浅谈项目管理9大管理知识领域

第一篇：浅谈项目管理9大管理知识领域

浅谈项目管理9大管理知识区域

甲方为建设方（例如：项目发起人、投资商、客户、业主），乙方为承建方

一个项目是怎么产生的，首先要一个立项。一个项目立项管理分为甲方立项和乙方立项。不管是甲方立项还是乙方立项，必须要经过几个步骤。首先是机会选择，然后是可行性研究，论证，最后是评估。可行性研究分为初步可研和详细可行性研究，其中我们的初步可研是可以省略的。论证也分为内部论证和外部论证。可行性研究一般是从投资必要性，技术、财务、组织、经济、社会、风险因素及对策这几个方面做的。项目的论证和评估有什么区别，先论证还是评估？这个也不一定，评估一般是项目的第三来做的，需要给出一个结果的。项目的发起人是否要立项是要依评估为依据。项目立项产生的费用是不计入项目成本。项目承建方先做一个机会识别，可能是由于市场导向，可能是由于政策约定等方面，建设方发现一个立项的机会。接着要编制一个项目的建议书，项目的建议书并不一定会批准。被批准后，现在我们有项目申请书，还有项目的建议书，建设方需要被批准的项目建议书，要做一个可研，有初步可研，详细可研。然后建设方需要论证，评估。最后决定我们要立项。立项之后，甲方单位能自己解决，或者解决不了。这个叫自制和外购。可以自己解决，甲方不需要招标。甲方需要外购了，需要去发布一个招投标文件。那么乙方通过渠道发现了一个项目，那么乙方公司内部需要一个机会识别，可研，论证，评估步骤来决定是否要投标。通过招投标，确定了中标单位，那么需要签订合同。合同管理。签订合同正式进入项目管理。项目管理分为 整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

1.整体管理过程分别为制定项目章程（项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，并任命项目经理），然后是初步详细范围说明书，其次是制定项目管理计划，接着是知道和管理项目实施，最后是监督和制作项目工作和整体变更控制、项目收尾。

2.范围管理，范围是建立在需求前提上的。需求管理是9大管理领域之外的，需求工程分为需求开放，需求管理。需求开发，有需求的捕获：文档考古，现场观摩，访谈。然后是需求的分析，业务需求转换技术需求，编制一个SRS,软件需求规格说明书（不包含软件开发的进度，投资）需求包含 功能需求 非功能需求，设计约束。需求最基本的特征是：可验证性。编制SRS需要召开一个需求评审确认会，签字确认，形成需求基线。那么需求管理，他有变更管理，双向跟踪。范围管理 过程有范围规划，范围定义，制定WBS，范围确认，范围控制。范围定义需要详细描述可交付物，WBS 工作包，880原则：分解，把可交付物作为第一层。生命周期作为第一层，子项目...分包出去需要分解，技术和管理 需要分解。WBS字典，一个配套的说明文件。范围的确认，范围控制是防止 需求蔓延。范围基线，制定工作分解之后产生的。OBS 组织分解结构，RBS 资源分解结构（分解对象一样）。工作包 可以用来做什么？可以用做我们的成本，进度。

3.进度管理 有6个过程，活动定义，活动排序，活动的资源估算，历史估算，制定进度表，进度控制。单带号，双带号网络图。重点：最早开始，最早结束。最迟开始，最迟结束，总是差，自由时差。如果缩短工期：赶工，快速跟进。赶工包括 增加人员，用高效的人员 好的资源 好的方法 好的设备 缩小范围。系统集成的定义。系统集成的资质的要求，系统集成的6要素。

4.成本管理包含活动，成本的估算成本的预算，成本的控制。自底向上，汇总。自顶向下，类比。直接成本间接成本 固定成本 可变成本 成没成本，学习曲线。成本失控的原因：对工程认识不足，没有一个很好的制度，没有一个强有力的领导，变更导致不足。挣值管理。

5.质量管理：质量计划，质量保证，质量控制 质量保证QA和质量控制QC，内部质量保证，外部质量保证。质量管理的流程7步：选择对象，制定标准，计划，实施，监控，偏差分析，纠偏。6大特性 21个自特性6西格玛 CMM ：初始级，可重复级，定义 管理 优化级。CMMI 更重视需求管理。

