电大东北财经管理学内部案例库小抄版[最终版]

第一篇：电大东北财经管理学内部案例库小抄版[最终版]

王新该做些什么？

问题：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？

管理：该如何去学?

从2002年起，上海对外贸易学院四年级工商管理专业的学生迎来了一门由工商管理专业的教师和公司的管理者共同合作完成的新课程：《管理理论与实践》。思考题：

1．本科阶段管理教育的目标：重实务还是重应用？

2．国外的管理教科书为什么厚？学生和教师该如何使用教科书? 3．管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，可以称之为一门科学。管理该如何去学？

参考答案

1．按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。

2、略。

联合邮包服务公司

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。

试回答问题：本文体现了什么管理思想哪些内容试题分析：

第二篇：现代管理学案例库

《现代管理学案例库》

案例1

海尔“赛马不相马”

1995年某月，海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人，而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评。因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？

海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则括“三工并存”、“动态转换”、“在位监控”、“届满轮流”、“海豚式升迁”、“竞争上岗”制度和较完善的激励机制等。

张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1998年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价 10％。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”

“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”

海尔的系列赛马规则

1、在位监控

对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向。工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”

戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。从97年初开始，（海尔报）连续登出三篇文章，甚至点名批评运输公司经理，促使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。

2、届满轮流

海尔集团的另一特色性的人员管理思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

3、三工转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发部思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。

丁主任深知，虽然汪华调转为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？

思考题

1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？

2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人员管理思路。

3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？

案例分析内容与要求

本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。

案例2 齐山市帐篷厂的选举**

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举**

1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。

思考题

1、你是怎样评价王展志的领导作风？

2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？

3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一**？

4、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。

启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力

本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

案例3

大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。

陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会。

几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪些方面评价他们为好？

助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，学习二年。毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国ＶＧ公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。

在工厂创办“中美ＶＧ液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国ＯＭ工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管

一个老总，两个助手与美国、马来西亚合资的几个公司。

王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地为工厂感到自豪。他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂一看却是问题成堆。

首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在20％一30％左右。在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公司既是独立法人，独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。

还有一个问题也让他头痛，他分管的ＶＧ公司，美方技术代表威廉先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来那些虽谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业，总公司答应老职工到退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感。

但在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人（被威廉先生认为是这种改革的受益者）也不例外。

另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人。

在他才认真审视了厂内五个合资公司干部后，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢？于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选。

通过他过去业务往来较多机电进出口公司的同学，介绍了两位读过ＭＢＡ并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍。没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。

为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。

助手刘成，三十九岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任；车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理；担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台湾合资的几个企业。中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。最近他调研了与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业；中年职工对自己辛苦学成的车、钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取；原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局出发考虑问题，引起工人的不满，时常出现质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可观，但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患。

针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力，一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性；而且管理上抓的肤浅，掩盖了很多深层矛盾。国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对；现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注重产量效益转向注重质量效益，并提出三点建议：

第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；

第二，注重职工的岗位成才，除自然增员或特殊需要须从厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者给以奖励，授予技术职称等荣誉称号；

第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然有益，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中的是今后中国市场的广大。中美ＶＧ液压系统有限公司的产品就是替代进口，故在国内市场供不应求。国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖给中国的。

中国在加入世贸组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内。因此，我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户，以及国内用户注重售后技术服务的特点，在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销、经贸法律方面的知识，在今后三年中，通过有计划地送出去培养，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮的同时送到了陈厂长的办公桌上。

思考题：

1、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议？ 2．分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？

3．这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之日的？

案例分析内容与要求

启发学生思考要点：（1）改革是改观念还是改制度；（2）领导有职权是否一定就有能力；（3）领导才能在什么情况下可以有效发挥。

案例4

戴

尔

公司

IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元。在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。

戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔。戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“ 摒弃库存”、“与客户结盟”。

1、戴尔的直销管理

直销又称直接商业模式（Direct Business Model）即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与作法。即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢？（1）将客户作为企业生产流程的中心与起点

戴尔公司一直坚持将客户作为企业生产流程的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。（2）加强对客户的管理

戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分，对客户实行动态管理。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资汇报率，制定出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，94年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。（3）戴尔的直销管理特点

戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。

戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费付费电话，公司花在每个月上的付费电话有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答。而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；公司销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90%。（4）利用互联网，开展网上营销管理

戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%—50%。戴尔 PowerEdge 服务器运作的www.xiexiebang.com 网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50%，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

2、抛弃传统的经营模式，实行零库存

在PC行业，最大的“隐形杀手”就是库存成本。有关资料披露，第二在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国IT巨头联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是2个月。由此可见，戴尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。

直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分晓商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”那么戴尔是怎样保证实现“零库存”的呢？戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。

戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。

3、与客户结盟

“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。

戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳入到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想象的。

戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。

最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。

思考题：

1、戴尔的直销模式的管理特点

2、戴尔计算机公司的零库存管理是什么？

3、戴尔直销模式的直销、零库存和与客户结盟，三者之间有什么必然的联系，为什么？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对直销模式最为典型的戴尔公司模式分析，使学生进一步认识销售环节和零库存管理在企业生产流程中的重要意义，改变传统观念。

启发学生思考的要点：（1）是生产决定销售还是销售决定生产？（2）怎样实现零库存？（3）怎样通过客户关系管理实现客户价值增值？

本案例的分析路径：（1）直销流程与管理将客户放在核心地位。（2）按单生产实现零库存。（3）坚持以客户为核心的理念，通过与客户结盟实现直销和零库存。

案例5

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦奋斗和努力经营，目前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司胡经理感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用。拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，不分昼夜，不计较报酬，一些事情甚至在饭桌上就讨论解决了。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模急剧扩大之后，胡经理在工作中不时感觉到不象以前那样得心应手了。首先，让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在职位高低，一律不看在眼里。加之这些元老们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。

其次，胡经理感觉到公司的内部沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。

上述感觉让胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把元老们请出公司，想改变公司激励系统„„。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知从何入手。因为胡经理本人和其他元老们一样，自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。

出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因，然后针对企业存在的问题提出了一些很有价值的建议。

思考题：

1、分析公司出现的主要问题及原因（3点以上）

2、胡经理应怎样解决公司的“元老”问题？

3、解决公司问题要在哪几方面着手？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：了解企业实际运行的情况，增强学生解决实际问题的能力。启发学生思考要点：（1）由小到大公司成长的瓶颈是什么？（2）能创业的人是否也能守业？（3）公司的战略目标是什么？

本案例分析路径：（1）公司主要是管理上的问题。（2）解决元老问题有多种方案，可并行。（3）突破的瓶颈在管理改革，组织、激励、职权等。案例6

李科长的烦恼

李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且

该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

思考题：

1、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？

2、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？

3、如果李平抓新产品开发工作，应采取哪些有效措施？

案例分析内容与要求本案例分析目的：通过对企业实际运行中人际关系的分析，增强学生的领导能力。

启发学生思考要点：（1）选拔领导者的标准是什么？（2）领导者的职权能力是怎样发挥的？（3）领导者与被领导者的关系是什么？

本案例分析路径：（1）三人都有当科长的条件，关键取决于企业人际背景。（2）李平缺少人际协调技能必须加强。（3）增强职权支持背景。

案例7

韦尔奇对通用电器公司的改造

当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击写不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。

现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这样一来资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算

思考题:

1、韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点？

2、组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?

3、韦尔奇的个人魅力是什么？案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对企业实际运行中相关信息的分析，增强学生的对企业运行的认识能力和解决问题能力。

启发学生思考要点：（1）组织模式转变的条件是什么？（2）领导者在其中起什么作用？（3）大公司组织是否一定要扁平化？

案例8

康柏计算机公司

康柏计算机公司是近几十年来发展最快的公司，在它成立还不到四年的时间里，就登上了“财富”杂志的500强之列。康柏公司创立之初有很多构想，在他们开始生产与IBM和PC机相兼容的个人电脑之前，他们曾考虑过许多不同的事业，包括开设一家墨西哥餐馆以及销售一种能帮助人们寻找丢失钥匙的电子装置。

