全面预算管理办法的制企业培训定思路要点

第一篇：全面预算管理办法的制企业培训定思路要点

全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。

一、总则 全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

二、预算的组织机构 全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。总经理办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为：组织公司有关部门论证并决定年度经营目标；决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针；根据经营目标，审批公司年度预算；每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。财务部的职责：参加有关预算的总经理办公会，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门 的预算编制；根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总经理办公会审定；月度预算由财务部审核并试算平衡后提交财务部经理批准；在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总经理办公会；初审各部门提出的预算调整方案；协助总经理办公会协调、处理预算执行过程中出现一些问题及在权限范围内审批预算外支出。根据集团企业实际，集团企业所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要根据实际情况，设立专职或兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。

三、预算的编制 公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。预算的编制必须在总经理办公会决定的预算编制方针的指导下进行。预算编制方针应该包括以下内容：公司年度经营指标（如销售额、利润等），公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等），公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升），公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）。预算的编制主要有以下两种方法。第一种是增量预算法，以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。第二种是零基预算法，以零为基础编制预算的方法，主要用于销售费用，管理费用等预算的编制，采用零基预算法编制费用预算，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。预算的编制日程和要求，根据预算期限的长短, 将企业集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成。月度预算 的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成。预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由总部门和财务部、行政部提供，各部门要积极提供协助。专项预算，各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。预算的调整，由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行时，应该对现有预算作出调整。预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。对于日常变动，采取季度调整的办法。即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。经总经理办公会批准后实行。对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。

四、预算的管理体系 全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据集团实际，企业集团的全面预算管理以下属公司的销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。它主要包括下属公司：销售收入预算、销售费用预算、管理费用预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产品成本预算、采购预算、资本性支出预算、现金流预算及损益预算等。预算外支出控制流程，严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则，需要作出详细预算。无预算而自行开支的费用不予报销。资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划），根据资本性支出的立项申请进行控制，在支出金额方面同样要遵循先预算后开支的原则。资本性支出原则上均需要总经理审批，根据企业集团实际，采用授权方式进行。即：办公用品类资本性支出：XX万元以下由总经理授权行政部经理审批；生产设备类资本性支出：XX万元以下由总经理授权下属公司总经理审批；-全球品牌网-基建工程类资本性支出：XX万元以下由总经理授权下属公司总经理审批；超出以上限额均需要总经理审批，如总经理不在，可以由总经理再次授权，但必须是一事一议。

五、预算的控制与分析 预算的控制，预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。预算的差异分析，预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务部填写预算执行情况反馈。提交给各部门。在季度末XX日内，由财务部填

写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总经理办公会审议。

六、预算的考核与激励 预算的考核包括两个方面：一是对企业整体预算管理系统进行考核评价，即考核企业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评价。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评是一个认可预算执行效果的过程，应遵循目标原则，以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；应遵循激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；应遵循时效原则，预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；应遵循例外原则，对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应该作为特殊情况处理；应遵循分级原则：预算考评要结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。预算的激励需要和绩效考核结合在一起。

七、附则 附则说明预算制度由公司财务部起草，总经理办公会讨论通过，总经理批准后实施。并说明本预算制度的解释权在财务部及本预算制度执行日期。绩效（Performance）什么是绩效

“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。

第二篇：企业规章制度制(修)定管理办法

山西兰花工业污水处理有限公司 企业规章制度制（修）订管理办法

（草案）

第一章总则

第一条 目的按总公司内部控制管理的要求，为健全完善我公司的安全生产和经营发展的制度体系管理，使我公司规章制度的起草、修订、审批、发布和备案的工作程序化、规范化，从而提高工作效率，保证工作质量，现参照国家法律法规及总公司有关规定，制定本办法。

第二条 适用范围

本办法适用于我公司范围内制订、修改、废止各项规章制度及其相关活动。

第三条 本办法所称的规章制度，是指由我公司相关部门依据国家及总公司有关规定，结合我公司实际情况组织起草的、以我公司名义印发的有关经营管理和安全生产等各类行为活动的规范性文件，包括规定、办法、细则、方案以及有关意见等管理规范的总称。

