第一篇：万达地产招股书揭示的商业地产现状
万达地产招股书揭示的商业地产现状（干货）
2014-10-04 药师先生 投行黄药师
要窥探商业地产市场，包括零售、SOHO、酒店、写字楼等领域，没有比万达招股书所揭露的信息更全面。应媒体朋友邀请，发表观点。（阅读招股书点击最末端的“阅读原文”）。
笔者是国际会计师出身，在商业地产和地产基金方面有超过10年的经验，看到兰德咨询的软文想吐一下槽，分享研究结果并无恶意（笔者微信公众平台为 pricewaterhouse)从万达的招股书可发现中国商业地产场的一个缩影，得出以下启发：
1、期待采用物业销售支持公司长期持有物业的商业模式是难以为继的，必须大举举债来补充现金流。这种模式由于商业地产2%-3%的租金回报率（定义是扣除税项和维护成管理成本后的净租金除以评估后的资产价值），不足以支持公司的借款利息，形成负杠杆，使非销售业务的运营现金流为负，而且投资物业大量占用了公司的投资现金流，使租金收入无法支付债务支出；
2、作为中国最领先的商业地产开发商和持有者，其酒店经营的客房出租率只有58%-62%，这基本上验证了大部分五星级酒店平均出租率全行业大约55%的共识，中国整个五星级酒店行业处在至少是无利润、甚至是亏损的状态，酒店的回报在于酒店的运营而不是酒店的物业持有（用关联交易和复杂的商业信托结构提升回报除外），中国的酒店租赁价格基本上在一线城市20年没有上涨，万达的酒店物业持有租金回报率预测在2%以下；
3、高昂商业地产房产税（在经过扣减后的物业原值的1.2%）和大约为12%的租赁税（视乎不同地方而定），商业地产出租中缴纳给政府的税费达到租金金额的1/4，这使租金回报率大幅度降低，加上商业地产高昂的维护成本和运营成本使租金回报率（净租金/物业评估值）在3%以下，长期持有商业地产是一项低回报的投资，对资本市场也是不吸引的投资，远低于资本市场期待的6%-7%的租金回报率，商业地产以资产证券化的方式上市在资产打折的基础上发行在所难免；
4、商业地产的铁血军规是成熟的商圈和人流，在众多消费力较弱的城市低价拿地，开发城市综合体在即将到来的房地产下行通道中，将承受的供求失衡的风险，这些风险将在未来显现出来。低价拿地就可以赚钱其实是建立在房地产将持续快速上涨的前提下。——————————
附：万达神秘的面纱已被揭开。9月16日，兰德咨询董事长宋延庆连夜通读793页招股书，据说，世界上看完全文的不超过50人。基于15年房企咨询与研究的深厚功底，宋延庆写下他眼中真实的万达。让我们先睹为快。来源：兰德咨询 宋延庆
(相信这是万达委托兰德写的软文，否则兰德分析水平不敢恭维。如这是他们的真实感觉，那么其董事长水平也高不到哪里去，还说什么全世界只有不超过50人看过，要知道万达招股书从香港联交所网站一公告，全球60亿人口都可以看到。）欢迎有更
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： http://www.hkexnews.hk/APP/SEHK/2014/2014091002/Documents/SEHK201409160012_c.pdf 或许是此前万达太神秘了，在第一遍通读招股书时，对其中的一些数据和文字表述有些兴奋过度，竟然用Ipad抓屏了91页。后来越看越简单，删减剩下了43页。个人觉得有15个信息点比较有内涵。下面边呈现，边点评。因为各人关注点不同，不感兴趣的就快速刷过，感兴趣细读的，可能会有所收获。
（有点托的感觉，如此海量的信息要真的挖掘所有内涵还真的不容易，事实上招股书中不是分行业、分物业类别的收入和成本信息没有，需要花不少时间在其他内容的寻找答案，但万达的招股书确实有研究价值，告诉了人们许多行业的铁血军规）
万达七月初宣布A股IPO上市终止，不出所料是有意、主动终止的。七月初，万达（除特别说明外，以下均指万达商业地产）宣布“A股IPO上市终止”后，就觉得挺出乎意料，但又合乎情理。凭借万达的实力和公关能力，初审阶段就“终止”，而不是“中止”，还有什么“申请文件不齐备”（更大可能是无法回答证监会疑问或者被内部劝退，万达从A股转H股是他们很高的资产负债率很难通过A股，一旦万达在A股上市而以后又无法承担债务的话，证监会要承担巨大的责任。是证监会迟迟不让其通过而不是“万达自己的所谓战略性性有意折戟A股”，H股的投资者愿意给万达的估值确实没有A股高），就觉得万达很有可能是主动舍弃A股。现在看来，基本就是。个人认为，万达舍弃A股是明智的。A股有什么好，融资额有限，再融资很难。（言不由衷吧，A股还是比H股估值高）招股书中万达列了几十页的“风险因素”，已经够多的了，如果再加上证监会的政策风险，不是险上加险吗？相对而言，至少在可预见的未来一定时期内，香港是中国国际化程度最高的金融中心，融资和再融资都比A股强。所以，万达弃A选H是明智的。（是的，我们的摔倒是战略性的，上A股失败也是战略性地告诉证监会我没有兴趣上A股）至于说万达院线，依然坚守A股，想必是意识形态政策所致，否则可能早融入AMC了。（院线是意识形态最薄弱的，否则院线早就无法播美国大片了，院线完全可以由外资持有。）
另外，如果商业地产和院线都在A股上市，短期内给一家企业核批两个上市公司，而申请IPO的有N00家，可能证监会也比较为难。为什么此前在港上市的其他房企都是小红筹，而唯独许可万达是H？这恰恰体现了万达的实力和公关能力，可能用“默契”一词比较恰当。有些事情是难以言明的。
（恰恰是H股不需要公关的。我们推测如果有选择，万达绝不会花了很长时间申请A股然后转为H股，毕竟H股投资者对房地产的认可程度远低于A股。况且H股的发起人股份至今不能流通（特别批准除外）。）
只是，已过高速成长期、新的增长点又不清晰的万达，错过了最佳上市时机（就像30岁的待嫁女），而资本市场又是最看重成长预期的。4.万达购物中心的平均租金是75元/平方米/月，本人预计全年或将达到83元。这一数据媒体已广泛报道，不再多说。只想说的是，75元的平均租金是截至2014年6月30日，考虑到万达的购物中心多处于育商期，这一租金水平以及97.8%的出租率还是比较高的。有文章说，万达的坪效太低。个人认为，万达的绝大多数购物中心还处于育商期，你着急地让一个孩子去赚钱，是不太现实的。个人预计，2014年全年平均租金可能达到83元/平方米/月左右。