6.人力资源管理：计划、组建、建设、管理。组建项目团队的方法：事先分派，虚拟团队，采购或者说招聘，谈判。项目团队的阶段：形成期，震荡期，正规期，发挥期，消亡期。团队建设工具： 集中办公（作战指挥室)基本规则。管理项目团队 冲突管理解决办法：解决问题，撤退，妥协，强制，求同存异。马斯洛的5层理论 X理论Y理论。领导和管理。管理在乎基层，领导在乎高层。RAM 责任分配矩阵。人力资源计划编制三种形式 矩阵型 7.沟通管理 ：计划,干系人，分发，绩效报告。信息分发有那些方式。原则（内外有别）升级原则。启动会，例会，总结会。总结会的意义所在：考核绩效，总结经验教训，组织过程资产。项目干系人对项目的影响会随着项目的进展而逐渐减小。如何召开一个高效的会议：明确的会议主题，会议材料，会议总结，主题明确，保障。

8.风险管理：风险管理计划，风险识别（全员参与）风险定性分析（概率影响矩阵）定量分析（决策树）风险应对（消极：规避，减轻，接受）积极：接受 提高 分享 开拓。风险监控：监控已经识别的风险，识别剩余风险，新的风险。

9.采购管理 采购计划编制 编制合同 招标 供方选择（开标）合同管理 合同收尾。编制采购计划（编制询价计划，招标文件）自制 外购决策

9大管理并行进行，合同管理 签订管理，履行管理，变更管理 归档管理。签订之前一定要考虑好风险，约定项目范围，一定要验收标准，违约责任。履行合同 索赔 28天。索赔分类，索赔 材料。反索赔。

合同分类：根据项目范围划分为总承包合同，单项目承包，分包合同。分包，甲方同意，非主体非关键部分分包，接受分包的单位有相应的资质，不可以再次分包。根据付款资质划分可以分为：总价合同，单价合同，成本加酬金合同。固定总价合同适用于范围非常明确，单价合同适用于不是很明确的，成本加酬金合同 风险大的。

变更管理流程 :项目变更申请，项目变更评估，CCB审核变更决策，变更实施，变更验证，沟通存档。有监理方，监理方初审。

配置管理：制定配置管理计划，识别配置项，建立配置管理系统，配置状态报告，配置变更控制，版本管理，审计。配置项 配置库 4个，版本 草稿 正式发布 正在修改。配置审计： 功能 物理 两方面

角色：CMO CCB 开发人员 测试人员

收尾管理 分为合同收尾 和 管理收尾。文档作用，文档等级。

知识产权管理 职务作品 委托开发 合作开发 时间 范围 地域性。加权系统（采购管理）

第二篇：PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容

PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容：

PMBOK对于项目管理的几大要素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：

1.项目整体管理

项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。它是一项综合性、全局性的工作。其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。

项目整体管理包括：

制定项目章程——制定项目章程，正式批准项目或项目启动阶段；

制定项目初步范围说明书——制定项目范围说明书，概括地说明项目的范围；

制定项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；

指导与管理项目执行——执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求；

监控项目工作——监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；

整体变更控制——审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；

项目收尾——最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

2.项目范围管理

项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该(或哪些不应该)包括在项目之内。项目范围管理由以下主要过程组成：

范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）；

范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据；

制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分；

范围核实——正式验收已完成的项目可交付成果的过程；

范围变更控制——控制项目范围的变更；

对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。因此范围是项目未来一系列决策的基础。

3.项目时间管理

项目时间管理包括为确保项目按时完成所要求实施的各种过程。包括以下过程：

活动定义——识别为产生项目各种可交付成果而必须执行的具体计划活动；

活动排序——识别各项计划活动之间的依存关系，并形成文档记录；

活动资源估算——估算完成各项计划活动所需资源的种类和数量；

活动持续时间估算——估算完成各项计划活动所需工时单位数；

进度制订——分析活动顺序、活动所需时间、资源要求，以及进度制约因素，以便制订项目进度；

进度控制——控制项目进度变化；

一个项目是否能够按时交付，很大程度上取决于项目时间管理。一个富有经验的项目管理人员应该在制定计划时，科学地安排各项活动的先后次序和所需时间。当项目执行中出现偏离时应该及时进行调整，使项目的整体进度得到保证。