第四条 起草、修订、审核、发布规章制度，应当遵循下列原则：

1、坚持依据法律、法规的要求，合理、合法、严谨、负责的原则进行规章的制（修）订；

2、坚持从我公司实际出发，认真调查研究，做到有据可依，有据可查。

第五条 制度评审组织机构

由公司修改或制定制度相关部门的负责人及分管副总共同组成制度管理评审委员会。

主任：王天林

副主任：赵远峰

成员：

制度管理评审委员会办公室设在企业管理科，制度管理评审工作的具体实施及日常事务。

第六条工作职责

负责对提交的制度草案进行评审，并提出修改意见；审定制度是否根据部门工作的实际情况所制定，是否能切实解决所存在的问题等。

第二章规章制度

第七条本办法所称的规章制度是指由公司有关部门依据国家有关法律、法规，结合自身实际情况制定的规范公司生产、经营、管理的规范性文件，规章制度的名称包括“章程”、“规则”、“规定”、“办法”、“实施细则”、“决定”、“指导意见”等。

“章程”是指对公司的宗旨、组织原则和经营管理方法等事项的规定。

“规则”是指对公司生产经营管理某一方面作的原则性的规定。

“规定”是指对公司生产经营管理某一方面作的程序化的规定。“办法”是指对公司生产经营管理某一方面作的具体规定。

“实施细则”是指日为实施法规、规章、规程而作的具体规定。“决定”是指对公司生产经营某专项工作作出的规定。

“指导意见”是指对公司生产经营管理某一方面作出的操作性规定。

第八条因国家法律、法规的变化或者根据公司经营、管理的需要，公司各部门按照部门职能分工，负责本部门规章制度的制定/修订工作。

第三章规章制度制（修）订草案的起草、审批及发布程序

第九条各部门根据规章制度制定工作计划，每年三月份起草属于本部门的《制度（修）订草案》。

第十条规章制度起草应包括以下内容：

（一）规章制度草案的名称；

（二）制定规章制度的依据；

（三）规章制度的主要内容；

（四）规章制度草案的适用范围；

（五）负责规章制度解释的部门；

（六）实施生效日期；

（七）为能准确表述，可以加注描述执行该规章制度的流程图、表

格等附件。

第十一条规章制度草案起草完毕后提交起草部门负责人、分管领导审核签字确认。主要关注草案是否与本部门实际情况相符，是否有实际操作性，是否能满足制（修）定目的。

第十二条企业管理科对下几个方面对企业规章制度草案进行审核：

（一）制定规章制度的基本条件是否成熟；

（二）与现行法律、法规是否抵触；

（三）与现行的企业规章制度是否相冲突、重复；

（四）规章制度结构是否存在重大缺陷、规章制度格式是否符合要求；

（四）内容是否明确、具体；

（五）其他应当符合的条件。

若修改的内容涉及到多个部门或多个步骤的则上制度管理评审会。

第十三条制度管理评审会对提交的制度进行评审，并提出修改意见。主要关注制度是否为根据部门工作的实际情况所制定，是否能切实解决所存在的问题等。

第十三条各部门经办人在制度管理评审会过程中对会议内容做会议记录；根据会议记录以及制度管理评审会提出的意见对《制度修改草案》进行修改。

第十四条总经理对制度管理评审会通过的《制度修改草案》进

行审批签字，主要关注草案内容是否按照评审内容进行修改，是否能够满足制（修）订的目的。

第十五条签发后的规章制度，由办公室干事予以印发并存档备案。

第四章规章制度的适用审查和执行检查

第十六条现行规章制度被新的规章制度所取代时，应在草案中注明予以废止。需修改规章制度，对需要修改的条款应在规章制度修改草案中说明。

第十七条重要的或涉及部门较多的规章制度制（修）订草案，我公司 行政办公室按下列情况处理：

1、内容争议较大的，仍需进一步调研和协调。

2、对涉及我公司 职工切身利益的规章制度草案，在提交我公司长办公会审议前，应广泛听取部门和职工的意见。

3、根据实际有关情况需要的，可先采取试行方法。

第十八条经理签发的企业规章制度，必须注明生效时间，例如：以“现予发布实施”或“自发布之日起执行”或明确注明具体的施行（试行）时间。并且必须在规章制度内注明由“×× 部门负责解释”，不得标注为“解释权归×× 部门”。