（对于万达平均租金的上涨，（1）一般店铺租约是5-10年，而过去10年房地产价格上涨不少，续约商铺加租可以带来租金上涨。（2）未来真正的平均租金上涨速度未必能加速，因为许多非主流城市的物业开张会拖低平均租金；（3）另外一个原因是万达有大量的内部关联交易造成的，万达的关联交易比例和金额一直是持续上涨的，平均租金对出租率非常敏感，如果物业落成未能成功出租，单位租金马上下来，而如果高价租给自己的关联企业，单位租金马上上去。根据招股书“概要”部分第三页披露，其2013年物业租赁和管理方面的收入为38.21亿元人民币，取决于不同的地区，商业物业的持有者需要缴纳的物业税和租赁税税率是相当高的，达到了租赁收入的25%。万达在2014年上半年的物业租赁和管理收入达到51.77亿元，有较大幅度的上涨，其实该上涨主要来自于关联交易（见同文的关联交易统计表）。但是根据“关联交易部分”283页披露，2014年万达光在物业租赁和物业管理费的收入方面的集团内部关联交易就将达到19亿。
也就是说如果51.77亿元的收入经过年化后的租金与管理费收入假如是103.54亿元的话，其中19亿是通过关联交易实现的，即18.4%的收入来自于关联交易。下表全部由招股书中数据统计而来，万达在A股的申请年份中，实际内部关联交易持续上升，12年上涨59.39%、13年上涨49.56%、14年年化上涨24.81%。）
“懂政府”的万达，土地成本确实很低，仅占平均售价的9.18% 业界有一个广为流传的故事，有市长为了见王健林，等了几个小时。还有个江湖传说，许多地方政府为了引进万达广场，地价有很大折扣。万达拿地到底多便宜，此前无从知晓，还好现在招股书披露了：2011-2013年，万达广场的平均土地成本，按楼面地价计，分别约为1821元、1171元及1096元——逆势下降趋势明显。依此推算，去年万达的土地成本仅占平均售价9.18%。
对于土地成本，首先我们确实应该承认万达的土地成本很低，而且越来越低，但是仔细分析你会发现：
1、越来越低的土地成本应该已经反映到过去年份公司的毛利率上，如对万达形成了帮助，我们应该说帮助的结果其业绩也应该经反映出来了。如果更低的土地成本面前其变现依然恶化了，也就是说对其帮助有限；
2、但当我们看万达的财务数据时，发现其运营现金流是年年恶化，其毛利也在逐年下降，物业去化率也在不断走低，到2014年6月底光未卖出的物业和在建中的物业就达1318亿元；
3、因此只能推测，其低土地成本被不断上升的建筑成本和人工成本和运营成本和财务成本蚕食殆尽；
4、万达之土地平均销售成本低是因为其选择了许多非主流城市。写字楼、酒店和公寓需要商业气氛很浓厚的城市，如北上广深，但是这些地区土地成本高昂，所以不少开发商进入到许多3、4线城市后，发现这些城市的资金都被人们往大城市集结，而3,4线城市无论消费能力还是购买力都不行，其实是上了大当。（万达广场近年开业的三四线城市包括：蚌埠，莆田，余桃，淮安，镇江，廊坊，唐山，宁德，晋江，鄱阳，芜湖，江阴，泉州，漳州，太仓，莆田，绵阳，宜兴，无锡，抚顺，丹东，潍坊，满洲里，赤峰）；
5、2011年－2014年间，万达分别落成的非主流城市（三四线城市）有一大批。商业零售物业、写字楼物业对于成熟商圈的要求就特别明显，在三四线城市建造商业物业的成本和在一二线城市建造商业物业的成本在等同级别的情况下差别不会超过15％，但是租金回报率相差几倍，出售的周转速度差很多，价格也可以差1－3倍，也就是说如果你在不成熟的地方建造商业物业，那么其实真实的成本更高，因为少的只是土地收购的成本和少量的建筑成本，这部分的成本占物业出售成本的不超过一半，但是销售金额和租赁收入单价就差1－3倍，会算账的都会知道，如果能拿到地还是宁可在1－2线城市开发商业物业和写字楼。
万达其实是个销售型企业
招股书显示，2013年万达总收入868亿元，同比增46.9%。其中，物业销售收入和物业出租及管理收入分别占总收入的86.4%和9.8%，与2012年大致相当。通常而言，当租金收入和利润贡献占比过半时，企业才算是真正的重资产、经营型地产商。即使今年上半年万达的收入结构已调整至70.1%和22.3%，但仍不能否认万达依然是个销售型商业地产开发商这一事实。
当然，我们也不能否认万达是家重资产型企业。截至2014年6月30日，万达的非流动资产总值为2651.2亿元。已完工投资物业组合的总建筑面积约为1470万平方米（其中购物中心1020万平方米）。2013年，北京三里屯Village（已更名为“三里屯太古里”）的发展商太古地产，包括香港、大陆在内的租金收入总额为96.76亿港元，万达是84.83亿人民币——万达已超过太古。预计2014年全年万达租金收入肯定过百亿，有可能达到110亿元；到2020年，可能超过300亿元。
（万达销售状况并不好，从现金流的角度看，我们可以发现万达经营活动现金流净额从2011年开始至今逐年递减，2014年6月底的现金流量为负89.53亿元。同时存货支出2014年上半年度增长了268.73亿元，已超过2013年241.21亿元的全年存货增长。这充分体现了万达销售物业销售情况逐年恶化的趋势，与2014年房地产市场的不景气也是相呼应的。另外在建项目漫山遍野的展开，加上资金回笼缓慢也是主因。
另一方面，投资活动现金流也呈现了大幅下滑，2014年上半年为负209.1亿元，这主要是由于其添置投资物业支出大幅上涨，达到163.14亿元。一个可能的原因是存货向投资物业的转换导致添置投资物业支出出现上涨。
鉴于万达经营活动和投资活动现金流的恶化，能够支撑其业务运营的资金只能来源于融资活动。我们可以发现自2011年以来，其新增银行贷款逐年递增，2011、2012、2013和2014年上半年分别为394.78亿元，574.7亿元，807.45亿元和614.97亿元。我们甚至可以说，万达是在依靠银行借款支撑现在的运营和业务，其实际经营情况已经不容乐观。
如果说万达的租赁为主的，万达是较差的租赁型，其主要还是依靠销售周转，利润主要来源于物业价格重估，真正现金回报极少。我们投资过写字楼租赁和品牌连锁公寓租赁运营，我们投资的写字楼租赁出租率达到平均是95%，而品牌连锁公寓租赁的出租率是99.5%，自用部分只有面积的1%。在租赁中有18.4%用于自用是特别高的比例，尤其是万达这样的体量。
当然万达有影院和百货，但这些影院和百货就是潜在输送利润的关联交易来源。按照我们的出租率，我能做的关联交易基本上只有写字楼的5%和公寓的0.5%，如我们有20%的物业出租和管理费收入依靠集团内部其他业务使用，这样意味着其出租率实际是多少存有很大的疑问。商业物业最关键的是出租率。
