ERP实现PMC

第一篇：ERP实现PMC

ERP系统PMC工作流程说明

时间:2013-01-20 07:58来源:本站整理 作者:秩名 点击: 66446次

PMC流程图：工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库

一、PC工作指引

1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货，A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。

B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。

2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实妹际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量； B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。C）替代料查存。

D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况，E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。

F）每一机型的订单评审查询。

3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。

4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。生产线及仓库准备好货品，待出货。生产线、仓库、市场部收到此信息发现有不能够按要求完成的及时反馈到PC。上午11点PC仍未推送出货信息给到相关人员时，系统将会提示PMC主管PC未完成此项任务。需求相关资料：

A）查每一订单交货明细。

B）查每一机型出货情况。在指定时间段某一机型的出货明细 C）查某一组别生产情况。D）查成品库存

E）成品入库的查询。

5、每天上午10点系统将自动将已到交货期的订单生成当天的出货计划，根据当天的出货计划要求PC完成出货申请，给相关部门相关人员审批后推给仓库，后走仓库出货流程。跟踪直到货品出给客户。需求相关资料：

A）订单交期查询，物料交期查询 B）成品库存查询

6、系统每天上午9点30分汇总统计各部门生产日报表，并将生产实际与计划数量相比较出每日生產報告，如差异超过规定数据的要求生产部、PC等到相关人员分析注明原因。需求相关资料：

A）每一组别前一天生产日报表，B）每一机型以往生产报表

7、系统每天上午10点要求PC回复市场部每一工作单（订单）出货进度、完成情况。如有不能在在计划时间内完成的编写〈影响生产排程表〉发给相关部门。要求相关人员回复处理方案、完成时间。需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况，同上 B）查物料的交料情况，同上 C）查订单生产情况。同上

8、MC发出的〈紧急物料表〉之物料到料后，影响到生产排程来料且存在品质问题的，即时联络相关部门及时处理。信息以紧急的方式提示、显示。需求相关资料：

A）紧急欠物料的查询 B）急料交料后跟踪查询 C）物料库存的查询。

9、每一工作单（订单）延期的分析，注明原因。每个月底汇总分析上报。要求PC在结单后一个工作日完成。如示能完成的系统将信息推送给PMC主管，并记录次数。

10、未能及时清尾的工作单（订单），系统将会在规定时间内仍未清完结单的，要求PC分析，生产部、工程、PC等相关人员解释原因，及其处理方案，完成日期。要求PC在4个小时内追相关人员完成并录入电脑，系统将记录处理次数。系统将跟踪到结单。需求相关资料： A）物料库存查询，B）替代料查询

C）欠料查询，显示所欠物料交料期，订单交货期，D）订单状态查询。

11、生产过程中出现异常、停拉报告等，及时沟通、协调，必要时在系统中建立任务事件。停拉报告生产部注明原因，要求相关人员解释，并给出处理方案、完成日期，从停拉报告发起到给到处理方案录入电脑要求PC在2小时内成，系统并完记录次数，每周五下午3点系统将汇总生产问题等信息，要求PC分析、总结上报。

12、每月的每一个工作日系统生成上一个月的汇总报表，报表显示的信息有：成品出库情况、生产成品入库情况、到料情况、未完成订单情况、加班工时情况等等

同时跟催物料，已设置的紧急物料，物料到厂后在通料通知单、物料检收单上明显的显示“急”、“加急”等字样，物料到待检区后，系统的在整个环节中都将以红色字体显示，MC的跟进直到物料入库为结束，如IQC检验急料不合格的，系统会强制强求走RMB裁决流程，挂起紧急物料后的每个环节系统都会将信息要求相关人员及时的处理。MC将物料进度时时知会到生产线、PC情况，直到物料发到生产线。注：当仓库打印到料单后视为物料已到厂，当IQC打印检验单后视为物料已在检验中，当IQC录入结果后视为物料已检验完必。

6、清尾物料跟进，在清尾过程中对不良物料对换、损坏超领等所有物料跟进，及时处理所有清尾物料，直到物料发到生产线，需求相关资料：

A）某一工作单（订单）用料的查询。显示退换物料明细。B）某一物料出入库的查询。可选某一时间段、某一批次。C）库存查询；

D）PR查询，显示PR的交料情况、PR的到料情况。E）

7、不良物料处理跟进。系统根据库存的时间、数量的规定会自动生成不良物料退供应商的信息给到采购及MC，对系统提示不良物料信息，跟催采购，直到不良物料处理完必。需求相关资料： A）不良库存查询；