第十九条经审查确定需要修订和废止的规章制度，由企业管理科和承办、协作部门联合向总经理书面汇报后，按照本办法规定的程序进行修订或废止。

第二十条：为确保我公司 规章制度的贯彻实施，杜绝消极执行、执行不力和擅自更改规章制度等现象的发生，由行政办公室负责牵头，与内控审计科定期进行执行情况的检查，并根据我公司 有关规章制度进行处罚。

第二十一条：我公司规章制度执行期间，发生以下情形的，可进行紧急调整，其它情况的不予调整。

1、因国家法律法规或总公司有关规定的调整；

2、规章制度有关条文已在该阶段不适用于我公司 的经营管理和安全生产。

第五章附则

第二十二条：本办法经××会议决议通过，自发布之日起施行，由我公司企业管理科负责解释。

附件：《企业规章制度制（修）订流程》

第三篇：全面预算管理办法-2016

全面预算管理办法

1总则 1.1适用范围

本办法适用于公司所属各单位和控股子公司的全面预算管理工作。1.2术语解释

全面预算管理（以下简称预算管理）是以预算管理的方式量化公司的战略目标和资源配置，并推动公司战略目标实现的内部管理活动或过程的总称。预算管理是以公司治理结构为基础，以公司发展战略为指导，围绕公司经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对公司业务流、资金流和信息流等进行全面整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现公司战略目标。1.3制定依据

《中央企业财务预算管理暂行办法》、《企业内部控制基本规范》、集团公司全面预算管理规定、公司《章程》及公司生产经营发展需要。1.4预算管理的基本任务

落实公司发展战略和经营目标并组织实施；科学、合理、有效分配公司资源；明确公司内部各层次的管理责任及权限；对公司的经营活动进行预测、控制、监督、分析和考核；确保公司经营目标的全面完成。1.5预算管理的基本原则

1.5.1战略性原则：预算管理的思想要体现公司的发展战略，预算编制要服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。1.5.2效益优先原则：预算管理要服务于公司价值最大化的目标。

1.5.3综合平衡原则：公司预算编制要稳健谨慎、统筹兼顾、总量平衡和控制。1.5.4全员参与原则：公司全面预算要求全员参与，过程控制。

1.5.5权责对等原则：公司预算目标要层层分解、分级授权，对被授权人要权责明确。

2预算的组织体系

2.1公司法定代表人是预算管理的第一责任人。

2.2公司股东审批企业战略目标及长远规划，对企业预算、预算调整、影响企业战略目标的重大事项做出决策，审议批准公司财务预算方案。2.3公司董事会负责审订公司财务预算方案

2.4公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

2.4.1公司设预算管理委员会，预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会主任由公司法定代表人担任，副主任由总经理和总会计师担任，预算管理委员会成员包括各副总经理、主要职能部门（财务、经济运行、投资、人力资源、生产、销售、技术等部门）及子公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责：制定有关预算管理制度文件；根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算执行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。

2.4.2预算管理委员会下设全面预算管理办公室（下称预算办，设在资产财务部），履行预算管理委员会日常管理职责，是全面预算管理日常工作机构。预算办主要职责：拟订公司全面预算管理制度，检查落实预算管理制度的执行；拟定公司预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各单位开展预算编制工作；预审各单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控公司预算执行情况；定期汇总、分析各单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告及建议方案；接受各单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对各单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。

2.4.3公司所属各单位和控股子公司是公司全面预算管理的责任主体，是公司全面预算管理的执行机构。各单位行政第一负责人为第一责任人，对本单位预算及预算的执行结果负责。各单位设预算联络员一名，名单报预算办备案。