如果我们的出租率是70%，我们基本上是亏损的。这就解析了为什么万达要搞百货和影院和酒店经营，如不搞这些，这些物业可能租不出去，或者至少在早期物业推向市场的时候很难操作。这样有一些非主流城市，一个物业推出市场2-3年都没有经营满，这是正常和普遍的事情。而万达在这时只有租给自己经营的业态解决问题。这好比做奶牛场的通过自己搞牛奶加工出口解决太多牛奶卖不出去的问题。）
资产负债率是51.6%——为什么这么低？万达的资金状况到底如何？
截至2014年6月30日，万达的资产负债率是51.6%，比去年末微升2.2个百分点。这个月，我们兰德咨询基于上市房企中期数据，刚刚统计出了全部202家上市房企的资产负债率及排名（详见《2014年上半年上市房企业绩总盘点：裂变与隐情》）。统计显示，万达的资产负债率在全部202家上市房企中排名第109，属于中等偏低，是几家千亿级企业中最低的。
（51.6%是招股书玩的障眼法，哪有计算资产负债率剔除客户预付款的道理，房地产公司如果不占用客户预付款，还能转动吗？？？以万达的负债率高企未扣除商誉和无形资产前的资产负债率（2014年6月30日达到77.7%，扣除商业和无形资产后达到78.27%。要知道，万达的资产是经过评估增值完成的上涨，其中2011年-2014年6月光是物业增值就达到累计的424.2亿，占上市公司股东权益的38.7%。事实上万达的物业增值并不只是2011-2014年间，其他年份瞐重估增值同样不少。所以如果考虑完万达其他年份的增值，其实万达的纯会计负债率达到95%。
另外，物业估值公司给出的物业重估数值也同样存在估值在实际套现时达不到评估师估值水平的情况。对于流动性差的零售物业资产而言，一般实际市场交易价格仅仅为其账面价值的5到7成。通常更为普遍的做法是资产证券化之后出售，而分割价格一般也只有其每个信托账面价值的5成左右。另外，评估方法的选择（如类比交易）也会导致物业资产重估数值偏高。例如，越秀地产购买广州国际金融中心就是一笔关联交易，这会导致交易价格高于实际可在市面上销售的价格。
物业要出售，市场有波动的时候，随时打折20%都是轻而易举的事情，未来市场有任何的风吹草动，假如没有上市的资金顶上，其生存就岌岌可危。）
那么，万达的资金链状况到底如何，有无断裂之忧？其实，招股书中相关数据、指标都说得很清楚了：截至2014年6月30日，净负债率87.8%，流动比率1.09，速度比率0.49；期末现金及现金等价物747.61亿元；各类物业估值（包括存货）4195.08亿元，其中已建成的三类自持物业估值2098.49亿元；有息负债累计1724亿元，净资产还有1126亿元；截至9月1日，未动用的银行授信额度有603.66亿元，一年内到期偿债额342亿元。
运用我们新开发的“房企资金压力测试”模型，计算并输入短期风险头寸、现金比率、净负债资本比、资金安全底线等数据，模型对万达资金压力（包括财务安全性和稳健性）的测试生成结果是：加权得分71.43分，安全。
要知道，万达的资产是经过评估增值完成的上涨，其中2011年-2014年6月光是物业增值就达到累计的424.2亿，占上市公司股东权益的38.7%。事实上万达的物业增值并不只是2011-2014年间，其他年份瞐重估增值同样不少。所以如果考虑完万达其他年份的增值，其实万达的纯会计负债率达到95%。要知道，现在物业要出售，市场有波动的时候，随时打折20%都是轻而易举的事情，未来市场有任何的风吹草动，假如没有上市的资金顶上，其生存就岌岌可危。
从现金流的角度看，我们可以发现万达经营活动现金流净额从2011年开始至今逐年递减，2014年6月底的现金流量为负89.53亿元。同时存货支出2014年上半年度增长了268.73亿元，已超过2013年241.21亿元的全年存货增长。这充分体现了万达销售物业销售情况逐年恶化的趋势，与2014年房地产市场的不景气也是相呼应的。另外在建项目漫山遍野的展开，加上资金回笼缓慢也是主因。
另一方面，投资活动现金流也呈现了大幅下滑，2014年上半年为负209.1亿元，这主要是由于其添置投资物业支出大幅上涨，达到163.14亿元。一个可能的原因是存货向投资物业的转换导致添置投资物业支出出现上涨。鉴于万达经营活动和投资活动现金流的恶化，能够支撑其业务运营的资金只能来源于融资活动。我们可以发现自2011年以来，其新增银行贷款逐年递增，2011、2012、2013和2014年上半年分别为394.78亿元，574.7亿元，807.45亿元和614.97亿元。我们甚至可以说，万达是在依靠银行借款支撑现在的运营和业务，其实际经营情况已经不容乐观。
万达去年净利润是248.82亿元，中海地产净利润是230.4亿港元——行业最赚钱的企业已不再是中海，而是万达！
2013年，中海地产实现净利润230.4亿港元，同比增长51.4%，收入利润率是35.5%。同年，万科是151.2亿元人民币，同比增长20.5%，收入利润率是11.2%，结算净利率是12.01%。过去多年来，中海地产一直是行业内最赚钱的企业。但万达的业绩数据付出水面后，这一称号就要旁落万达了。
（2013年的万达税后净利润248亿，其中物业公允值增加就达到154亿元，中海和万科利润大部分是现金收入的，而万达是依靠评估自摸的利润，这在香港投资者中根本就不认可。2014年上半年随后利润只有49亿元，年化只有98亿元，而公允价值增加年化就占了104亿元，到底真正赚钱能力对比不难分析。）
特别说明的是，拟H股上市的万达与中海地产的财务口径一致，与A股上市的万科不一致。
某机构一篇几乎通篇敲打万达的文章说，去年万达利息支出97.98亿元，剔除物业评估增值后的净利润是100.86亿元，两者几乎相当（去年的利息支出与净利润之比实则是39.4%）。
个人认为，这种数据选取和计算方式不太恰当：为什么不减掉扩充资本的利息？凭什么不算上物业估值收益？（估值收益能当饭吃吗？非现金的。）难道增值不算收益？个人认为，为了佐证观点而截取数据，实在有悖客观原则。
特别强调的是，在土地成本下降的同时，万达的销售毛利率从2012年的50.6%却不升反降，快速下降到了今年上半年的39.1%，想必这是资产大、大企业病凸显，进而导致周转率下降的结果。无论怎样，持有物业资产回报率不到5%，这是硬伤。所以奉劝万达及王健林一句，可以自信，但绝不能自满。
（万达的申请上市是在整个2011－2014年这段时间，已经体现的包装的成分，粉刷橱窗（指上市前的业绩包装）在公司上市过程是非常普遍的。
