员工不胜任企业怎么办中

第一篇：员工不胜任企业怎么办中

员工不胜任，企业怎么办？（中）

2012年08月28日 10:53 来源：《人力资源开发与管理》2012年第1期 作者：石先广 字号

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我们认为，岗位管理包含了岗位的薪酬管理，岗位异动也往往伴随着岗位报酬标准的变动，法律规定了企业在员工不胜任前提下可调岗，其让渡的应当是完整的岗位管理权，该权利包括履行新的岗位薪酬标准、新的考核办法等等。员工因不胜任工作而被调整到新的岗位，其薪酬应当根据新岗位的标准确定，否则有违于“同工同酬”的基本立法思想。以上是基于分析得出的结论，调岗的同时可以调薪。但在实践操作中，若想既要调岗又要调薪，还需要满足一个前提，即用人单位本身有明确的岗位级别体系和薪酬对应标准。若用人单位未建立这些，调岗后的薪酬标准应当协商确定，否则容易引发纠纷。

岗位管理包含了岗位的薪酬管理，岗位异动也往往伴随着岗位报酬标准的变动。法律规定了企业在员工不胜任前提下可调岗，其让渡的应当是完整的岗位管理权，该权利包括履行新的岗位薪酬标准、新的考核办法等等。

员工不服培训或调岗，可否认定为旷工或违纪

在实践中，由于“不能胜任工作”是对员工的负面评价，且涉及员工的切身利益，譬如培训或调岗，甚至解除劳动合同，所以往往会受到员工的抵制，有的是明确表示拒绝，在单位态度也比较强硬的情况下，一些员工以“调岗不合理”为由可能会出现以下四种情形：第一种是不上班，第二种是继续到原岗位上班，第三种是到新岗位去了但不履行工作职责，第四种是到人事部报到，或者到处窜岗，影响别人工作。在这些情况下，企业可否以“旷工”之名对员工进行纪律处分或者以“严重违纪”为由解除劳动合同呢？下面我们先看看两个典型案例。

第一个案例是：李先生是某公司技术部工程师，在年度考核中被评定为不合格，公司人力资源部按程序发出“不能胜任工作调岗通知书”，将李先生的工作岗位调整至售后服务部技术支持岗位。沟通时，李先生不愿意到售后服务部上班；沟通后，他也没有在人事部规定的时间内到售后服务部报到。公司人事部经过多次督促后，以连续旷工为由，依据公司规章制度对其发出了“严重违纪解除劳动合同通知书”。李先生不服，认为公司违法调整其岗位在先，自己不上班的行为不属于旷工，单位单方面解除劳动合同是违法的。

第二个案例是：某公司发现B员工和C员工在年终考核时不合格，于是做出了下列处理：公司为这两名员工分别制定了绩效改进计划，在该计划里设定了这两名员工的绩效目标并要求他们参加相应的培训。B员工接受了绩效改进计划，并参加了相应培训。然而，C员工却拒绝接受绩效改进计划。对于B员工，公司在该绩效改进计划结束时，对他再次进行了考核，发现他仍未达到绩效目标。于是，该公司依据《劳动合同法》“不胜任”的相关规定解除了与B的劳动合同。对于C员工，因为其拒绝接受公司的绩效改进计划，公司根据员工手册的规定对其进行了书面警告的纪律处分，并要求其接受和履行绩效改进计划。然而，C员工仍拒绝接受。因此，该公司依据员工手册再次对他进行了书面警告的纪律处分。随后，根据员工手册的相关规定，以C员工连续两次的违纪行为构成严重违纪为由，向其送达了“违纪解聘通知书”。

对于以上两个案例中的情况，从司法实践来看，这些情况下以旷工或严重违纪之名行使合同解除权需要基于一个重要前提，即岗位调整是合法合理的，有法律依据和事实依据。假如岗位调整不具备合理性，其纪律处分也就失去了先行的依据。如果用人单位岗位调整是合法合理的，员工不服从的话，以旷工为由解除劳动合同是没有问题的。所以，对于员工不服从调岗，企业应当注意审查调岗的合理性和合法性，同时不急于做出处分决定，在双方处于争议状态（特别是员工已申请仲裁）的情况下，单方的处分行为往往存在法律风险。