4.项目成本管理

项目成本管理包括为保证项目在批准预算之内完成所必需的诸过程。项目成本管理由以下的过程组成：

成本估算——编制完成项目各项活动所需资源的大致成本；

成本预算——合计各个活动或工作包的估算费用，以此建立成本管理基线；

成本控制——调整造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本和风险。这种广义的项目成本管理通常称为“生命期成本估算”。生命期成本估算常与价值工程技术结合使用，以降低成本，缩短时间，提高质量和绩效，优化决策过程。

总的来说，成本对于项目来说是个极其敏感的话题，因为它直接牵涉到赢利空间。为此项目管理人员应当具备一些财务管理的知识。就软件开发来说，除了研发成本之外，软硬件的设施费、培训费和人员工资都是成本的一部分。只有在总成本确定之后，再估算每个活动的成本，作为控制的基础。

5.项目质量管理

项目质量管理包括保证项目能满足原先制定的各项要求所需要实施的各种活动，即整体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等方针、程序和过程在质量体系内加以实施。项目质量管理过程包括：

质量规划——判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准；

实施质量保证——开展已规划的、系统的质量活动，确保项目实施满足质量要求而进行的所有过程；

实施质量控制——监控具体的项目结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除低绩效的方法。

项目质量管理必须考虑项目管理和项目产品两方面。在有关质量的文献中，有时使用产品这个术语以涵盖产品与服务两者。只要两者之一不符合质量要求，就会给某个或所有项目利益相关方带来严重的消极后果。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”。

明确或隐含的需求是项目的开发依据。就项目而言，质量管理的一个关键是通过项目范围管理，把隐含的需要转化为要求。总的来说，质量管理是为了满足用户的最终需求而存在的。在项目开始的时候编制质量计划方案，在项目进行中执行质量保证和质量控制，来达到质量目标。

6.项目人力资源管理

项目人力资源管理包括为了最有效地使用参与项目人员而进行的各种管理活动。它涉及所有项目利益相关方：项目赞助人、顾客、合伙人、为项目做出贡献的人员以及其它方面人士。项目人力资源管理由以下过程组成：

人力资源规划——确定、记录并分派项目角色、职责、请示汇报关系，编制人员配备管理计划；

项目团队组建——招聘项目工作所需的人力资源；

项目团队建设——培养团队成员的能力，以及提高成员之间的情感交流，从而增强项目绩效；

项目团队管理——跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以增强项目绩效。

项目经理和项目管理班子应该对项目人力资源管理的知识和内容认真掌握，了解这些知识应如何应用到项目之上。在软件项目中，人是最宝贵的资源。应该为软件开发人员和管理人员等各类项目人员创造一个和谐、良好的工作环境和氛围，使他们具有项目成功的信心和积极的工作心态，将项目作为自己事业的一部分，确保项目队伍的稳定性和持续性。

7.项目沟通管理

项目沟通管理包括保证及时与恰当的生成、搜集、传递、贮存与最终处置项目所需信息的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人员都必须参与沟通，并且要懂得他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。项目沟通管理由以下过程组成：

沟通规划——确定利益相关方对信息与沟通的需求：谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递；

信息发布——将所需信息及时提供给项目的相关人员；

绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效度量及预测；

项目干系人管理——对沟通进行管理，满足项目干系人的需求，共同解决项目问题。

沟通的通用管理技能同项目沟通管理相关，但并不完全相同。沟通是范围甚广的题目，涉及到并非项目管

理环境所独有的、相当庞大的知识体系。项目沟通管理涉及到项目生命周期内所形成的各种信息。为了让每个项目干系人及时得到所需要的信息，需要很好地解决什么时候向什么人汇报、通知什么的问题。此外软件开发队伍和用户之间的沟通，也是沟通管理中的一项重要工作。

8.项目风险管理

风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。这里需要强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。把风险和目标联系起来，确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散项目团队宝贵的精力。

项目风险管理是指对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。它包括尽量扩大有利于项目目标事项发生的概率与后果，而尽量减小不利于项目目标事项发生的概率与后果。项目风险管理是由以下过程组成的：

