【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

第一篇：【毕业论文】××公司薪酬管理存在的问题与对策

毕业设计（论文）

题目：

广州××公司薪酬管理存在的

问题与对策

摘要：

企业之间的竞争日趋激烈，企业重要的资源是什么？谁能成为竞争者中的胜者？说到底，企业竞争就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，而薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，其激励作用不可忽视，合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

但是，目前广州××公司的薪酬管理制度并不是非常科学有效。本课题主要分析公司薪酬管理的现状，提出了公司在薪酬方面存在的主要问题：

1、薪酬制度没有透明化

2、薪酬级别设置不科学

3、薪酬管理过程缺乏沟通

4、对薪酬认识的混乱和操作中的误区

5、将薪酬视为公司的纯成本支出

6、忽视薪酬体系中的“精神激励”作用，分析了问题产生的原因，针对公司存在的问题提出了一些解决对策和建议：

1、提高公司领导层对薪酬管理的新认识

2、建立“以人为本”的薪酬制度

3、建立职位薪酬体系

4、建立有弹性的、可选择的福利制度

5、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施

6、制定合理的薪酬计划

7、薪酬管理制度透明化、公开、公正

8、注重薪酬沟通，通过以上对策以期提高公司的薪酬管理水平和效率。

关键词：薪酬管理 薪酬体系 公平原则

Abstract

With the company's increasingly competitive.What is the important resource of enterprises.Who can be the winner of the competitors? After all, the enterprise competition ability is the competition, it is human resources comprehensive qualities of competition, and is modern enterprise salary management of human resource management, the core content, incentive effect of reasonable and effective compensation system can not only effectively motivate their enthusiasm and initiative, promote the staff to achieve organizational goals, improve the organizational efficiency and growingly intense in knowledge economy, attract and retain a good quality and competitive team.At present, the company of guangzhou shengda salary management system is not very scientific and effective.This subject mainly analyzes the company salary management present situation, proposed the company in the main problems existing in salary as follows: First, salary system without transparency.Second, salary level set not science.Third, salary management process lacks communication.Fourth, Salary and operation of the understanding of chaos.Fifth, the company will pay as pure costs.Sixth, ignore the “spiritual incentive compensation system.Analysis of the causes of the problem, and the existing problems, puts forward some countermeasures and Suggestions: First, to improve the management of the new understanding of salary management.Second, the establishment of ”people-oriented“ compensation system.Third, establish position compensation system.Fourth, the establishment of the elastic, can choose the welfare system.Fifth, introducing the supervision mechanism, ensure the effective implementation of the salary system.Sixth, reasonable compensation plans and management system, salary transparency, openness and fairness.Seventh, compensation management system, transparency, openness and fairness.Eighth, pay attention to salary communication.Through the above measures to improve the company's salary management level and efficiency.Key words: Compensation Management

Salary system

Fairness Doctrin

目 录

1、绪论····························································· 1

1.1研究课题的背景及意义··········································1 1.2国内外研究现状················································1 1.3课题研究的方法和思路··········································2

2、广州××有限责任公司的薪酬管理的现状······························3 2.1广州××有限责任公司简介······································3 2.2广州××有限责任公司薪酬管理的现状····························3

3、广州××有限责任公司薪酬管理存在问题及分析························4

3.1广州××有限公司薪酬管理存在的问题····························4 3.2广州××有限公司薪酬管理存在问题的原因分析····················5

4、探讨广州××有限责任公司构建薪酬制度的对策························6

4.1针对公司薪酬管理存在问题的对策································6

5、结论·····························································9

致谢·······························································10

参考文献···························································11绪论

1.1课题研究的背景及意义

我们的时代是一个充满机遇与挑战的时代，而如何抓住机遇则取决于我们怎样迎接挑战。在这样一个企业人力资本己成为组织成败的关键、人类需求层次与水平空前复杂与多样性的人本管理新时代，薪酬管理已不是简单地把薪酬发给员工或增加工资的过程，而是在综合考虑员工的生理与心理需求和公司现状与目标的基础上，运用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持公司竞争力的有效工具的过程。

伴随着改革的深入，公司的不断发展及创新，对薪酬管理方面起了重要的作用。但是，客观上也反应薪酬设计不科学、薪酬管理方法单调缺乏创新、对员工激励不够的事实，这造成了公司效率的低下和人力资源的浪费。特别是进入WTO后，大量外国企业进入中国，人员的争夺国际化，人才市场更加开放，人员的流动更加频繁。公司要想吸引并留住人才，不仅对外要在本行业上与其他公司之间保持工资优势，而且内部必须按着岗位职责的区别、人员素质的差异以及工作成绩的不同建立起相应的薪酬分配等级制度，使薪酬成为衡量员工价值并增加其工作满意度的有效工具。

近来公司愈发感到原有薪酬管理制度不能为公司的发展提供有效服务，员工不满工资现状甚至人员流失的情况时有发生。虽然公司也在工资给付上探索新的方法，但由于对薪酬管理缺乏现代理论与方法的认识，使得分配方案在很大程度上违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。寻求新的设计方法并改革旧的薪酬管理制度已成为公司刻不容缓的任务。

所以，本文的目的是对薪酬管理进行研究，在学习和借鉴国内外已有的理论研究成果和公司实际运作中的成功经验、并吸取其失败教训的基础上提出一套适用于本公司的薪酬管理模型，提高本公司的薪酬管理水平，同时得出一些对类似公司有借鉴意义的结论。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外薪酬研究现状

二十世纪五十年代初，随着科学技术的发展，组织中员工的素质和需求在不断变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯

一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化，曾经作为组织生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源，人事管理也就开始向人力资源管理转变。

当代著名的管理学家彼德•德鲁克提出“人力资源”一词，他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其它资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其它资源，但人力资源只能自我利用。德鲁克指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：

1、认为员工不想工作的假设；

2、忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员而不是经理的工作；

3、把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。

1.2.2国内薪酬研究现状

无论是管理者，还是理论研究人员都将全球企业竞争力问题视为全球公司21世纪面临的主要问题之一。在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球性的、柔性的、创新的和拥有丰富关系资源的公司，谁就能拥有更强大的能力和竞争优势。×ד非连贯性”竞争环境，使得很多公司逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何建立并运行有效的人力资源管理。为此，越来越多的公司开始重视人力资源，并开始全面提高公司的人力资源能力。我国人力资源管理专家提出21世纪全球公司的人力资源管理战略为：

1、培养全球观念；

2、培养协作与团队精神；

3、培养全球范围内有效的沟通；

4、开发全球经理人员和全球知识工作者；

5、提高业务单位对全球绩效的贡献；

6、建立新的全球激励机制来适应新战略；

7、通过制度安排和跨文化培训建立公司不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任。

××人力资源管理的核心内容是如何激励人，而如何激励人的核心内容是薪酬分配制度的制定和管理。当前薪酬分配管理包括发下内容：以岗位工资制、结构工资制、岗薪工资制等的基本工资制度；以计时工资、计件工资、定额工资和浮动工资为主要内容的薪酬分配形式；奖金制度、津贴制度和经营者年薪制的薪酬分配还需要不断改革和探索。