企业应当注意审查调岗的合理性和合法性，同时不急于做出处分决定，在双方处于争议状态（特别是员工已申请仲裁）的情况下，单方的处分行为往往存在法律风险。

不能胜任工作解除劳动合同有哪些法律要求

根据《劳动合同法》的规定，企业解除不能胜任工作员工的劳动合同，需要满足程序要求、通知要求和补偿要求等三个方面的要求。

程序要求

根据法律规定，不胜任工作的员工在经过培训或者调整工作岗位后，企业可以安排再次进行考核，如果员工表现符合企业要求，则可继续留用；如果员工仍然不能胜往工作，则企业可以选择与其结束劳动关系。部分企业由于疏忽而没有充分理解其中培训或调岗的程序要求，不仅损害了员工的利益，同时也致使自身面临诸多法律风险。

通知要求

根据法律规定，用人单位在员工最终仍不胜任工作的情况下解除劳动合同，需要履行通知工会和通知个人的义务。

关于通知工会，《劳动合同法》第43条规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。这一规定包含了两个程序，一是用人单位在单方解除劳动合同时，应当事先通知工会；二是工会对用人单位解除劳动合同的理由有不同意见的，用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果告知工会。如果用人单位内部有工会的话，在单方解除劳动合同时需要告知工会，否则，即便解除劳动合同的条件具备，也会因解除合同的程序不合法而面临法律风险。

关于通知个人，根据《劳动合同法》第40条的规定，用人单位解除劳动合同时，需要提前30天通知劳动者本人，如果不提前30天通知，用人单位需要向劳动者另行支付一个月的工资作为代通知金。可见，在通知个人要求上，用人单位有两种选择，要么选择提前30天通知员工本人解除劳动合同，要么选择额外支付一个月工资的代通知金而立即让员工走人。这两种方式，哪个更好，需要根据具体情况分析，如果员工的工作比较重要且工作交接事项比较多，最好选择提前一个月通知员工，以便留有足够的时间办理工作交接事宜。如果员工的工作不是很重要，且员工个人素质不好，在离职前留在单位有可能会做一些对单位不利的事情的话，最好选择额外支付一个月工资的代通知金，立即让员工走人。

补偿要求

用人单位运用不能胜任工作的规定与员工解除劳动合同的，需要按照法律的规定向员工支付经济补偿金。即员工在本企业每工作满一年需要向劳动者支付一个月工资的经济补偿金。

哪些情况下不能解除劳动合同

如果用人单位内部有工会的话，在单方解除劳动合同时需要告知工会，否则，即便解除劳动合同的条件具备，也会因解除合同的程序不合法而面临法律风险。

根据《劳动合同法》第40条的规定，员工不能胜任工作经过培训仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同。但是，法律同时还规定了用人单位解除劳动合同受限制的情形。《劳动合同法》第42条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第40条、第41条的规定解除劳动合同：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（六）法律、行政法规规定的其他情形。

例如：康某职业高中毕业后被某服装厂招收，与该厂签订了五年期限的劳动合同。2010年8月，厂里发现康某工作能力有问题，所裁剪的服装有时出现尺寸不准确，缝制后出现不合格等技术问题，不能胜任裁剪工作，但鉴于康某工作认真，便送其与另外两名女工在一家培训机构学习服装裁剪两个月，学习结束后，康某所裁剪的服装仍然会出现尺寸不准确，缝制后出现不合格等技术问题。2010年12月，该厂以康某不胜任工作，经培训后仍不能胜任工作为由与其解除劳动合同。此时，康某向厂里说，自己已怀孕一个多月，厂里不能与其解除劳动合同。该厂认为不胜任工作可以解除合同，坚持原决定不变。康某不服，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，请求撤销该厂解除其劳动合同的决定。

