第一篇：关于薪酬管理的问题与对策论文
关于薪酬管理的问题与对策论文
摘要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。学习研究现在薪酬管理的思想、理论和方法，建立与企业自身发展相匹配的现代化薪酬管理制度是一种必然的趋势。只是借助现代化薪酬管理理论，制订出科学合理的符合企业实际的薪酬制度与分配方案，才能使薪酬起到有效激励的目的，对提高人力资源管理效率，提升企业竞争力具有现实意义。[论文关键词]：薪酬管理问题对策
一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 ：
（一）薪酬的内部不均衡内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大
是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
（二）薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。
（三）分配方式单一导致长期激励不足这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。
（四）绩效薪酬与业绩脱钩这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：
1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献
大小。
2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。
二、薪酬管理的发展方向 ：
（一）、制定薪酬管理制度应遵循的原则
1、薪酬管理的“能级制原则”
所谓“能级制”，是指在组织内部确立的科学、合理可行的能力测评标准体系，通过对组织成员的能力进行客观评价，而给予合理的岗位定级。使组织成员能够各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。“能级制”主要包括：
(1)测评能力。主要是管理者要对人的能力进行评估和判断。在确定测评制度、原则和方法的基础上对员工进行测评。
(2)配置与shiyon能力。这是一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。
2、薪酬管理的长期激励原则
这是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。目前，在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员。美国的一项调查显示，90％的大企业实行管理人员和总经理奖励制度。二是一些高科技企业，为防止员工有了新的发明创造之后，脱离现企业，对科技人员实施长期激励计划。
3、薪酬制度不适应企业经营战略的发展
目前，我国企业大多数实行统一的薪酬策略，造成了薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位现象。例如，对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者却没有将员工薪资予以调整。又如，一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
（二）、注重以人为本，实行技能工资制
技能工资体系是发达国家目前发展最快的一种薪酬体系。它是以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。据统计，美国《财富》杂志上的500家大型企业中有5％的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，成为一种新的员工激励机制。
（三）、吸取国外先进的薪酬方式
美国有7％的大型企业采用业绩工资方式，许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。面对经济全球化，我国一些大企业也开始实行新的业绩工资制，即在不断调整和修改原有薪酬方式的基础上，为高级主管提供奖金和股票期权。
（四）、建立科学公正的绩效考核体系确保绩效与薪酬挂钩简单的高薪并不能起很好的激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合，才能充分调动员工的积极性。在任何一个工作岗位上，不同阶段员工的表现也会有所不同，有时出色些，有时也会不尽人意，表现好贡献大时给他的薪酬相对高些，表现差时，薪酬相对减少些，因此，设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与绩效挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定工资的多少，充分发挥薪酬的激励作用。
制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考核的公平公正，才能使员工相信自己的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工的职业发展，也有利于企业的经济发展。
结论：
我国国营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务
参考文献：【1】刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005[2]丁向阳.中国企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上的报告[J].中国人才，2003,（2）.【2】刘昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007
【3】王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.3P43
姓名：杨琴班级：哲学131学号：5000313018
第二篇：论企业知识型员工薪酬管理问题与对策
论企业知识型员工薪酬管理问题与对策
[摘要] 知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环,是企业必须面对的问题。目前，企业对知识型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区，从而导致许多问题的发生，如：薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；知识型员工工作积极性不高；薪酬制度不健全；对知识型员工的激励太少；绩效考核不科学、欠公平；将知识型员工与普遍员工混为一谈；知识型员工的薪酬计量方法单一；重视“外在薪酬”；忽视“内在”“薪酬”，等等。鉴于上述状况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。
[关键词] 知识型员工；薪酬；全面薪酬管理
这是一个知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
一、知识型员工的含义与特点
1知识型员工的含义
管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。加拿大著名的学者弗朗西斯。赫瑞认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。” 本文认为知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。