广州××有限公司薪酬管理的现状

2.1广州××有限责任公司简介

广州××有限公司成立于1998，该公司位于广州市越秀区白云路111-113号 白云商务大厦。共有员工81人，高层领导占2人，中层管理者占了8人，办公室人员11人，其余人员包括采购人员，销售人员，技术人员等占了60人。××是中国最著名最大的电子元器件分销商和服务商之一。该产品一直拥有海内外长期合作伙伴，主要代理分销名牌IC系列产品、品种繁多，广泛应用于军工级、电子工业、通讯等行业。经过近十多年的发展，不断的构思、策划、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节的努力，现已发展成为中国最大的IC产品零售服务商。公司本着“互惠互利、共同发展”之宗旨。竭诚为新老客户提供优质服务！公司以货为本，以质量为 广州××有限责任公司薪酬管理存在的问题及原因

3.1广州××有限责任公司薪酬管理存在的问题

广州××有限责任公司虽然意识到薪酬管理已经威胁到公司的长远发展，但是由于其管理者对薪酬管理理解不正确，执行态度不认真等等，因此难以寻求 一个科学的，有效的，适用于自身的薪酬管理体系。一个流于形式的薪酬管理在一定程度上阻碍了公司的发展，磨灭了员工的积极性，滋生了管理者敷衍的态度。总的来说，广州××有限公司薪酬管理中存在的问题归结为以下几个方面: 3.1.1薪酬制度没有透明化

关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直在公司的薪酬管理里存在比较大的争议，从资料调查看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大大折扣。从最近公司员工的心态了解到，员工强烈的好奇心，通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定出来的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定严格的保密制度也很难从根本上防止这种现象。这种薪酬的保密制度使得薪酬制度的激励作用没有真正发挥出来。既然这种保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。

3.1.2薪酬级别设置不科学

当前，公司在设计薪酬体系时，以岗位级别为基础，而非以能力为基础，也就是说薪酬的提高主要依靠升职而不是能力的提高，从而导致了升职、加薪不科学的后果。从实际实践情况可以看出，岗位级别的高低跟岗位对公司贡献的大小并不是总是成正比的，较高级别的岗位对公司贡献不一定大于较低级别岗位所做的贡献，级别较低的岗位也不一定作出的贡献就比级别高的岗位少。这种做法还存在着一个致命的缺点——员工将自己的精力集中于如何获升职而不是提高自己的能力和技术，从而使公司变成了勾心斗角的场所。

3.1.3薪酬管理过程缺乏沟通

目前在我国的公司中，薪酬由人力资源管理部门根据有关政策决定并进行管理，然而，管理者对于薪酬问题却很少与员工进行沟通。很大一部分员工中存在着这样的问题：他们不知道为什么自己的工资是这么少，为什么自己各个月的工资都不相同，为什么自己的工资和别人的不一样„这一系列的心理往往导致相互猜忌和矛盾，达不到激励员工的作用。因此，加强与员工之间就薪酬管理问题的 沟通，增加管理的透明度是非常重要的。

3.2广州××有限责任公司薪酬管理存在问题之原因分析

3.2.1对薪酬认识的混乱和操作中的误区

公司在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。其结果是公司员工长期积累惰性和安全感，使薪酬失去了应有的激励功能。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。

3.2.2将薪酬视为公司的纯成本支出

许多公司对厂房、设备方面投资热情很高，对员工薪酬水平提高却不关心，将员工的投入视为费用，而不是对资本的投资。现代公司薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与公司效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，公司高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高激励员工更主动地加大自我开发力度，有助于员工整体素质的提升，进而有助于公司经济效益的提高，形成员工薪酬水平提高与公司经营效益提高的“互推”之势。

3.2.3忽视薪酬体系中的“精神激励”作用

在这电子行业里的大多数老板认为薪酬就是钱。这是一种片面的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指公司支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要公司在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须公司耗费什么经济资源。正是公司的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视，员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。

改进广州××有限责任公司薪酬管理的对策

4.1广州××有限责任公司薪酬管理存在问题的对策

4.1.1提高公司领导层对薪酬管理的新认识

公司要想提高薪酬管理水平，就必须在观念上有所突破，必须树立人才资源是公司 劳动力市场中其他公司的薪酬水平来决定这一职位的实际薪酬水平。③建立合理的薪酬结构。依照职位评价结果，将所有的职位按点数高低排序，建立职位等级结构后，按照公司中的职位数量多少和职位之间的差异大小，把公司中所有的职位划分为若干个等级，再结合外部市场薪酬调查的数据确定每一名员工薪酬的最终薪酬水平。

4.1.4建立有弹性的、可选择的福利制度

公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工所忽视，认为不如货币形式的实在，有一种吃力不讨好的感觉。而且员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题目前最常用的方法是采用选择性福利，即员工在规定的范围内选择自己所喜欢的福利组合。因此一个重要途径就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。

4.1.5引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施

薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要，只有实施和监督同时做好，才能提高公司薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。

4.1.6制定合理的薪酬计划

所谓薪酬计划，就是公司预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。公司在制定薪酬计划时要把握一系列原则：一是与公司目标管理相协调的原则。公司薪酬计划应该与公司的经营计划相结合。在工资支付水平上，公司不能单纯考虑与同行业工资率的攀比。二是以增强公司竞争力为原则。工资是公司的成本支出，压低工资有利于提高公司的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以，公司既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合公司经营发展的工资计划。

4.1.7薪酬管理制度透明化、公开、公正

既然保密的薪酬管理制度已不能起到真正的保密作用，而且激励作用也正在弱化，因此，在薪酬管理上应该实施透明化，让员工更加了解薪酬的来龙去脉。下列根据公司的实际情况，如何制定薪酬制度的一系列方法来体现公司薪酬的公平、公正性，具体做法如下：

①员工参与，在制定薪酬制度时，除各部门的领导外，也应该有一定数量的员工代表。

②沟通渠道，设立一个员工信箱或邮箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉，及时解决员工的误解或其它问题。

③制度说明，发布文件时要详细向员工说明工资的制定过程，描述务必详细，计算方法要清晰明了。

所以应该实行公开透明的薪酬支付制度，因为保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密，流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解公司薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平，保证工作热情，通过以上做法，确保公司薪酬制度的科学性、合理性和可操作性，并且得到员工的认同，在公司得到有效的执行，达到薪酬管理的目的。

确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策公平是保证公司薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是公司在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，公司只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的内部公平性，指的是在同一公司中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高公司整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，将公司的高级管理人员、高级技术人员以及对公司贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束公司整体薪酬成本。4.1.8注重薪酬沟通

沟通是公司薪酬管理方面的重要工作。有些公司付出了高昂的人力资源成本，员工并不见得满意，组织的士气并不见得提高，薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。事实上，在工资支付方面，制度越是复杂深奥，员工越是牢骚满腹；工资确定依据越多、越不公开，员工对工资支付的公平感就越差；工资支付办法越是保密，员工关注程度越高，私下议论越是热烈。因此，公司应把公司的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。可以说，薪酬沟通有效与否，对薪酬策略的成功实施至关重要。

结论

本文结合国内外薪酬管理理论学习的收获以及本人在××公司工作的经验，对该公司在薪酬管理方面的历史发展沿革和现状进行了系统的调查和分析，总结了公司在薪酬管理方面存在的问题及不足。