本案中，该服装厂解除怀孕女工康某劳动合同是违反法律规定的。虽然康某不能胜任工作，且经过培训仍然不能胜任工作，具备了《劳动合同法》第40条的解除条件，但是由于康某还属于《劳动合同法》第42条规定的六种解除劳动合同受保护的对象，此时用人单位就不能再依据第40条不能胜任工作的法律规定解除劳动合同了。

不能胜任与末位淘汰的区别

2008年5月，小张进入某医药销售公司（以下简称医药公司）从事销售工作，公司每月都会对小张的销售业绩进行考核。小张工作业绩每次都达到了医药公司对业绩的最低要求，但是整个部门的员工中，小张总是排在最后一位。2009年年底，公司发布公告称为了更好地激励员工提升销售业绩，决定实行末位淘汰制，员工连续两个月排名在部门最后者，公司将与其解除劳动合同。结果，两个月后小张便领到了一份解聘通知书。小张不服，申请仲裁，要求支付违法解除劳动合同的赔偿金。

（作者系laborlaw.com创始人、上海市同建律师事务所律师）

第二篇：如何辞退不胜任工作的员工？

员工不能胜任工作而被处理的事例，相信各位HR者都遇到不少。在现实工作中，员工不能胜任工作，多数情况下是用人部门提供的证据、材料，一句话，基本上是由用人部门说了算的，如果HR部门逆用人部门的意愿去处理是不太妥当的。

另外，经过分析和总结，员工不能胜任工作的最终表现要么是工作业绩不好、要么是不服从上司安排、要么是造成了较大损失或负面影响等，总之，是不受用人部门或其上司欢迎，只是以不能胜任工作为由头来处理罢了。

基于这些实际情况，我们在处理员工不能胜任工作方面还是有些心得，目前来看，效果还不错，在这里与大家相互借鉴： 1、1、看劳动合同法的规定。

劳动合同法对员工不能胜任工作有明确的规定，具体如下：

（1）可解除劳动合同： 第四十条规定，下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（2）不得解除劳动合同：第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（六）法律、行政法规规定的其他情形。（3）解除劳动合同需支付补偿金：第四十六条规定，有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；第四十七条规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

（4）违法解除劳动合同需支付赔偿金：第八十七条规定，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

2、看我们的处理流程。

我们是严格按照劳动合同法对不能胜任工作的规定来处理的，相关流程是：

（1）讲明相关规定：在员工入职的当天，HR部门就会给员工讲明劳动合同法和公司都有因员工不能胜任工作而解除劳动合同的规定，并在培训签到表上签名，这至少让公司在员工心里、口头上都是有理的、站得住脚的。

（2）工作期间范围：包括试用期、转正后如果员工不能用途工作，都是可以按照相关规定进行处理的。（3）提前告知期限：如果员工不能胜任工作解除劳动合同，有提前告知期限的规定，试用期3天、转正后30天，或者协商一致解决。所以，HR部门要求各部门必须要及时发现“不能胜任工作”的员工并提出充分的依据，否则，由此产生的结果，HR部门或公司都将追究用人部门的相关领导责任。

（4）工作目标清晰：HR部门首先细化公司各JD，能量化的一定要量化，能清楚界定描述的一定不能模糊，而且工作需要达到的要求、标准或目标必须与员工交待清楚，特别是绩效考核方案和考核结果确认，一定要员工本人签字确认。

（5）不能胜任事实：员工不能胜任工作，事实依据一定要充分，是哪些指标没有完成？出现工作失误或错误的频率怎么样？给部门或公司带来了多大损失？周边同事或客户有什么不良反映？具体的事情经过是怎样的？这些事实公司清楚、员工也不得不承认。

（6）剔除个人偏见：不能否认，个别领导会因为自己的性格、爱好或其他原因，对下属进行打击报复，人为的认为某员工不能胜任工作，或以其他借口（比如：本来是能力给领导强，领导容不下下属等）想排挤员工，所以，HR部门或公司领导就要从多个角度去考查是否属于“不能胜任工作”，对那些偏见要艺术化的进行处理，既要讲原则，也不能失去灵活性，毕竟HR部门与各部门和谐共处是根本啊。（7）培训换岗了吗：员工不能胜任工作，可能是因为兴趣爱好不对路，也可能是能力不足，也可能是心态积极性有问题，其上司或HR部门对其进行了针对性的培训吗？或者进行了换岗转岗了吗？培训后、转换岗后还是不能胜任吗？

