世界三大质量奖与CQMA的比较分析

第一篇：世界三大质量奖与CQMA的比较分析

初拟主题：中国质量管理奖（通过与世界三大质量奖比较进一步说明）

一． 世界三大质量奖的概况 二． CQMA（中国质量管理奖）概况 三． 世界三大质量奖与CQMA的比较分析

四． 案例：中国医疗企业质量管理水平（可以体现质量奖的导向）ppt共十分钟左右，建议时间分配为3+3+3+2。总数不超过十五张幻灯片

一．世界三大质量奖的概况

（一）日本戴明质量奖

1、产生背景

20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。

美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。

JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华·戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。

2、评价标准

戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。

戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC的实践方面做出突出贡献的个人；

戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业；

戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。

3、戴明质量奖的作用

日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。

日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。

（二）美国波多里奇奖

1、产生背景

由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理论和方法。TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了贡献。

美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆·波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。

2、波多里奇奖的评价标准

波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则： 1.质量奖是一套全国性的质量评价体系； 2.为质量奖的评审和信息交流提供基础； 3.为跨组织的合作提供一个平台； 4.提供一套动态的国家奖励评价制度。

波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。

3、波多里奇奖的作用

波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有3～5个企业获奖。波多里奇奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。

（三）欧洲质量奖

1、欧洲质量奖产生的背景

美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架。欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁·本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。

2、欧洲质量奖的评价标准

在欧洲质量奖卓越化模式的9个要素中，每个要素在评奖过程中所占的百分比如下：领导作用占10％，战略与策划占8％，员工投入占9％，战略与合作关系占9％，过程管理占14％，顾客对产品评价占20％，人力资源效果评价占9％，社会效益评价占6％，经营结果占15％。

欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的企业开放，它着重于评价企业的卓越性。欧洲质量奖的奖项分为质量奖、单项奖、入围奖和提名奖。

质量奖：欧洲质量奖授予被认定是最好的企业。获奖企业的质量各类方法和经营结果是欧洲或世界的楷模。获奖企业可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖获奖者标识。

单项奖：授予在卓越化模式的一些基本要素中表现优秀的企业。2003年，欧洲质量奖在领导作用、顾客对产品评价、社会效益评价、人力资源效果评价和员工投入、经营结果领域内颁发了这一奖项。单项奖确认并表彰企业在某一方面的模范表现，也使得一般的管理者和媒体更容易理解。

入围奖：欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，获得了较高的水准。获入围奖的企业将在每年一度的欧洲质量奖论坛上得到认可。这一论坛每年在欧洲不同的城市举行，来自欧洲不同国家和地区的700多名企业管理者会出席这一会议。

提名奖：即它们已经达到欧洲质量奖卓越化模式的中等水平。获欧洲质量奖的提名奖将有助于鼓励企业更好的进行质量管理，并激励他们进一步去努力。

3、欧洲质量奖的作用

欧洲质量奖的使命： 一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越化； 二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。

二、CQMA（中国质量管理奖）概况

1、CQMA产生的背景

1982年—1991年

中国曾开展过国家质量奖评审工作 1991年—2000年

质量奖评审工作停止

随着我国经济体制发生了根本性变革并加入WTO，竞争加剧，而其中的一个焦点是经营质量，我国开始学习借鉴国外先进国家的成功经验，2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）。

2、简介

（1）最高的荣誉

在经营质量方面的最高奖项

成为中国经营管理最好的公司之重要标志（2）全国质量管理奖的目的

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；

三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

（3）全国质量管理奖实施的主要特点

 全国质量管理奖评审标准和评审办法与国际接轨。 评审工作采取市场化运作

– 企业根据自己的经营需要自愿申请； – 不搞地区、行业平衡； – 由社团运作，政府给予支持。

 坚持规范、自律，保证评审工作的公正性

– 评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约； – 不由企业安排食宿； – 接受企业、政府、社会监督

–

（4）部分获奖企业心声

（5）全国质量管理奖荣誉

三、世界三大质量奖与CQMA的比较分析

CQMA 是在借鉴世界优秀质量奖特别是三大质量奖成功经验的基础上设立的。但是由于每个国家的情况不尽相同，所以，CQMA 与三大质量奖必然有很多不同之处，下面从评奖模型、评审组织、评审标准、奖项设置四个方面进行比较。（主要有四个方面，但ppt仅从后两个方面进行比较即可）

1.评奖模型（1）（波多里奇奖）MBNQA 的评奖模型

波多里奇奖评奖模型如图1所示，主要包括三大部分：

①最上层的是组织概况，它设置了整个组织运转的流程和相互关系，显示了组织面对的环境和挑战；

②中层的体系结构由波多里奇奖标准核心内容的 6 个方面组成，界定了组织的结构、运作及体系。领导、战略策划和以顾客和市场为中心代表组织的领导作用，这些项目汇总在一起就强调了以战略和顾客为中心的领导的重要性。高层领导必须确立组织的方向，并为组织寻找未来的机会。如果组织的领导没有把顾客放在首位，并建立以顾客为中心的观念，那么整个组织将失去这一中心。经营结果是组织活动的产物，包括产品结果、服务结果、财务结果等，它是组织通过战略策划、以人力资源为中心、以及过程管理而获得的。

③最下层的是信息与分析，信息与分析对组织的有效管理、以事实为基础的体系，以及改进组织绩效和提高竞争能力，都是十分关键的。信息与分析是绩效管理体系的基础。

图1 MBNQA模型

（2）日本戴明奖的评奖模型

戴明奖评奖模型如图2所示，主要包括外围系统和核心系统两大部分。外围系统包括信息分析和 IT 技术的应用、人力资源开发、以及质量管理的方针及展开；核心系统包括新产品开发和过程改进、保持和提高、管理系统。外围系统主要为核心系统提供支持，但是二者有一定的互动性。

