心按职责完成设计、施工组织、验收。供水用水服务合同签署、注册、开栓。

3.工程技术处依据市政供水实际情况、市规划院批准的管线综合完成规划方案的设计。

4.勘察设计有限公司完成施工设计和工程预算编制后，设计图纸传至工程技术处会审，会审合格后返回勘察设计有限公司，形成蓝图后传递至客户服务中心。

5.客户服务中心将工程图纸、预算传递至工程技术处。6.工程技术处安排施工，向施工单位发施工图，并组织设计、管理人员、施工单位进行施工交底。

用水报装管理 7.工程竣工后，由客户服务中心组织联合验收。

8.客户服务中心与企事业用户签署《供水用水服务合同》，对管网维修范围加以界定；对居民小区用户，客户服务中心与该小区开发单位、物业单位签署《供水设施维修协议》，然后由客户服务中心会同生产调度室组织开栓供水。

第五章

施工管理与验收

第十三条 工程技术处负责所有室内外供水系统配套、改造及计划内住宅大修工程的施工质量全过程管理，定期召开管网工程例会。安全保卫处、经营公司、维修公司参与过程管理。

第十四条 材料设备采用总公司准入产品，室外庭院管网及附属管件按压力采用国标球墨铸铁管、不锈钢管、PE管和钢塑复合管，室内管线采用符合国标的PPR管、钢塑复合管和不锈钢管。采用其它材质需经工程技术处批准。

第十五条 贸易结算表采用总公司同意选用的产品。水表出户严格执行《水表安装施工规范》和《自来水总公司水表出户暂行技术标准》施工。

第十六条 在DN50以上供水管线掐废点工程施工图纸,以及二次供水改造方案须报工程技术处审批，原供水管线从根部拆除。

第十七条 施工单位依据总公司要求和工程性质，在总公司网站OA系统上履行工程的开工报告审批流程，经过工程技术处审批同意并组织正式的现场技术交底后，方可施工。

第十八条 工程接点由生产调度室安排停水时间及有关事宜，其中在大于DN300（含DN300）管线上接点，或复杂的掐接点工程，需施工单位、工程技术处、生产调度室、经营公司、设计单位共同研究，确定方案，经生产副总经理批准后，方可施工。施工单位要在限定的时间内完成接点工程。

第十九条 施工单位严格按设计图纸和国家规范施工，管道施工的隐蔽工程经工程技术处组织验收合格后，方可回填。第二十条 除长小于50m且管径在DN200以下（包括DN200）管线不试压外，一律需试压、冲洗、消毒。冲洗管道的水量按实际管径、冲洗流速与冲洗时间计算，由工程技术处核算，水费在预算中体现，投资方支付，该水费由总公司收益，对经营公司核算水量。

第二十一条 工程竣工后由施工单位向相关部门提出验收申请，接到申请后，按工程分类，分别由客户服务中心、工程技术处牵头组织联合验收，合格后办理竣工验收手续。竣工验收报告必须经参加验收部门共同签字后生效。工程技术处负责将开工、竣工报告、竣工图纸及时转给档案室存档。

第二十二条 所有工程从竣工验收合格之日起保修二年。保修期间管网漏水及附属设施（损坏或丢失井盖）的巡视监护工作由经营公司、稽查队、供水公司按职责范围负责。发现管线及附属设施漏水、井室破损时，立即通知客户服务中心，客户服务中心及时通知原施工单位。

第二十三条 供水配套工程室内验收由客户服务中心、工程技术处、经营公司负责，经营公司负责建立完整的水表档案。

第六章

管网档案资料管理

第二十四条 管网技术档案管理由总公司、维修公司、工程公司、地区经营公司负责。各部门管理人员要做好日常管理工作，包括：收集、整理、鉴定、保管、统计、利用等六个环节。尤其在整理上图阶段，管理人员要依据管网竣工资料及时准确上图、归档。使图档资料逐步完善。

竣工图的绘制要严格执行国家制图规范。

1．平面图：管道线条清楚，主次分明，DN100以上管线接点、拐点、变径点须绘制大样图，原有、新建管线要有明显标注，管线长度、管线拐点、变径点、消火栓、水门位臵准确无误，道路、新旧建筑物齐全，管线位臵起点、拐点、终点和水门井、消火栓井必须有坐标。2．纵断图：大于DN300（含DN300）管线或复杂地区大于DN100（含DN100）管线必须绘制纵断图，纵断图反映实际长度、地下障碍、标高及交叉方式，反映管线埋深及坡度。

3．各施工单位对管道工程竣工资料要设专人管理。绘制竣工图的人员必须亲临现场，实地勘察、测量，跟踪制图，保证竣工资料完整准确。竣工图绘制必须计算机制图。

4．竣工图的绘制达不到以上要求的工程，不进行竣工验收。第二十五条 坚持谁验收谁负责、跟踪上图原则，对于已验收的工程，工程技术处总图管理人员在一周内上图，修改管网电子版图，做到及时率100%，准确率100%，管网图档“清、准、全”。