（8）最终协商处理：其实不管是员工真的不能胜任工作，还是用人部门用类似“不能胜任工作”的方法来对待员工，HR部门都不能如包拯一样“黑是黑、白是白”的分得一五一十的清楚，许多事情是需要进行协调处理的，并不是严格按法规或公司规定来办理，也不是依照用人部门的意愿来对待，其目的是让员工、用人部门和公司损失都最小（比如：补偿金、赔偿金不要全赔，走一个中间路线，员工省时间、省精力，公司省金钱、得名誉），最好哪一方都不走向仲裁或诉讼的渠道，否则，只能是“共输互害”。

（9）目前处理效果：从我们处理的结果来看，经过如此熟练的处理流程和耐心劝导、协商后，目前都能够妥善处理这些不能胜任的问题，当然劝员工主动辞退、然后协商给予一定的补偿是我们使用最多的方法，还未出现过“直接辞退、不给补偿、走上仲裁”或“有证据证明不能胜任而无法解除劳动合同”的两类尴尬局面。

总之，在现实的企业HR管理工作中，处理员工不能胜任工作的事情，既要清楚法规规定，更要注重事实依据，既不能照搬法规条文，也不能满足员工的狮子大张口，也不能如某些领导那样一毛不拔，也不要迫使员工走上仲裁或诉讼的道路，要让员工和公司利益都得到一定程度的保护和满足，要“共赢少输”。

所以，在处理员工不能胜任工作的员工关系时，HR者这个夹心饼干更多的是要站在公司角度考虑问题，同时也要考虑处理流程合法，也要适当维护员工的利益，因为那些“看似能够胜任工作的所有员工”要看着公司处理也，对他们的影响也是十分重要的、深远的。

第三篇：不胜任工作,企业可以降职降薪吗

[劳动法]不胜任工作，企业可以降职降薪吗？

前程无忧论坛网友“放弃or继续”的困惑：

薛女士为某广告公司财务部经理，2006年8月由于账目管理混乱收到行政部门的警告处罚；9月公司管理层决定把薛女士调到行政部门做后勤工作，并降低其薪酬。薛女士提出其劳动合同约定的岗位是财务经理，不能变更，遂提起仲裁。请大家给点意见：员工不胜任工作，企业可以降职降薪吗？

[前程无忧特约劳动法顾问苗其巍答复：]

公司调整员工的工作岗位，需要具有充分合理性。在具有充分合理的前提下，即使劳动合同约定了岗位，也是可以调整的。

简单来看，薛女士的岗位是财务部经理，其职责不知道是否是负责财务部的账目？如果是，则账目的混乱受到行政处罚，薛女士具有不可推卸的职责。调整其工作岗位有充分合理性。但是调到行政后勤工作是否具有充分合理性，问题中没有涉及，还需要具体分析。

此外，你说的这件事是2006年发生的，距近已经6年多，仲裁时效也过了。如果仲裁的话，最好先主张过时效，以免麻烦。（完）

第四篇：浅谈企业中的员工激励

浅谈企业中的员工激励

一.激励的概念

激励一词，古已有之。作为心理学的术语，它指的是运用各种手段持续激发人的动机，使之产生内在动力，朝着组织所期望的目标前进的心理活动。激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度，把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。

研究表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％~30％，施之以有效的激励，一个人的能力则可发挥80％~90％：员工的潜在能力得到激发便可为企业带来超额的经济效益及意想不到的财富。

二.激励的意义

1.能吸引并留住优秀人才

松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人”。伴随着2l世纪的到来，知识经济己初见端倪，人才问题将是个战略问题。人才作为企业不断发展的基石，越来越受到企业的重视，成为企业问争夺的对象，企业对人才的渴望也达到前所未有的程度。