图2 戴明奖评奖模型

（3）欧洲质量奖的评奖模型

欧洲质量奖的评奖模型如图3所示，该模型给组织提供了一个用于自我评价和改进的框架。图中的九个方框分成两类：方法和结果。这类标准之间最基本的关系就是：如果方法标准强调一个过程，那么与这个过程相关的行为结果会自然在结果标准中反映出来。模型中的九个标准相互联系在一起。把运用欧洲质量奖模型作为改进的动力也是十分重要的。把结果与内部目标，竞争对手，类似组织以及“行业最好”的组织进行比较，以次来权衡优先顺序和推动改进。在组织高层，把组织业绩与内部目标和竞争对手相比较，会有利于一些问题的分析：如何使顾客满意与忠诚，方针与战略的修改，方法标准中达成改进的计划等。

图3 欧洲质量奖评奖模型

由于最新的 2003 版 CQMA 评奖标准与波多里奇奖评奖标准在模式上基本相同，只是在分值的分布上有明显差别。因此，对于 CQMA 的评奖模型就不再描述。

2．评审组织

（1）CQMA 的评审组织

CQMA 评审组织结构示意图如图4所示，各部门负责的具体工作主要是：工作委员会及工作委员会办公室进行具体的评选、修改评选管理办法、修改评审标准等工作；审定委员会主要负责审定和批准工作委员会的工作及获奖企业名单。工作委员会办公室的工作完全隶属于工作委员会，并向工作委员会负责，工作委员会的工作成果要审定委员会来审定，但是审定委员会并不参与具体的评选工作。审定委员会的审定结果最后由中国质协批准并颁奖。

图4 CQMA 评审组织结构示意图

（2）MBNQA 的评审组织

MBNQA 的评审组织结构示意图如图5所示，图中的 NIST 是美国国家标准技术研究院。

各部门负责的具体工作是：美国商务部下属的国家标准化技术研究院与美国质量协会签署合同，由美国质量协会负责具体的评审及管理工作，美国质量协会成立评审委员会进行评审。另外还有监督委员会和基金会负责监督和协调工作。

图5 MBNQA 的评审组织结构示意图

（3）戴明奖的评审组织

日本戴明奖的评审组织结构示意图如图6所示，图中的 JUSE 是日本科技联盟，由JUSE 成立戴明奖委员会，委员会下设个人奖、应用奖和质量管理文献奖分委员会负责各奖项的具体评选工作，戴明奖委员会下还设有综合协调分委员会和制度分委员会，前者负责协调和评审戴明奖的各项工作，广泛听取对评奖的改进意见，向委员会汇报，后者负责讨论戴明奖评审的系统及有关规定，向委员会提出修改建议。

图6 戴明奖的评审组织结构示意图

欧洲质量奖的评审组织比较简单，申请者在自我评估之后以文件形式将结果提交给EFQM(欧洲质量管理基金会)，然后由一组有经验的评审员对申请评分。EFQM 成立由欧洲各行业领导者，包括以前获奖者的代表和欧盟委员会、欧洲质量管理基金会以及欧洲质量组织的代表组成的质量奖评判委员会。由评判委员会确定评审小组将对哪些申请者进行现场评审。现场访问之后，基于评审小组的最终报告，评判委员会确定各类奖项的最终获奖者。

综上所述，可见：

1)MBNQA 和日本戴明奖的评审组织的机构设置相对较多，特别是 MBNQA 奖除了有负责评审的评审委员会之外，还设置了监督委员会和基金会，这对于保证评奖的公平、公正起到了很好的保证作用；

2)另外，CQMA 是在综合评价后由质量管理奖工作委员会将获奖企业推荐名单上报 给审定委员会进行审定来决定最后的获奖企业，MBNQA 是由评审委员会将候选企业推荐给美国商业部，由美国商业部最后批准获奖企业，并由美国总统为获奖企业亲自颁奖，充分显示了美国政府对组织质量管理的重视程度，也使得MBNQA 带有明显的官方色彩。3．评审标准

最新的 CQMA 和三大质量奖评奖标准中各项分值的比重分布情况如图

7、图

8、图9和图10所示：

图7 2003版中国质量管理奖评奖标准分值分布

图8 2004版MBNQA评奖标准分值分布

图9 欧洲质量奖评奖标准分值分布

图10 日本戴明奖评奖标准分值分布

由上述调查统计分析可见：

1)欧洲质量奖的评奖标准项目最多，共有九项，分值分布也比较平均；戴明奖的评奖标准项目最少，有六项；波多里奇奖和 CQMA 的评奖标准都分为七项；

2)从各奖项的内容来看，CQMA、波多里奇奖和欧洲质量奖主要可以分为过程方法类的标准和结果类的标准两大类。例如：CQMA 标准中的领导、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本和过程管理属于过程方法类的标准，而最后一项经营结果则属于结果类的标准。结果类的标准要通过执行过程方法类的标准来实现。在 CQMA 和波多里奇奖评审标准的详细说明中，这两类标准的各子项目都是互相对应的；

3)戴明奖的评审标准没有将方法和结果显著区分，但是戴明奖有一个最重要的特征：在所有的标准中都强调组织的统计质量控制和 TQM。而且戴明奖强调申请企业如何实施适合该企业形态的 TQM，评审时并非要求申请者将标准的所有项目作为检验清单逐一列举； 4)虽然 CQMA 和波多里奇奖评奖标准的七个大项是一致的，但是二者在分值分布上有很大差别，特别是经营结果和过程管理两项：波多里奇奖标准中经营结果和过程管理分别占 45%和 8.5%，而 CQMA 中这两项分别占 40%和 16%。说明结合中国国情，CQMA 更注重过程管理。