B）某一物料不良出入库明细查询。C）

8、生产物料损坏控制，生产损坏超出公司允许范围的，要求生产部经理作合理的解释。当工作单（订单）的数量已完全入库后，系统在1天内将此单余料完全的退仓，如不能完全退回的要求申请并注明原因，MC在系统开启方可退回物料，没有退回的视为遗失处理。系统要求MC在物料退完入库后1个工作日对每一工作单（订单）物料损耗的分析。每周进行汇总，将损耗价值制表汇报给上级。

9、呆滞物料制定生成，对每月生成呆滞报表分析、注明原因，发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。需求相关资料： A）ECN查询 B）库存查询

C）BOM表查询，物料查BOM表。

10、对呆滞物料使用统计，每月发出使用呆滞物料情况。

11、抽查仓库数据的准确性——抽盘物料；

三、采购流程（见采购工作流程指引）

四、库存管理流程及出库（见仓管员工作流程指引）

五、生产流程（见生产管理流程指引）

PMC工作内容：

1、停拉报告分析，相关人员的解释。

2、每周固定会议时间、公司领导可以将一些内容指定。如订单延期交货报告给领导看后认为有必须在每周的固定会议讨论并今后的防止等，即可看到这报告后直接转入到会议内容中。会议结束后将处理结果录入到系统中。

3、收到每一个ECN，认真查阅其内容，查清些MODEL是否有生产、是否有工作单（订单）在购料中。如有生产立即作相应的调整；如有在购料中的，立即通知采购HODL住采购PO；由此造成呆料的发起《呆料诞生表》发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。

4、盘点工作协调安排。

5、工作日志

PMC需求的相关资料：

1、库存查询，（良品、不良品、仓位、锁定）

2、PR查询，用物料查询，用SO单查询、PR单询。

3、生产日程表查询，今后的查询，之前的查询。

4、某一工作单（订单）所用物料的领、退、补等查询

5、每一物料出入明细库查询。

6、每天来料明细查询。

7、替代物料查询。

8、成品每月出货报表查询。

9、ECN的查询。有机型，有指定的BOM表，有某一物料，10、呆滞物料查询

第二篇：如何通过PMC实现制造系统的卓越运营（范文模版）

如何通过PMC实现制造系统的卓越运营

目前很多企业都设置或整合了PMC（生产物料控制）部门，但如何使PMC部门有效工作，使其在生产制造系统真正发挥作用，借以提高运营整体效率，追求卓越运营则并不是一件简单的事情。在此结合我的经验和实践提出我的一些观点和思路。

PMC是企业生产制造系统的大脑和指挥系统，存在的意义主要是：针对供应链和生产运营，以计划为主线，系统性控制和协调各种资源，来达到提高订单及时交付率、减少库存、降低成本，最终达到提高客户满意率的目的。

为了达到这一目的，需要根据企业的所在行业、在产业链中位置、技术复杂程度、组织生产方式、供应链环境、营销渠道等多种因素来因地制宜的建立、组织和开展PMC的工作。

一、部门设置

组建PMC是为了更好的做全局性的计划和调度，对企业资源最大化利用，所以，PMC一定要在企业计划体系中处在核心地位，要有足够的高度和权威性。因此，PMC的最高负责人最好是运营总监或生产副总。

PMC的职责宜界定为负责计划的全局控制和落实，包括供应链计划、生产计划以及相配套的资源调度。具体主要有生产计划管理（PC）,物控计划管理（MC）、物流仓库管理和供应商采购管理（可以不放在PMC，但一定要是某一高层统一协调，PMC一定要对其有考核权）。

生产计划管理（PC）主要是根据销售订单分解和制定生产计划，协调资源和平衡产能，管理生产计划变更，并跟踪和落实生产计划。

物控计划管理（MC）主要根据生产计划制定物料需求计划，生产采购申请下发至采购部执行，并跟踪监督落实。其他还有配合技术工艺部门做好BOM、工艺路线的整理和编制，安全库存的制定，生产过程中待料、退料、补料和借料管控，生产改制剩余物料、呆滞物料和废品废料的管控。