据统计显示，企业流失一名重要技术员工或者重要职位人才，至少需投人两个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合适的人选。此外，还要附加3-6个月的培训时间新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。可见人才流失对企业的影响是巨大的。

有效的激励，可以在企业内部造就尊重知识、尊重人才的环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展，发挥自己能力的机会，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。

2.激励可以提高企业的效益

一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩：反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。

组织行为学有一个著名的公式：绩效=F(能力*激励)，意为绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，其绩效高低取决于激励水平。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

由此可见，激励对工作人员积极性的调动，对提高企业的效益有着极为重要的影响。

3.激励有助于形成良好的企业文化

在激烈的市场竞争中，一个企业如果没有一种激励全体、凝聚人心的企业理念，企业就没有长期发展的动力。

企业在发展壮大的过程中，必须注重企业精神、企业文化的构建，才能获得旺盛持久的发展动力。

良好的企业文化是企业生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，激励则通过对需要的正确引导 使人们产生既有利于企业目标又有利于个人目标实现的动机，它交替运用奖惩手段促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的企业文化氛围。

三.我国企业在员工激励方面存在的问题 1.观念落后

表现在对员工激励管理的重要作用认识不足。虽然经过20多年改革开放，但在计划经济时代形成的传统人事管理观念和方式却还在延续。对员工激励管理在企业管理中还没有给予科学合理的定位。国内企业人力资源管理者还缺乏全局视野、战略眼光，靠经验办事、凭感觉拍板；对新理论、新方法吸收较慢，对员工激励策略反应冷漠。

2.制度落后

表现在没有建立起一套健全的员工激励管理体制。健全的员工激励管理体制是人力资源管理的基础。国外先进的企业在员工激励管理体制方面都有自己独特的一套员工激管理体制；而我国企业目前的员工激管理体制还不健全，对国际先进的人才管理经验没有得到及时有效的借鉴，企业员工激励管理得不到国际化提升，导致企业在国际化竞争中始终处于劣势。

3.激励方式落后

表现在激励内容和方式单一，缺乏科学性。多数企业缺乏一套与国际接轨的员工激励管理办法，没有建立一套完善的员工激励管理体系，有时虽有一套体系，实践中却也往往流于形式，人才薪酬没有与贡献挂钩，严重挫伤优秀人才的积极性。

四.建立有效的员工激励体系

目前，企业对人员的激励有多种多样的方式，最重要的是应该结合企业情况，采用适合企业背景和特点的方式，并且制定出相应的制度。

1.物质激励

物质需要是人类的第一需要，也是最基本的需要，是人们从事一切社会活动的最基本的动因。因此，各个企业管理员工采用激励机制时，通常运用物质激励，激发鼓励员工的工作积极性。物质激励是调动员工工作热情及创造性经常采用的主要方式。

物质激励直接体现为薪酬激励。薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。

薪酬对外要具有竞争力。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格---薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。若企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场平均水平明显偏低，就会对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。

加强企业薪酬的对内公平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

2.精神激励

精神需要也是人们的主要需要，是人们参加一切社会活动的主要动因。精神激励是指

企业经营者通过做职工的思想工作，通过语言、荣誉等等使人感情冲动，强烈的激发人们的

干劲，通过劝勉、鼓励励志奋发精神，把精力集中到工作上来，调动员工的工作积极性和创造性，努力完成管理当局交给的各项任务，实现管理者的目标。如何作好精神激励，形式是多种多样的，要结合企业实际。

教育员工遵纪守法，遵守企业各项制度。通过国家、企业一定的法律、法规制度来约束员工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是违法的。企业管理当局通过教育员工遵守国家法纪，遵守企业的各项制度，这是带有强制性的，不能以个人意志想怎么办就怎么办。另外，还有些是国家法律、法规、制度没有规定的，即没有成文的，但人们平时业已遵守的秩序、道德，也是人们应该遵守的。这些都是带有强制性精神激励，教育员工，遵纪守法，完成领导交给的工作任务。