4．奖项设置

CQMA 和三大质量奖的奖项设置情况如表1所示：

表1 CQMA 和三大质量奖的奖项设置内容

注：a.中国质量奖除了评出这三类获奖企业，每年还会评选出提名奖和鼓励奖；

b.欧洲质量奖的每一类奖项分为四个级别：质量奖、单项奖、入围奖、认可奖； c.虽然不属于戴明奖范围内，但是日本质量奖和日经质量管理文献奖也由戴明奖委员会下属的分委员会评选产生。从表中可以看出：

1)CQMA 和 MBNQA 主要按照行业分类；欧洲质量奖主要按照组织规模分类；戴明奖分个人奖和企业奖，企业奖按照规模分类； 2)欧洲质量奖在每个奖项下面还分为四个级别，中国质量奖也有类似设置，在MBNQA 和戴明奖里是没有的； 3)CQMA 奖项设置和 MBNQA 类似，但是缺少教育类和医疗卫生类奖项。

五．案例：中国医疗企业质量管理水平

下面从全国质量管理奖的评审标准方面对我国医疗企业质量管理水平进行分析。1999年以前，波多里奇奖主要针对的是制造企业和服务企业，教育和医疗卫生组织并没有被纳人评奖范围内。但是，后来很多美国人认识到,教育和医疗卫生组织的质量管理水平的提高对美国经济发展和人民生活水平的提高起着至关重要的作用。于是,1999年波多里奇奖启动了教育和医疗卫生方面的奖项。虽然直到2002年才有第一家医疗卫生组织SSM医疗护理中心获得该奖，但是该奖项的设立对于推动美国医疗卫生组织质量管理的发展所起到的作用，是不可忽视的。相对于美国来说，中国很多医疗企业在质量管理上更加落后，如何利用全国质量管理奖的评选促进这些企业质量管理水平的提高，无疑是摆在我们面前的一个重要课题。

1． 中国医疗企业质量管理现状

（1）质量意识和质量观念的落后。长期以来，中国的很多医疗企业都没有从思想上摆在自己的位置，并没有把病人当做自己的顾客来看待，认为顾客是有求于自己。传统医疗质量观念关注的是对某一疾病的诊断或治疗质量，主要涉及的是诊断是否正确、疗程长短以及治疗是否有效和彻底。这种质量观念在当今中国医疗机构中，仍然是主流。它只强调对临床诊断和治疗的结果进行评价，已经远远落后于时代的需要。

（2）质量管理考核指标和方法的落后。目前，国内医疗机构多采用终末质量指标来进行考核，这种考核方式的弊端是显而易见的：它只注重结果，不注重过程，容易使医疗机构产生比较严重的功利主义思想；由于它不注意过程，所以不利于治疗和服务过程中问题的发现和解决，不利于过程的改进。

（3）质量管理体制的落后。现在，很多医院仍没有建立完善的质量管理体制，基本的三级质量管理网络也还没有建立，全员参与的模式更远远没有达到。对医疗质量的关注仍然只限于一线医护人员，往往只有在医疗质量上出现问题之后，才会引起组织领导以及其他员工的重视，而且这种重视知识暂时性的。这就必然导致医疗事故的频繁出现。要从根本上解决这些问题，只有建立起一套适合本医疗组织的质量管理体制。

2．参照全国质量管理奖评奖标准，提高中国医疗企业质量管理水平

（1）树立顾客至上和服务至上的质量意识。无论是波多里奇奖还是全国质量管理奖，都把顾客放在了最重要的位置。没有顾客就没有企业自身的存在，这是最简单的道理。全国质量管理奖核心价值观的第二条是“以顾客为导向”，而且在各项评奖标准里都体现了顾客至上的思想。全国质量管理奖评奖标准的第三部分“以顾客和市场为中心”里，包括了如何对顾客和市场进行了解，如何建立顾客关系和如何使顾客满意等等。医疗卫生组的基本经营活动就是为患者提供服务，这种服务就是它们所生产的产品，所以医疗企业更应树立顾客至上的质量意识，全国质量刮泥奖评奖标准正好为这种质量意识的树立提供了很好的方法。（2）更新质量观念。随着时代的发展，医疗质量观念应该扩展到医疗服务的疗效、服务、时间、费用等各个方面，而不只是关注于疾病的诊断和治疗的结果。对于医疗企业来说，不但要注重诊断治疗结果，还要关注病人满意程度，包括对治疗效果、服务态度、治疗费用、治疗时间的满意以及心理上的满足感等等。这一点，对于国内医疗企业来说尤其需要改进。医疗企业可以参照全国质量管理奖评奖标准制定相应的规章制度并加以实施。

（3）积极探索新的质量管理考核标准和方法。全国质量管理奖的第四条标准，是“测量、分析和知识管理”。目前在国内医疗机构中普遍使用的测量指标，仍然是治愈率、出院率、死亡率等。只有这些指标显然已经不能满足医疗企业质量管理的发展，还应当建立一些体现“以顾客为中心”思想的指标，例如病人对治疗过程的满意度、对护理过程的满意度，以及病人所承受的经济负担等等。国内一些医院已经对医疗质量评价的指标进行了一定程度的研究，但是目前仍然缺乏一个比较统一的标准。（4）建立持续改进的质量管理体制。目前国际先进的质量管理强调的是持续改进（continuous quality improvement，CQI），即一种动态的质量管理体制。这种持续改进的质量管理模式相对于以前那种被动的达标式的管理模式，有着极大的优越性。波多里奇奖获奖企业SSM医疗护理中心，就是利用各种途径来达到持续改进的目的的，例如鼓励所有员工进行创新并寻找自己进行改进所需的信息和资源；通过调查、访谈、顾客抱怨反馈系统以及对病人的跟踪调查等各种方法，来寻找管理上的问题并提出改进措施。