随着科学技术的快速发展以及企业之间的竞争日趋激烈，薪酬管理在企业的管理系统中变得尤其重要，企业的薪酬管理已不是简单地把薪酬发给员工或增加工资的过程，而是在综合考虑员工的生理与心理需求和公司现状与目标的基础上，运用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持公司竞争力的有效工具的过程。然而现在公司在薪酬管理却存在许多问题，主要表现在：薪酬制度没有透明化；薪酬级别设置不科学；薪酬管理过程缺乏沟通 ；对薪酬认识的混乱和操作中的误区；将薪酬视为公司的纯成本支出；忽视薪酬体系中的“精神激励”作用。通过系统的学习薪酬管理系统，根据公司的实际情况，运用科学的管理体统，针对公司存在的问题提出对策与建议：提高公司领导层对薪酬管理的新认识；建立“以人为本”的薪酬制度；建立职位薪酬体系；建立有弹性的、可选择的福利制度；引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施；制定合理的薪酬计划；薪酬管理制度透明化、公开、公正；注重薪酬沟通。

只有联系公司的实际情况，运用全新的薪酬管理理念以及科学有效的管理方法，建立完善与之配套的薪酬管理机制。才能真正做到公司的薪酬对外具有一定的竞争力，对内能够充分的激励为公司的经营业绩做出自己的贡献。才能真正做到公司的薪酬体系能够充分体现公司的发展战略，为公司持续稳定的发展提供优秀的人才保障。才能为公司的持续公司打下良好的基础，吸引更多优秀的人才，以提高公司经营的稳健性和持续性。

参考文献

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致谢

在论文的完成之际，我要衷心地感谢我的导师张教授，从论文的选题、开题到写作过程中的每一个细节的斟酌，都得到了张老师的耐心点拨和悉心指导。张老师的渊博学识、严谨学风与负责态度，使我不仅从他那里学到了知识，更学会了做人的道理，这将成为我一生的宝贵财富。同时感谢领导和辅导员和其他工作人员，他们为我顺利完成学业也做出了无私的奉献。最后要感谢我的同学，在共同的学习和生活期间，他们给了我非常多的爱与帮助，本论文的完成也凝结着他们的汗水与心血。

第二篇：大桥公司存在的管理问题与对策

大桥公司存在的管理问题与对策

1、劳资双方没有形成双赢的机制，还是都“盯着钱”说话，缺乏企业文化的引导和凝聚力；

2、公司普遍缺乏对员工的岗前集中技能培训，是直接分到各车间生产线，名义上让老员工带，实际上作用效果很差，严重的影响着生产效率；为了节省培训费用，最后在生产过程中付出更大的成本；

5、公司一多半的管理问题都不是真正的管理难题，但为什么又天天发生呢？因为与这些问题打交道的人，要么处于懒惰，要么处于私心，要么为了投老板所好，而将这些问题臵于一旁。

6、整个生产过程无人控制，没有专人以及专门的机构做统筹管控工作。

7、整个生产过程流通不畅。

8、我们的生产管理人员并没有以企业的利益为重。

9、公司的通病：有人管事，但无人管那个管事的人。

10、重复采购配件使库存增加。

11、有料不发延误生产。

12、企业出不了货，毫无疑问，企业错了，但企业内的人却谁都没有错，那这企业的错究竟是谁犯的呢？责任究竟该由谁负呢？

13、采购不及时，缺乏统筹计划性，导致生产急需配件无法到位，影响生产设备利用率。

14、物料管控严重失控。

15、公司完全依赖于经验的师傅

16、公司天天在花钱,却不在省钱。

17、老板，始终不明白，为什么厂那么没日没夜的忙，钱花的不少，但效益却不高？

18、工作标准的不统一、不物化、不稳定，就只能执行“人治”，因为“人”在此时已不仅仅是劳动力，还成为了各种管理标准的“载体”。标准在人心，判断当然也自在人心，对错也只能由人心来定，所谓的规则和“法治”根本无法实现。

19、公司培养这种博弈能力，比建立无数制度都重要。因为所有的人，当自己要被制度制裁时，都能找出一万个理由来为自己辩护，而理由是否成立，却不能由制度本身去认定，就如同法律本身无法认定事实，而只能靠检查官、律师、陪审团等几方的博弈才能认定事实一样，博弈是认定事实的条件。20、老板在公司，下属却像只温顺的“羊”，但究其实质来讲，大多数管理人员只是通过温顺服从的外表，来掩饰其不动脑筋，随波逐流的生存方式，他们真正维护自己利益的方式却不一定为老板你所知。

21、面对原材料大幅上涨、用工短缺、成本居高不下……，越来越多的公司难以为继，盈亏系于一线之间。为了挽救企业，需要痛下决心，采取一系列大刀阔斧的管理变革举措，然而却往往收效甚微怎么办，原因何在？

22、让企业资源计划瘫痪的公司

24、官僚化的企业

25、半途而废的企业

26、人情管理是公司的“死结”

27、公司处于无组织状态，管理人员人人成为不需负责的人

28、人情管理将使企业失去“变”的能力

29、企业人员拉帮结派

30、公司的企业文化是只有“自己人”才能生存的企业文化

31、如何让生产计划得到执行？

32、如何让生产计划细化到每人每天？

33、如何打造高效敏捷的生产管理模式？

34、如何预防和处理生产异常？

35、如何通过排查减少不良

36、如何提高采购准交率杜绝欠料

37、如何降低库存

38、如何提高订单准交率

39、如何通过员工激励提高生产效率 40、如何通过现场改善提高生产效率

41、如何调动员工积极性

42、如何将责任落到实处

43、如何做好技术维修部门的管理

44、如何进行生产线的改善

45、快速出货怎么办？

46、急单、插单怎么办？

47、订单尾数怎么办？

48、物料拖欠怎么办？

49、计划无法达成怎么办？ 50、延误交期怎么办？

51、采购维修物料回不来怎么办？

52、频繁报废怎么办？

53、做做停停怎么办？

54、仓库堆得满，货却出不来怎么办？

55、公司对产品没有统一价格，造成业务员相互打价格战。业务员没有划区域，一家客户多个业务员去联系。

56、生产质量无法保障

57、部门分工不明确，出问题相互推脱责任

公司需要的是实用，而并非需要什么解决方案。“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 在这里希望探讨的是；我们精心准备的这些答案是企业问题中的一部分，或者说符合企业现实实际的，很多企业管理喜欢把他以前企业的管理带到现在的公司。这其实是很多公司管理的一个误区；很多公司，很希望搞“复制”，这是不负责任的表现，拿一个事先准备好的方案往上套，十有八九会失败的。我们是在探讨问题和解决问题。80年代在深圳，我国第一个电话机生产企业，从一个拉长到一个领导五千人的集团的生产总监，天天就是解决这些问题，要是每天来列问题，一天能列出1000条，因为每一个企业现实中的问题都会有差异，解决

方法也根本不同，一定要根据现实来解决解决。

企业管理实质上就是第三次产业革命的核心“服务”，通过提升管理来最大效率的适应公司的资源，1、人力资源；

2、物力资源；

3、财力资源。

信息爆炸的增长，信息的透明化越来越开放，单靠以前的垄断和不透明来赚取差价已经没有办法满足现代人对金钱的追求。

只有通过“服务”来最大程度的削减企业的费用、增加企业的收入，通过管理来提高效率，没有管理就没有效率，没有效率就无法生存下来。

企业管理中的物质资源的重要性

物质资源包括原材料，资金，人脉，占地面积，厂房，办公大楼，业务来源，市场占有份额，企业利益相关者，企业文化等，作为企业生产，产出，高效运行的必要组成元素和构成部分，企业管理是为了使资源得到最优化分配，使得组织内部和外部高效运行，最大程度地实现组织目标；能否实现目标直接关系到企业的生存与发展。物质资源是企业管理过程中决定企业目标能否达到期望效果或者超标的前提和保证，由此，物质资源在企业管理中的重要性可见一斑。