物流仓库管理主要负责物料出入库的管理和控制，物料仓储管理，同时负责生产运营过程中公司内外部必须的物流运输管理。

供应商采购管理中供管职能主要负责供应链管理，包括供应商资格和审核管理、供应商招投标管理、采购核价管理、供应商日常评价、考核管理和供应商改善管理，采购职能主要负责根据物控采购申请下达和跟催采购订单满足生产计划需求，同时进行供应商质量、交期、配合度等数据统计；

二、关键因素

根据运营制造业务的特性不同,PMC工作的难度会有所不同，部门设置和运行机制也需要有所调整，要针对业务的情况因地制宜的解决关键问题。

运营制造业务的特性主要有以下区别：流程型生产和离散型生产、按订单生产（MTO）和按库存生产(MTS)、简单产品生产和复杂产品制造、平台型生产（主机商）和专业型生产（配套商）、供应链外包生产（哑铃型供应链）和大而全**生产（棒槌型供应链）、单工厂生产和多事业部生产。其他影响因素还有交期是否有*性、产品是否有强追溯要求、提供产品为主还是提供服务为主，销售以直销为主还是以渠道为主、市场以国内为主还是以国外为主等等。

以流程型生产、按库存生产、简单产品生产、专业型生产、供应链外包生产、单工厂生产、交期*性强、弱追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求都相对较低，对变动的敏感程度也低，同时这种情况下对于产业链、供应链的协作要求也较高。因此PMC的工作节奏虽然可以相对较慢，但关键性的工作是要作好销售和生产预测分析、车间作业计划的协调和落实上。

以离散型生产、按订单生产、复杂产品制造、平台型生产、大而全**生产、多事业部制生产、交期*性差和强追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求非常高，计划层次多，变动也非常频繁。因此PMC的工作难度很高，关键点是做好技术标准化工作、供应链管理、计划体系的分层、生产资源的整理和协调、计划的执行跟踪和异常处理。

三、业务流程与信息系统

PMC涉及的信息系统主要有企业资源计划管理系统ERP、供应链和生产高级计划排程系统APS和制造执行系统MES。

ERP系统部分主要涉及销售管理、生产管理、仓存管理等模块；MES系统部分主要涉及现场报工、数据采集等模块。APS系统主要涉及订单评估、供应链和生产排程、生产计划、采购计划等模块。

业务流程的起点为销售管理输入的销售订单，经过APS系统的订单评估确认交期后，以APS系统供应链和生产排程管理为核心进行全局统筹安排，系统性充分考虑物料、设备、人员、工具、刀具、模具、物流运输等各种约束条件，尽量找到总体上最优化的方案，由PC（生产计划职能）负责制定和下达**生产计划，MC（物料计划职能）负责制定和下达物料采购计划，通过ERP系统的生产管理和仓存管理，整合MES系统的现场报工和数据采集，进行执行和反馈。使设备、人员的利用率最大化、物料库存最小化，提交交货及时率、产品合格率，并降低成本，提高效率，实现精益制造。

物料约束条件主要有：参考预计可用量（库存情况）、预计在途量（执行中未到货采购订单情况）、预计在制量（执行中未完工生产订单情况）等。在实际的排程计算时可以将其简化为以当日下采购订单为前提的最快可承诺到料时间。

设备约束主要考虑使用设备生产为主的工序，以设备的可用时间作为约束衡量值，并针对相应**物料制定设备的耗用时间。

人员约束主要考虑使用手工或半手工操作为主的工序，针对相应**物料测定人工生产平均节拍数据。

工具、刀具和模具主要针对机械加工为主的企业在数控设备和机加设备生产情况下的工具、刀具、磨具的换装和配套时间约束。

物流运输运输主要针对产品生产过程中有复杂移动或运输需求并实质性产生瓶颈的生产方式。

在实际的制造运营过程中，目前企业面对的一个严重问题是变动频繁，不管是订单的变动、到料的变动、设备的变动，以及其他种种异常情况。

流程制造型企业和面向库存生产型企业情况相对好些，离散制造和面向订单生产型企业情况严重些，但都不同程度的存在这个问题，即如何快速应对各种变动，有效协调资源安排生产和采购计划，并调度执行，使整个制造运营持续、有序、高效运作。

生产制造型企业要想解决这个问题，只有一条路可走。那就是系统化规划整个企业的运营制造组织架构、业务职能、基础数据、业务流程，以有效的供应链和生产高级计划排程系统为核心来整合物流供应链系统、生产调度系统、车间作业系统、现场执行反馈系统，使之形成一个大脑指挥下的协调整体，并借此实现精益生产、敏捷制造和卓越运营的目标。