另外我们很难理解为什么一家中国最大的商业地产公司其运营现金流是负的，而中海和万科都是正的。中海2013年企业净利润率达到28%，成本及税率仅占5%。从债务及现金流情况看，2013年企业的现金流达到414.11亿港元，同比增长1%。企业短期负债连续3年出现下降，今年的降幅更是达到40%，仅为33.03亿港元。中海2013年(10,086,476,000)，2012年（7,049,914,000），这是其为土地购买支付的预付款增加额。2013年(19,405,073,000)和2012的(14,062,155,000)，扣除这部分运营现金流是正的。
而万达基本上他们没有增加太多的新预付土地款。而且万达把增加的预付土地租赁款放到了投资现金流。如果按照中海的标准，万达的运营现金流数值应该进一步恶化。事实上作为会计师，我认为预付土地租赁款应该作为运营现金流的一部分。这是用于土地收购的预付款，而土地收购是用于物业开发。
万科经营活动产生的现金流量净额都是正的，从2013年到2011年分别是1,923,868,889.89；3,725,958,472.52；3,389,424,571.92。）万达上市的筹资规模和市值
个人预测，筹资额58±2亿美元，上市后市值2000±200亿元人民币。补充点儿数据。去年，和记黄埔净利润311.1亿港元，持有和记黄埔49.97%股份的长江实业净利润352.6亿港元，两公司合计663.7亿港元，长和两系上市公司总市值11504亿港元；太古地产总市值也超过2000亿港元。
（香港房地产企业上市的估值无非是PE和净资产打折，PE估值的话现在一线房企的估值是历史市盈率的5-7倍，考虑到万达大部分利润来源于非现金的物业重估，这部分利润含金量低，给予其5倍历史市盈率作为估值。就是大约1000亿元的市值。
另外一种方式是把净资产打6－8折。如市场情况好，给8折。如市场情况不好，给6折。现在许多房地产公司按照账面净资产计算（经过重估），其折让为4折－6折不等。万达是龙头可以高些。其2014年6月账面净资产为1096亿元人民币，如果是八折就是876.8亿市值，如果说6折657.6亿，发行25％则分别集资219.2亿和164.4亿元人民币。220-160亿人民币这将是我预估万达如果出售25%新股的集资规模。
现在许多房地产公司按照账面净资产计算（经过重估），其折让为4折－6折不等。万达是龙头可以高些。其2014年6月账面净资产为1096亿元人民币，如果是八折就是876.8亿市值，如果说6折657.6亿，发行25％则分别集资219.2亿和164.4亿元人民币。这将是我预估万达的集资规模。
依靠销售的房地产的估值方式是不一样的，依靠销售的房地产是通过PE和净资产折让率来估值的，他们的特点是过去的业绩不能证明未来业绩能够持续下去。现在香港上市的地产股一般只有3－8倍不等的历史PE。销售类别的房地产在未来经营风险高，用的未来现金流折现率要高，属于房地产类别中机会型的投资，要求的折现率在15％－18％左右，而高端的租赁类别房地产在房地产领域的投资中属于核心型的投资，他们的物业都在一线和少数二线城市的核心地带，其收入是非常稳定的。
例如北京国贸的甲级写字楼，租金最高达到25元／天／平米，而不论市场如何都有需求，影响不大，而且基本上维持100％的出租率，而在3－4线城市的写字楼，租金是1.5－2.5元／天／平方米，租金相差12－20倍之多，但同等级的建造成本只相差20％左右，土地成本虽然差的倍数很多，但是占有总销售或者总价值的比例肯定不超过100％。
核心型投资的投资者是一批需要安全的投资者，其租金回报率只需要5－6％，整个加上增值的回报率只需要8％－11％，其折现率要比18％要低很多。例如我的写字楼业务和公寓业务从来不会离开北上广深，谁都知道其他地方物业租入的租金便宜，但是我们的物业改造成本相差不是太大，投入同样本金带来的回报在消费力弱的城市就低了很多。）
有关万达商业地产集团香港上市招股书与媒体的采访讨论 媒体问题: 万达的租金回报率有多高？
一般而言，我们定义租金回报率为净租金收入除以资产评估价值的比率。租金收入主要来源于投资物业，包括了购物中心、写字楼的租赁、停车场及其他物业。而资产价值的确定则存在很大的可操作的空间。大家都知道这只是门艺术，真正套现时价格如何很难说。
以物业用途区分，物业资产可以被归置在物业、厂房、设备或者投资物业或者存货项目下。物业的运营税务成本是相当昂贵的，如写字楼和商铺的出租需要承担的房产税和租赁税可以达到物业租金的25%。如果仅使用投资物业项目作为资产价值，万达2014年租金回报率在4.36%，万达的商业模式导致推测其真实的租金回报率并不容易，因为建成的物业如果租不出去可以定义成待售物业，就算出租率不好，也可以定义为库存待出租物业。但就算假设没有把租不出去的物业定义为投资物业，把租金收入扣除25%的房产税和租赁税成本，这数字大约只有3%多一些。诸如写字楼这样也可以产生租金收入的资产，在无法出租的情况却可以被划分在存货项目下作为待售资产。我们粗略的将投资物业、存货与物业、厂房及设备加总，截止2014年6月的资产估值将达到3818.7亿元，如果这作为分母计算，对应的租金回报率下限将只有2%。另外，在万达的租赁收入中，关联交易大约占到租赁收入的五分之一。考虑到万达可以通过关联交易提高租金回报的潜力，我们估计如没有关联交易的作用，万达的净租金回报率就在2-3%左右。媒体问题：万达酒店的经营情况如何？
万达酒店经营情况是中国高端酒店行业的晴雨表。万达的酒店绝大部分是自用物业的，所以不会产生租赁成本，否则将缴纳双重税赋。万达2014年上半年酒店经营毛利率只有29%，酒店经营收入除以酒店资产评估值的回报率只有6%，这说明在未扣除租金和折旧情况下（这是酒店成本的大头，五星级酒店装修成本为5000-8000元/每平方米），酒店经营毛利除以评估值的回报率都只有1.8%而已，这反映了中国五星级酒店的投资回报率。而根据招股书159页披露，万达酒店的平均出租率大约为58%-62%之间，这符合中国五星级酒店的平均出租率。
媒体问题: 为了给上市造势，万达找来了腾讯和百度合作电商造势，学彩生活讲故事，这点对于最终估值的影响有多大真难说，是吗？ 花样年只是做包装，我们研究过物业管理OTO，我们也想做这一块，想做这一块的原因是物业的服务意识上极差，思维模式根本连经纪都做不了，除非重新请一帮团队，否则物业永远做不了OTO，而物业请一帮团队，其必然长期亏损。
物业做OTO短时间内只能亏损更多，而且物业租客根本不会采用物业管理的OTO，其有更多的选择，无论阿里巴巴还是京东都非常便捷，越是中高端物业越不需要物业提供的OTO，因为其收东西很方便。如果这么好做，我早杀进去了。360给彩生活一年一个多亿元的收入，京东年年亏损，难道刚入行（没有互联网基因）的彩生活就能创造奇迹？