企业管理中人才的重要性

人才，是企业和社会发展最核心的要素。特别是企业，人才更加重要，企业的职能是“整合资源，创新价值，创造财富”。唯有人才，才能创造。人才工作的环节就是四个字：选、育、用、留。我结合上海华琼企业的实践，从以下四个方面：理念、政策、制度、文化简论之。

企业管理中人才的重要性

一、理 念

（一）人才是第一资源，爱人才，就是爱企业。

为了体现对人才的重视，提出了“人才是第一资源，爱人才，就是爱企业”。这条理念，给整个企业明确了人才工作的重要性，形成了“尊重知识，尊重人才，热爱学习”的氛围。特别是领管教人才（领导者、管理者、人才培训），更要高度热爱人才，爱人才是爱企业必备的特征。企业有多种资源，而人才为企业的第一资源。第一资源的意思，就是其他资源都是人才创造的，人才是起始资源，是

起源，是企业最宝贵的资源，是企业最重要的组成部分，所以，爱护人才，就是爱护企业。

（二）人才为本，文化为根。

把企业看作树木，人才就是树干，也就是树的本，文化是树根。这棵树是否枝繁叶茂、硕果累累，完全取决于树根的发达和树干的壮大，所以，一直坚持实践“人才为本，文化为根”的理念，积极造就人才，建设文化。本，就是根本、根源、本源。云清企业把人作为根本，就是尊重人、关心人、爱护人、相信人、依靠人，把人才作为发展企业的根本和基础。

（三）人才的要素：三性一感。三性：主动性、创造性、独立性，一感：责任感。

企业提出了“人才的三性一感”。三性就是：主动性、创造性、独立性。一感就是“责任感”。这条理念，明确规定了人才的特征。主动性，是人才的第一特征。人才，都是在行动上非常主动的人，不满足现状，总想改善，总想做事，不等不靠。创造性，就是不循规蹈矩，不抱守残缺，不顽固不化，善于发现新事物，善于创造“新理念、新思路、新制度、新模式、新方法、新工具、新商品、新领域、新客户”。独立性：不依赖领导，不依赖他人，自己想办法，自己研究问题，自己解决问题。责任感的体现就是：对自己负责，对他人负责，对事情负责，对工作负责，对团队负责，对企业负责，对家庭负责，对社会负责。责任感的自觉，就是成熟的标志。三性一感，万磁企业明确了“选、育、用、留”人才的思路。

（四）企业员工，划分五个级别：人渣、人员、人手、人才、人物。

人渣：在企业内，游手好闲，无事生非，不务正业，挑拨离间，挑起事端，也就是刺头，捣乱分子等。这类人对企业来说，是负效，起副作用。人员：在企业内，不像人渣那样惹是生非，但也不起正效，属于庸人之列，只领工资不做事，贡献几乎为零，也就是零效。人手：人手是别人的帮手，虽然不能独立做事，但可以做别人的帮手，这类人起的作用是正效。人才：人才是有主动性、创造性、独立性和责任感的人，能独立承担工作，独立干事业，全身心投入到自己负责的工作和事业中去，责任感很强，是企业最需要的人。人物，就是有思想、懂战略、有影响力的人才，这是企业的高级领导者。把企业的人才，进行粗略划分，能让我们思路更清晰，如何造就？如何使用？如何激励？

（五）分清五种思想：打工、上班、职业、事业、使命。

打工是最低级的思想。打工的思想是对待工作最低级的思想。打工是打短工的思想，没有长期打算，没有奉献思想，打工的唯一目的是为了“挣钱”，甚至是为了“骗钱”，出工不出力，把个人利益臵于整体利益之上。打工者把工作看作是为别人干的，没有长期打算，没有扎根思想，没有团队意识，没有敬业精神。打工的目的非常简单，就是为了挣钱。这种思想的恶果就是不负责任，敷衍了事，能拖则拖，能拉则拉，能少做就少做，能不做就不做，造成大量的豆腐渣工程和不合格产品；对待团队，是流浪游击，不扎根，没有归属感；对打工者本人，往往做的是贬值性工作，即年龄越大，个人价值越低，主要是体力劳动，是老无所养，等年老体衰时，再也没有单位愿意使用。

上班的思想比打工进了一步，仍属于低层次思想。上班思想比打工思想进了一步，比打工的纪律性和归属感强了一些，但还是以熬时间为主，出工不出力，上班的人最明显的特点是“混日子”“熬时间”。经常看“时间”，盼望早一些下班，快一些下班。上班思想的人，最希望就是假期。这种思想的特点是，“磨洋工，熬时间，出工不出力”。其危害是对工作不尽心尽力，工作时间，看报纸、打电话、发短信、上网聊天、听歌、看电影、打游戏，或与同事闲聊，总是盼着下班的时间早点到来，把工作场所当成牢房一样，这种人对团队贡献很少，甚至是“负贡献”。说消极的话，对表现积极的人给予讽刺打击，制造成负面影响，影响团队的积极气氛和进步。对他本人，每天浪费生命和时间，没有进步，没有成长，没有贡献，没有责任，当然也没有成果。得不到提拔重用，得不到奖金和高薪，害了团队害自己，让自己更加懒惰，更加无能。

职业的思想又前进了一步。把工作当作自己的职业，有了敬业精神，有了职业道德，有了初步的责任感，有了上进心。工作时间内能兢兢业业，认认真真。这种人在单位受欢迎，对团队有贡献，自己通过努力表现，获得荣誉和奖励，对自己、对团队都有好处，以职业思想对待工作的人，往往能成为他人的帮手，也就是“人手”。我们大桥企业的人最低也应该有这种思想。

事业的思想又上了一个层次。把工作、把做事当作自己的事业，工作起来不分场所，时间上没有上下班，全身心投入到工作中。人前人后一个样，从工作中体会到快乐。回到家里依然工作，下了班还是工作，心中想的全是工作。这样的人一定是幸福的，因为他能享受工作过程的快乐，也能享受到创造的成果，这种人从来不把工作当别人的事，把工作当自己的事。从来不用别人催逼，总是主动的工作，快乐地工作着，工作中快乐着，把自己和工作融在了一起。有这种思想的人，最显著的特征，是有很强的责任感。一个团队，一个组织，这种人越多，就越容易成功。

使命的思想是最高境界。把工作当作“是用生命去做的事，用生命去完成的责任”。古代的荆苛，为了国家的安危，去刺杀秦王，他很清楚，刺杀成功，他会死，刺杀失败，他也会死。“风萧萧兮，易水寒，壮士一去兮，不复还。”还有无数英雄人物，如刘胡兰被敌人铡刀铡死，董存瑞用双手举着炸药包炸敌人碉堡；黄继光用身体堵敌人的枪眼，这些人都是把自己的工作当作使命来做，所以，共产党才可能带领弱小的军队打败了国民党的八百万大军。张瑞敏先生就是把“中国制造”誉满全球当作自己的使命，所以在那么短的时间内，在那么不利的条件下，创造了世界经济的奇迹。我们要努力提高我们的思想境界，力争达到使命的高度。

试述信息对企业管理的重要性

企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和 质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。

