某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

第一篇：某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题

及解决途径

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪

酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健

康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题

(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不

久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从

劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关

键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

第二篇：某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题

及解决途径

摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

关键词： 薪酬管理 考核 问题 分析

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制

— 1 — 度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自

— 2 — 己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题 根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职

— 3 — 位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后

— 4 — 细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的— 5 — 同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考文献：

（1）刘雪梅著：《薪酬的演变和发展及基本理论》，http:// www.xiexiebang.com，2006-3-8；

（2）刘军胜编著:《薪酬管理实务手册》第二版，机械工业出版社,2005.1；（3）刘昕著：《薪酬管理》，中国人民大学出版；

（4）尹隆森、孙宗虎编著:《岗位评介与薪酬体系设计实务》，人民邮电出版社，2005版

（5）郑晓明编著:《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版；

（6）李剑锋、杨海辰编著:《人力资源管理》，经济管理出版社，2004版；（7）曾湘泉编著：《企业薪酬制度存在的主要问题》，第四届中日人力资源开发国际研讨会；

（8）蔡而迅著:《论民营企业的人力资源管理之核心》，《经济师》，2001年第2期；

（9）孙军正著:《岗位、薪酬、绩效三位一体》，《人本》，2006.5第2期。

第三篇：企业薪酬体系设计中出现的问题及对策

企业薪酬体系设计中出现的问题及对策

引言：

在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场带来了巨大的冲击。国企私企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少企业决定从薪酬体系设计下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系设计方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某企业进行的薪酬体系设计项目纪实。

【客户评价】

华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。

——某大型航空公司人力资源经理

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织绩效。

中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：

1.薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多劳多得、少劳少得的客观需求。

2.绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈；二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理；三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3.机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人

工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，（1）基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定；

（2）岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。

（3）绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营

业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。

（4）奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、（5）工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。

（6）福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人

才，保持自己在人才市场中的竞争力。此次薪酬设计咨询项目中，华恒智信顾问团队针对该航空公司机务人员薪酬体系中所存在的主要问题，在企业发展战略的指导下，建立了“岗位工资制”的薪酬体系，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用和对外部优秀人才的吸引作用，进一步促进企业的发展。

第四篇：企业中薪酬管理存在的问题分析及对策

企业薪酬管理的问题分析及对策

一、引言

我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。但是目前企业中在薪酬管理方面还存在很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题，进行了一些分析，并就此提出一些对策。

二、薪酬相关概念

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。

所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。

三、薪酬管理中存在的问题

（一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。

（三）薪酬体系不健全

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激励作用难以发挥

现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。

（五）薪酬设计缺乏战略思考 薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

（六）绩效评估方面的问题 首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后，绩效管理功能严重缺失。

四、薪酬管理中产生问题的原因分析

（一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系 许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。

（二）薪酬管理理念滞后

一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

（三）现代薪酬管理方法与技术导入不足

在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

（四）绩效考核的缺失

通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为，还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。

五、薪酬管理问题的对策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

（三）充分重视薪酬激励的重要作用 应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

（四）导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

（五）建立“以人为本”薪酬体系

领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。

（六）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。

六、结束语

薪酬对我们来讲永远捉摸不定，正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在如今变化莫测的时代，企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。本文通过探讨我国国有企业薪酬管理存在的一系列问题, 提出了改革和完善我国国有企业薪酬管理的观点和看法, 希望能对我国国有企业薪酬管理改革的进一步发展做出有益的指导。

第五篇：产险公司财务管理中存在的问题及对策

长沙保险职业学院侯旭华／撰稿

【摘要】本文针对目前产险公司财务管理中存在的问题，提出了一系列改进措施。近几年来，产险公司在执行国家财经纪律方面力度不断加强，但公司由于内部控制制度不健全、会计信息系统不完善，仍然存在核算混乱，财务管理弱化等问题，很有改进的必要。

一、产险公司财务管理中存在的问题

（一）现金管理松散。大量的现金流转是保险公司的一大特色，因此，现金管理是保险公司财务管理的一个重要内容。按照现金管理规定。超过一定数额的现金开支，应采用转账结算。而目前产险公司现金的实际流通量远远超过现金管理规定。支付赔款、手续费及购置各种办公用品等大量使用现金，甚至一些基层单位每月发放给职工的工资、劳动保护费、福利费等也不去银行提现，而直接从现收保费中坐支，从而逃避了银行等有关部门对现金的有效监督。有的基层公司也没有做到对现金日记账的日清月结，从而无法对现金库存量实行有效控制，给经营管理带来很多漏洞。现金的收付实务手续不规范，转讫、现讫混为一谈。思想上懈怠，认为反正钱已入了保险公司账户，管它是现金还是转账，造成在账面上很难精确地反映业务的真实情况，也造成会计上的某些数据不实。财务印章故意模糊不清，以便日后偷懒合并记账，造成财务会计数据与业务数据不符。还有的付款时。先付款后盖章，而收款时，先盖章后收款，甚至有些会计人员不要求收款人亲自签章，对外来原始凭证不问不看，审查不严，只要领导签字，一路绿灯放行，造成会计的监督职能失去效用。