风险管理规划——决定如何规划与实施项目的风险管理活动；

风险识别——判断哪些风险会影响项目，将其特点记录于文档加以保存；

定性风险分析——对风险发生的概率和影响进行评估和汇总，对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动；

定量风险分析——针对已识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析；

风险应对规划——针对项目目标制订增加机会、减轻威胁的方案和行动

风险监测与控制——在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，执行风险应对计划，并对这些计划的有效性进行评估。

组织从对项目成功与失败的角度看待风险。风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。要想取得成功，组织必须承诺在整个项目进程中进行风险管理。衡量组织承诺的尺度之一就是该组织是否认真搜集有关项目风险及其特点的高质量数据。

9.项目采购管理

项目采购管理指为完成项目范围规定的任务而从实施组织外部获取资源或服务时所需要的各种活动。项目采购管理由以下过程组成：

采购规划——确定采购何物及何时如何采购；

询价规划——记录产品、服务或成果要求并确定潜在供方；

询价——根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书；

选择供方——评定报价，在潜在的供方中进行选择，并与供方洽谈书面合同；

合同管理——管理合同以及买卖双方之间的关系；

合同收尾——完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

项目采购管理是在买方与卖方的关系中从买方的角度来进行讨论的。买方与卖方关系在一个项目中可能会在多个层次上存在。卖方可能称为分包商，销售商或者供应商，因应用领域而异。对软件项目来说软件外包即为项目采购管理的一部分，如何决定外包事项，怎样决定将软件外包给哪一家公司、如何对外包进行管理、如何保证合同的顺利执行，都是项目采购管理的重要内容。

第三篇：项目管理知识体系九大知识领域简介

项目管理知识体系九大知识领域简介

以下笔者对项目管理知识体系（PMBOK第四版）九大知识领域进行了简单介绍，供大家参考：

（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动；包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程。

（2）项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程；包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围5个过程。

（3）项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程；包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度6个过程。

（4）项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工；包括估算成本、制定预算、控制成本3个过程。

（5）项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求；包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制3个过程。

（6）项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程；包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队4个过程。

（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程；包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效5个过程。

（8）项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程；主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响；包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理6个过程。

（9）项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程；包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购4个过程。

第四篇：9大领域、配置和答题技巧

第一部分，知识点梳理

每个领域，说一句话，说一张图，说一个必选项

一，范围管理（Scope）

“做什么、不做什么”

输出：WBS

WBS是所有工作的来源

范围管理讲的就是“切大块”“切小块”

“切大块”叫“范围定义”

“切小块”叫“WBS”，开发人员能看懂

WBS的最小单位是工作包，编码不叫“任务编码”，因为

范围管理类的图是树形结构

二，时间管理（进度管理，Schedule）

“活动”（Action，也有翻译成“任务”的）

范围管理只说东西，不说任务；WBS说的只是东西，不是任务；活动，是说“做东西”

须注意，范围管理中没有活动

活动定义/活动识别-> 活动清单-> 活动排序-> 网络图-> 活动历时估算-> 活动资源估算-> 进度计划/进度控制

图，“网络图”，不要想甘特图（考试不考甘特图）

“网络图”、“关键路径”是必选项

“活动排序图”

三，成本管理（Cost）

一个字“钱”，“算钱分钱”，算钱是“成本估算”，分钱是“成本预算”

项目“执行阶段”花钱最多，什么时候干活，什么时候花钱多

图，“S线图”

挣值管理“EVM”

四，质量管理（Quality）

“质量就是满足需求”

质量管理最难讲，理论发展超过100年，很成熟，局部成熟度大于整体成熟度

A.高层管理者

B.项目经理（PM）

C.质量保证（QA），是分权中的监督角色

D.所有员工

图，6西格玛，SPC统计过程控制

7个必选项：SPC、因果分析

五，人力资源管理（HR）

“人是东西、人是机器”

性价比，“采购”“招聘”

培训和团队建设

人才储备

必选项：RAM责任分派矩阵

六，沟通管理（Communication）

关键“通信”

大部分时间，只做一件事，“发文档”，文档就是“绩效报告”，实际中叫“进展情况报告/周报/月报”

收集信息，绩效分析，传递信息

沟通管理主要是文档传递，也包含口头沟通

图：沟通要素图

必选项：

七，风险管理（Risk）

“没事找事”