1.改变企业的传统管理模式，实行扁平化管理和网络化管理，实现面向客户的集成化管理目标。这就要求对企业管理进行重组和变革，重新设计和优化企业的业务流程，使企业内部和外部的信息传输更为便捷，实现信息资源的共享，使管理者与员工、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接，提高管理效率，降低管理成本。

2.运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。这样，在新的管理思想基础上建立起来的新的数字化管理才能成为企业走向网络化，信息化的坚实基础。

最终目的是提高企业的经济效益。

第三篇：公司车间管理存在的问题与对策

南京大学本科生毕业论文

论题：昆山大培公司车间管理存在的问题与对策

作

者：蔡宜果 指导老师：王建华

内容提要

现代市场经济的竞争，是人才的竞争。企业的管理，错综复杂，人心的管理是其关键，以人为本的管理已深入人心，但实践不够。为了实现企业车间以人为本的管理，实现高绩效，高效益，同时为了实现企业车间员工的职业发展以及节省珍贵的社会资源，本文通过对企业车间实际存在的普遍问题进行了分析、研究和探讨。认为，企业应该重视车间人力资源的培训与开发利用。培训的重点应该是态度培训。员工建立了正确的态度，就会自觉地去学习、掌握技能，并在工作中运用。从而使企业和个人双赢。同时，本文从侧面也强调企业车间员工自己也应该为了自身的发展，自觉地端正态度，积极地参加企业的培训与开发的活动。

关键词：人力资源管理

培训与开发

态度培训

目录

一、存在问题

（一）果皮垃圾乱扔

（二）大量原料、不良品的废弃

（三）员工情绪低落

（四）时间、空间安排不当

（五）公司不当的对策

二、解决办法

（一）知识培训

（二）技能培训

（三）态度培训 1，信任培训 2，国际主义培训

3，人才过剩-企业著名培训

三、培训认识上的误区

四、结尾

正文：

昆山大培公司车间管理存在问题与对策

一、存在问题

昆山大培公司，是笔者所在的公司。它是一家办公用品制造公司，是法国独资企业。公司人数约1500人，正式工约700人，临时工约800人。

该公司车间，主要存在如下问题：果皮等垃圾乱扔；生产原料、不良品大量废弃；员工情绪低落，工作绩效低；时间、空间安排不当；以及公司对此采取的不当对策，等等！这一切都造成了大量资源的浪费。可谓，听之，如雷贯耳；见之，触目惊心！一些经理对此惊呼：需要管理，加强管理，严厉的管理！于是，命令、指示一个一个地传到车间。结果呢？一段间过后，老毛病又犯，浪费仍然严重！低绩效，低效益仍然没有改变。

到底该怎么办呢？不难否认，长期形成的不良的工作作风，确实需要加强管理，但不是严厉的管理，而是一种对普通员工的全面素质的培训与开发的一种管理。它着重从素质修养——即态度的方面进行培训与开发。

这是为什么呢？本文将对这些方面的问题进行阐述，分析和探讨。

（一）果皮垃圾乱扔

果皮等垃圾乱扔，这很明显是员工的素质修养或者说是工作中的态度问题。对此，一些经理简单地下达命令禁止！否则，罚款，等等！结果为何不明显吗？因为这是“小事”，没有人能跟着一个人，不允许“不想麻烦又想立即扔掉垃圾的员工”乱扔垃圾。即使厂区安装了闭路电视，可是有关管理人员也不会去过问，他们似乎都在认为，人多，过问得了吗？不问，又怎样，过一会，清洁工发现，不就干净了吗？更何况，闭路电视还有盲区呢！

这种情况，确实很难靠命令去消除员工的不良行为以及有关管理人员的工作态度问题。而事实上，这不是小事，这是一个企业整体形象的体现，是塑造一个企业文化的开始。退一步讲，就算是小事，那么连这点小事就没有做到，还怎么进行深入的“5S”管理？难怪，低效益的企业状况难以发生质的改变。

因此，只有对其进行长期的素质修养的开发，并进行短期的强化培训，以建立正确的态度，才能有效地实现“5S”管理，进而使员工为实现企业的目标做出贡献。当然，这态度培训是、需要很高的技术能力和艺术方法的。这将在后面阐述。

（二）大量原料、不良品废弃

大量原料、不良品废弃！是什么原因呢？是员工故意扔掉的吗？不可能或几乎没有。很少有人去做既损人又损已的事的，除非极少数的精神失常者，但这构不成企业的大量资源浪费。那么，是什么原因呢？

1、是为了完成表面上的“5S”清理工作，为了方便，把可以回收的不良品，作为废弃物，一并扔掉。事实上，只要是不良品制造出来，即使可以回收，也已经造成了很大的浪费。不良品的产生不是由于技术方法缺乏就是由于态度上的操作失误所致。

2、原料中放入添加物加工时，有异物混入，造成了浪费。而这大部分是可以控制的。

3、是由于管理不善，质检人员没有把好关，而让不合格的原料进入公司。

等等，哪一条原因与人没有关系？哪一条原因不是由于工作态度的不正所致。因此，除了对员工进行知识和技能的培训，更要对其态度进行培训。

（三）员工情绪低落

员工情绪低落，工作绩效低！是什么原因呢？原因主要有如下三方面：

1、车间主管、领班等到管理不善，挫伤员工心理，造成了员工缺乏积极性。这相对于企业政策来说，是较短期的，但也很重要。

2、企业政策不能调动员工积极性。这将长期影响车间员工的绩效。即使车间管理的好，员工也不能长期留住，只能使离职率居高不下。这必然造成大量的资源浪费，即使是最简单的上岗操作培训，对于众多、频繁来说，也必将是很大的浪费。

3、员工私人的偶发事情使情绪低落，工作绩效低，这一点构成主要原因也是站不住脚的。因为，如果车间的气氛好，不仅能增强员工的积极性，还可以消除或减轻员工私人的烦恼事，这就是为什么有的员工在家心情不好时，宁愿上班的原因。如果企业的政策好，那就是锦上添花 了。

现实中，企业的政策与车间的工作气氛是相联的。企业政策是车间气氛的基础。基础不好，再好的车间也只能是昙花一现。车间不好，企业好，员工也会因为喜欢企业的整体而有好心情工作。如：企业高效益、高工资、高福利等等！

因此，这里的培训对象主要是车间主管、领班等管理人员。而为了有效地培训车间管理人员，而又必须加强对整个企业高层管理人员的培训让他们认识到企业政策对整个企业特别是车间的影响是至关重要的，甚至起决定的作用。俗话说：小制度斗不过大制度；将帅无能，累死三军；名师出高徒，等等。

（四）时间、空间安排不当的问题

另外，再加上时间、空间被管理人员安排不当，浪费就更大了。因为，它的安排不当，不仅直接造成了大量人力资源的机械重复工作，而且更重要的是造成了时间的浪费。这样，时间的浪费就必然造成了低效率、低效益。当今，时间、空间成为了现代企业的重要资源。它的管理也成为了现代管理的重要特征。因此，对车间管理人员的培训就是车间人力资源培训的瓶颈。它主要是管理技能的问题。

（五）公司不当对策的问题

上面的“5S”管理的不好，只是企业几乎停滞不前的表现和征兆，最重要的是企业资源大量的浪费，即生产成本的增加。据文中的公司介绍，最近几年销售额都是几亿元人民币，可利润也只是几百万元，甚至去年亏损。主要原因就是生产成本中的原料消耗最为严重。正是它，成为了该公司面临的最大的问题，也是最为棘手的问题。他们做了许多努力，正当现在仍在努力。然而，不幸的是，他们并没有从根本上找到解决问题的办法。这正是本文要着重分析探讨的核心问题。