媒体问题: 其实看了这份财报，感觉并不好，很多公司上市前不是会粉饰财报的吗，为什么万达的还是那么难看？我猜会不会在港股上市是一个很急得决定
已经做了粉饰，不然更差，万达这样的体量，粉饰要比花样年难得多，只能通过关联交易，不然怎么会出现关联交易租赁占总体租赁和管理费18％。可能中国证监会认为其业绩太差，如上市后有问题，中国证监会将承担很大的责任。2014年万达内部预计最多还有一笔13亿元提供给万达文化的咨询和支持服务收入，关联交易2014年达42亿元，而2014年上半年他们只有49亿元的税后利润，但是来源于物业增值的重估收入就达到52.27亿元。
万达是较差的租赁型，其主要还是依靠销售周转，利润主要来源于物业价格重估，真正现金回报极少。万达模式是一种永远资金饥渴的商业模式，其2011-2014从现金流量表来看是不断依靠融资补充资金缺口，如不立刻上市融资，如果就会有资金断裂的风险。
第二篇：万达商业地产成功经验
万达商业地产成功经验
王健林演讲录
文章注解：这是万达王建林在杭州的一篇演讲稿，商业地产和住宅地产是两个完全不同的业态，这篇演讲稿，也让我学到了很多，跟有独到经验的人学习成长，是很难得的机会。这篇文章也是我从以前所在公司的顾问那里摘录过来，这些人都曾是我的老师，三人行，必有我师焉，每天成长，是很快乐的事。很少去转别人的文章，不过经典，不能错过。以下为文章全篇内容： 最近三...文章注解：这是万达王建林在杭州的一篇演讲稿，商业地产和住宅地产是两个完全不同的业态，这篇演讲稿，也让我学到了很多，跟有独到经验的人学习成长，是很难得的机会。这篇文章也是我从以前所在公司的顾问那里摘录过来，这些人都曾是我的老师，三人行，必有我师焉，每天成长，是很快乐的事。很少去转别人的文章，不过经典，不能错过。
以下为文章全篇内容：
最近三年，万达商业发展公司专注于做购物中心，在全国19个城市建了21个购物中心，总面积300万平方米，其中开业12个，在建9个。我们的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700—800万平方米，年租金收入50亿元以上，这是我们的长期目标。
如果达到800万平方米、50亿元租金收入这个规模，那么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亚的西部集团，它下属两个公司，合起来有1700万平方米的购物中心面积。
万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。
第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。
第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。
第三，平均租金。我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张，快速发展，我们与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。
第四，先租后建。签了租约之后，我们再投资。这四点加在一起，叫做“订单地产”。先下订单再投资，这样做的最大好处在于规避投资风险。下了订单，一年可以收1000万租金，那么总投资额无论如何不能超过1亿元。因为租金要扣17%的税，控制在1亿元以下，还能有8%的投资回报率，还了利息，还能有点收入。这样就能规避风险，符合中央禁止重复投资的政策，不管钱是不是自己的，只要浪费，就是浪费社会资源。
什么叫商业地产？商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。
商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。
例如，二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。
商业地产发展要有三个前提要件。
第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。
二是市场需求，租户有这个需求。WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5——8个。他问，能不能每年20、30个？他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。
那么，缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。
因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。
下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。
一、解决资金
商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。
解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才
所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。
做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。
我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。
所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。
三、只租不售
做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？
商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。
所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。
说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。