对小概率事件，“什么都不做”

最常见的风险“需求变化”，“需求”是

项目经理应该是保守型、谨小慎微型

必选项：“应急计划”

八，采购管理（Procurement）

“当甲方”

标书、合同

写标书、发标、开标、写合同、签合同

必选项：“采购审计”、“自制外购分析”

自制外购分析图

九，整体管理（Integration）

“管理的管理”

图：香蕉图（3条S线）

必选项：项目章程

“企业环境因素”：公司中，对项目可能会发生影响的组织级要素

“组织过程资产”：项目的经验教训

上述两者的差别：不能变，是环境因素；能变，是过程资产

“流程”算过程资产，“项目级”的“方针和指导原则”，都是过程资产

“信息管理系统”算企业环境因素

十，配置管理（Configuration）

目的：达到建立与维护工作产品的完整性。

1.需求放在一起，“基线/快照”（快照就是“不要动”，某一时刻，项目所有工作成果的快照）

2.放置“快照”的保险箱，在配置管理叫“配置库”，配置库具有“目录结构”和“权限”

配置库里面放置项目成果和文档

配置库分三类：开发人员用的“开发库”（静态）、“主控库/受控库”（动静结合）、“产品库/基线库”（动态）

3.XX管理计划，属于哪个领域，就叫“哪个领域”管理计划

XX管理计划是指“流程、文档、授权”

4.变更控制委员会（CCB）

“决定一件事情能不能变”，CCB只做这一件事情，根据约定，谁谁同意就可以变

可能会产生变更的3种情况：

与基线发生偏差，写《偏差分析报告》

甲方要变，开会

自己要变，先写《变更申请》

5.绩效报告（也叫“项目进展情况报告”）

6.经验教训（“经验教训”、“通过经验教训总结过程”是必选项）

经验教训主要用于指导其它项目

上述“变更”的特点，就是“麻烦”，专家语言“人为的增加了变更的摩擦系数，来降低变更的频率”

重点领域

范围 与 成本

范围：包括产品范围、项目范围

初步范围说明-> 详细范围说明（范围更新）-> WBS

切大块：范围定义，最主要和干系人达成一致

切小块：WBS（项目经理不能单干，要“留出空”，与项目组成员一起做）

范围做的好，将直接影响“成本”和“时间”

配置管理的基本要求：形成目录，哪个东西放在哪里，权限

大原则：

高级项目经理的管理方式是间接管理

项目经理不负责制定详细的项目计划，不负责解决具体技术问题，不负责调和项目人员具体冲突

项目经理切大块

考试会出现的“WBS工作包标准”：分到一个人就可以，可以没有“时间”的定义；WBS工作包再切下去，就称为“活动”

项目横着切：如，软件、硬件、MIS、OA

项目竖着切：如，需求、设计、开发

“切”可能存在问题：缺项，维度混乱，错层（将导致漏项）

如何创建WBS？可以用PDCA法

范围确认（Verify），做对的事情

质量检查（Validate），把事情做对

验证，贯穿所有阶段，所有阶段的开始都要启动“验证”

WBS字典的定义：对每个工作包的描述

范围控制

基线与绩效报告相比形成偏差

范围控制没有实时的变更

项目范围管理

时间管理

“活动”

活动识别（首选）、活动定义：

网络图，关键路径

活动定义：

活动清单属性（活动字典）

里程碑清单（往往重要工作成果对应重要里程碑）

里程碑在定义产生，不在活动中产生（特点是达到没达到，十分清楚，没有歧义）

首先，四种依赖关系：SS-FF-SF-FS

如何画网络图

哥特图（条件分支图）

节点代表活动（前导图/紧前图，AON图，单代号图，线条代表依赖关系）

箭线代表活动（箭线图，AOA，双代号图），大型项目，要用箭线图

为避免关键路径偏差，做备用时间

箭线图，节点称之为事件

箭线图中两类不占用时间：虚活动，事件

活动资源估计：人、财、物

RBS（资源分解结构）

OBS（组织分解结构）

WBS（工作分解结构）

PBS（产品分解结构）

把工作按照部门分解，和OBS结合；把工作按人和设备分解，和RBS结合项目时间管理

参数估计法（先算规模，再算效果）

类比估算法（刚做过）

专家

多人，不能评价别人，不要评价专家，不能对抗，可以澄清，德尔菲法（delphi）：第一特点专家主观意见，第二特点是多次反馈

数据库

PERT加权值技术（1大值+1小值+4*平均/6），即三点估算

为确保进度，关键路径上，注意须“预留有时间”