3．国内医疗企业应当积极探索持续改进本组织质量管理的方法

首先，要尽快建立三级质量管理网络。具体到质量管理上来，就是要发动全体医护人员以及其他职工来共同建立一个质量管理体制，以达到持续发展的目的，即要建立院级、部门级以及一线医护人员的三级质量管理体制。院级、部门级的质量管理人员应当与一线医护人员保持密切联系，共同探讨在为患者提供服务中已经出现或者有可能出现的问题。

其次，有条件的医疗企业可以先取得ISO9000系列的质量体系认证。取得ISO9000质量认证并不是质量管理的最终目标，全国质量管理奖的核心思想“追求卓越”，才是各类组织包括医疗机构应该努力追求的。通过质量认证，可以使医疗机构更加接近这一目标。

第三，鼓励员工为建立持续改进的质量管理体制出谋划策。医疗企业的领导应当鼓励自己的员工充分发挥自己的才干，去发现企业管理中存在的漏洞和隐患，并使他们意识到这种行为对企业的发展是很重要的，同时对确实有贡献的员工给予一定的奖励（包括物质和精神上的）。第四，通过各种方法收集信息，为建立持续改进的质量管理体制提供支持。全国质量管理奖标准的第四大项，也对信息的获取和利用提出了明确的要求：组织如何使员工、供应商和合作伙伴及顾客在适当时易于获取数据和信息，如何确保软件和硬件的可靠性和安全性。在评奖标准中，还特别指出了互联网、电子商务等现代化沟通手段在信息收集和利用中的作用。这也为中国医疗企业进行信息化建设指明了方向。例如建立访谈的机制，在病人治疗完成之后，使医院与病人保持联系。其实，定期对病人进行回访可以收集很多有用的信息，是医疗企业改善服务质量的良好途径，而且对企业改善自己的公众形象也会起到很好的作用。

在中国企业日益国际化的今天，如何提高医疗企业的质量管理水平，与国际接轨并已经引起越来越多的重视。对全国质量管理奖评奖标准的学习和贯彻，一定会成为实现这一目标的有效途径。

第二篇：世界三大质量奖对比介绍

日、美、欧三大质量奖对比分析

一、引言

市场竞争与TQM模式:要想在竟争日益加剧的世界市场上获得生存和发展,必须建立以质量为基础,面向市场、面向顾客的发展战略。全面地了解世界各主要质量奖的评价标准、过程和模式,是在国际市场上竞争所不可缺少的。实际上有很多组织已经认识到,在全球市场上站稳脚根的唯一方法是使自己成为一个成功的“全面质量组织”。自50年代以来,世界各主要工业国家和地区陆续设立了名目不同的质量奖,以推动本国或本地区的全面质量管理活动,并作为TQM的“标准”模式加以推行。这些模式可作为企业自我评估的依据。其中,日本的戴明奖,美国的马可勃得国家质量奖和欧洲质量奖是世界最著名的,其TQM模式受到了广泛重视。

二、世界三大质量奖的概况

（一）日本戴明质量奖

1、产生背景

世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是日本科学技术联盟（JUSE）为了纪念威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming，1900－1993）博士而设立的。1950年，戴明博士应日本科学技术联盟之邀向日本企业界人士做了为期8天的演讲，这次讲习班使日本企业界对于开展统计质量控制的意义有了深刻认识。此后，日本科学技术联盟以戴明博士捐赠的讲义稿酬作为基金，创设了这一奖项。

2、戴明奖的种类与评价标准 戴明奖共分为三类：

（1）戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：

对全面质量管理的研究取得杰出成绩；

对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩；

对传播全面质量管理做出杰出贡献。

（2）戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。

（3）质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。

3、戴明质量奖的作用

（1）推进了企业的标准化活动

企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。（2）给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。

日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。

（二）美国波多里奇国家质量奖

1、产生背景 马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。

2、波多里奇奖的种类与评价标准 波多里奇国家质量奖是由美国总统授予的，它分为企业和组织：企业包括制造业、服务业、小规模及大规模企业；组织包括教育及医疗卫生。以奖励那些 在质量和绩效方面取得卓著成绩的美国企业，并以此提高质量和绩效卓越作为竞争要素的重要性，及提高公众对质量和绩效卓越的认知。波多里奇奖并不授予某项特 定的产品和服务。

波多里奇国家质量奖卓越绩效的评奖标准是任何组织都可以采用的一组框架，评奖标准由七个部分组成：

领导（Leadership）——检查高级管理层如何领导组织，及其该组织如何定位自己对社会的责任，使组织首先成为一个好公民。

战略策划（Strategic planning）——检查组织如何建立其战略方向，如何决策关键行动计划。

客户和市场关注（Customer and market focus）——检查组织如何定义客户和市场的期望和需求，如何建立与客户的关系，如何获取、满足和维持客户。

测量、分析、及信息管理（Measurement，analysis，and knowledge management）——检查组织如何管理、有效利用、分析和改进数据和信息，以致力于支持关键的组织和组织绩效的管理体系。

人力资源关注（Human resource focus）——检查组织如何促进其成员充分拓其潜能，并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上。

流程管理（Process management）——检查组织的各关键业务领域的绩效和改进：客户满意，财务和市场表现，人力资源，供应商和合作伙伴表现，生产运作表现，公共和社会责任。此栏目还检查组织如何处理与竞争对手的关系。

3、波多里奇奖的作用 波多里奇奖是一个杠杆，它引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客的满意。

波多里奇奖评价标准在美国形成了全国范围内的质量管理活动，与其他企业奖项相比，波多里奇奖对于提升全美质量意识，改进产品质量实践都有更重要的作用。同时，波多里奇奖有着强大的鼓舞作用，它激励美国企业为荣誉和成就而战，同时给付出非凡努力的企业以应有的回报。

（三）欧洲质量奖

1、欧洲质量奖产生的背景

美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架.。欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁·本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。