四、实现卓越运营的基础

不管是什么样的制造企业，如果想要实现卓越运营，PMC或类似运营核心部门的工作就必须要做到优秀。而要想达到这个目的，一些通用的准则都是需要遵守并实施的，这些都是可以帮助企业更好的改善和优化生产运营计划及供应链计划的有效方法：

1、标准化管理：不管企业处于什么阶段，不要忘记做好技术标准化工作，包括产品系统列、部件通用化、零件标准化。这可以大大降低企业资源管理（物料、BOM、工艺、库存）的复杂度和难度，是将企业内部技术、工艺、制造过程化繁为简，让主生产计划和物料需求计划轻装上阵最重要的一项工作。

2、供应链管理：当今社会，已经不再是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，敏捷制造的概念也已经趋于实用。如果你是主机商或平台型企业，那你就是某条产业链的盟主加组织者；如果你是配套商或是专业型企业，那你就是某条产业链的成员加参与者。但不管如何，这条产业链内的企业是一荣俱荣、一损俱损的关系。因此要想实现你的卓越运营，必须把产业链合作和供应链管理作为企业最重要的一项重点工作来抓。否则物料约束问题和供应链异常问题会让你的计划根本无法正常执行和落实。

3、统一计划体系：主生产计划和物料需求计划是对企业资源的调度和协调，这对于系统性要求很高，因此必须有统一的控制和组织（包括组织、职能、工作机制、信息流），同时必须保证其主要的职能和资源都由一位高层统一分管协调，这也是运营制造业务流程规范有效的保证。

4、重视基础数据：PMC计划和调度是企业运营制造的中区，它需要利用企业方方面面的信息，销售、技术、工艺、采购、仓库、质量、设备、人员等等，通常情况下，数据量非常庞大，数据量也很大。如果不能保证数据的准确性，那么在具体使用时，错误和误差就会被无限制放大，直到完全不具备参考性。因此，基础数据（包括动态数据和静态数据）的规范、完整和准确也是运营制造良好运行的必要条件。

第三篇：PMC试题

东莞市永杰盛电子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空题（每题5分，共30分）

1.库存管理是_______使库存维持合理的______和________。2.生产周期是指________的时期；需求周期是指________的时期。

3.良好的物控可以减少或消除________，可以减少或消除_____________，可以__________。4.PMC部门解释为 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，简述题（每题10分,共30分）简述如何降低库存存量的？

物控的手段包括哪些？

简述一下作为一个PMC的基本工作职责？

三，论述题。（共35分）

1.试就你所分管的材料或成品，结合ABC分类法，指出A/B/C类分别是哪些材料或成品。你采取的控制存量或结构的措施有哪些？（20分）

2.你如何规划PMC？（15分）

第四篇：PMC岗位职责

PMC岗位职责与质量目标

一、订单评审：

招集各部门对客户的订单、交期特殊要求进行评审以确保对客户期望得到充分的理解，取得客户的信任。

1、生产部门根据机器设备，人员作了评估；

2、品质部门按客户对产品质量要求进行。

3、其它部门依据公司的生产能力，检验手段对客户的订单进行了平审。

二、生产计划

1、PMC按客户的要求编排生产计划并发放相关部门；

2、各部门按计划安排生产；

3、品质部门按客户的要求抽样，合格后出货；

三、顾客的财产

1、仓库、送货人员进行了培训，在搬运的过程中轻拿轻放；

2、仓管人员做到先进先出帐物卡一致的原则；

3、仓库对客户提供的物料分开摆放并有明显标识，注意防潮以保证客户之品质有效性。

四、质量目标

1、交货准确率95%以上；

2、客户投诉一个月不能超过二次。

第五篇：PMC定义

一、PMC的定义：PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料

控制。通常它分为两个部分：

(一)、PC：PC是指生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

(二)、MC：物料控制。主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

二、产能分析

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

三、生产排期原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、产能平衡原则：各产品生产应顺畅，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。

3、工艺流程原则：工序越多越难的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

四 PMC管理不好，容易造成的问题

1、经常性的停工待料。

2、生产上的顿饱来一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，增加加工费用。

3、造成物料计划的不准或物料控制的不良，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，增加库存。

4、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。