各单位的主要职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位业务预算的编报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

2.5公司经济运行管理部门负责牵头组织公司战略规划和经营目标编报。3预算的指标体系

3.1公司按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。3.2公司全面预算以成本和费用为基础，损益和现金流为核心，形成经营预算、资本预算、融资预算和财务预算相结合的全面预算管理指标体系。3.3公司经营预算、资本预算、融资预算是编制财务预算的基础。

3.3.1经营预算：是公司在预算期内以各单位的业务职能为基础，为实现公司生产经营目标，将各单位业务行为量化后，以货币计量、预测可能形成资金收付的生产经营活动预算。主要包括：销售预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、资金收支预算等。3.3.2资本预算：是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算等。

3.3.3融资预算：是公司在预算期内，根据公司生产经营状况、资金状况以及公司未来经营发展战略目标需要，对资金筹集进行的预测。主要包括：融资规模、融资方式、融资费用及还本付息等。

3.3.4财务预算：是公司在预算期内，以经营预算、资本预算、融资预算为基础，对公司生产经营成果和财务状况、现金流量状况进行的测算。主要包括：资产负债预算、损益预算、现金流量预算。4预算的编制

4.1公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程编制预算。4.2公司采用“弹性预算方法为主、其他预算方法为辅”编制预算。4.3公司预算编制时间要求：

4.3.1每年七月份完成上半年预算实施情况的总结、分析，完成下半年预算指标的调整及下预算编制的准备工作。

4.3.2每年四季度完成下预算的编制工作，具体为：

每年九月份，预算办根据公司下经营目标下达预算编制要求；每年十月份，各单位编制本单位下工作计划和相关预算，提出增收节支措施，经分管领导审查后报预算办；预算办及时组织相关部门和人员进行审查、分析，经平衡、协调、汇总后编制下预算草案，提交预算管理委员会审议；预算管理委员会审议后需进行调整的，预算办及时反馈各单位对工作计划和相关预算进行修订；每年十二月份，经预算管理委员会审查通过的预算草案提交董事会审议；经董事会审议通过的预算方案报集团公司审批。

4.3.3每年一季度，预算办要将集团公司审议批准的预算目标颁发并分解预算目标。

4.4公司预算具体编报要求按公司实际下发通知执行。5预算的执行与控制

5.1公司预算一经下达，必须严格执行。各单位应将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。5.2各单位应当努力完成各项收入指标，严格控制各项支出指标。

5.3各单位应加强成本管理，将成本控制作为预算控制的重点，建立从设计、工艺、采购、生产、售后等全过程监控的成本管理体系，将成本管理融入日常增收节支工作中。

5.4严格控制预算资金的支付，确保资金收付平衡。公司资金支付严格按照《资金使用审批办法》授权审批程序办理。预算执行单位对预算内非常规事项支付或预算外事项支付应提出支付申请和有关测算依据资料。

5.5建立预算执行实时监控制度。预算办和各单位要实时监控预算目标的执行情况，及时发现和纠正目标执行中的偏差，促进公司预算目标的完成。各单位要确保采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

5.6建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，预算办及相关责任单位应密切跟踪实施进度和完成情况，实行严格监控。6预算的分析和预警

6.1建立预算执行情况分析制度。预算管理涉及公司经营管理的方方面面，预算分析是预算管理体系中的核心环节。

6.1.1各单位要不定期分析报告预算执行情况，特别是预算执行中出现偏差较大的重大项目，并及时报送有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料。

6.1.2预算办应当充分收集有关信息资料，按季度进行分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及可能存在的潜力和问题。对预算执行差异，不论是有利的还是不利的，要查找形成的原因，提出改进措施和建议，及时进行研究落实。对预算执行中发现的重大问题，应及时提交公司审议。6.2采取恰当措施处理预算执行偏差。预算办和各单位应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

6.3建立预算执行情况预警机制。预算执行情况预警一般分为四类： 6.3.1预算内事项预警。是指预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。预算办每季度要将预算执行偏差向公司或各单位发出警示，各单位对业务预算偏差要及时向预算办发出警示，并特别关注费用预算管理系统自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

