绩效考核结果的统计与分析

第一篇：绩效考核结果的统计与分析

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：吗？我是张斌。

你说：嗯。

人力资源部经理张斌说：你到我办公室来一下。

你说：好。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：集团这几天就要作月度绩效考核，主要是为了进一步对员工的工资绩效做出公正的鉴定和考核，赏罚分明，这样才能充分调动员工的积极性。

你说：应该这样做的。

人力资源部经理张斌说：绩效考核也是我们人力资源部必不可少的一个重要工作内容。

人力资源部经理张斌说：现在，我这里有对我们集团分管生产的一位副总经理的一些考核表。这些表格，都是已经填好的表格，也就是考核对象的上级、同事、下级按照我们人力资源部设计好的表格如实填写。我们这种考核做法是一种全方位绩效考核，多方位考核，可以避免考核的主观武断，进而增强考核的信度和效度。

选择：

1、对，参与考核的人越多，对被考核的对象而言也是比较公平，同时，参与考核的人与被考核的对象的职位不同，反映出来的结果越全面。

2、这样做也太花时间了吧，兴师动众的，各个部门的员工会不会觉得工作量太大，有抵触情绪啊？ 你选择了：1

人力资源部经理张斌说：嗯，是的，不过这样的考核花费的时间很多，也仅限于副总这样的高级职位。普通员工就没有必要了。

你说：哦，明白了。

人力资源部经理张斌说：你了解就好，好，你拿过去好好看一下，然后统计一下考核结果，好了以后，交给我。

你说：知道了。

系统提示：经理给你一份生产副总的月度考评结果。

你查看了 考核标准及考评办法

你编辑了 绩效考核表

人力资源部经理张斌说：统计好了吗？

选择：

1、做好了。

2、还没呢。你选择了：1

人力资源部经理张斌说：你知道这次考评采用的是什么方法吗？ 选择：

1、核查清单法

2、评价量表法

3、关键事件法

4、行为锚定评价量表法

5、短文法 你选择了：2 3

人力资源部经理张斌说：看的蛮仔细的嘛。

人力资源部经理张斌说：我们对关键的部门都设定了具体的指标，这是很重要的，只有这样才能做到公正客观。不过指标项目和指标的评价标准不是一成不变的，要根据企业的具体情况作出相应的调整。

你说：明白了。

人力资源部经理张斌说：你知道这次考评采用的是什么模式吗？

选择：

1、封闭式考评 2、180度考评 3、360度考评 你选择了：3

人力资源部经理张斌说：对的。

人力资源部经理张斌说：绩效管理是人力资源系统中最为重要且最为复杂的一环。所以我们一定要好好把握。

人力资源部经理张斌说：你觉得如何得到客观可用的考核结果？

选择：

1、要设计出科学可行的考核方案，可以和员工商量，千万不能“闭门造车”。

2、管理者选择什么样的考核人员是十分关键的。

3、首先就各项内容与被考核者进行面对面沟通反馈，然后由管理者就考核方案中每项内容给下属员工以评价。

4、先要把正面肯定的和员工多谈谈，在后面所不足之处时，才能让员工容易接受。

5、重点谈不足之处，管理者应该以具体事例来支持自己的看法。你选择了：1 2 5

人力资源部经理张斌说：对，你在考评中如果把上述3项做好，一定可以得到有用的考核结果。

人力资源部经理张斌说：其实方法是次要的，无论怎样，我们做到“沟通从心开始”的话，就已经成功了一半了。

人力资源部经理张斌说：在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间。

人力资源部经理张斌说：比如我们公司以前在进行绩效管理体系设计的时候，在绩效管理制度中规定，结果为A的不超过15％，结果为B的不超过40％，结果为C的不超过35％，结果为D的不超过10％，D区的员工可能面临被淘汰的命运。在一季度的考核结束时，数据显示，在接受考核的近500人中，80％的结果为A和B，其它的是C，考核为D的没有。