知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。
2知识型员工的特点
（一）具有较强的目标性
企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长，个人素质较高，注重工作中的自我引导和自我管理，努力实现自己的目标。
（二）具有高度的流动性
当今社会，对知识和智力资本需求竞争日趋激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们有较高的流动率。
（三）具有自主创新性
知识型员工拥有较强的创新意识，他们拥有企业生产需要的知识，具有某种特殊技能，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。
（四）具有强烈的自我价值实现愿望
知识型员工通常具有较高的层次需求，注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果，对他人、对企业、对社会有所贡献，并得到社会的认可和尊重，从而实现自身价值和职业梦想。
（五）具有强烈的个性
知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流、人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。
（六）工作过程难以直接监控，劳动成果难以衡量
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。
二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析
1.知识型员工薪酬管理存在的问题
(1)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。
(2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。
(3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。
(4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。
(5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。
(6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。
(7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。
(8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬”。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。
2.原因分析
上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。
在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。
三，知识型员工薪酬管理的策略 1.(一)更新观念，实施全面薪酬管理，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
（二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
第三篇：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策
毕业设计（论文）
题目：
广州××公司薪酬管理存在的
问题与对策
摘要：
企业之间的竞争日趋激烈，企业重要的资源是什么？谁能成为竞争者中的胜者？说到底，企业竞争就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，而薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，其激励作用不可忽视，合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
但是，目前广州××公司的薪酬管理制度并不是非常科学有效。本课题主要分析公司薪酬管理的现状，提出了公司在薪酬方面存在的主要问题：
1、薪酬制度没有透明化
2、薪酬级别设置不科学
3、薪酬管理过程缺乏沟通
4、对薪酬认识的混乱和操作中的误区
5、将薪酬视为公司的纯成本支出
6、忽视薪酬体系中的“精神激励”作用，分析了问题产生的原因，针对公司存在的问题提出了一些解决对策和建议：
1、提高公司领导层对薪酬管理的新认识
2、建立“以人为本”的薪酬制度
3、建立职位薪酬体系
4、建立有弹性的、可选择的福利制度
5、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施
6、制定合理的薪酬计划
7、薪酬管理制度透明化、公开、公正
8、注重薪酬沟通，通过以上对策以期提高公司的薪酬管理水平和效率。
关键词：薪酬管理 薪酬体系 公平原则
Abstract
With the company's increasingly competitive.What is the important resource of enterprises.Who can be the winner of the competitors? After all, the enterprise competition ability is the competition, it is human resources comprehensive qualities of competition, and is modern enterprise salary management of human resource management, the core content, incentive effect of reasonable and effective compensation system can not only effectively motivate their enthusiasm and initiative, promote the staff to achieve organizational goals, improve the organizational efficiency and growingly intense in knowledge economy, attract and retain a good quality and competitive team.At present, the company of guangzhou shengda salary management system is not very scientific and effective.This subject mainly analyzes the company salary management present situation, proposed the company in the main problems existing in salary as follows: First, salary system without transparency.Second, salary level set not science.Third, salary management process