6.3.2超预算事项预警。是指预算内事项在实际发生额已经超出预算时出具的预警提示。预算办要根据公司预算实际完成情况与集团公司批准的预算目标比较，并及时对超预算事项发出警告，以提醒有关单位和人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

预算内事项、超预算事项风险因素通常可以计量，尝试推行指标预警法。6.3.3预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。预算办应提醒有关单位和人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

6.3.4反常事项预警。是指在实际业务活动中对某些反常经济现象发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。预算办和各单位要密切关注反常现象,一旦发现要及时逐级发出预警。

预算外事项、反常事项风险因素通常不可以计量，尝试推行因素预警法。7预算的调整

7.1公司颁发执行的预算，原则上不得调整。

7.2由于国家政策法规、市场环境、公司经营战略等发生重大变化或自然灾害等不可抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的（主要预算指标预计发生偏差10%及以上的），应及时编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议，如预算管理委员会认为应提交董事会或集团公司审批的还应提交董事会或集团公司审批。

7.3对于影响公司财务预算目标的经营预算、资本预算、融资预算的调整，由各单位向预算办提出书面申请，申请报告应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后可能对公司预算总目标的影响等。预算办进行审核分析，编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议。7.4预算调整的原则

预算调整事项不能偏离公司发展战略和预算目标；预算调整方案客观、合理，必须在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

7.5预算编制时，公司设立一定比例的预备费用作为预算外支出。8预算的考核和评价

8.1建立预算执行情况考核制度。公司实行预算考核与单位绩效考核、干部业绩考核、经济责任制承包考核和各专项考核相结合的考核制度。公司各单位制订的相关具体考核办法应报预算办备案。

8.2建立预算执行情况内部审计制度。公司内部审计部门对预算分解考核指标实施审计监督，为考核奖惩提供依据；可以不定期对预算事项执行情况进行专项审计，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

8.3建立预算管理工作评价制度。预算办将公司各单位的全面预算管理工作纳入评价范围，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容。9附则

9.1本办法由公司资产财务部起草并解释。

9.2本办法经公司批准后发布，自发布之日起施行。原《全面预算管理办法（暂行）》同时废止。

第四篇：全面预算管理办法

XXX公司

全面预算管理办法及实施细则

为了适应激烈的市场竞争形式，顺利实现公司经营目标，强化公司财务管理，并 通过计划、组织、控制、激励、协调等手段，保证公司决策在实际工作中得以贯彻落实，培养公司各个部门养成事前谋事的良好习惯,制订本办法及实施细则。

一、基本概念

1、财务预算是对公司未来一定时期内各项收入及支出进行预测的计划，它采用货币计量方法，系统地将决策方案予以概括，并将预算结果作为公司各成员企业及各个部门奋斗目标、协调工具、控制标准以及考核的依据。

2、公司预算管理是对集团内各成员企业、企业内各部门预期资金活动进行的综合管理，其内容包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等一系列预算管理活动。

3、预算管理的任务是：控制费用、调度资金、考核业绩，最大程度地提高资金的使用效率，最终实现公司经营目标。

二、组织机构及各级管理人员职责

（一）、组织机构

预算管理组织机构包括：预算管理领导小组、预算主管、预算监督考核人、预算管理员。预算管理小组：股份公司预算管理小组、分公司预算管理小组（各成员企业根据实际情况均应设置预算管理小组及相关的预算管理人员）

组 长：由各成员企业总经理兼任。副 组 长： 由各成员企业副总经理兼任。

预 算 主 管： 由各成员企业财务总监、财务负责人担任。预算监督考核人：由预算科长担任。预算管理员： 各部门负责人指定。成 员： 各部门负责人及相关人员。

（二）、相关部门及相关人员职责：

1、预算小组组长职责：提出本企业规划及工作思路，为预算工作开展提供依据；

2、预算小组的职责： A、领导、协调本企业预决算管理工作，确保预决算管理工作顺利开展； B、审核本企业月度、预算报告和预算调整报告，报董事长批准后执行。

C、向董事长汇报预算及决算情况，并根据公司董事长审议情况对预决算报告进行调整；

3、预算主管的职责：

A、组织、管理、协调、指导预决算报告编制、审核、汇总、报送及下达工作。B、根据企业实际情况，进一步完善预算管理制度并推广预算制度体系； C、加强预算管理业务培训；提高预算管理人员的专业管理水平； D、各部门预算进行查询、对预算数据质疑