人力资源部经理张斌说：你觉得这个结果说明了什么？ 选择：

1、表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好。

2、考核人员不愿意得罪人，随便做出的考核。考评结果为D的人，不是被淘汰，就是绩效工资受到很大影响，谁都不愿意做恶人啊。

3、考核人员很难开展工作，既有考核比例的强制性限制，也不愿给下属一个“D”的考核结果。你选择了：3

人力资源部经理张斌说：强制正态分布的办法具有强制激励和鞭策的作用。但是，如果一个部门的员工都的确很优秀，这种方式就会带来很多弊病。

选择：

1、明明是按质按量完成工作的，还被划到D区去，那么员工会怎么想，肯定是很不爽，怨气很大。

2、把优秀的变的更优秀不是很好么？我们不一定要淘汰啊，让D区的员工，知道他们的不足，鞭策他们更加的努力。你选择了：1

人力资源部经理张斌说：是的。如果他努力工作了，绩效考评中对他的评价却很差，让他感觉不是激励，而是批评，我觉得是不合适的。我们最后还是决定淘汰这种绩效考评方式。

人力资源部经理张斌说：不同岗位、不同部门之间的考核指标的平衡也是很费力气的一件事情。

人力资源部经理张斌说：你觉得给员工考评会有哪些不平衡的情况出现呢？

选择：

1、任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，会出现“多做不如少做”的现象。

2、计划目标的标准定得很低，应该给到A或B。若强行按比例分配就有相当的难度，会导致多方的矛盾。

3、有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误解。你选择了：1

人力资源部经理张斌说：对绩效结果的平衡，不是一件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与部门之间或者员工之间的矛盾。

人力资源部经理张斌说：销售部门的小王得了70分，研发部门的小张得了80分，你能说谁好谁差吗？

选择：

1、当然是研发部门的小张好了，分数高的好，不以绩效考核还怎么衡量。

2、销售部门的小王好，说明销售部门打分严格。

3、不能说谁好谁不好，各个部门之间的标准是不一样的。你选择了：3

人力资源部经理张斌说：对。

人力资源部经理张斌说：各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系，只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。

人力资源部经理张斌说：如等级优秀是：实际绩效显著超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。但有一个问题，即如何定义“显著超过”以及“非常突出”这样的标准？这就需要统一，例如，目标计划是“本期客户投诉低于五次”，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得到客户的表扬，则可以给到优秀。这样的问题很多，所以需要统一。只有当考核者都是在一个统一的规则里进行考核，出现不平衡的可能性才会相对的小。

人力资源部经理张斌说：如果公司设定了分数与考核结果的对应关系，则可考虑引入“倾斜系数”来进行平衡。

你说：什么叫“倾斜系数”?

人力资源部经理张斌说：倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。比如通过分析，发现某部门的考核过于严格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以提高比例；而另一个部门的考核分数大多落在较靠前的区间，则可乘以一个低于一的系数。这样各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来。

你说：真是个好主意。

人力资源部经理张斌说：但在进行“倾斜系数”的设定方面，时间成本较高。所以我们尽量使考核规范，尽量减少用这样的方法。

人力资源部经理张斌说：你认为绩效考核的平衡过程是不是更容易让矛盾激化呢？我们需要这个平衡过程吗？

选择：

1、平衡过程真的是很困难和得罪人的事情，过程可能还是必要的吧，最好就不要做考核员，实在太难做了。

2、关键是要把绩效辅导过程中的信息收集工作做好。

3、我们可以尽量把平衡做的有说服力，这样大家还是会理解的。你选择了：2 3

人力资源部经理张斌说：嗯，平衡是一个不可或缺而又十分关键的环节，要能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用。