第二十六条 总公司工程技术处每年三月份之前管网版图更新一次，向相关部门发放。每年12月末统计市政管网资产、增减统计表，并报企管计划处和财务处。

第七章

管网及附属设施管理

第二十七条 管线巡视、维修范围划定： 1．巡视范围划定：

供水公司负责巡视各水源地的集水管线与附属设施；经营公司负责巡视城区内各自管辖范围内所有供水管网及附属设施；稽查队负责巡视各经营公司巡视区域外的输水管网及附属设施。各责任单位必须建立包保责任制和考核制度。

2．维修范围划定：

市政小于DN300的配水管线由经营公司维修及故障处理。水源地集水管线及市政大于DN300（含DN300）的输配水管线均由维修公司维修及故障处理。

大于DN300（含DN300）的输配水管线抢修工作，由生产调度室组织协调。

机关团体、企业单位以及自管产权居民住宅有加压设施的，以总计量水表为界，总计量水表以外（包括总计量水表）由自来水公司管 理维修，水表以内部分由产权单位维修；无加压设施的以直供该单位配水管网的第一个下线阀门为界。

各水源地农村用水由各经营公司与当地村政府签订维修协议，明确维修范围和责任。维修界限一律以下线第一个阀门为界，阀门上游由自来水公司维修，阀门的下游由各村政府维修。

第二十八条 巡视内容及管理：

巡视内容包括管线及附属设施不被建筑、修路及其它地下隐蔽工程施工埋压、损坏或影响；没有漏水；井室、水门、消火栓等附属设施完好，不被非法动用和侵占。

巡视工作任务明确、管理到位，巡视单位要及时发现问题、处理问题，并做好记录。巡视单位不能处理的要及时上报稽查队，稽查队不能解决的，向安全保卫处汇报，安全保卫处协调各相关部门，进行解决。

凡市政供水管网及附属设施、设备被侵占和损毁的案件均由稽查队统一立案并对外协调处理。对外签署的合同（协议）须经企管计划处审查，总公司批准后方可签订。

管道侵占、损毁的案件处理中抢修费用工程概算由维修公司编制，漏失水量由经营公司计算，以上概算和水量由工程技术处核定。

第二十九条 管网附属设施维护的规定：

1．责任划分： 三井设施及维修率指标是三井设施完好率95%以上，消火栓井、水表井、阀门井的完好率指标由客户服务中心考核；阀门设施的完好率指标由生产调度室考核；分区计量井完好率指标由工程技术处考核。管网及其附属设施维修及时率、维修质量合格率均为100%，该指标由客户服务中心考核。

2、维护工作标准：除锈、注油、井室清淤、密封处理。维修公司按水门管理系统编码统计并上报客户服务中心。

第三十条 自来水总公司和各用水单位按产权界限，各自加强对水门井、水表井、消火栓井的维护与管理，井内要保持清洁，方便检验。因施工、车辆运输等原因损坏以上设施的，由客户服务中心通知 责任单位限期修复，如自管产权单位无能力维修可委托自来水公司有偿维修。否则，承担由此而造成的一切经济损失。

第三十一条 自来水公司或者产权单位发现漏水或接到通知，要在24小时内及时修复，由于特殊情况不能按时修复的，要向客户服务中心、生产调度室及时报告。

第三十二条 客户服务中心负责经营公司和维修公司的维修管理工作；对自管产权单位维修进行监督，每月组织有关人员进行检查，做到检查有记录、处理有结果，并登记上帐。

第三十三条 严禁将自建供水设施及管网系统与城市公共供水管网系统连接或设泵抽水。因特殊情况确需连接的，需要方必须以书面上报并经总公司同意，报城市供水行政主管部门和卫生行政主管部门批准，并在管道连接处采取必要的防护措施。

第八章

管网运行管理

第三十四条 生产调度室是供水生产、管网运行的指挥中心，实现管网经济合理运行，确保安全供水。

第三十五条 工程技术处负责管网流量计量，标准表每二年检测一次。

第三十六条 供水公司负责管网压力监测点、电动阀门的维护，保证生产通讯网络畅通无阻，管网压力监测点做到每月维护一次，如有故障接到通知后二十四小时处理完毕，保证检测系统正常运行。

第三十七条 管网或附属设施等出现故障造成五栋楼以上水压低或无水的由客户服务中心负责组织、协调、查找原因，五栋(包括五栋)以下的由经营公司和维修公司负责处理。同时生产调度室、客户服务中心对维修公司的管道故障处理要进行监督和考核。

第三十八条 供水及停水制度

1、对新发展的用户，在管线工程竣工验收后，客户服务中心审批后会同生产调度室、经营公司现场开栓供水。

2、管线抢修停水，由生产调度室负责关闭、开启阀门；管网运 行中小范围出现故障需要停水，我公司的维修单位必须经生产调度室批准可自行开关DN150以下（包括DN150）阀门，在规定的时间内故障排除后迅速恢复阀门。