作好思想工作。企业管理当局在对员工的管理当中，存在对员工做大量思想工作，要按照过去行之有效的做思想工作方法，如通过党、团、工会组织做职工思想工作，发现职工有苗头性或倾向性思想问题，要耐心的做好、做活人的思想。不要总以为“金钱是万能的”，在实践中，不少企业在使用物质激励中，为了避免矛盾，搞平均主义分配方法，花了不少钱，而职工积极性反倒不高，并未达到管理者预期目的，因为人们不光有物质上的需求，更有精神方面的需要，企业领导人员要经常作出具有创意性和战略性的员工激励措施，花最少的钱，达到最大的效果。当前，人与人之间的沟通和交流，以及人性化的鼓励也成为激励员工最好的办法，有效的节省了激励经费。

重视地位和荣誉激励。企业对员工除了物质激励外，更重要的还要有地位、荣誉激励。企业每年应当在一般职员中挑选那些能力强、学识高、贡献大的员工晋升到高一级管理层。另外，对当年完成企业任务好，有突出贡献或有创造发明的员工，应当颁发先进奖状，选举出席省、地、县，甚至全国的劳动模范、先进工作者会议，让他(她)们和他们的家人享受一定的光荣，参加一定的会议或集会，这一激励措施就是有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果，使员工的工作丰富多彩、有意义。

3.作好员工培训，提出目标要求，运用参与激励

实行轮换工作岗位，作好培训。企业管理当局为了调动广大职工的工作积极性、创造性，除了运用必要的物质激励、精神激励的措施外，从管理角度讲，应当建立一个科学的换岗制度，达到一定工作时期后，相互调换工作岗位，使每一位职员对工作岗位都有新鲜感觉，从而具有更大的挑战性，培养职员对工作的热情和积极性。调换工作岗位后必然有一个适应和学习过程，企业要为职工创造学习机会，重视对员工培训，促进员工业务、劳动技能的提高。培训的方法，可以采取集中起来运用一定的时间培训，有人讲授或集体讨论。另一方面，也可以采取在岗位上培训，边工作边学习。

给员工提出目标要求。企业管理当局应当给员工有一个看得见的明确期望，提出一个奋斗的目标，这样使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，把员工个人的成长与企业的发展统一起来，让员工与企业共同成长。给员工制订实现目标任务基数一定要合理，要充分征求广大职工意见，基数不能订的太高，要让员工能看的见摸的着，经过努力就可以实现。

为员工创造参与企业管理的机会。为了满足员工自尊和自我实现的需要，企业管理当局在决定企业重大决策选择或作出某些重要的管理制度、政策等方面，要发挥广大职工的聪明才智，通过参与形成员工对企业的归属感、认同感；另一方面，职工参与企业管理也能调动职工主人翁精神，体现自身价值，激发了广大职工积极性和创造性。

4.企业文化与领导人员的榜样

企业文化是企业人力资源开发的重要内容，是企业管理中人员激励成败的关键。企业文化因素体现到企业的各个方面，这种激励办法极大的促进了员工对企业的忠诚和士气。一个企业领导人员的文化素养高低，会直接影响对员工激励作用的发挥，只有当企业文化真正融入每个职工个人的价值观时，用职工个人认可的企业文化来管理，职工才会把企业的目标当成自己的目标来努力奋斗力争实现。

企业管理当局特别是企业的主要领导人员的形象对员工们的激励成败起到至关重要作用。

正因为如此，不管企业大小，作为管理者、领导人员一定要自身遵规守法、品行端正，以自己精湛的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业道德、职业意识，赢得下属对自己的尊敬，增加企业凝聚力。

另外，作为企业领导人员来讲还必须熟悉现代企业管理和企业国际化经营的运作方式，具有较强的创造能力、战略决策能力、组织协调能力、市场应变能力和经营管理能力，自己业绩突出，这样才能带领好一班人和企业职工拼搏进取，企业才能不断发展壮大。

五.激励应注意的问题 1.设置激励要有柔性

激励的层次是指管理者在设置激励时，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法。使激励措施具有柔性主要是为了应付各种不确定情况，使企业在面对意外情况的时候不至于无据可依，出现随意设置激励的情况。