4、预算监督考核人职责：

A、根据各部门提交的预决算报告，在每月29日前汇总编制公司下月的预算报告,5日前汇总编制公司上月的决算报告。

B、对各部门预算管理工作进行考核和评价。

C、根据考核情部况，对现有管理体制中的问题进行揭示及分析。D、根据情况变化对公司预算收支提出调整报告。

5、预算管理员职责：

A、在每月25日至30日前根据要求提交下月部门预算，在每月3日前提交上月部门决算，并对部门预决算报告的可靠性、可行性、真实性、全面性负责；

B、对不符合公司资金政策的收支要提出意见，并根据实际情况的变化提交其部门的预算调整报告；

C、有权对其部门的收支情况进行了解及检查，任何人员不得无故推诿； D、由部门负责人授权，实际控制部门的费用发生；

6、相关部门职责：

A、相关部门应在规定的时间完成各类工作计划，对其部门内预算管理员提供预算收支信息并对这些信息的准确性负责，预算管理员则据此编制部门预算报告决算报告并及时向预算监督与考核人及相关部门及相关人提供。B、各部门有责任严格按预算报告开展工作，重视预算工作，加强预算管理员同部门内其他管理人员的联系；

C、各部门有责任节约开支、压缩费用，提高部门内管理人员的节俭精神；

三、预算编制的要求及责任部门、责任人

由于公司目前处于预算管理试运行阶段,故目前由部门预算管理员根据公司目标按月分解,在每月25日-30日前编制下月月度预算（按上、中、下旬），逐步适应按季或年编制。公司的预算在部门预算基础上汇总编制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求编制的预算为：

1、销售预算、资金回笼预算、销售费用预算

根据销售市场预测或销售订单及预计生产能力编制销售预算、资金回笼预算,根据销售预算测算出完成销售预算所需的销售费用,编销售费用预算。

应包括的内容为:预计销售产品名称、销量、预计售价、预计各月的资金回笼（包括本月销售应收回资金、以前月份销售应在本月回笼资金）、完成本月销售量应发生的销售费用。

销售预算由副总经理负责牵头，协调各子公司(制剂)、销售部(外销及原药销售、24D销售)及相关人员参与编制，各子公司由其总经理负责及指定人编制，销售部由其经理负责或指定人编制，按要求编制后交预算小组审核报董事长批准后执行，并作为考核依据。

（附：表1销售预算；表2资金回笼预算；表3销售费用预算）

2、生产预算

根据已销定产的原则编制生产预算，生产预算的编制必须根据各月的产品品种、销量及交货时间编制，持续多月生产的品种每月生产量要考虑到保留期初及期未存量的产量（见附表4）。

生产预算由各生产区副总经理负责牵头，并协调各车间负责人及相关人员根据生产能力按以下样表共同编制，编制后交预算小组审核报董事长批准后作为各月生产计划执行情况的考核依据。

（附：表4生产预算）

3、工资及制造费用预算、根据生产预算确定直接生产工人工工资及制造费用费用预算； 直接生产人工的工资支出预算根据生产产量及定额来确定，同时考虑节约与超耗奖惩（见附表5）。

制造费用预算包括间接人工、间接材料、修理费、水电费、试验费、检验费、折旧、低值易耗品摊销等生产过程中发生的费用（见附表6，表中费用为假设，必须根据实际情况编制）。

直接生产人工工资及制造费用费用预算由公司生产区副总经理负责牵头，协调技术人员、生产车间负责人、水电气负责人、机修负责人、质检负责人及相关部门相关人员共同参与编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表4生产预算；表5工资预算；表6制造费用预算）