人力资源部经理张斌说：绩效管理工作决不是简单的制定一下计划，随意的给员工打个分数这么简单的事情。要好好统筹计划的。

人力资源部经理张斌说：绩效考评考评完毕后，人力资源部门还需要做什么工作呢？

选择：

1、对绩效考评结果进行归档、整理。

2、对考评结果进行统计和分析。

3、和被考评人进行沟通、交流。你选择了：1 2

人力资源部经理张斌说：对。

人力资源部经理张斌说：那么需要进行的统计和分析有哪些呢？

选择：

1、各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？

2、不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？

3、是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？

4、是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？

5、能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 你选择了：1 2 3 4 5 人力资源部经理张斌说：不错。可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。

人力资源部经理张斌说：好。先跟你说到这里。你去忙其他事情吧。

你说：好的。

第二篇：绩效考核结果应用

绩效考核结果的应用

一、绩效考核在招聘中和选拔中的应用

1企业选拔对考核结果的依赖

1)业绩与能力的统一

2)建立一职位为基础的晋升阶梯

2、考核结果对企业提高招聘有效性的作用

1）对招聘有效性的检测

2）对招聘筛选的参考

1、基于考核结果的员工晋升

1)职位的晋升步骤

2)筛选晋升员工

3)晋升的评价

通过考核的结果可以进行人员的调配

人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作论换

如果考核结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换

还可以发现优秀的、有发展潜力的员工

二、绩效考核在人力资源规划中的作用

1、提供人力资源信息

2、预测人员需要

3、清查内部人力资源情况

4、决定招聘内容

三、绩效管理在员工培训中的作用

1、绩效考核作为员工个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效的了解到

2、员工的不足和薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供；饿决策依据

3、没有绩效考核，管理者就无法作出最佳的人力资源开发与培训

4、还可以发现人员培训与开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供了依据

5、可以作为培训的效标，也就是绩效考评结果衡量培训的效度

四、绩效考核在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用：

确定员工绩效的依据、工作态度差异、确定人员待遇差异

五、绩效考核最重要的一点是与薪酬有关

主要用于员工报酬的分配和调整

异般而言，为了强调薪酬的公平并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬都会有一部分与绩效挂钩

根据绩效对员工进行绩效付薪

四大付薪方式：基于市场的付薪方式，基于岗位的，基于能力的。绩效的付薪方式

付薪途径：绩效工资，奖金分配。股权激励

第三篇：绩效考核结果报告范文

第一步：准备

成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估

管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。

第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常

不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。

现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。

如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

第六步：鼓励员工

绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，管理者需要制定下关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

ai890407 2009-09-18 16:37:57

一、绩效考核的定义、目的和用途

1.绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。

2.绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。

5、本制度适用于公司全体员工

第四篇：调查报告统计结果

调查问卷统计结果

一.选择题

参加问卷共计200人，其中男生60%（120人）女生40%（80人）。

1.问题：你认为学生吃早餐的重要性

A.很重要（40%）B.一般（50%）C.不重要（10％）

2.问题：你是否每天到学校食堂就餐

A.是（23.53%）B.从不（15.96%）C.有时（60.48）

3问题：你认为学校食堂饭菜是否可口

A.较好（20%）Ｂ.一般（40％）Ｃ.较差（40％）

4.问题：你认为学校食堂饭菜是否卫生

Ａ.很好（23.33%）B.一般（53.45%）C.较差(23.22%)

5.问题：食堂卫生是否经常打扫

A.是（70%）B否（30%）.6.问题：你认为影响你吃早餐的原因

A.食堂不卫生（30.12%）B.食堂过于拥挤（25.16%）C.其他（44.72%）

7.问题：学校食堂饭菜价格是否合理

A.较合理（34.11%）B.一般（42.22%）C.不合理（23.67%）

8问题：食堂餐具是否经过多次清洗

A.是（60%）B.否（40%）

9.问题：学校是否用消餐具

A.使用（10%）B.不知道（70%）C.没用（20%）

10.问题：食堂工作人员是否讲究个人卫生

A.讲究（43%）B.一般（52%）C.不讲究（2%）

二．简答题

1你认为学校食堂如何改善？

答：学校应建立以校长为组长，分管体育、卫生的副校长为副组长，政教主任、校医(卫生管理员)、班主任、食堂工作人员、学生会干部代表为成员的食品安全领导机构，落实食品安全工作责任制，做到领导到位、监管到位。