最后他们决定生产个人电脑是根据几个创始人的工作经历作出的，这段工作经历使他们能够在工作中了解有关计算机市场的需求情况。虽然在80年代中期对计算机需求的增长速度在一定程度上放慢，但康柏公司的领导人准确地预测到对新型计算机的需求必将有相当大的持续增长。同时，他们也很清楚地意识到随着生产计算机硅片成本的不断下降，制造出比原先更便宜的计算机是完全可能的，而计算机价格的下降必然导致市场需求的增加。但是他们面临的最大问题是竞争，尤其是与计算机行业的霸主IBM的竞争。

年轻的康柏公司所采取的第一个决定步骤是模仿生产这个行业的领袖人物——IBM的产品。IBM的PC是个人电脑的样本，在IBM公司进入个人电脑市场之前，以第一台个人电脑创造者——苹果公司为首的许多独立计算机公司在该领域取得成功。IBM公司的进入将一些小企业挤出了该领域。而另一些得以生存的公司只能生产与IBM的PC机相兼容的PC兼容机。这些PC机的生产者强调价格优势胜于质量优势，以此将他们的产品区别于IBM的PC机。但康柏公司又迈出了关键一步，决定生产不同于IBM的PC兼容机，而不是单纯的削减价格。康柏公司一直在静等着IBM开发出新的机型后才推出自己的版本，这样就使康柏公司能够发觉出IBM的PC机的毛病，再致力于改进。

康柏公司花了三年时间以一个学徒的身份向IBM这一高师学习，随后该公司为推出自己的新机型作了充分的准备。经过艰苦的努力，康柏公司生产出了第一台基于Intel180386的个人电脑，这种电脑被大多数专家认为极有可能成为新一代电脑的版本，康柏公司又对市场进行了深入的研究，认为IBM不会推出基于新硅片的机型，因为这种新一代的个人电脑很有可能排挤IBM的其他类型计算机。而康柏公司不存在这个问题。

事实上当IBM公司推出自己的386机型时，康柏公司已经宣告了自己的胜利。IBM公司并不象康柏公司那样使自己新制造出来的机型与老机型兼容，他想创立一个全新的样本，这样实际上已经表明它承认了康柏公司的领先地位，IBM不得不寻找一些全新的样本来夺回自己的领导地位。

思考题：

1、康柏公司的创立和发展过程是怎样形成管竞争优势的？

2、康柏公司的战略管理有什么特色？

3、技术创新是康柏公司的核心优势吗？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解快速成长企业的发展历程和决定要素。

启发学生思考要点：（1）快速成长公司的背景条件是什么？（2）促使公司快速成长的关键要素是什么？（3）快速成长公司是否也有成长的阶段性？

本案例分析路径：（1）由专业人才发展为领先技术。（2）以创新开拓市场空间。（3）技术领先是该公司的核心优势。

案例9

通用的组织结构创新

1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。一段时间后，他发现通用管理上存在的问题，先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，却不予采纳。到了1920—1921年的经济危机期间，“通用”在经济管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程，而且一直持续了十年。

斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司过去将领导权集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的直线管理为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好成绩的效果。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的计划得到了公司董事会的一致同意，次年1月3日，开始在通用推行。斯隆改组了通用汽车公司，将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经形成。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构，他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的，通用汽车生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。斯隆认为，通用汽车公司生产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛来和奥兹莫比尔中间缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。

每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不尽心合作与竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥兹莫比尔的部门都要生产零件，但价格和样式有重叠之处。这样，许多买别克车牌的主顾可能对奥兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位都有较大程度的经营自主权，其领导人成功或奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它具有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略机器实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售额的7%，到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年，该公司产车180万辆，占国内总销量的一半。相反，福特公司的市场份额由1921年的56%降到1940年的19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯隆勒公司成为第三位，后者在1921年时甚至还没有出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。

思考题：

1、通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的？

2、其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的？

3、直线制向事业部制转变的条件是什么？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解通用汽车公司在百年的成长中是怎样通过组织结构创新保持历久不衰的。