进度计划

甘特图/横道图

甘特图主要表现时间，并和日历放在一起

负责项目，用“网络图”，不用甘特图

实际、计划（上下）一起叫“计划跟踪甘特图”

资源平衡，让人数趋于平均

缩短工期，不缩短人月，最常见加班，加人、加钱、改进技术，都是“赶工”

1.时间、费用网络优化（钱投在最有价值的活动下）

2.快速跟进（Fast Track）快速跟进，并行，风险是返工

3.变更范围（带来客户关系的恶化）

《人月神话》，范围不变，不能以人换月

项目成本管理

甲方

乙方

进度

成本

S曲线，先慢后快再慢，不成线性

计划花1000元（PV，Planned Value，成本）

AC，实际花费，800元（成本）

项目进展70%（进度，即获得项目70%的价值）

因此，成为挣值700元（EV，Earn Value进度，以钱为单位衡量进度）

站在甲方的角度，花1000元，要享受1000的价值

因此，挣值是指，借用甲方的角度，用钱来衡量进度

假设都是线性的，应该花700，但实际花800，因此成本偏差-100元（CV）

因此，EV同时具有两个维度的含义，既有进度含义，也有成本含义

因此，EV表示，第一“进度是多少”，第二“应该花多少”

为什么用挣值管理来管理进度：因为整齐划一，便于衡量及大规模计算机处理

例题：PV=500，AC=400，进度多少？不知道

补充EV=300，则：进度是300元，进度系数是60%

CPI，Cost Performance Index成本绩效系数，即花1元能收回多少钱，则CPI 0.75，花了400，只得回300

进度是否滞后？不知道

成本偏差，= PV-EV，越大越好，负的不好

EAC，完工估算，即500元的活，全部干完多少钱，可按现有CPI系统进行推算

无特殊说明，按CPI来算

PV=500（相当于应该花的钱），EV=400，（实际花）

香蕉图中，AC线（最上），PV（中间），EV（最下）

在某一个时刻，Y轴上的两段，分别是成本偏差和进度偏差

自下而上

计算机

参数估计法

以前

类比法

专家

专家法

直接成本

与项目直接相关的费用

间接成本

租金、水电、管理费用

价值分析（分析功能花多少钱）

DIPP，越大越好

0.75开始可预测

项目质量管理

ISO9000

过程质量

国际标准，持续改进，CMM

注意的是做产品的人

初始级

可重复

可定义

可量化

不断优化

质量控制

测试：产品测试、过程质量测试

QA/QC的区别

质量控制的七种技术

帕累托

找关键原因

鱼刺图

找原因、因果分析、激发思维、石川图、ICHIKAWA

七点原则

散点图

趋势图

流程图

过程控制

第二部分 答题技巧

上午考试部分：

业务5分

技术7分

项目管理（中级至少37题）

中级，其中项目管理部分（项目管理37，其它还包括：软件工程，英语、法律法规、文档标准指南）

高级，其中大项目管理8分，科学管理4分，项目管理27分，其它一样

技巧1，简单原则

推理的不是答案，离题目最近的才是答案

A>B，B>C，如果不出意外，A>C

上述公式在管理领域不成立

管理没有公理

会议的例子：如果控制会议时间

A.严格控制会议议程.B.控制多讲话的人。

C.灵活采取措施.D.做好分工.不能按照经验答题

一个错误统计表格

A.因果分析.B.统计分析.C.ABC排序法.D.检查表。

项目经理要书面沟通和口头沟通，原因是：

A.文件记录。

B.反馈.C.降低沟通成本.D.消除障碍.下列哪个表达了组织部门的业务关系

A.组织结构图.B.组织战略图.C.组织业务关系图。

D.组织业务图.信息发送者不负责使信息____

A.复杂。

B.完全.C.清楚.D.可理解.技巧2，模糊对具体原则

模糊的东西，内涵小，外延大

选择模糊的东西、外延大，符合专家语言，符合简单原则

写论文，通篇都是专家语言，就是高手

只看选项，选出正确答案

A.这是一种降低风险的项目管理手段

B.提高质量

C.力保进度和质量

D.可以确保实现项目目标

其它答题技巧

“合并性”答案技巧

为什么使用WBS，原因中，哪个说法是正确的 A.组织工作，防止遗漏.B.可以降低工作风险.C.可以促进客户之间的更好沟通.D.以上全是（发现就选）。

（如果选项出现A和C，也是答案）

专家语言技巧

A.群体不满.B.群体言论.C.群体思维。

D.群体思想.一个项目经理，风险提高的时，满足感会降低，那么他是（来自概念定义，因为答案是专家语言）

A..风险厌恶性。

B.风险喜好型.C.不愿意有风险的.D.风险偏好型.（沟通管理）只按自己观点，不愿意听别人的观点

平行选项的是答案

在信息系统中，信息的处理不包括__(5)__。

（5）A．信息的输入 B．信息的删除 C．信息的修改 D．信息的统计

难题的答案，一定是最长的，或者C