lacks communication.Fourth, Salary and operation of the understanding of chaos.Fifth, the company will pay as pure costs.Sixth, ignore the “spiritual incentive compensation system.Analysis of the causes of the problem, and the existing problems, puts forward some countermeasures and Suggestions: First, to improve the management of the new understanding of salary management.Second, the establishment of ”people-oriented“ compensation system.Third, establish position compensation system.Fourth, the establishment of the elastic, can choose the welfare system.Fifth, introducing the supervision mechanism, ensure the effective implementation of the salary system.Sixth, reasonable compensation plans and management system, salary transparency, openness and fairness.Seventh, compensation management system, transparency, openness and fairness.Eighth, pay attention to salary communication.Through the above measures to improve the company's salary management level and efficiency.Key words: Compensation Management
Salary system
Fairness Doctrin
目 录
1、绪论····························································· 1
1.1研究课题的背景及意义··········································1 1.2国内外研究现状················································1 1.3课题研究的方法和思路··········································2
2、广州××有限责任公司的薪酬管理的现状······························3 2.1广州××有限责任公司简介······································3 2.2广州××有限责任公司薪酬管理的现状····························3
3、广州××有限责任公司薪酬管理存在问题及分析························4
3.1广州××有限公司薪酬管理存在的问题····························4 3.2广州××有限公司薪酬管理存在问题的原因分析····················5
4、探讨广州××有限责任公司构建薪酬制度的对策························6
4.1针对公司薪酬管理存在问题的对策································6
5、结论·····························································9
致谢·······························································10
参考文献···························································11绪论
1.1课题研究的背景及意义
我们的时代是一个充满机遇与挑战的时代，而如何抓住机遇则取决于我们怎样迎接挑战。在这样一个企业人力资本己成为组织成败的关键、人类需求层次与水平空前复杂与多样性的人本管理新时代，薪酬管理已不是简单地把薪酬发给员工或增加工资的过程，而是在综合考虑员工的生理与心理需求和公司现状与目标的基础上，运用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持公司竞争力的有效工具的过程。
伴随着改革的深入，公司的不断发展及创新，对薪酬管理方面起了重要的作用。但是，客观上也反应薪酬设计不科学、薪酬管理方法单调缺乏创新、对员工激励不够的事实，这造成了公司效率的低下和人力资源的浪费。特别是进入WTO后，大量外国企业进入中国，人员的争夺国际化，人才市场更加开放，人员的流动更加频繁。公司要想吸引并留住人才，不仅对外要在本行业上与其他公司之间保持工资优势，而且内部必须按着岗位职责的区别、人员素质的差异以及工作成绩的不同建立起相应的薪酬分配等级制度，使薪酬成为衡量员工价值并增加其工作满意度的有效工具。
近来公司愈发感到原有薪酬管理制度不能为公司的发展提供有效服务，员工不满工资现状甚至人员流失的情况时有发生。虽然公司也在工资给付上探索新的方法，但由于对薪酬管理缺乏现代理论与方法的认识，使得分配方案在很大程度上违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。寻求新的设计方法并改革旧的薪酬管理制度已成为公司刻不容缓的任务。
所以，本文的目的是对薪酬管理进行研究，在学习和借鉴国内外已有的理论研究成果和公司实际运作中的成功经验、并吸取其失败教训的基础上提出一套适用于本公司的薪酬管理模型，提高本公司的薪酬管理水平，同时得出一些对类似公司有借鉴意义的结论。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外薪酬研究现状
二十世纪五十年代初，随着科学技术的发展，组织中员工的素质和需求在不断变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯
一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化，曾经作为组织生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源，人事管理也就开始向人力资源管理转变。
当代著名的管理学家彼德•德鲁克提出“人力资源”一词，他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其它资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其它资源，但人力资源只能自我利用。德鲁克指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：
1、认为员工不想工作的假设；
2、忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员而不是经理的工作；
3、把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。