1、公司高层认识到“成本太高，要降低成本”，于是，他们把主要精力集中到“减少车间人员数量”的问题上，而不是将主要精力集中到“开发培训车间人力资源”的根本问题上。不知道中国经理们为何没有告诉总经理，也许告诉了，但这个外国总经理不认为是。归根到底，是该公司没有或不够重视车间人力资源的开发的培训，没有认识到培训与开发车间人力资源可以为公司创造更多更大的价值乃至辉煌的成就。

车间里的员工，虽是普通的员工，但他们亦是人力资源，而且是根本性的，具有群众基础性质的人力资源。公司五年前将人事部人力资源部，可是企业高层有多少人将车间员工，视为根本的资源呢？即使是资源，他们开发了吗？开发了多少？

可以认为，他们没有将车间人员作为重要的资源，或者常常忘记！因为，如果他们将之视为资源，为什么员工的离职率很高，而且一有离职或扩大规模时，总是马不停蹄地招收大量的新员工呢？而且是作为临时工。而不是将老员工进行培训与开发，以使其增值，将他们能一抵二或更多呢？这不是更节约成本吗？也许一些经理会说，一是不能，二是超出了他们的负荷，不排除个别人力工作是不可精简的。但是，这里与其说他们关心员工，倒不如说他们没有尽力去规划过，或者根本就没有这样去想。如果公司宣布：如果一人能做二人工作，工资将提高50%！你看，这时有多少数人会拒绝呢？他们能不接受如此的挑战吗？ 减员降低成本，而不是开发员工价值

这就是说，该公司没有脱离传统的人事管理实质，不重视人力资源本身的开发的增值。

该公司既然把人事部改称为人力资源部，就应当把人看作为资源，而且是最有创造力、最有价值的资源，是可以带来丰厚回报的特殊资源。对于车间员工特别应如此，他们是公司的基础。只要他们被开发利用起来了，上层管理人员就会主动地进行开发和培训，真正有效地发挥出他们的管理和领导价值。

对于人力资源培训与开发方面的支出，不仅要从成本的方面去看，更要从投资的方面去看。即把员工培训费用当作一种重要的投资方式，力图通过提高员工素质技能使企业资产增值，从而增加企业的长期的效益。

2、一种传统的管理思想就是很难改变。前不欠，公司策划精简人员，让技术部和方法部到车间里测量员工工作的细节，每个工序需要多少分，多少秒，最后需要多少人！然而，他们并不告知车间员工，这样做，对员工有何好处，由精简人员，其他员工增加劳动量而产生的新增价值，如何分配？结果呢？车间员工包括车间主管和领班，没有让他们如愿以偿。车间员工怎能不排斥呢？不排斥这简单的压缩这喘息时间来相对无偿的劳动呢？ 这些高层管理人员，可以说都具备管理经验和管理学相关知识，怎能忘记一这就是相互依赖原则，即企业不应该单方面要求员工为企业服务，而应该要求企业与员工相互支持、相互促进，在使企业利益最大化的同时，使员工利益最大化。不能像待物那样待人，必须考虑到员工的人性需要和个性价值。

也好一些经理会说，等公司赢利多了，再给你们加工资！这可能是真的，也可能到时有变化。但是有一点，他们是不成功的，那就是没人魄力，企业家的精神。企业家的精神应该是首先承诺：由于员工的努力，新增价值将会以一定的比例分配给员工。这样，员工怎么不会以十分的热情去接受挑战：培训与开发。增长技能，为企业和个人的目标而努力。

也就是说，一方面企业要通过员工实现经营效益，实现企业发展，另一方面，企业必须为员工提供条件，使员工能够在企业中提高自己的价值，使企业目标与个人目标一致，达到“共同愿景”。这也是现代企业人力资源管理的核心任务之一。

个重要的人力资源管理原则呢？ 忽视员工利益、而不是与员工分享

二、解决办法

而怎样才能从根本上解决问题呢？答案就是上面所提到过的对普通员工的全面素质进行培训与开发。

企业员工的培训与开发（有时简称培训）就是指企业为了每位员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为，以利于提高员工的绩效，以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划、有系统的各种努力。

从实际中，我们可以得出，员工的绩效是由员工的行为引起的，员工的行为又是由动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能和态度决定的，其中，态度影响动机最强烈。因此，公司的培训主要是增加知识、提高技能，建立正确的态度三个方面。态度是突破口，是关键。有了正确的态度，就能激发正确又强烈的动机，进而产生深刻而持久的行为，最终引发组织需要的绩效。

1、知识培训。

基本必要的知识培训，是员工正确态度形成的前提和基础。通过这方面的培训，应该使员工具备完成本职工作所必须的知识。包括基本知识和专业知识，还应该让员工了解公司的基本情况，如公司的发展战略、目标、经营状况，规章制度，使员工能够较好地参与公司行动。这样，员工就会趋同企业的文化和企业的目标，就会对企业有心理上的归属感和荣誉感，从而最终对企业有心理上的认同感。

2、技能培训。

通过这方面的培训，应该使员工掌握完成本职工作所必需的技能。包括一般技能和特殊技能。如业务操作技能，人际关系技能等，并培养开发员工这方面的潜力。

业务操作技能的培训，几乎所有的企业都十分重视，它是企业技术力量的保证，是企业发展的硬技术，硬道理。而人际关系技能的培训与开发相对于业务操作技能，是软技术，但它是业务操作技能的灵魂，是润滑剂，也是员工态度培训的保证。这样，不仅提高了员工的职业能力，也扩展了员工发展的空间。

3、态度培训。

员工的工作态度对员工士气及公司绩效影响甚大。通过这方面的培训，应该树立起公司与员工之间的相互信任，培养员工的团队精神，培养员工应具备的价值观，增强其作为企业一员的归属感和荣誉感。

实际中，态度培训是最难的培训。所以，它一旦培训成功，企业就等于成功了一半。那么，究竟怎样进行态度培训呢？本文给出了三点。

（1）信任培训。

这主要培训员工信任企业的态度，当然，要做到此，企业要首先信任员工。企业应鼓励和支持员工向上面反映意见，特别是不满情绪的意见，并提出见解。这样，企业才能及时了解员工的真实态度，才能制定出切实可行的政策和措施。员工不信任企业，员工就不会向上面反映问题，更不会提见解，就会将不满的情绪压在心里。这样，怎能不影响员工的绩效，企业的效益。比如：文中该公司就设有意见箱，可是却没人去投过。这不是说明员工的心里是不相信企业的吗？这充分证明要加强态度培训，让员工相信企业。

再如，员工情绪低落，工作效率低的真实原因是什么？如果是单纯的工作态度问题，就要通过普通的工作态度培训加以解决。而如果是企业的工资低、赚不到钱是其主要原因呢？那怎么办？就可以通过这个“员工信任企业”的机制向上面反映。这是公司的薪资政策问题。公司将会根据众多员工的反映进行调查研究，再根据公司的内外情况的权衡做出决定。