4、材料采购量预算、采购资金支出预算

根据生产预算来确定材料采购预算，材料预算包括的内容为：预计生产量、需耗用的各种材料名称及单耗（按工艺定额），以生产需用量来确定采购量，连续月份生产需用的材料还需考虑期初期末的存量，同时还需预计采购材料本月需支付的现款及以前月份采购的材料需在本月偿还的欠款（见表

7、表8）。

材料采购预算由公司副总经理负责牵头,协调生产工艺技术人员、采购部门负责人、仓库及相关人员按附表要求共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表7材料采购量预算；表8采购资金支出预算；）

5、产品成本预算

产品成本预算根据材料耗用预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制(见表9)。由财务总监或财务负责人牵头，组织成本会计及相关人员根据以上预算汇总编制，编制后交预算小组审核通过作为成本控制依据。

（附：表9产品成本预算）

6、管理费用预算，管理费用内容包括：管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、通讯费、技术开发费、财产保险费、折旧费、低值易耗品摊销等（见表10）。管理费用预算由行政总监协调办公室、人力资源部门、后勤部门等相关部门及相关人员共同编制，编制时细化到部门和费用项目，编制后交预算小组审核通过作为各部门费用支出控制依据。

（附：表10管理费用预算表）

7、投资预算

根据董事会确定的投资计划，按项目建设要求及相关规定编制，预算中要注明项目名称、预计开完日期，项目预算总额；工程进度；单项工程的预算明细还应包括：工程中所应用的设备、材料、零配件规格、数量及预计单价；各项款项支付的时间等。

由副总经理牵头，组织投资部部长、项目负责人、工程技术人员、采购部门及相关部门及相关人员共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为项目成本控制依据。

8、资金预算

资金预算指预算内资金收入、资金支出、资金多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用。

资金收入包括：期初资金余额、投资人投入、销售预算中预计的各月资金回笼额。资金支出包括：预算期各项支出，包括：材料采购、直接人工、制造费用中的付现支出、销售费用及管理费用中的付现支出、投资支出中的付现支出、上交税费、借款利息支出等（见表11,表12）。

资金收入与支出的差额为多余或不足，不足额为需要筹集的资金，如多余可用于投资或其它运用。

资金预算财务总监或财务负责人负责编制。附：表12资金预算、表13现金收支月报

9、财务预算

财务预算包括预计损益表、预计资产负债表、预计的现金流量表等，由财务部根据以上各项经营预算、投资预算和资金预算及会计计制度要求综合编制（见附表13）。

总之，财务预算的编制应符合公司战略规划导向，一经批准，企业生产经营管理活动都围绕财务预算目标组织实施。通过实行财务预算控制，对企业总目标和子目标确定主要责任人，并明确其应完成的任务和应承担的责任。

四、预算的变更及调整

预算在执行过程中由于市场变化、工艺变更、计划方案改变或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、原料辅料价格变化较大等），阻碍预算发挥作用时，应由原责任人牵头及时调整预算，调整后的预算应及时报预算小组审核通过报董事长批准执行。

五、预算控制及考核

预算控制及考核分为以下几点：

公司各生产车间及各部门要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，检查预算指标的完成情况，找出差异，分析差异产生的原因和解决问题的拟用措施。

财务部预算监督与考核人必须及时监督各预算执行情况，根据账面记录及时与各车间部门预算执行情况进行对比，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

总之：及时发现差异，及时向预算管理小组报告差异。差异报告包括以下几个方面内容：

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

4、详细分析由于未完成预算造成的损失额（如：销售部门未完成销售预算，造成生产的产品积压，造成资金占用的利息及损失等）

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况逐一评价预算执行部门的业绩；

2、时效原则：预算考核是动态考核，每月（期）预算执行完毕应与下月（期）5日前考核完毕。

3、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如方案变更、原预算时预测不准、市场的变化、其它意外等，考核时应作为特殊情况处理。