1.2.2国内薪酬研究现状
无论是管理者，还是理论研究人员都将全球企业竞争力问题视为全球公司21世纪面临的主要问题之一。在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球性的、柔性的、创新的和拥有丰富关系资源的公司，谁就能拥有更强大的能力和竞争优势。×ד非连贯性”竞争环境，使得很多公司逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何建立并运行有效的人力资源管理。为此，越来越多的公司开始重视人力资源，并开始全面提高公司的人力资源能力。我国人力资源管理专家提出21世纪全球公司的人力资源管理战略为：
1、培养全球观念；
2、培养协作与团队精神；
3、培养全球范围内有效的沟通；
4、开发全球经理人员和全球知识工作者；
5、提高业务单位对全球绩效的贡献；
6、建立新的全球激励机制来适应新战略；
7、通过制度安排和跨文化培训建立公司不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任。
××人力资源管理的核心内容是如何激励人，而如何激励人的核心内容是薪酬分配制度的制定和管理。当前薪酬分配管理包括发下内容：以岗位工资制、结构工资制、岗薪工资制等的基本工资制度；以计时工资、计件工资、定额工资和浮动工资为主要内容的薪酬分配形式；奖金制度、津贴制度和经营者年薪制的薪酬分配还需要不断改革和探索。
广州××有限公司薪酬管理的现状
2.1广州××有限责任公司简介
广州××有限公司成立于1998，该公司位于广州市越秀区白云路111-113号 白云商务大厦。共有员工81人，高层领导占2人，中层管理者占了8人，办公室人员11人，其余人员包括采购人员，销售人员，技术人员等占了60人。××是中国最著名最大的电子元器件分销商和服务商之一。该产品一直拥有海内外长期合作伙伴，主要代理分销名牌IC系列产品、品种繁多，广泛应用于军工级、电子工业、通讯等行业。经过近十多年的发展，不断的构思、策划、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节的努力，现已发展成为中国最大的IC产品零售服务商。公司本着“互惠互利、共同发展”之宗旨。竭诚为新老客户提供优质服务！公司以货为本，以质量为 广州××有限责任公司薪酬管理存在的问题及原因
3.1广州××有限责任公司薪酬管理存在的问题
广州××有限责任公司虽然意识到薪酬管理已经威胁到公司的长远发展，但是由于其管理者对薪酬管理理解不正确，执行态度不认真等等，因此难以寻求 一个科学的，有效的，适用于自身的薪酬管理体系。一个流于形式的薪酬管理在一定程度上阻碍了公司的发展，磨灭了员工的积极性，滋生了管理者敷衍的态度。总的来说，广州××有限公司薪酬管理中存在的问题归结为以下几个方面: 3.1.1薪酬制度没有透明化
关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直在公司的薪酬管理里存在比较大的争议，从资料调查看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大大折扣。从最近公司员工的心态了解到，员工强烈的好奇心，通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定出来的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定严格的保密制度也很难从根本上防止这种现象。这种薪酬的保密制度使得薪酬制度的激励作用没有真正发挥出来。既然这种保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。
3.1.2薪酬级别设置不科学
当前，公司在设计薪酬体系时，以岗位级别为基础，而非以能力为基础，也就是说薪酬的提高主要依靠升职而不是能力的提高，从而导致了升职、加薪不科学的后果。从实际实践情况可以看出，岗位级别的高低跟岗位对公司贡献的大小并不是总是成正比的，较高级别的岗位对公司贡献不一定大于较低级别岗位所做的贡献，级别较低的岗位也不一定作出的贡献就比级别高的岗位少。这种做法还存在着一个致命的缺点——员工将自己的精力集中于如何获升职而不是提高自己的能力和技术，从而使公司变成了勾心斗角的场所。
3.1.3薪酬管理过程缺乏沟通
目前在我国的公司中，薪酬由人力资源管理部门根据有关政策决定并进行管理，然而，管理者对于薪酬问题却很少与员工进行沟通。很大一部分员工中存在着这样的问题：他们不知道为什么自己的工资是这么少，为什么自己各个月的工资都不相同，为什么自己的工资和别人的不一样„这一系列的心理往往导致相互猜忌和矛盾，达不到激励员工的作用。因此，加强与员工之间就薪酬管理问题的 沟通，增加管理的透明度是非常重要的。
3.2广州××有限责任公司薪酬管理存在问题之原因分析
3.2.1对薪酬认识的混乱和操作中的误区
公司在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。其结果是公司员工长期积累惰性和安全感，使薪酬失去了应有的激励功能。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。
3.2.2将薪酬视为公司的纯成本支出
许多公司对厂房、设备方面投资热情很高，对员工薪酬水平提高却不关心，将员工的投入视为费用，而不是对资本的投资。现代公司薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与公司效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，公司高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高激励员工更主动地加大自我开发力度，有助于员工整体素质的提升，进而有助于公司经济效益的提高，形成员工薪酬水平提高与公司经营效益提高的“互推”之势。
3.2.3忽视薪酬体系中的“精神激励”作用
在这电子行业里的大多数老板认为薪酬就是钱。这是一种片面的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指公司支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要公司在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须公司耗费什么经济资源。正是公司的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视，员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。
改进广州××有限责任公司薪酬管理的对策
4.1广州××有限责任公司薪酬管理存在问题的对策
4.1.1提高公司领导层对薪酬管理的新认识
公司要想提高薪酬管理水平，就必须在观念上有所突破，必须树立人才资源是公司 劳动力市场中其他公司的薪酬水平来决定这一职位的实际薪酬水平。③建立合理的薪酬结构。依照职位评价结果，将所有的职位按点数高低排序，建立职位等级结构后，按照公司中的职位数量多少和职位之间的差异大小，把公司中所有的职位划分为若干个等级，再结合外部市场薪酬调查的数据确定每一名员工薪酬的最终薪酬水平。
4.1.4建立有弹性的、可选择的福利制度
公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工所忽视，认为不如货币形式的实在，有一种吃力不讨好的感觉。而且员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题目前最常用的方法是采用选择性福利，即员工在规定的范围内选择自己所喜欢的福利组合。因此一个重要途径就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。