（二）应收保费长期挂账或不入账。有些公司以发展业务为借口，或为了完成上级公司下达的指标，承保原欠费业务，为此而承担保险责任，导致日后发生保险纠纷，因已签发保险合同而使保险公司在诉讼中处于不利地位。在某些公司保单发出去后，已收回多少保费，还有多少是应收保费，应收保费能否如期缴纳，即期、逾期应收保费各有多少。对此财务、业务相互推诿，谁也说不清，搞不明。还有的基层公司应收保费不入账，不反映，以逃避上级公司对应收保费的考核，获得上级公司奖励，给保险公司日后带来隐患，也给不法分子以可乘之机。收缴的保费长时间不入账，等查到了才上交，查不到就自己花了或饱入私囊，也有的形成了单位“ 小金库”。对一些长期欠交保费又出险的保户，以赔款抵还应收保费，公司为此垫付了费用，增加了赔付率，而且滋长了保户拖欠保费的心理，造成应收保费难以收回的恶性循环。（三）代理手续费支付混乱。按照保险公司财务制度规定，代理手续费支付总额最高不得突破实收保费的#$。而有的公司为了招揽业务，蓄意提高手续费标准；有的公司内部业务人员收来的保费也按%$提取手续费，一方面作为职工的奖金；一方面作为业务招待费；有的公司打擦球，自展业务和代办业务都提手续费，只是计提手续费的自展业务控制在总业务量的“ 灵活”比例之内；也有的公司业务人员与营销员相互串通，以营销员名义计提手续费，损害公司利益；还有的经营单位将应付给代理人或代理单位的手续费截留，供自己单位使用。（四）上假保费、假赔款。随着考核力度的加大，一些基层公司为了追逐指标、任务的完成，不惜以各种方式虚增保费，比如以借款、集资方式投保、以实物抵交保费、以赔款和提取手续费方式提取资金后转入保费账户、虚构保险标的进行虚假承保，采取寅吃卯粮的办法将次年保费转入当年，完成任务后在次年又冲回；有些公司为了达到逃避税收、形成小金库、账外账或支付非法的保险费回扣等目的，人为减记保费收入，比如通过撕单、埋单、制作鸳鸯单形成体外循环，应收保费不入账或少入账，将当年的保费收入递延至次年反映，通过批单或者账务处理进行退费，采取两套保费收据系统与两套业务处理系统；还有些公司为了追求费用，虚列费用较高险种的保费收入，导致险种之间保费收入不真实。赔款水份大。很多公司出于不同的动机通

过制造假赔案或压赔案、将当年赔款支出调节到未达账项等诸多方式增加或减少赔款；理赔时缺乏控制手段，造假骗

赔、损小报大，非保险责任通融赔付、人情赔款时有发生。有的甚至在赔案中扩大赔款金额，利用保户提供的已加盖投保人公章的空白《赔款通知书》，在客户联和记账联填写不同的赔付金额，再

分别开出支票纳入自己的小金库，在财务上形成巨大的漏洞。蕴藏着经营风险。

（五）退保程序不规范。有些公司返还保户退费时，没有及时收回保险单正本，退费业务批单也没有及时交业务部门，以至于保户将未收回的保险单向业务部门骗赔，造成重复退费。

（六）单证管理不严。有些公司有价单证和重要空白凭证保管不严，管理不善。利用这些遗失单证进行保险欺诈时，才发现疏漏。倘若这时某一环节马虎大意，就会让不法分子得逞，给公司造成损失。

（七）费用超支、成本不实。有的公司钱已经花了，但当时没有费用指标就采用压发票、不入账等方式，待上级部门批准费用指标，再入账反映。各项费用串户使用，逃避相关财务指标的约束。比如，将超标准的业务招待费转为会议费，职工福利费转入劳动保护费；甚至在赔案中以查勘费的名义大量列支经营费用。有的赔案仅数百元，而所列的查勘费却高达几千元。在费用支出中不乏有假发票，如有些费用支出以假发票在防预费、修理费中列支。还有些公司利用“ 其他应收款”账户进行费用挂账，以待摊、预提名义调节费用支出；将本期应计入当期损益的费用转入“ 长期待摊费用”。成本反映不实，该计提的不提，该折旧的不折，该计入成本的不计，而计入其它项目，不真实地反映成本，使保险的效益指标失真。