1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。
2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。
3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。
想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。
四、做对程序
做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”
所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。
招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。
五、商业定位
具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？
1、定地址。
选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。
2、定规模。
购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。
现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。
3、定主力店。
地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。
关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。
我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。
六、搞好设计
搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说？当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。
搞好设计有四个关键点
1、人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。
2、视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。
3、交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。
再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。
4、主力店的技术标准。
这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。
上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？
所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。
七、商业物管
购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。
购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。
商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。
八、承受压力
一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。
广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。
这是我自己的一点心得，总结起来还有很多。今后还要不断地探索，给大家提供一点有益的东西。借此机会，我也卖一个广告，万达在19个城市做了20多个购物中心，还要继续做，长三角六个一线城市，上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州，惟有杭州没有进。不是我不想来，梦中都想来。上有天堂，下有苏杭，我不来天堂，我去地狱吗？只是以前杭州地产太火，地价很高，我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣，拿到购物中心用地的，愿意与我们合作，我们会让大家获得很好的回报。
第三篇：浅析万达商业地产模式
浅析万达商业地产模式
管理学院2011级工程管理刘璐璐201100270414
国际万达，百年企业。在中国的商业地产发展历史上，有一个企业之名在市场中特别响亮：万达。在它22年的发展过程当中，已经俨然成为一部中国式房企发展教科书。从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立，至2001年，万达集团在中国就已如日中天，并发展出多条产业链。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。
目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。
在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，日前万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。
第一，选址。大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、车流的增加，容易造成堵车、进出困难等困境，这可能就会严重影响项目的收益和增长率。
其次，万达更多考虑居住人口而非流动人口，尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大，但这些人群极少有持续购买的行为，偶尔一两次购买就走了。而购物中心需要的是不断的重复消费，有回头客，因此，万达只考虑半径50公里内是否有30万住户，相近30公里内有没有相同的业态，如果旁边已有大型购物中心，那么万达广场也不会选择落子。