4.1.5引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施
薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要，只有实施和监督同时做好，才能提高公司薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。
4.1.6制定合理的薪酬计划
所谓薪酬计划，就是公司预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。公司在制定薪酬计划时要把握一系列原则：一是与公司目标管理相协调的原则。公司薪酬计划应该与公司的经营计划相结合。在工资支付水平上，公司不能单纯考虑与同行业工资率的攀比。二是以增强公司竞争力为原则。工资是公司的成本支出，压低工资有利于提高公司的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以，公司既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合公司经营发展的工资计划。
4.1.7薪酬管理制度透明化、公开、公正
既然保密的薪酬管理制度已不能起到真正的保密作用，而且激励作用也正在弱化，因此，在薪酬管理上应该实施透明化，让员工更加了解薪酬的来龙去脉。下列根据公司的实际情况，如何制定薪酬制度的一系列方法来体现公司薪酬的公平、公正性，具体做法如下：
①员工参与，在制定薪酬制度时，除各部门的领导外，也应该有一定数量的员工代表。
②沟通渠道，设立一个员工信箱或邮箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉，及时解决员工的误解或其它问题。
③制度说明，发布文件时要详细向员工说明工资的制定过程，描述务必详细，计算方法要清晰明了。
所以应该实行公开透明的薪酬支付制度，因为保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密，流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解公司薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平，保证工作热情，通过以上做法，确保公司薪酬制度的科学性、合理性和可操作性，并且得到员工的认同，在公司得到有效的执行，达到薪酬管理的目的。
确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策公平是保证公司薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是公司在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，公司只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的内部公平性，指的是在同一公司中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高公司整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，将公司的高级管理人员、高级技术人员以及对公司贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束公司整体薪酬成本。4.1.8注重薪酬沟通
沟通是公司薪酬管理方面的重要工作。有些公司付出了高昂的人力资源成本，员工并不见得满意，组织的士气并不见得提高，薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。事实上，在工资支付方面，制度越是复杂深奥，员工越是牢骚满腹；工资确定依据越多、越不公开，员工对工资支付的公平感就越差；工资支付办法越是保密，员工关注程度越高，私下议论越是热烈。因此，公司应把公司的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。可以说，薪酬沟通有效与否，对薪酬策略的成功实施至关重要。
结论
本文结合国内外薪酬管理理论学习的收获以及本人在××公司工作的经验，对该公司在薪酬管理方面的历史发展沿革和现状进行了系统的调查和分析，总结了公司在薪酬管理方面存在的问题及不足。
随着科学技术的快速发展以及企业之间的竞争日趋激烈，薪酬管理在企业的管理系统中变得尤其重要，企业的薪酬管理已不是简单地把薪酬发给员工或增加工资的过程，而是在综合考虑员工的生理与心理需求和公司现状与目标的基础上，运用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持公司竞争力的有效工具的过程。然而现在公司在薪酬管理却存在许多问题，主要表现在：薪酬制度没有透明化；薪酬级别设置不科学；薪酬管理过程缺乏沟通 ；对薪酬认识的混乱和操作中的误区；将薪酬视为公司的纯成本支出；忽视薪酬体系中的“精神激励”作用。通过系统的学习薪酬管理系统，根据公司的实际情况，运用科学的管理体统，针对公司存在的问题提出对策与建议：提高公司领导层对薪酬管理的新认识；建立“以人为本”的薪酬制度；建立职位薪酬体系；建立有弹性的、可选择的福利制度；引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施；制定合理的薪酬计划；薪酬管理制度透明化、公开、公正；注重薪酬沟通。
只有联系公司的实际情况，运用全新的薪酬管理理念以及科学有效的管理方法，建立完善与之配套的薪酬管理机制。才能真正做到公司的薪酬对外具有一定的竞争力，对内能够充分的激励为公司的经营业绩做出自己的贡献。才能真正做到公司的薪酬体系能够充分体现公司的发展战略，为公司持续稳定的发展提供优秀的人才保障。才能为公司的持续公司打下良好的基础，吸引更多优秀的人才，以提高公司经营的稳健性和持续性。
参考文献
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致谢
在论文的完成之际，我要衷心地感谢我的导师张教授，从论文的选题、开题到写作过程中的每一个细节的斟酌，都得到了张老师的耐心点拨和悉心指导。张老师的渊博学识、严谨学风与负责态度，使我不仅从他那里学到了知识，更学会了做人的道理，这将成为我一生的宝贵财富。同时感谢领导和辅导员和其他工作人员，他们为我顺利完成学业也做出了无私的奉献。最后要感谢我的同学，在共同的学习和生活期间，他们给了我非常多的爱与帮助，本论文的完成也凝结着他们的汗水与心血。
第四篇：试论民营企业薪酬管理问题及对策
试论民营企业薪酬管理问题及对策
[摘要】 目前，我国民营企业薪金管理中存在着诸多问题，其原因在于家庭式企业管理模式的影响，缺乏现代企业薪金的管理理念，对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不够等。民营企业应建立科学合理的战略薪酬体系，以人力资本为核心对象，增强对人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作程序的公平与透明。
【关键词] 民营企业；薪酬管理；对策