建立完善、科学的食堂食品安全管理工作制度，特别是要建立与制度相对应的各项考核、奖惩细则，确保制度的实施和管理的实效。

加强学校食堂内部管理。在涉及食堂食品卫生、安全方面的工作，学校必须主动介入，有专人认真参与管理，特别是在采购、储存、加工、制作等环节必须按工艺流程管理到位，2你认为怎样做才能有利于饮食健康？

答：提高从业人员素质，有效促进整体服务水平。从业人员必须经过健康体检，并对其进行严格的卫生常识。正确指导饮食的合理配制，保证学生成长发育的需要。鄙弃“不干不净，吃了不得病”的传统习俗，培养卫生、科学、健康、安全的膳食习惯和自我保护意识。营造学校饮食卫生的良好氛围，优化学校育人环境。

第五篇：问卷结果统计

思修调查问卷结果统计即调查报告

问卷数量：100份回收数量：80份回收率：80% 具体结果：

1.对思修老师是否满意：A非常满意3人，占总数的3.75%；B还可以50人，占总数的62.5%；C不太满意19人，占总数的23.75%；D不满意8人；占总数的10%；

2.对马克思主义的了解：A非常了解5人，占总数的7.5%；B还可以25人，占总数的31.25%；C不太了解25人，占总数的31.75%；D不了解25人，占总数的31.25%。

3.如何看待思修中“漂亮”的话（术语）:A很难懂17人，占总数的21.25%；B还好35人，占总数的43.75%；C能懂，很具体28人，占总数的35%。

4.认为开设思修的原因（多选）：A帮助我们适应大学生活35，占总数的43.75%；B培养我们的素质41人，占总数的51.25%;C是学习的义务32人，占总数的40%；D弘扬传统美德的要求17人，占总数的21.25%；E其他28人，占总数的35%

5.思修与当今社会的关系：A关系很紧密35人，占总数的43.75%；B关系一般28人，占总数的35%；C关系疏远17人，占总数的21.25%；

6.为思修课改革提建议（多选）:A多一些师生互动50人，占总数的62.5%；B多以热点话题阐述空洞概念32人，占总数的40%；C认为改革没必要7人，占总数的8.75%；D改变应试性授课方式40人，占总数的50%；E应尽量不让学生挂科41人，占总数的51.25%；F其他19人，占总数的23.75%

7.应如何编写思修教材：A使语言文字更容易理解且有例子28人，占总数的35%；B改变整页文字的状况12人，占总数的15%；C多加与生活相关的知识41人，占总数的51.25%；D有大师编写15人，占总数的18.75%；E其他5人，占总数的6.25%

8.对思修课的印象（多选）：A使我找到大学方向35人，占总数的43.75%；B使我明白人生价值40人，占总数的50%；C某些单元不错17人，占总数的21.25%；D沉闷的课程41人，占总数的51，52%；E其他7人，占总数的8.75%

调查数据分析：

从上数据分析得出:当代大学生对思想道德修养出现了认识性不强，意识模糊，这是一个相当严峻的问题。学分虽然很重要，但对道德自身修养更为重要，没有高尚的思想道德品格，一个人的成绩再好，终会被社会所淘汰。从数据中不难看出，很多大学生缺乏与老师的沟通互动，总是处于被动接受的状态，即使认识到思修课的重要性，也明白思修课与生活息息相关，但是依然不能很好的接受思修知识。此外，大学生对思修课的一些知识内容，相关术语以及所包含的内涵做不到很透彻的了解。造成这些的很大一部分愿意是：很多大学生没有明确树立正确的人生观、世界观、价值观，没有真正找到自己的努力方向。应此，大学生应该塑造健全人格，树立高远理想，加强思想道德品质，提高科学文化知识储备量，培养自身能力，成为一个大写的人。