A/B/C/D平均分布

敏感的字“只/仅”，因为管理的东西，具有不确定性，（除WBS外）

所以，绝对的东西，都是错的 难题经常问否定，先看“否定断言类”

如果问题是“绝对的”“极端的”，答案也是“绝对的”“极端的”

下午试题部分：

案例答题的大方向：表明知识点和经验

经验：视不同项目类型和各公司的管理制度，项目管理流程也不尽相同 建立映射关系

扣回原文：

1.在项目中，范围定义的要诀是和用户达成一致，该项目未见小刘有和用户达成一致的过程

2.在项目进一步分解的时候，要项目组内部成员共同做WBS，本项目中未见

3.在进度计划制定时，还要考虑变更因素的影响，本项目中未见考虑，因此变更造成影响

考试要记住的维度：

PEST

第一，P代表政治、法律法规

第二，E代表经济

第三，S代表社会，市场和客户关系

第四，T代表技术，人员、能力

PDCA（Plan Do Check Act）

计划 执行 检验 改进/纠正

人、机、料、法、环

人：

甲方/客户：有意拖延，心存不满，个性差异

乙方/己方：高层管理者不重视，不监控，缺乏经验、指导，支持不足

项目经理：经验不足，能力不足

员工：能力不足，个性

机：九大知识领域，注意范围、时间、质量、沟通的内容

料：案例本身或项目自身的特点

法：公司的流程和制度不对

环：企业所处的行业环境

答案的形式一定要写成

1.2.3.要点1

要点2

要点3

4.5.百搭模板：

百搭1：“从案例表现，项目经理小刘和XX人员，可能项目经验不足，”

百搭2：“整个项目中，信息传达不够，造成信息不一致”

百搭3：对所有变更，都要有正规的“变更管理系统”

如有CCB小组召开会议，SEPG小组，组织

RAM，明确责任和权力

沟通，是百搭模板的一部分

多答，答错不扣分

第五篇：项目管理专业英语-通用管理知识与技能

General Management Knowledge and Skills

通用管理知识与技能

General management encompasses planning, organizing, staffing, executing, and controlling the operations of an ongoing enterprise.It includes supporting disciplines such as:

通用管理包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。通用管理还涉及一些辅助学科，例如：

Financial management and accounting

财务管理与会计

Purchasing and procurement

采购与采办

Sales and marketing

销售与市场营销

Contracts and commercial law

合同与商业法

Manufacturing and distribution

制造与批发

Logistics and supply chain

物流与供应链

Strategic planning, tactical planning, and operational planning

战略规划、战术规划与实施规划

Organizational structures, organizational behavior, personnel administration, compensation, benefits, and career paths

组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利与成长过程

Health and safety practices

健康与安全做法

Information technology.信息技术

General management provides the foundation for building project management skills and is often essential for the project manager.On any given project, skill in any number of general management areas may be required.General management literature documents these skills, and their application is fundamentally the same on a project.通用管理是掌握项目管理技能的基础，因此对于项目经理而言是十分重要的。在任何具体的项目上，可能要求使用许多通用项目管理领域的技能。通用管理文献介绍这些技能，它们在项目上的应用基本相同。