第二，定位。万达广场定位为流行时尚或年轻时尚，目标客户群在15至30岁，所以他们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等，高端并不是其主要定位。大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。再次，大众消费定位也给我们留下了足够的提升空间。
第三，设计。设计是决定购物中心是否兴旺的关键一环，甚至比定位更具技术化。关于商业设计方面，主要有以下几点。首先，交通优先，交通的设计一定要作为重中之重，设计时一定要首先考虑车辆的进出方向，大型商业中心离不开车流，所以一定要考虑周边交通的关系，要做到能够进来，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下几层的停车场也要设计好，让大家能很迅速容易地找到车辆及进出。
其次，出入口的选择，一个大型购物中心不能只有一个门，而应该有五个、七个、八个门。其中，主要的两三个门应该放在人特别愿意走的几个方向。很多项目设计了好几条线，如果平行有两条线，有一条线的某个位置肯定是冷的和死的。
第四，业态。万达更多选择非零售业态，更强调体验式消费，万达有一个明确规定，体验式消费要大于50%，尤其是文化娱乐和餐饮。不同的业态搭配会促进比较效益，对整个商场的收益提升更好。其次，餐饮的比重要够大，每一个万达广场中餐饮比重在整个租赁面
积当中会超过20%，所以每个万达广场原则上里面的餐饮会超过30家，甚至有些还会达到40多家。
餐饮比重成为万达广场的一张王牌，实践证明王健林的判断是正确的。餐饮火了以后，租金跟二楼的服饰基本相同，而且人气往上走以后，也符合商业中的瀑布效应，到顶楼再慢慢走下来。
此外，在业态选择上同业态尽量选一家，不选两家，这样才能提升比较效益。在商家分级方面，万达内部会对有发展的几千个商家有个ABCD等级评定，这种做主要有两个原因，一个是内部防止腐败，另一个就是激励这些商家不断提升自己，给他更好的条件。
第五，管理。重于管理，这是最核心的一条。对一个购物中心而言，在管理方面有几条：
一、管理重于建设，万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别，都比其他建设系统的要多，副总裁不止一个，还有其他职务配的人员也比较多，人员配置上要高于它，而且内部的工资上实行同等待遇，搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少。二，重于解决问题。出现问题时，要善于研究和解决问题，而且还要面对问题，不能回避。当一个购物中心或百货店里出现有商家关店或离开的现象，就要在刚开始出现时马上解决，否则等到出走率达到50%以后再调整，那么大家的信心各方面都会出现问题。三就是对商家进行扶持。
第六，信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心，现在队伍已经很大规模。完全由自己的队伍来研发软件、跟进、租金管理、安全管理、报批文件，包括财务系统全部信息化。信息化了以后，规范了漏洞和失误，这也极大支持了商业管理公司的发展。
第七，标准化。标准化是信息化的前提，商业管理公司大概出了20本书，把每个项目的各种流程都非常标准地规范下来，比方说《开店手册》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干项，必须按标准化进行，因为标准化漏洞少，而且把标准化的内容放在信息软件上以后，刚招来的人也会干。
以上几点就是万达广场成功的经验。目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样，但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。万达的问题主要有以下几点。
第一，在商业地产开发上，万达并未遵循商业规划必须先行的原则。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。
第二，过分追求销售的高价、利润和速度。在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。
第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与“沃尔玛们”的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在“沃尔玛们”物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对“沃尔玛们”的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：“沃尔玛们”轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。
第四，忽视后期的品牌招商和经营管理。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。
在商业地产开发过程中，应尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。
开发商应加大对商业物业自己持有的比例，从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。尽量把销售赢利模式转变为租金赢利模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益。建议成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商、统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。在销售对象和招租商户的甄选方面要严格要求和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面要有系统的要求，目的是为之后的经营管理打下坚实基础。
第四篇：万达商业地产模式
解读万达商业地产模式
目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单” 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。
万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？万达的优势
尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。
万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。
万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。
万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：
一、项目号召力的提升；
二、项目商业价值的提升；
三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。
万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。
万达的误区
初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经
营的危机就是意料之中的事了。
第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。
第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。万达的未来
这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。
首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。
其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。
第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。
第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。
第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。
随着商业地产在中国的快速发展，随着万达对商业地产的实践和探索，万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门，我们有理由相信：万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心，一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成。
第五篇：商业地产学万达读后感
万达地产是一个有梦想有使命感的企业，是一个具有战略目标和良好执行能力的企业。
评价一个百年企业，评价一个优秀的企业家，其最高标准就是使命的达成——企业价值实现和社会价值实现，目标的实现比赚到多少钱其实更重要。
工业学大庆，农业学大寨，商业地产学万达。
万达的生业地产发展历程告诉我们，如果你想要达到一个目标，你应当有一个长远的规划，然后要坚定地去做。不管这条路上有多少崎岖坎坷，你也不要放弃自己的新年，即使在这条路上只有你一个人，你也不要感到孤单，不要感到害怕，因为只要你的选择是对的，即使你无人陪伴，也可以抵达胜利的彼岸。
学习万达学习王健林——这样一种现象的产生同时能让我们从华丽、短视的企业发展方式中产生反思，认识到何谓企业发展之本
王健林不仅要赚钱，而且要让梦想延续，让这家企业的发展能散发出更大的光芒，在中国经济发展和社会进步的过程留下他们的印记和贡献。
仅从商业地产的技术层面分析，万达可借鉴的地方有如下几个方面：
1、商业地产领域“现金流滚资产”的可行性。所谓万达“现金流滚资产”模式，就是万达
第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，万达形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。
2、“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用
3、万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注的领域。
4、万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产业形态、产业组合、商业资源体系、商业
经营等，经营细节的可借鉴性。
5、商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀对企业发展的实质促进
作用。
从精神层面来分析，万达值得我们学习的地方实更多
1、向万达学习，学习他们树立远大的理想和追求卓越的精神
2、向万达学习，学习他们敢为人先，大胆探索和实践的勇气
3、向万达学习，学习他们干预承担社会责任的情怀
4、向万达学习，学习他们以人为本、关爱员工的价值观实现
5、向万达学习，学习他们强大的执行力
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万达高度执行力的秘籍在于倡导了“一切服从命令听指挥”的文化。
对于人才的重视：万达和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。人力资源部经理几乎每天都要面试项目总经理。
万达在贯彻执行力文化的过程中，总是把优良的作风摆在第一位。
万达在管理过程中提出了著名的“管理三部曲”，即“定战略、搭班子、带队伍”
王健林锻造除了一支反应迅速、作风过硬的队伍。
万达在员工培训上作了大量而富有成效的工作，以此来提高队伍素质，打造有执行力的团队。
企业的执行力是企业的战略得以实现，战术得到有效的实施的关键
万达开发的第一代产品、第二代产品均位于城市核心传统商业旺地，这一阶段的万达广场天然享有成熟的商业氛围，项目成功的难度不大。但是在开发了一些项目以后，万达发现这条路继续走下去的难度很大。一是因为第一代产品、第二代产品本身存在一定的问题，二是随着商业地产整体环境成熟，万达想再在省会城市的核心地段拿到优质的传统商业旺地难度加大了，竞争对手开始涌进来，有的好的土地就算拿下来，成本也很高，压力也很大。
万达的不可复制：实力、商业资源、营运管理，这三点限制了其他企业模仿万达，但真正难复制的是万达的核心、理念、定位等问题。
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