二、加强产险公司财务管理的具体对策

（一）加强领导认识，提高会计人员素质。保险公司财务管理弱化，会计风险的产生，其行为主体是人，它包括公司领导和会计经办人员。根据新《会计法》，单位负责人是本单位会计行为的责任主体。因此，各公司领导对此应有一个全新的认识，要以身作则，带头执法，不得干预、阻挠会计人员依法履行职责，更不能授意、指使、强化会计人员违法办理会计事项。另外，会计人员也要加强思想和业务培训教育，加强法规法纪观念，提高业务素质。公司可每年制定学习轮训计划，加强业务技能培训，举行业务知识、法律法规、岗位技能竞赛，减少会计处理的技术错误，提高自身风险防范能力。

（二）严格按照现金管理制度办事。收到的现金及时送存银行，严格按照收支两条线分别核算。严禁坐支现金，如遇特殊情况需坐支的报经开户行批准。对现金日记账要做到日清月结，出纳应登记手工现金、银行存款日记账，并做到日清月结。登记出纳账%含手工账和电脑&收款要注明某月某日收某某单位或个人某某款项，应逐笔登记，严禁汇总登记。发现差错要认真核对，找出原因，以达到账实，账账相符。严格按实务规范要求操作收付工作。印鉴要清晰明了，印、证、押要三分管，账款%物&要分管并换人复核；该现收就记现收，该转账就记转账。对于外来原始凭证要认真审核，对重要单证要仔细询问，充分发挥会计的监督作用。

（三）加强对应收保费的控制。应收保费应严格按权责发生制原则入账，并按时计提坏账准备。在实务中收到分期保费时可将分期付款协议书，保单复印件一并入账，以明确应收保费的金额。对于即期应收保费要派人及时催收，必要时诉诸于法律或债务重组方式尽量降低坏账风险；对于逾期的应收保费决不能放弃，不能破罐子破摔，一甩了之，听之任之。而应采取激励政策，充分调动员工的积极性，尽量减少坏账损失。

（四）建立健全核保核赔制度，严格核保核赔权限。各级公司要加强核保工作，凡通过保险合同收取的保费必须真

实’不得收取有价证券抵交，不得以代保管存单、空转、调账、重复计算来虚增保费收入；保费收据填写要规范，保费收入企财、家财、货运险要注明收某某保户多少保费，机动车险要在摘要中注明车号或新车，分期交费的在摘要中注明是第几次交款。保费收据后面要附保险单副本或复印件，预约统保的货运险要附统保协议，分期收款的每次交款都要有保单复印件。对收取的保费资金要定期和不定期的进行核查和监督。检查保费收入是否合理、合法、合规和足额，有无随意降低费率和和扩大保险责任。对本单位使用的保险单证和保费收据要定期与业务部门进行核对，看编号是否相符，金额是否一致，对使用完的保费收据要及时收回销号。加强核赔工作，严禁不按条款规定提前支付赔款，严禁人情赔款严禁无赔款退费。对越权核赔、一案多结、人情赔款、多赔、骗赔、假赔和未

经上级公司批准的通融赔付，各计财部门加强监督，有权拒绝支付赔偿资金，并及时上报主管部门，知情不报者负有连带责任。预付赔款只限于责任明确，损失基本查清的财产险、运工险、货运险赔付案，且预付金额不超过全案估损金额的$"(。预付赔款前由保户提出申请，支公司核实，报分公司审批后方可支付，否则财会部门有权拒绝。预付赔款原则上不

得跨使用，确需跨的，应在决算报告中说明。赔款收据要填写规范，行政、企事业单位赔款收据必须加盖公

章，个人赔款要注明身份证或其他证件号码。赔款支出企财、家财、货运险要注明赔付某某保户多少赔款，机动车险要注明赔付车辆牌照号码。不能以种种借口推诿搪塞，不执行核赔制度。加大处罚力度，发现越权违规者应严肃处理。