考核结果及时报预算小组。

公司对完成或超额完成预算指标的生产车间或部门报请董事会对其负责人及部门给予表彰和奖励；对未完成预算指标的车间或部门报请董事会根据不同情节对主要负责人及部门给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。

七、预算的运用

集团公司运用预算中的资金预算可合理掌握各成员企业的预计资金收支信息，可合理的统筹的安排资金使用及对不足资金进行筹集，降低资金使用成本。

七、保密规定：

预决算文件属于公司机密性质的文件之一，各部门要注意传阅范围，妥善保存，未经批准不得向公司外的人员提供，违反规定，将按照公司相关规定进行处罚，情节严重的公司将追究其法律责任。

第五篇：物业公司全面预算管理办法

物业公司全面预算管理办法

第一章 总则

第一条 为了深化公司全面预算管理的思想，有效利用和控制公司在经营过程中的收支，作到计划性、前瞻性和有序性，特制订本制度。第二条 通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

第三条 原则

事前预测、事中控制和事后分析相结合

第二章 预算组织 第四条 预算主体

以谁花费、谁预算的原则，预算的主体是费用收支的责任人（或部门）。

第五条 预算管理组织 预算管理小组：由公司经理、副经理、财务人员组成，全面负责公司运营范围的预算管理。

第三章 预算责权

第六条 职责和权利

1、各预算主体负责预算的编制和执行。

2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。

3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。

4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。

5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。第七条 预算范围

1、公司预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费（福利费）、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。

2、管理处预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出：人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。

3、保卫科按照部门作预算，由预算管理小组分解到各管理处。预算支出：人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。

第八条 预算目标的界定

1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。

2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。

第四章

预算编制和审批程序

第九条

各部门应按照公司规定时间编制预算草案，并分解到阶段性预算草案。

第十条

在编制收入预算时，避免漏项，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。

第十一条

各部门预算支出的编制，应当贯彻厉行节约，勤俭办事的原则。第十二条

各部门编制预算草案的依据：

1、公司的目标以及本部门的工作目标；

2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素； 第十三条

公司编制预算草案的依据：

1、总公司的目标和要求

2、本公司的职责、发展计划；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素；

第十四条 公司按照《预算草案编制的依据》确定今年支出重点、力保项目，支出金额总数。

第十五条 预算编制和审批：

1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报和阶段性的预算支出草案

2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案，进行综合审核，反复商讨，达成共识，再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案，报公司预算管理小组。

3、公司预算管理小组，对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总，达成共识，再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。

4、确定预算总额后，预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算，达不成共识，再下放到各逐级预算主体进行调整，直至达成共识。

第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划，报预算管理小组讨论、确定。

第四章 预算执行与管理

第十六条 公司预算经总公司财务部批准安排后，公司各部门应加强日常收支管理，认真落实预算指标，增强预算的严肃性，确保预算的完整性和预算的实现。第十七条 公司预算管理小组应按预算指标，会同有关部门积极落实收入，保证收入按计划或超计划完成。

第十八条 各部门应根据本部门实际编制支出计划，细化预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行，同时还应建立本部门支出辅助账（劳保用品、办公用品等的支出），定期与公司财务人员核对预算执行结果。第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出，不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况，必须经公司主管领导批准后，在不超过预算的情况下从公司机动经费中解决。第二十条各部门的预算支出，必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行；确需做出调整的，需经预算管理小组负责人批准。

第二十一条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责，保证预算支出额度不突破，并严格实行“一支笔”审批制度，各项支出必须经公司“一支笔”审批签字后方可支付。

第五章 业绩报告及差异分析 第二十二条 公司预算管理小组，对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析，定期将预算执行情况予以公布，并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。

第二十三条 年终，各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异，以及各项任务完成的情况，并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、报送及时。第六章 预算指标考核

第二十四条 各部门的或阶段性预算列入部门或阶段性工作目标考核书中，公司将对各部门的预算执行情况进行考核。

第二十五条

本预算管理规定由预算管理小组负责解释。第二十六条

本预算管理规定自发布之日起实行。