2、欧洲质量奖的种类与评价标准

欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的企业开放，它着重于评价企业的卓越性。欧洲质量奖的奖项分为质量奖、单项奖、入围奖和提名奖。欧洲质量奖的奖励范围，1996年扩大到公共领域的组织，1997年奖励范围又扩大到250个雇员以下的中小企业以及销售、市场部门和研究机构等。质量奖：欧洲质量奖授予被认定是最好的企业。获奖企业的质量各类方法和经营结果是欧洲或世界的楷模。获奖企业可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖获奖者标识。单项奖：授予在卓越化模式的一些基本要素中表现优秀的企业。2003年，欧洲质量奖在领导作用、顾客对产品评价、社会效益评价、人力资源效果评价和员工投入、经营结果领域内颁发了这一奖项。单项奖确认并表彰企业在某一方面的模范表现，也使得一般的管理者和媒体更容易理解。入围奖：欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，获得了较高的水准。获入围奖的企业将在每年一度的欧洲质量奖论坛上得到认可。这一论坛每年在欧洲不同的城市举行，来自欧洲不同国家和地区的700多名企业管理者会出席这一会议。提名奖：即它们已经达到欧洲质量奖卓越化模式的中等水平。获欧洲质量奖的提名奖将有助于鼓励企业更好的进行质量管理，并激励他们进一步去努力。

欧洲质量奖卓越化模式有9个要素，分别是：领导；战略与策划；员工；合作关系和资源；过程；顾客结果；员工结果；社会结果；主要绩效结果；每个要素在评奖过程中所占的百分比如下：领导作用占10％，战略与策划占8％，员工投入占9％，战略与合作关系占9％，过程管理占14％，顾客对产品评价占20％，人力资源效果评价占9％，社会效益评价占6％，经营结果占15％。

3、欧洲质量奖的作用

欧洲质量奖的目的和美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖是一样的，都是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。

欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，只有营利性企业才能申请，非营利性企业被排除在外，它对企业所有权的类和企业所有者的国籍并无要求，但申请企业的质量管理活动必须在欧洲发生。欧洲质量奖评价的领域广泛，它注重企业的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。

欧洲质量奖的使命： 一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越化； 二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。三、三大质量奖的对比

（一）共同点

各国质量奖的设立目的不仅是为了表彰取得良好业绩的优秀企业，更是为了给所有的企业提供一个自我评估，持续改进的有效途径。通过对质量奖的评选和宣传推广活动，各国都大大提高了本国企业的质量管理水平，提升了国家竞争力。

（二）世界三大质量奖比较

1、评审模式

三大质量奖的评奖模型都包括方法要素和结果要素，也就是通过一些系统的方法来获得期望的结果。但是戴明奖强调通过统计质量控制和TQM来实现卓越的经营绩效；波多里奇奖强调通过领导的带动以及以顾客为中心来取得卓越的经营绩效；欧洲质量奖强调在通过领导对方针策略、人员管理、资源和过程的作用而实现卓越的经营绩效的同时，要不断的进行创新和学习。

2、评审组织

由于日本和美国较早，从各国评审组织的机构设置和评奖流程来看，在保证评奖的公平、公正方面和本国政府对组织质量管理的重视程度方面，目前MBNQA和日本戴明奖较欧洲质量奖做得更好一些。

3、评审标准

评审模式决定了各国质量奖评审标准中各项分值的比重不一样：戴明奖的总目标是确保对产品质量和服务质量的控制。它对质量概念的描述侧重于质量是由过程决定的。

日本戴明奖评奖标准涉及所有业务方面。企业的成效按四项标准予以评定：一是计划（包括方针、组织和管理），二是执行（包括利润管理、成本控制、过程标准化和控制、质量保证等），三是效果，四是对以后的策划。

美国国家质量奖评奖的依据是美国国家质量奖评奖标准，它分别从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果7个方面对企业进行考核评价，总分1000分。

欧洲质量奖的评奖内容涉及9个方面，即：领导、方针和策略、人事管理、资源（财务、信息、材料、技术应用）、过程（鉴定、管理、参数分析、以革新和创造性为基础的改进、受益估测）、顾客满意、员工满意、社会影响和业务效果等。欧洲质量奖扩展了质量概念，把社会责任等项目列入了卓越质量管理的标准之内。从各奖项的内容来看，波多里奇奖和欧洲质量奖主要可以分为过程方法类的标准和结果类的标准两大类。而日本戴明奖的评审标准没有将方法和结果显着区分，主要是强调组织的统计质量控制和TQM。

第三篇：世界三大质量奖简介2008

世界三大质量奖简介2008-2-18 8:29:00| By: 赵培刚___卓越绩效的耕耘者

推

荐

美国马尔克姆·波多里奇国家质量奖

美国前总统里根于1987年签发的美国《公众法100--107》，确立了美国马尔克姆·波多里奇国家质量奖。马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。

美国商业部是美国国家质量奖的主管部门。美国标准技术院（NIST）受商业部技术署的授权管理该奖。美国质量学会（ASQ）在NIST的指导下，负责马尔克姆·波多里奇国家质量奖的日常工作，并在质量奖有关的质量概念、原理和技术上不断发展、改进和提高。为保证评奖工作正常、有序地进行，美国质量学会组织成立了监督委员会和评审委员会。监督委员会由全美各领域的卓越经济领导者组成，由商业部部长任命，是商业部质量工作的顾问组，负责评价标准的充分性、评审过程的正确性，以及质量奖评审工作给美国经济发展带来的效益。该委员会通过向商业部部长和NIST执行官提交报告来促进评奖工作的改进和提高。评审委员会由美国商业、健康卫生和教育等组织的领导、专家组成，负责对质量奖申请组织进行评审，提出具体评审报告。