3、对DN300以上(包括DN300)阀门的操作，生产调度室应填写操作记录，并注明阀门所处的状态。

4、因停电、管线施工等原因停水(突发性事故除外)，生产调度室或施工单位向客户服务中心具体通报，由客户服务中心协调，提前通知用户，并在规定时间内恢复供水。

第九章

罚

则

第三十九条 设计单位未经工程技术处同意擅自发图或设计失误给公司造成损失，应上缴全部该项设计收入并承担相应损失。

第四十条 违反第九条规定，竣工图未及时上报技术处的，扣发直接责任人当月计效工资的20%。竣工图与工程实际不一致，发现一处扣发直接责任人当月计效工资的30%。在竣工图上故意弄虚作假或违反规定越级施工的，给予责任人警告、记过、记大过处分，扣发责任人当月计效工资的10%—100%；情节严重的，加扣2—6个月计效工资。

第四十一条 违反第十条规定，未报工程技术处备案的，给予当事人警告处分，并扣发当月计效工资。未经客户服务中心审批，私自给用户施工自来水工程或更换水表、改装水表的，或者明知他人私接上水工程或更换水表、改装水表，而隐瞒不报甚至提供、创造方便条件的，给予责任人撤职、留用察看处分或者解除劳动合同，没收违纪所得，扣发6—12个月计效工资，造成经济损失的，由责任人共同赔偿。

第四十二条 违反第十六条规定，在DN50以上供水管线上掐废点工程和二次供水泵站改造工程，未报工程技术处核准的，扣发直接责任人当月计效工资。

第四十三条 违反第十七条规定，未在总公司网站OA系统上履行工程开工报告审批流程，而擅自开工的，给予责任人通报批评、警 告、记过或记大过处分；造成重大经济损失的，给予降级、撤职或留用察看等处分，并进行经济处罚。

第四十四条 违反第十九条规定，隐蔽工程未经验收或验收不合格而直接进入下道工序施工的，责令停工整改，直至符合验收标准。同时，给予责任人通报批评、警告、记过或记大过处分。

第四十五条 违反第二十条规定，未能保证施工质量的，施工单位必须重新施工、试压。重新施工、试压影响工期的，给予现场管理人员警告处分，并扣发2个月计效工资；造成社会不良影响的，给予现场管理人员记过处分，并扣发3个月计效工资。

第四十六条 违反第二十二条规定，因未及时抢修、维修，造成严重后果的，追究责任单位和责任人的责任。由于发现不及时，巡视单位承担责任；由于通知不及时，由客户服务中心承担责任；由于维修不及时，原施工单位承担责任。

第四十七条 违反第二十四条规定，竣工图档未达到总公司规定的及时率、准确率，给予责任人警告、记过、记大过处分，扣发责任人当月计效工资的10%—100%；情节严重的，加扣2—6个月计效工资。

第四十八条 违反第二十八条规定，1、管网及附属设施漏水城区内24小时、城区外48小时没有发现，被其他人发现者，扣发责任人半月计效工资。情节严重的，给予警告处分，并扣发责任人当月计效工资。

2、水门井、消火栓井或水表井等各种总公司管理范围内的井室井圈移位、井盖丢失、损坏等，未及时发现或没有及时上报的，视情节轻重，给予责任人通报批评、警告、记过、记大过处分，并扣发责任人当月计效工资的10%—100%；造成安全事故的，责任人承担赔偿损失的2—10%。

3、不按规定报表，扣发直接责任人半月计效工资。

4、发现管网及附属设施埋压、占压，应限期清理、拆除；危及供水设施安全的，要立即停止，恢复原状，造成损失的，按《鞍山市城市供水用水管理条例》规定予以赔偿。巡视单位未履行职责及时制止，或处理过程中遇到疑难问题不能解决未上报的，给予责任人警告、记过、记大过处分，扣发责任人当月计效工资的10%—100%；情节严重的，加扣2—6个月计效工资。

第四十九条 违反第二十九条规定，未能完成规定指标，扣发直接责任人2个月计效工资。

第五十条 违反第三十一条规定，属自来水公司管辖范围内的，在规定时间未及时修复，或不能修复而未报告的，给予当事人警告处分，扣发当月计效工资，造成损失的，要进行赔偿。

第五十一条 违反第三十三条规定，按《鞍山市城市供水用水管理条例》有关规定进行处罚。

第五十二条 违反第三十八条规定，未经生产调度室批准，擅自动用水门、消火栓的，给予责任人警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看处分或者解除劳动合同，扣发责任人当月计效工资的10%—100%；情节严重的，加扣2—12个月计效工资。造成损失的，公司保留追究赔偿责任的权利。

第十章

附

则

第五十三条 本规定自2014年1月1日起施行。

第五十四条 本规定与已经颁布的总公司其它相关管网制度相抵触时，以本规定为准。

第五十五条 本规定由总公司企管计划处负责解释。