薪酬问题是所有企业都必须面对且费神的问题。长期以来，我国民营企业由于受到企业性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性，足以使企业实现持续发展的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。
一、民营企业薪酬管理存在的问题
(一)民营企业管理者缺乏薪酬管理理念。
民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬
管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必
要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业
管理者把薪酬制度简单理解为一种单纯的货币
行为，尽管在进行薪酬设计时，都比较注重薪酬的公平性原则、补偿性原则、利害相等原则和透
明原则，这也成为民营企业吸引人才的重要原
因。但是，从长远看，很多民营企业的薪酬制度
缺乏战略性规划，尤其是不适应企业在不同经
营阶段的具体实际。在薪酬决策方面，没有跟
企业的整体发展战略相适应，薪酬标准、薪酬发
放程序带有随意性和主观性。
(二)薪酬设计与发放过程缺乏公平与透
明。一般来讲，民营企业管理层注意到薪酬管
理中公平的各种层次—— 各生产要素所有者所
得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等
级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到薪
酬设计结果的公平性，但却忽视薪酬等级、薪酬
标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计是否欠缺公平，这是其一。其二，较多民营
企业的薪酬发放程序不透明，发放过程也讳莫
如深，不进行公示。他们认为，只要企业员工的货币回报于他们付出的劳动价值相当，就是一
种公平。至于通过怎样的途径来实现这种对
等，就不重要了。部分民营企业在发展起步时
无力顾及，但这种习惯一旦形成，将极大制约企
业在今后发展过程中人才战略的实现。
(三)忽视薪酬制度中的“内在薪酬”。薪
酬从广义上说可分为“内在薪酬”与“外在薪 酬”两个部分。⋯“内在薪酬”包括舒适的工作 环境、较好的晋升机会、对人格的充分尊重、较 大的工作自由及自由决策权；“外在薪酬”分为 直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬 包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计 划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非 财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午 餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务 目前，许多民营企业管理
层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪 酬”，而忽视“内在薪酬”。导致员工对企业的 满意度低、流动性大、劳资关系紧张。
(四)薪酬晋升通道单一，不能充分实现员
工价值。长久以来，民营企业根据员工的级别 和头衔来发放薪酬，管理者会精心设计不同部 门、不同岗位的职责和权限，这固然显示出了一 定的公平性原则。但是，由于薪酬标准直接跟 各职位级别挂钩，而且，这种职位级别一旦形成 就很难打破，甚至在以后的工作中薪酬发放与 员工实际贡献并不直接对等。这就使得员工在 进行职业规划时受到很大限制，甚至把全部精 力集中于职务晋升上，而不是充分发挥主观能 动性，用劳动创造价值并且享受这种创造的过 程，从企业方面而言，也会使企业高素质员工的 生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪 酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需 求，也不能实现员工的真正价值。
二、民营企业薪酬管理存在问题的原因
(一)家族式企业管理模式的影响。大多
数民营企业在起步之初一般采取家族式的企业 经营管理模式，即由有血缘关系相连的家族作 为决策层控制企业经营，包括在人力资源管理 方面也具有浓厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企业创业初期乃至发展壮大期，能够很 好地凝聚各种资源，尤其是人力资源，因为大都 有血缘关系的缘故，家族企业员工在创业之初 并不计较各自的劳动付出是否与收入成正比，甚至大家并不考虑短期回报，这是一般人力资
源所没有的优势。但是，随着企业的进一步发 展壮大，家族员工无论是数量还是素质，都不再 适应企业发展的需要，必须借助于其他的人力 资源予以补充。但是，家族式的民营企业带有 明显的排他性和封闭性，从家族以外引进的各 种人才，包括专业技术人员和管理人员都难以 融入这种封闭而排他的环境，家族企业员工也 对新加入的员工怀有戒备之心，不愿意跟他们 一起分享辛苦创业之后来之不易的劳动成果，企业员工之间的凝聚力很难得到加强。
(-)缺乏现代企业薪酬管理理念、方法和
技术。在企业创业之初，大多数民营企业规模 不大、人员不多、人员结构不复杂，员工大多是 由家族内部的亲戚和熟人组成，管理层可凭借 自己在家族中的权威地位，在企业的经营管理 上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放程序和 标准也不那么规范。但是，随着企业的逐步壮 大和外界竞争的加剧，民营企业和管理者素质 已不能适应形势发展的需要，需要吸收先进、成 熟的管理理念。目前，民营企业普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技术，如薪酬体系建设 不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股计划和股票期权计划等。
(三)将薪酬视为企业的纯成本支出。大
多民营企业愿意在厂房、设备等硬件方面进行 投资，而对员工的收入却不关心，甚至将员工的 薪酬投入视为纯粹成本支出，而不是当作一种 人力资源投资。现代企业薪酬管理基本理念之 一，是将员工薪酬水平提升与企业效益提高视 为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬 水平较高，企业高素质员工的流失率将降低，节 约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬 水平的提高有助于激励员工更主动地加大自我 开发力度，从而提升员工的整体素质，进而提高 企业的经济效益，形成员工薪酬水平提高与企 业经营效益提高的“双赢”局面。
(四)对人力资本与传统资本增长的互动
关系认识不够。企业物质资本与人力资本在资 本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业而言，一方面是人力资本存量所 占的比重在逐渐上升，另一方面是人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对 下降。尽管员工现金薪酬在现代企业中仍然处 于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工 “劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方 面力度显然不够。人力资本补偿和激励不足已 成为民营企业用人失败的普遍性问题。
三、我国民营企业薪酬管理的对策