美国马尔克姆·波多里奇质量奖标准的核心价值体现在领导、战略策划、以顾客和市场为中心、信息与分析，以人为本、过程管理、经营结果七项要求中强调经营效果，目的是要达到顾客满意，获得竞争优势。波多里奇质量奖总计1000分，其中经营结果450分，并注重了解顾客和市场需求，关注顾客、财务、市场、人力资源、供方和合作伙伴、组织的效果结果。美国质量学会每年组织对标准进行修订，评审工作日臻完善，在美国质量界和企业中都享有极高声誉。

申请波多里奇国家质量奖的组织向ASQ递交有关申请材料。由ASQ进行资料审核。申请组织的自我评价报告由评审委员会审查后，交高级审查员，确定进行现场审核的组织名单。评审委员会组成的评审组到确定的组织进行现场审核，提交评审报告。评审委员会根据综合结论，向NIST提交获奖组织推荐名单，并转交美国商业部部长，由商业部部长最终确定获奖组织。

马尔克姆·波多里奇国家质量奖适用于制造业、服务业和小企业，每年评审一次。1998年和1999年，美国标准技术院又分别推出了教育系统和健康卫生评审标准。波多里奇质量奖1988年首次颁奖至2000年，已有美国摩托罗拉、施乐、KARLEE公司等41家企业赢得了该奖。2000年，首次有水处理公司----OMI公司和银行----L银行获得该奖，对引导和激励企业提高质量经营管理的水平，实现卓越经营起到了很大的促进作用。美国政府非常重视该奖项，每年都由现任总统向获奖组织颁奖 日本戴明质量奖 20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。

美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。

JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华·戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。

日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。

企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。获得戴明质量奖成为一种挑战，获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。

戴明质量奖给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。

日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。

欧洲质量奖的介绍 欧洲质量奖

美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架，当时任欧洲委员会（EC）主席的雅克·戴勒指出，“为了企业的成功，为了企业的竞争的成功，我们必须为质量而战”。欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁·本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。欧洲质量奖的目的和美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖以及日本爱德华·戴明质量奖是一样的，都是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。

欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，只有营利性企业才能申请，非营利性企业被排除在外，它对企业所有权的类和企业所有者的国籍并无要求，但申请企业的质量管理活动必须在欧洲发生。欧洲质量奖评价的领域广泛，它注重企业的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。

EFQM负责欧洲质量奖的评审和管理，它的宗旨是帮助欧洲企业走向卓越。EFQM设有各种工作组负责企业培训、不同类型的质量项目和质量改进技术的研究。其理事会对欧洲质量奖的重大战略事务进行管理，以使欧洲质量奖行动方式与它的宗旨相一致。

欧洲企业的卓越化模式，首创于1991年，最初是一个用于企业自我评价的模式，这个模式后来被用于企业申请欧洲质量奖的评价基础，现在被称为EFQM卓越化模式。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，自1992年起，每年颁发一次。迄今为止，已有16个欧洲企业获得欧洲质量奖。10余年来，EFQM一直以世界上最先进的管理模式为基础，运用EFQM卓越化模式的基本原则，通过实施世界领先的有效管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。EFQM是一个不以营利为目的的成员组织，由英国电信公司（BT）、菲亚特汽车公司（Fiat）、荷兰航空公司（KLM）、荷兰飞利浦公司（Philips）、法国雷诺汽车（Renault）、德国大众汽车（Volkswagen）等14家欧洲大型企业在欧洲委员会的认可下,于1988年创立。该组织成立的目的，是为了推动欧洲企业的卓越化进程，促进欧洲企业在世界市场上的竞争力。目前EFQM已拥有来自欧洲和欧洲以外其它38个国家的成员 800余个，这些成员主要来自企业、高等院校、研究机构和全国性的商业组织。

EFQM在19个欧洲国家设有国家合作组织（NPOs），这些组织被授权作为欧洲质量奖的代理，负责与EFQM卓越模式相关的产品和服务信息的传递工作。EFQM的工作与这些国家之间的国家合作组织密切相关。他们共同开发出一个不论大型、中型还是小型企业，也不论公立还是私营组织都适用的、互相理解和支持的信息服务网络。EFQM与EC、EOQ、世界上的贸易、标准化和合格评定组织，联合国的研究机构、世界上的著名大学保持着良好的合作关系。

EFQM的成员使用最先进的测量系统、持续改进它们企业的质量经营模式，它们的目标是给人们以更好的工作环境，尽最大可能向顾客提供更好的产品价值和质量。从欧洲质量奖开始设置起，EFQM就以帮助创建更强大的欧洲企业和产品为己任，通过实施全面质量管理的原则，从事他们的商业经营活动，并处理它们与雇员、股东、顾客的关系。

第四篇：质量奖与绩效

质量与绩效

众所周知，如何做好质量管理工作是每个企业质量管理者必须要考虑的问题。除了要为本企业选择合适的质量工具和方法、体系，还要努力使质量管理融入企业的经营和文化，成为一种潜移默化的“潜意识”，即我们常说的质量意识，使广大员工在不知不觉中习惯性地运用质量手段和方法做好本职工作，增强企业的核心竞争力，帮助企业获得卓越绩效。

ISO 9000族标准是由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO/TC176）制定的一系列质量管理方面的国际标准，是目前最通用的质量管理体系。我们国家针对这一族标准基本上是采取了全盘接受的态度，通过翻译法等同采用的方式制定了一系列相应的国家标准。这其中最有名的标准就是我们企业做质量管理体系认证所依据的GB/T 19001-2008《质量管理体系 要求》标准以及其引用的GB/T 19000-2008《质量管理体系 基础和术语》标准。这是质量管理体系最基本的两个标准。