如果能加工资，问题就解决了。如果不能加工资，公司就要向员工说明理由，解释清楚。比如，你所任职位的市场价格是多少，别公司与本公司的差别是什么，等等。这样做能起作用吗？答案是肯定的，能起作用，而且是极大的作用。为什么这么说呢？因为这能使部分员工减轻或消除不平衡感，即不公平感。这就是公平理论的恰当运用。改变员工付出与回报心理上的认识，调整其心态，使其在心理上认为是公平的。这样企业在没有加薪情况下，使部分员工的不良情绪问题得到解决，使工作正常运行。愿意留下的就会留下。实在不愿意留下的，公司应鼓励员工另谋高就，双方就都可以得到解脱。这时，留下来的员工必定安心工作，尽力工作，绩效怎能不提高了呢？

（2）世界经济一体化，或称国际主义的态度培训。

世界经济一体化知识和观念的培训，是指在跨国企业中，针对员工的排外心理所给予的培训。主要目的是淡化、减轻或消除员工对外方的抵触心理。

在跨国企业中，员工时常或经常地由于一些外方的政策或措施，不利于本国员工的利益，不管是表面上的，还是事实上的，都会产生不满的情绪。得不到解决，就会造成情绪低、效率低下，浪费增大，就像文中所举的例子。不是常听员工说：反正是外国人的钱，浪费了就浪费了，节省了你也拿不到呀！因此，跨国企业管理中，没有一点爱国际主义的优势，就只有对其进行世界经济一体化的知识和观念的培训和开发。让员工们认识到，在商业经济中，都应使自己融入世界，发展自我，集中精力发挥自己的技能、专长和聪明才智，实现自己的人生价值，才是每个员工的真正目标。这样，就可以大大减轻、淡化或消除情绪不满时的排外心理，从而有利于工作的正常进行，避免一些不必要的资源浪费。尽可能使“反正是外国人的钱，浪费了又怎样”的言语少被听到或不被听到。

（3）人才过剩-——企业著名的观念培训。

人才过剩的意思是指企业大力地对其员工进行培训，所带来的一个期望的积极结果。企业宣布：每一个员工都可以进行自己感兴趣的或现有工作的培训与开发，只要哪一个员工成为具有某一技能或专长的人才，企业立即安排在合适的职位上，用之。如果职位已满，人员过多，企业将尽可能扩大规模来将其留下使用。如果规模暂不能扩大，企业鼓励员工跳槽，借别的企业发展自己。最后强调：如有职位空缺，欢迎再来。这就是人才过剩的观念。

人才过剩的实质是企业为员工设计了一条积极的职业发展道路，以使每个员工都能精神饱满，努力工作，奋斗自我，实现人生目标。企业对于没有目标的员

工进行唤醒与开发；对于没有明确目标的，对其引导培训；对于有明确目标的，给以有力地促进。这样，企业和个人的目标都将会实现，获得了双赢。

员工由于掌握了某一技能或专长，到了别的企业，必定会因技术或专长高超、出众，而使工作出色！这样，原来的你的企业不就出名了吗？时间久了，不就著名了吗！

这就是所谓的“人才过剩——企业著名”的态度培训。而企业著名的意义将是深远的。因为，一般中小企业是以利润，促进经济发展为办企业的目的。而那些世界一流的企业却不仅仅如此，它们企业的最高意义是：让企业留名！

还要指出，企业不必为培训员工的费用担心，特别是跳槽的员工。事实上，在员工培训时所增长的技能，员工会自学地运用到工作中，所得到的新增价值，将会超过培训的成本费用。更何况长期留下来的那些优秀员工呢！例如：美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德明确指出：培训是一项回报率很高的投资，他举例：一家汽车公司经过一年培训，花去培训费20万美元，但当年成本就节省200万美元，第二年，又节省成本300万美元。（第132页，《人力资源开发与管理》/胡君辰、郑绍濂主编.2版）——上海：复旦大学出版社，1999，1）所以说，培训不仅不亏损，而且是可带来丰厚回报的投资。

从以上可以看出，态度培训是企业的精髓。企业通过信任培训，让员工倾吐心声，消除不满情绪，从而提高积极性，提高绩效，同时企业因之能制定出正确的政策。通过世界经济一体化的知识和观念的培训，使员工减轻、淡化和消除排外心理，企业因之可以克服跨国管理中的难点，同时也能促进员工的上进心理，积极工作，最后通过人才过剩——企业著名的观念培训，使员工个个为了自我的职业发展，积极接受培训，从而使精神饱满，努力工作，提高绩效。企业也因之大丰收。

这就是对车间普通员工或者整个企业组织的员工的全面素质所进行的开发与培训。如果文中的大培公司能明白其中的作用和意义，进行有效的培训，也不至于向前面所提到的如此少的利润，甚至去年亏损。它可以凭借法国总公司作后盾，将外销的几个国家变成几十个国家，必将会发展的更大。任何一个跨国企业都希望自己成为世界一流的企业。

三、培训认识上的误区

培训既然是如此的重要，为何许多企业都没有十分重视车间人力资源的培训呢？除了上面所论述的根本原因，即企业没有或不够重视将车间员工视为资源或重要的资源外，其它的还有一些认识上的误区。如：培训是一项花时间的工作；培训是一项花钱的工作；培训可能使部分优秀员工流失；培训很难培训态度；卓越的培训师很难找到；新进员工只要随时间推延，会逐渐适应环境而胜任工作的；

绝在多数人的成就是靠天资和自学的；等等。这些错误的认识都是阻止一些企业管理人员进行员工培训与开发的因素。因此，我们要努力克服这些错误的认识。

四、结尾

综上所述。虽然车间人力资源的有效培训与开发具有相当多的困难，但是它的作用是巨大的，对企业具有到关重要的地位。企业要在高度市场竞争中获胜，就一定要有高素质的人才。而车间人力资源的培训与开发是整个企业提高素质的基础。没有基础，再高层的精英培训也只能是光杆司令、孤军奋战，最终避免不了企业走向衰落、灭亡的命运。这就是说，一个企业是否重视它，可以预测企业是否有美好而辉煌的未来！

因此，企业车间人力资源的培训与开发至关重要，它是解决企业车间管理存在问题的根本途径所在。（完）

第四篇：中小企业薪酬管理中的问题与对策毕业论文开题报告

武汉工业学院

毕业论文开题报告

论文题目：浅谈中小企业薪酬管理的问题与对策

姓名___曾 令 鹏___ 学号___090107307___ 学院_经济与管理学院_专业_工商管理（双学位）年级_____09级_ ____ 指导教师___赵伟_

2012年 11 月 25 日

一、课题的背景与意义

（一）课题的背景

随着中国加入WTO，大量外国企业进入中国市场，面对新一轮的人才竞争，怎样才能保持企业在国际市场的竞争力，怎样才能留住人才，因此，建立合理的薪酬管理制度是每个企业急需解决的问题。薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，在企业现代化体制建设中有着非常重要的地位。合理有效的薪酬制度能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，保证企业的可持续发展。

伴随着经济全球化到来和市场经济的深入发展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，在这种情况下从薪酬管理的方向找出路，发挥其管理工具的特性有深远的意义。

本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

（二）课题的意义

美国哈佛大学教授威廉．詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％一30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％一80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力，品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现，努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员

工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上，心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、课题研究内容

（一）薪酬管理的基本理论

1.薪酬的基本概念 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易，体现了社会主义市场经济各尽所能，按贡献分配的分配原则，而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换意义，反映了劳动力市场的价值规律。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

2.薪酬管理的主要内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。2.1.薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:

(1)建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。(2)激发员工的工作热情，创造高绩效。(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调，结成利益共同体。