（五）代理手续费的支付要严格管理。支付手续费必须由业务部门按规定的比例计算，经有关人员签章审批后才能支付，公司直销保险业务不得支付代理手续费。严禁公司内部业务人员计提手续费，不能搞花样，加强内审监控。不得擅自提高或变相提高代办手续费标准，也不得扩大支付代办手续费范围。除个人代理外，不得以现金方式支付手续费。代理手续费必须据实列支，年终有支付对象的才能计提应付手续费，严禁超范围计提手续费和乱支乱用手续费。手续费支出应附列明代理险种、保单号码、保费收入、手续费率、手续费支出额、代扣个人所得税以及代理签名等项目的清单。此外，财政部应尽快出台有关代理手续费支付标准的规定，制定合理有差别的保险代理人手续费比例。手续费支付混乱，究其原因在于)(的手续费比例偏低，难以支撑一个保险代理公司的存续，特别是对专业代理来说可以说养不活。从本质上讲，手续费支付是一种企业行为，市场行为，具体比例手续费比例应由公司自行确定，财政部门和保险监管部门都无权干预。新《保险法》将保险费率的确定权交给了公司，这无疑向保险

市场化迈开了一步，再将手续费比例的确定权交给公司，可以说是治理保险市场次序的又一重大举措。

（六）退费退保要严格按实务流程操作。退保户储金、退保费要严格进行退费

批单审核，保户必须将保费收据、保险单正本退回。如保户已入账的，其财务部门必须出具入账证明，并注明其会计凭证年月、号码，如遗失一种或两种凭证的必须有村级以上单位开具的证明，并申明原收据保单作废。付款时对方应开具收据或收条，严禁以业务批单代收据。退费后财务部门应及时将盖有财务印章的业务留存联及时送交业务部门，并粘附于保单后面，以防日后遗忘。收回保单正本要求保户写出书面证明，以示其已收到退费，并

对该退保保单，不再有效予以确认。

（七）强化单证管理。为了规范单证的使用手续，提高单证的利用率，应按照单证的不同性质和用途实行归口管理，财务处理中心负责有价单证及财务部门其他单证的管理；业务发展中心负责承保收费业务所需各种普通单证的管理；业务处理中心负责定理赔业务所需普通单证的管理。各归口部门和支公司要指定一名专兼&职人员负责单证的保管和发放，并将单证名单报分公司计财部备案。单证必须专库%柜&保管存放，从上级公司购回的单证应及时清点入库%柜&，登记入账，并按 单证的不同规格、类别、架号存放有序。对有价单证严禁在未入库和登记入账前领用，避免单证遗失。单证管理人员对库存单证特别是有价单证要经常进行检查和核对，确保单证的安全和完整。各级公司均要建立单证入库、领用、发出、销号制度，设置备查账，完备领发、收回、销号签字手续，以明确责任。作废单证要加盖“ 作废”印章，全套留存妥善保管，不得私自保留、遗弃或自行销毁。对保费收据的领用，实行“ 当年有效、跨年作废、年末回收、统一销号”的管理办法。各支公司领用保费收据时，由财务处理中心在保费收据上加盖“ ** 有效”的章戳，年末不论领用的收据是否用完，一律上交财务处理中心回收销号，统一作废处理。

（八）加大对成本、费用支出的监控，严格权限管理。费用支出计划一旦确定，不得随意变动。建立比较完善的经营授权制度，每笔业务都应有一系列内部相互联系的授权批准程序，如大额支票的签发、大额现金和费用的支付，都要明确各级审批的权限；决策层应有一定的透明度，对重大项

目的决策不能搞“ 一把手”、“ 一支笔”，要实行“ 事前联签”制度，以防止出现重大疏漏；对由“ 一把手”经手或涉及其本人的消费性开支，实行“ 事后合签”制度，防止出现关键控制点的失控。特殊

情况需要经理集体研究决定。对经营保险业务过程中所需的营业费用，分三种情况管理和支付：第一，固定费用支付。如职工工资、奖金按分公司目标管理责任制办法测算，本着按劳取酬，奖勤罚懒的原则发放；职工福利费、工会经费、职工教育经费按工资总额的规定比例提取使用；第二，专项费用支付。坏账准备金、投资风险准备金和贷款呆账准备金按保险公司财务制度规定比例分别提取，由省公司统一管理；第三，特殊费用支付。业务宣传费、业务招待费和防预费，各公司使用额度应根据分公司当年下达的控制使用比例及计算口径，按财政部规定的开支范围支付；第四，其它费用支付。对于伸缩性较大，不易掌握的费用，各公司按照有关规定，本着节约和量力而行的原则，在不突破目标责任制规定费用总额的前提下，结合本单位实际，制定具体管理办法。__