除了这两个标准之外，ISO9000族标准还包括20多个标准，内容涵盖质量管理的多个方面，主要包括GB/T 19004-2011《追求组织的持续成功 质量管理方法》、GB/T 19024-2008《质量管理 实现财务与经济效益的指南》以及针对顾客满意过程的GB/T 19010-2008《质量管理 顾客满意 组织行为规范指南》、GB/T 19012-2008《质量管理 顾客满意 组织处理投诉指南》、GB/T 19013-2009《质量管理 顾客满意 组织外部争议解决指南》、GB/Z 27907-2011《质量管理 顾客满意 监视和测量指南》等。这些标准很好地融合了企业管理的最新经验和发展，充分体现了质量管理在企业管理中的重要地位，内容详实，对企业的经营、发展有重要的指导意义，是我们企业追求可持续发展、基业长青不可多得的知识宝库。

随着质量管理活动的不断推广，为了进一步引导质量管理活动融入企业经营，我国又参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价要求，发布了GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则和GB/Z 19579—2004 卓越绩效评价准则实施指南两个标准，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也作为全国质量管理奖的评审标准。GB/T19580-2004标准与GB/T19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。

最著名的国外质量奖有美国国家质量奖（即马尔科姆·波多里奇国家质量奖）、欧洲质量奖和日本爱德华·戴明质量奖。这些质量奖和我国全国质量奖在评审标准方面的差异一方面表现了质量管理在各国的最新进展，另一方面也体现了质量管理在融入各国不同的文化方面所做出的努力。

美国波多里奇国家质量奖所采用的卓越绩效准则是我国全国质量管理奖评审标准的主要参照物，虽然在我国发布GB/T19580-2004标准后，波多里奇国家质量奖的准则又有了新的版本，但其总体框架并没有改变。最新的2008年版的准则建立在一组相互关联的核心价值和观念之上。这些核心价值和观念共十一条，分别是有远见的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重劳动力成员和伙伴、灵敏性、聚焦于未来、管理面向创新、根据事实而管理、社会责任、聚焦于结果和创造价值、系统视角。它们共同支撑起准则需要评估的镶嵌在系统化的过程中的六大类组织活动：领导，战略策划，顾客和市场聚焦，测量、分析和知识管理，劳动力聚焦，过程管理以及由这些活动所产出的结果（第七类）。这个准则为提高美国的竞争力起到了很大的作用。

欧洲质量奖根据欧洲质量管理基金会的卓越模型及其依赖的基本观念来评奖。欧洲质量管理基金会的卓越模型基于九个准则：领导、方针与战略、人员、伙伴与资源、过程、顾客结果、人员结果、社会结果、关键绩效结果。这九个准则分成两组：一组是手段，由前五个组成。另一组是结果，由后四个组成，它们是卓越组织需要仔细测量并取得突出结果的四个相关方面。与绩效、顾客、人员和社会相关的卓越结果通过领导驱动由人员、伙伴与资源和过程传递的方针与战略来达到。而面向关键绩效结果的创新和学习帮助改进手段，使之反过来更进一步地改进结果。这个模型的核心是RADAR逻辑。RADAR的要素是结果（Results）、处理（Approach）、展开（Deployment）、评估（Assessment）和评审（Review）。除了结果要素用于评估“结果”准则外，其它的要素都用于评估“手段”准则。欧洲质量管理基金会认为的支撑其卓越模型的基本观念有：结果导向，以顾客为关注焦点，领导与目的的恒定性，基于过程与事实的管理，人员的发展与参与，持续的学习、创新与改进，伙伴的发展，公司的社会责任。日本爱德华·戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播全面质量管理的实践方面做出突出贡献的个人。戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用全面质量管理方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业。戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。日本爱德华·戴明质量奖评审委员会对全面质量管理（TQM）的定义是：由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。日本爱德华·戴明质量奖的评价要素有：领导能力、规划与战略，全面质量管理的管理系统，质量保证系统，经营要素管理系统，人力资源，信息利用，全面质量管理的价值观，科学方法，组织活动，对实现企业目标的贡献。

从以上对国际上最著名的三大质量奖的描述中，我们可以清楚地看到，美国、欧洲和日本用不同的卓越模型来推动它们的企业、组织追求卓越。这是因为每个国家有每个国家不同文化背景，质量管理活动的开展情况和形式各异。比如，全面质量管理在日本开展得很好，但在美国、欧洲就无法取得良好的效果。目前我国的质量标准以等同采用ISO的标准为主，全国质量奖的标准以等同采用美国国家质量奖的准则为主，对我国的国情考虑不够，为质量管理活动在我国企业里深入开展以帮助企业取得卓越绩效造成了一定的困难。

ISO质量标准是国际通用质量标准，是我国企业走向世界的通行证，是我国企业的“必修课”，是在我国企业里必须执行的标准。对ISO质量标准的要求，我们在企业的经营管理中是必须要满足的，但我们在满足的方式方法上却可以充分考虑我国企业的特点，关键是把质量标准的要求与企业的日常流程、做事方法、企业文化融合起来，也就是要走“由下至上”的路，先画出我们企业各职能的流程图，先写出我们企业现在做事的作业指导书，再归纳总结写出我们企业的质量管理程序文件和质量手册。这种“由下至上”的方法是根据我国的传统文化和思维方法推理出来的，比较适合我国企业的情况。ISO质量标准是国外专家根据他们的企业的实践得出的理论，本来到了我们这儿就有点“水土不服”，如果我们再按照他们的指点“由上而下”地硬性贯彻，往往事倍功半，还有可能造成“两张皮”的情况，华而不实。

追求卓越，追求基业长青，这是企业经营的目标，具体而言，就是追求卓越绩效。国外的三大质量奖和我国的全国质量奖、各地方上的质量奖都给了我们企业追求卓越绩效很好的途径。但是我们也要看到，这些质量奖的要求各有不同，很多地方可能也并不一定适合我们企业的实际情况，照搬照抄地在我们企业中执行是不可取的。我们应该从这些质量奖的准则和标准中找出适合我们企业的那些东西，结合我们企业自身的文化，制定我们企业自己的卓越绩效准则，持续学习，持续改进，不断提高我们企业的核心竞争力，为实现我们企业的战略服务，使我们的企业不断高速成长，成为真正卓越的世界顶尖企业。