2.建立与激励相应的约束机制

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施，从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

3.精神奖励不容忽视

提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会风气就不会正。”

4.平均分配等于无激励

有的企业在建立起激励制度后，员212不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阄法”等等，打击了贡献大员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满感，反而抑制和消减了员工的努力的积极性。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。

六.总结

企业要发展，离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，因此，企业一定要重视员工的激励，根据实际情况，建立起适应员工需求、企业特色和时代发展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

参考文献

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第五篇：依法辞退不胜任员工 减少劳资矛盾

依法辞退不胜任员工 减少劳资矛盾

日期：2012-12-19 22:00 来源：慧聪网企业管理频道 作者：时媛媛 阅读：205次

入职、离职、辞职、解雇、裁员”这一系列问题是企业无法避免的经常性问题，也是常常引起劳动争议的导火索。如有不慎，就会引发企业与员工相互间的利益冲突，进而发生劳动争议。那么要用什么样的方式处理不能胜任工作的员工，减少劳资矛盾？怎样调整企业战略，规避法律风险？如何找到解决员工离职问题的最优方案？

为此，8月24日，英才网联旗下服装英才网（http:///）特举办主题为《不能胜任工作员工的处理方式与公司的制度完善》的沙龙活动，邀请邀请北京市联拓律师事务所刘昊斌律师主讲，帮助企业HR全面了解解雇员工的相关法律知识体系；有效掌握解雇员工的相关实务操作技能；厘清企业战略调整的法律风险，实现人力资源的合规管理。评判“不能胜任工作”需要有法律依据

怎样才算不能胜任工作，在实际管理中这类问题确实困扰着HR人员，一方面受到公司的约束，一方面受到员工的依靠；许多企业仅凭直接上司的感觉或是直观判断认为劳动者不能胜任工作，显然这样做的话很容易发生员工与企业间的纠纷，一旦员工申诉，企业必定败诉。所以评判不能胜任工作需要有评判标准。

案例1：某超市一位营销总监月薪10万，因部门变动，其直属领导被更换掉，新任的领导遂找该营销总监谈话，希望他能够自动离职，该领导希望自己团队上任；而该营销总监没有同意，因其业绩一直很好，并且正是他事业上升阶段同时他也给公司提高了40%的业绩，他并不想放弃自己建立起来的团队。直属领导想通过补偿的方式解决此问题，但营销总监没有同意。事后，该公司对营销总监做了360度的全面评判，最后判定该员工不能胜任工作，因此被调整到储备店长，月薪从10万下降到2万，结果可想而知，最后只能仲裁解决。《劳动合同法》第40条规定，劳动者不能胜任工作，需经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任，用人单位应提前三十日以书面形式通知劳动者本人和额外支付一个月工资，可以解除。除有相关法律条文规定，公司在制定劳动合同时也必须要明确该项条款，否则劳动争议将被视为无法判定。此案例，公司不能单方面解除劳动关系，因其企业并没有相应的评判标准，也没有相应的适应周期，而该领导更是没有任何理由无故调离岗位，所以审判结果企业败诉。综上结果，企业在制定合同时，一定要建立不能胜任工作的评判标准、评判周期及相关无基础解除的方法。

案例2：“某企业的甲销售人员销售业绩一直是全公司的前几名，由于晋升职位，必须通过领导的审核，而该公司领导审核后认为此销售员工不够晋升的资格，遂给出该企业80分标准的70分，也就是说不符合标准，因此其不能晋升职位，该员工不服，找到领导，而领导坚持处理结果。

企业HR认为，该公司领导并不能举出该销售不能适应工作的事实案例，如果缺乏团队领导力，也没有相应的事实依据，这种情况是对的，在处理企业与员工间的问题时要公司分明按照相关条例办事，当公司无法解决时还有相关司法部门解决。而此种情况也是必须要考虑到的问题之一，每个案件都有其相应的评判方式，经过大家的讨论，显然单方评判不符合法律效力，需要经过双方达成共识，才能进一步处理。