(一)建立科学合理的战略薪酬体系。根
据民营企业的特点，可以选择以下三种薪酬体 系：一是可变薪酬体系。可变薪酬是固定薪酬 之外的报酬部分，它主要随企业业绩的变化而 变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和 小组激励等形式，这是一种按团队效益为预定 标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度，这 种体系适合于中小民营企业发展初期与成长
期。二是宽带薪酬。它是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有 少数的薪酬等级以及与之相应的较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬打破了传统薪酬的等级观
一95 —
念，提高了员工的工作能力和绩效，有利于企业 文化的形成和提高员工工作的积极性，同时让 人力资源专业人员更好地处理其核心工作。这 种体系适合与中小民营企业发展成长期和稳定 期。三是两种薪酬体系的结合模式。这种模式 不仅能达到充分激励的作用，且易培养员工的 主人翁精神，使企业形成和谐的组织氛围和良 好的企业文化。这种结合体系要求比较高，首 先企业的员工有较高的综合素质；其次企业也 要有健全的人力职能部门且管理完善，它适合 在中小民营企业成熟期施行。
(--)逐步弱化家族式管理。在创业阶段，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以 凭借自己的人力资本权威，抓住一切可能的创新 机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部 向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成 功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的 封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理 专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方 面根据企业的发展及时合理调整，那么家族式企 业就能够在市场经济中发展下去。
(三)建立以人力资本为核心对象的薪酬
管理体系。相对人力资源，人力资本具有更广 的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的 人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利 用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配 置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实 现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护 和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到 企业的人力资本资产“作资人股”，转化为股 权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和 利润分配薪酬。这是民营企业通过薪酬管理这 个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力 资本运营中的集中体现。
(四)增强人力资本与传统资本互动增长
关系的认识。人力资本主要是指人的知识等智 能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不 同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的 技术、知识、能力和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得 现代企业的发展呈现出以人力资本转化替代传 统资本的趋势。在这两种资本中，人力资本的 一96 一
作用显得更为主动，通过对人力资本加以投入 所带来的人力资本的增长必然拉动传统资本的 增长。因此，民营企业在发展到一定阶段后，必 须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有 根本性突破，必然经历一场股权多元化和决策 权均衡的管理革命。
(五)确保薪酬设计与操作的程序公平与
透明。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制 度所产生的激励作用，直接影响着企业绩效目 标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与 否，将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性 传递过程。研究表明，程序公平更容易影响员 工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通 过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其 他个人产出不满意，也可能以积极的态度看待 上司和组织。因此，在民营企业的薪酬体系架 构中，必须将公平原则视为薪酬设计与执行的 首要考虑因素。
(六)将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。民营企业员工越来越追求工作生活 质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的 满足，所占份量越来越重。因此，将“内在薪 酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企 业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包 括：(1)组织修炼，努力构建学习型组织。民营 企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的 重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保 证。(2)营造优秀的民营企业文化。企业文化 能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企 业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精 神支柱，形成生命的共同体。(3)情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理 解、尊重、信任的合作关系。
(责任编辑远扬)
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第五篇：我国薪酬激励机制问题与对策研究
我国薪酬激励机制问题与对策研究
摘要：薪酬激励是现代企业人力资源管理的核心内容，科学合理有效的薪酬机制能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，为企业可持续健康发展创造更大的价值。本文主要介绍了薪酬激励存在的问题及薪酬机制管理的有效措施。
关键词：薪酬激励；机制；问题与对策
一、引言
薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。