第五篇：《人生》与《平凡的世界》比较

一、在审美感受上的比较

作家自我审美感受的形成和表达过程，就是作家将自身对生活的认识转化成审美感受，并将其再转化为文学作品的过程。

《人生》的创作，作者的审美感受达到了他创作的一个高峰。路遥认为：“随着城市和农村本身的变化和发展，城市生活对农村生活的冲击，农村生活对城市生活的影响；农村生活城市化的追求倾向；现代生活方式和古老生活方式的冲突；文明与落后，现代思想意识与传统道德观念的 冲突等等，构成了当代生活的一个极其重要的方向。”阅读《人生》,我们看到高加林对农民命运的“叛逆”倾向和他心灵深处农民的心理情绪在农村和城市的夹缝中痛苦搏斗的历程。高加林的人生磨难、他和刘巧珍的爱情悲剧、顺德老汉的形象塑造，表现出作者在历史巨变时期对中国命运的深刻的美学思考。这个时期，作家主体意识的高度和深度是《人生》获得成功的一个重要原因。

但在《平凡的世界》中，我们感觉不到这种强烈的主体意识有什么发展和深化，看不到审美感受能够等同或超越《人生>。作品描写农民的苦难，却根本无力触及苦难的根源以及探索解决 的途径和方法。对于苦难本身缺乏反思,使得这部小说缺乏对人类命运深层次上的追问与观照。作者在作品中表现出的对主流意识形态的极端认同，那些缺乏独立思想的人物，以及他对上层社会包括省委书记、地委书记那些领导干部赞美的、神圣化的描写，使人感觉到他表现的“平凡的世界’’就是鲁迅说过的人民处于做稳了奴隶的时代。《平凡的世界》被一些人誉为“一部现实主义的力作”、“史诗”,但作者对这段历史的悲剧根源，并没有表现出现实主义应有的哲学深度。

二、在审美选择上的比较

文学的发展史表明，小说家的审美选择正一步步地深化对人的心灵世界的揭示,经历了生活故事化的展示、人物性格的展示和人物内心的探索三个阶段。《人生》在人物性格的展示方面取得了可喜的成功，而《平凡的世界》几乎没有几个称得上“典型”的人物，反而倒退到生活故事化的展示阶段。

高加林作为一个不满现状的痛苦的进取者，他的灵魂有着深邃的内涵。处在人生十字路口 上，内在外在的各种因素造就了他十分复杂的性格。他既热爱脚下的黄土地，又拼命想远离它；他崇敬黄土地上的父老兄弟，又拼命挣脱他们的命运；他从心灵深处爱着巧珍，却又极为痛苦地 抛弃了她；他有时也感到自己“卑鄙”，却用“卑鄙”做自己的“通行证”。他把心灵深处的矛盾、痛 苦、动荡、不安和拼搏意识统_起来，从而形成了一个完整、复杂、深邃的典型性格系统，反映了新旧文化心理结构交替时期一代青年精神裂变的巨大痛苦。

高加林形象如此丰富的性格内涵决非《平凡的世界》中任何一个形象所能比。以孙少平为例，这是一个处在陈奐生和高加林之间的人物。他倔强干练，对命运有一种不屈服的忍耐和奋斗 精神。不论是给牛看病，还是因“饲料地”问题接受批判，表现出他对生活的默默忍受和特有的才 干。另一方面他又格守传统的道德伦理观念,在处理他和润叶的爱情问题上，他不敢面对自己的心灵，而只考虑自身的贫穷、城乡的差别、家庭的悬殊，表现得那样保守、落后和封闭，最后终于导致了爱情悲剧。面对人物的所作所为，我们不能说没有丝毫的审美反映，但是我们很难获得审美享受，因为“扁形”人物提供给我们的审美信息太有限了。《平凡的世界》显示的路遥的现实主义力度主要是对特定时期陕北城乡生活的如实描写，作品的意义主要体现在它的“史料”价值和 文化价值方面。就题材意义的发现而言，《平凡的世界》确有成功之处。但是，当代中国已不能与巴尔扎克时代的法国相比，记录描述社会生活历史巳非小说艺术之所长，凭借小说的题材意义取胜巳经是文学艺术的昨天。

三、在审美趣味上的比较

一部文学作品的成功，是作品的“召唤结构”和读者的“审美心理结构”在特定的审美环境和 隱 氛围中相互作用,形成“审美场”的结果。

《人生》所叙述的爱情故事，凝集了丰富的人生内容和社会变革时期的诸多信息，体现出变革时期的农村青年在人生道路的选择中所面临的矛盾、痛苦心理。作者敏锐地捕捉到嬗递着的时代脉搏，真切她感受生活中朴素深沉的美，又将社会变迁的观察融入到个人人生选择中的矛盾和思考当中，在把矛盾和困惑交给读者的同时，也把启示给予了读者，激发起了读者极大的审美趣味

《¥凡的世界》浓厚的道德意识和对现实生活的赞美，支配着人物形象的态度和行为，使人物形象具有极强的道德自律性和自觉性。作品背离读者审美趣味最大的失误，就是“高大全”式 的人物形象的塑造，这在主人公孙少平身上体现得最为集中。作者完全是从“英雄崇拜”的理想 摸式中演绎孙少平的一举一动。孙少平理智地处理他和郝红梅情感纠葛，抢救曾经深深地侮辱和伤害过自已的落入洪水的侯玉英，不记前怨挺身而出维护在供销社偷拿了手帕的郝红梅的名 誉，他的英雄本色表露无遗。读者没有发现孙少平一处缺点，作者对孙少平过分拔高的描写，具 有强烈的文革文学中塑造“英雄人物”的显著特征，严重背离了读者的审美趣味，不能够引起人 们的审美激动。