2.2.选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：(1)企业薪酬成本投入政策；(2)根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；(3)确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3.制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：(1)与企业目标管理相协调的原则；(2)以增强企业竞争力为原则。

2.4.调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:(1)企业工资成本在不同员工之间的分配；(2)职务和岗位工资率的确定；

(3)员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（二）中小民营企业薪酬管理面临的问题

从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2011年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家①，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。

在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：1.对薪酬认知不足；2.薪酬制度不健全；3.职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 ；4.职业发展通道缺乏，升薪通道单一；5.绩效考核体系不够合理，激励手段较差。

（三）中小民营企业薪酬问题产生的原因分析

目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年,富不过三代”的现象。

在中小民营企业中，薪酬管理产生的原因主要包括以下几方面：1.家族式企业缺乏现代化管理制度；2.没有建立一套完整的项目薪酬分配体系；3.绩效考核的缺失。

（四）中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨

二十一世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，这就需要根据公司薪酬管理存在的主要问题，参考其他企业的成功经验，结合公司业务的实际情况，提出以下解决中小民营企业薪酬管理问题的对策。

对策主要包括以下几方面：1.建立合理的薪酬管理制度；2.实施分类分级的薪酬管理 ；3.增加薪酬的透明度；4.将“内在薪酬”作为薪酬管理的重点；5.加强执行程序公平性原则。

三、论文提纲

（一）绪论

1.课题研究的目的与意义

2.国内外研究现状

（二）薪酬管理的基本理论

1.薪酬管理的基本概念

2.薪酬管理的主要内容

（三）中小民营企业薪酬管理面临的问题

1.对薪酬认知不足

2.薪酬制度不健全

3.职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

4.职业发展通道缺乏，升薪通道单一

5.绩效考核体系不够合理，激励手段较差

（四）中小民营企业薪酬问题产生的原因分析

1.家族式企业缺乏现代化管理制度

2.没有建立一套完整的项目薪酬分配体系

3.绩效考核的缺失

（五）中小民营企业薪酬管理问题的对策探讨

1.建立合理的薪酬管理制度

2.实施分类分级的薪酬管理

3.增加薪酬的透明度

4.将“内在薪酬”作为薪酬管理的重点

5.加强执行程序公平性原则

（六）总结

（七）参考文献

指导老师：

年月日

第五篇：企业薪酬管理存在的误区与对策

企业薪酬管理存在的误区与对策

劳动与社会保障0702缑龙

摘要： 本文阐述了薪酬管理的内容及薪酬激励作用，分析了国有企业薪酬管理存在的误区及原因，提出了相关的解决问题的方法。并阐明如何制定一个公平、有效的薪酬体系才能吸引和留住人才，才能激励雇员的工作积极性，从而提高企业整体绩效。

关键词：薪酬管理 薪酬激励 薪酬体系

正文：

中国加入WTO后，外国企业与中国企业展开的第一场战役，不是围绕产品和市场展开角逐，而是围绕人展开激烈的争夺战，即争夺人力资本。这就要求我们的企业必须改革和完善目前的治理结构，使人力资本的作用得到充分的发挥，使薪酬设计趋于合理，激发员工的积极性与主动性，使员工为实现目标和提高效益努力工作，从而吸引和保留住一支素质好且有竞争力的员工队伍，这是我们发挥薪酬激励作用的关键所在。因此，研究企业薪酬管理，制定公平、有效的薪酬体系，对提高企业整体绩效，提升企业竞争力具有重要意义。

一、薪酬管理的内容及薪酬激励作用

薪酬有狭义和广义之分。从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。薪酬在人力资本管理过程中，具有吸引、保留、凝聚和激励员工的重要作用，同时也是企业对员工所做出的贡献的回报。薪酬既包括外部薪酬，也包括内部薪酬。外部薪酬含直接薪酬和间接薪酬，即基本工资、绩效工资、奖励工资及休假、津贴、保险等;内部薪酬包括参与决策、更大程度上的工作自由、权限、责任、个人成长机会等，它是一种看不见摸不着的东西，是企业无成本的薪酬，但对员工却起着强烈的激励作用。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，它应具有有效的激励作用:第一，企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视的程度，从而衡量自己在企业中的地位。如比其他员工多出几十元的薪酬，外出参加业务学习，上级给更换一台计算机等，这些都可以使员工把它看成是自身价值的一种体现和上级的认可。第二，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，内部能做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业的目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合法等特点。第三，企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。

二、薪酬管理存在的误区

在人力资源管理体系中，薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，因此也是员工最关心的。但在几家国企中，薪酬体系都存在严重的误区或功能性缺陷。第一，薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。如与绩效管理相关联的部分基本上是平均主义，大家都是基本相同的的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干坏都是扣钱，滋生了不满与惰性。第二，忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平，是内部各职位薪酬差距相对的合理性，外部合理性是指与其它企业同等职位相比薪酬的合理性。由于企业没有很好的明晰为什么付酬的问题，因此，从内部看，是平均主义大锅饭、或论资排辈，尽管都是同一层面的管理者，但职位贡献明显有差别，而实际上没有对此加以区

别。从外部看，往往一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。第三，薪酬分配体现的能力、业绩、贡献不匹配。我们的企业实行的是“低工资、高就业”的政策，企业客观上承担的是更多的福利保障的责任，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯：“工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。这些问题都严重地阻碍企业的发展，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用，使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现，造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平，低素质员工的薪酬则超出市场水平，结果导致人才大量流失。

三、企业实施有效薪酬管理的对策

1.树立以人为本的薪酬管理理念，重新设计薪酬管理体系

在建立薪酬制度时，必须解放思想，转变观念。“以人为本”的新酬管理的概念以人为本的企业哲学不能空谈，它需要相应的管理体制和激励机菊等制度体系来保证。其中薪酬管理就是其中很重要的一个方面。有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留位优秀员工，而且能够提高员工的工作效率，提高工作满意度。建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪或管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度，首先要做到真正了解员工的需求按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对于薪酬系统的设计也是如此，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。在激烈的人力资本竞争中树立优势，重新设计薪酬体系，己经成为目前中国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。新的世纪将是人才差距产生企业差距的时代。正如法国著名企业家罗贝尔·萨蒙在《管理的未来》一书中所提及的那样：“技术发展正在不可避免地快速前进，因而一切组织注定将落后于形势。人们必须不断地革新，使这种革新成为可能并从而显示出具有持久价值的唯一的竞争优势，乃是有关人员的素质。一种建立在以人为本的动力基社上的经济秩序，较之用短期行为引导人的经济秩序，更可能享有持久的繁荣。”

2.建立科学的薪酬管理体系，有效防范薪酬管理存在的误区

要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的薪酬管理体系。一是建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估，一般采用“要素计点法”。通过评价，给出了职位的价值“分数”，以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据;二是改变现有的薪资结构，采用“职级-薪级”的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级，确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定，但如何把衡量指标细化到每个职位是个难点。如，高管层实施年薪制，考核;其他管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。

3．科学运用薪酬激励艺术，使薪酬既有最佳的激励效果又能增加激励功能

薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

参考文献:

[1]田效勋:薪酬模式设计[J].企业管理，2003.10,p9-13

[2]于雅楠史桦鑫:基于宽带思想的薪酬体系应用[J].中国劳动，2003.7,p38-40

[3]方振邦陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发，2004.1,p56-59

[4]姚先国方阳春:企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报，2005.2,p74-81