二、薪酬激励存在的问题
（一）激励机制缺乏科学性，激励形式比较单一
目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会对企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用，在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需
求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。当前很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效果受到严重影响。
（二）没有建立完备的绩效评估制度
很多企业都没有设立一套客观而系统的绩效评价标准，在考核绩效时只做简单统计，注重最后得分，而不去分析影响员工绩效的各种因素。如果评估成绩只以结果的形式公布出来，没有任何评价性的语言，员工只知自己绩效差，却不知差在哪里，长此以往，使绩效差的员工觉得自己一无是处，没有工作热情。此外，企业判断员工绩效时，与企业战略计划脱节，不是看其是否朝着企业战略发展的方向奋斗，而是盲目追求个人绩效，忽视了整体员工绩效的提升。还有，受主观意识影响，个别评估者对某个员工存在偏见，或是以局部表现代替整体表现，使客观结果受主观思想影响。
（三）激励机制过于僵化，缺乏公平性，造成人才流失严重
许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作，这与现代企业管理的目标是不相适应的。不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业的可持续发展。
薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于对企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬却相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。
（四）薪酬体系结构不科学
激励虽然是阶段性的，但是激励的目的是为了长期的发展。企业在制定激励政策和措施时是从自身角度出发的，并没有去了解员工的实际需求。如有的企业在对一段时期的工作做出总结后，就会购置一些物品以奖励员工，而这些奖品大多是日常用品类成本不高的东西。这种激励缺乏力度，不可能从更深层次调动员工的工作积极性，长期以往很可能适得其反。即便是货币奖励也只是短期奖励，这种奖励的力度较小，激励作用持续的时间也不会很长，很容易造成人员的流失。所以说，与其重复这种不痛不痒的激励，不如一次中长期的激励来的实际。利润分享、股权奖励都是很好的中长期激励方式。薪酬结构只对直接货币薪酬感兴趣，忽视非货币化薪酬。对于大量的非货币化薪酬，如工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会等具备的激励作用认识不足。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。
（五）激励机制动力不足，缺乏执行力
很多企业由于激励不足，没有充分调动员工的工作积极性。激励对象没有获得与其付出程度相当的报酬，大多数员工的报酬水平普遍过低，不能体现个别优秀员工的责任和价值，且绝大多数部分是工资性报酬。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，和所得报酬不相匹配，付出的努力与收入严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样“平均主义”的现象严重，激励无的放矢，严重影响了员工的积极性。
三、有效推行薪酬激励的对策
（一）建立全面丰富薪酬体系，采用多种激励方式
企业必须系统地全面了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只
有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。
（二）建立科学、公正的薪酬激励制度
企业在薪酬管理中能否做到公平的对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现公平，企业内部员工满意度会降低，必然影响外部满意，即影响由企业员工向外部客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。激励制度首先必须体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定一套大多数人认可的制度，并且在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，因此，建立一套科学公平的薪酬激励机制是十分重要的。
（三）加强薪酬管理的基础工作
由于企业内部各项薪酬激励机制都不够完善，首先应从加强基础工作做起。努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改变职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。
（四）重视和发展长期激励机制
长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着市场经济体制的完善和发展，我国民营企
业面临着越来越激烈的人才竞争。企业可以借鉴和学习发达国家的这些长期激励做法，运用多种多样的长期激励手段，针对不同的员工实行不同的长期激励机制：实施股票期权是对企业经营者的长期激励机制；设立限制性股权或通过延期股票发行激励中层管理人员；实行普通员工持股制度，强化员工长期激励机制，强化员工与企业利益共同体的关系，吸引和留住人才。企业可以采用适合本企业背景和特色的方式，制定出相应的制度，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
（五）建立健全绩效评估体系
员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保障。对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，科学的绩效评估对于企业的管理和发展是非常重要的。由于绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。
四、结论
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而薪酬与激励是人力资源的重要内容，将薪酬激励这个概念用于管理，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，可以激发员工努力地去完成组织的任务，实现组织的目标。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。
所以，薪酬激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着日益激烈的国内外经济竞争状况，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的薪酬激励机制的建立尤为关键。
综上所述，现代企业应根据自身的实际情况，综合运用多种激励机制，通过科学有效的激励机制的实施，激励员工的积极性和创造性，为企业发展创造更大的价值。
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