启发学生思考要点：（1）组织职能在公司的作用是什么？（2）组织目标与管理模式怎样结合促使公司不断成长？（3）组织模式变革需要哪些条件？

案例10

第二机器制造厂的生产计划

第二机器制造厂是生产矿山机械的中型国有企业，在过去高度计划经济管理体制下，企业生产经营有国家统一规定，企业有稳定的外部环境，企业的计划工作主要是编制生产计划与国家计划衔接，并以生产计划为中心编制销售、财务、技术等专业计划，企业计划的准确性和可执行性都较高。

经济体制改革后，企业是相对独立的商品生产者，必须参与市场竞争，基本由自己确定生产计划。但因为市场变化大，企业生产经营活动常常因实际情况与计划指标数字差别较大而受影响。如1990年，根据市场调查和预测，企业确定生产某种型号装载机150台，根据这个任务，生产部门相应调整了生产能力，供应部门组织了有关部门原材料和配件的供应。但到年中，国家压缩基本建设投资，市场对装载机需求大幅度减少，企业只好调整生产计划，造成企业的损失和原材料及配件的积压。这种情况这几年经常发生，企业的领导人认为，与其编制计划而造成损失，不如以销定产，市场需要什么。企业就生产什么。

所以，从1991年开始，第二机器制造厂就不再强调计划的严肃性，对计划的编制就相当粗略，企业只是根据订货合同和国家任务，编制生产作业计划。于是企业一方面加强广告宣传工作，积极参加各种订货会和展销会等，通过各种机会获取定单；另一方面加强生产调度工作，以应付各种临时的意外情况。这种管理方式实行不久就产生成效，企业对市场的适应性提高了，原材料和产品的积压减少，取得较好的经济效益。

但进入90年代中后期，这种计划方式暴露出许多问题，主要是一方面对市场缺乏分析，而企业的主要竞争对手——北方机器厂推出一种能适应市场新需求的新型装载机，使第二机器厂的主要产品的市场地位受到严重挑战，另一方面，由于企业对长远的反战方向没有明确的目标，使得企业几年来不能有计划地进行技改工作，造成现在工艺落后，设备老化，没有发展后劲。在前一次的大型矿山机械设备招标会上，由于产品性能低，制造成本高，使得第二机器厂败给北方机器厂。这引起来第二机器制造厂领导的反思：在市场经济体制下，企业的管理工作应如何适应？

思考题：

1、企业的计划模式如何适应市场形式的变化？

2、怎样有效发挥计划的职能？

3、计划与市场变化怎样有效结合？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的内部计划流程分析，了解通企业计划制定与实施的条件与程序以及中国转轨时期计划职能作用的发挥。

启发学生思考要点：（1）计划职能在公司的作用是什么？（2）计划目标与管理模式怎样结合保证生产有序化？（3）计划工作转变需要哪些条件？

案例11 苹果电脑公司

苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人，然而近十几年来，由于经营方针上的一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中。1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能够再显神威，带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果公司的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。利奥不但没有将苹果公司来出困境反而使其在亏损的泥潭中越陷越深。仅1997年4—6月的3个月中，苹果就亏损7000万美元。季度业绩一公布，该公司的股票价格立刻跌至12年来的最低点。

利奥的做法是，他从苹果公司的内部管理的角度来整顿公司的经营。而没有从该公司那种与整个计算机通用标准不相兼容的设计方法及操作规程系统的基本构架方面考虑。所以，苹果公司产生危机与技术发展的大方向难以确定有关，靠传统的削减成本和收缩战线的方法难以解决。利奥无力回天，97年7月被解除总裁职务。

但在此时，濒临绝境的苹果公司突然看到一线曙光，董事会宣布将聘乔布斯再度出山，消息一经公布，处于低谷的公司股票当日便上涨了5%。乔布斯是一位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子，他仍被公认为是苹果的精神领袖。他天赋优异而又孤傲早熟。高中时就迷恋上电脑与大麻，他曾一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛。他大学毕业时与同伴在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入巅峰时期，却在公司的内部斗争中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下抛光了所持的苹果公司的股票，只留下一股为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一桩大买卖”。于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的价格出售给了苹果公司。

1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔.盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果公司合作开发独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到巅峰，也是它，又将苹果公司抛向了深渊。

这一个爆炸性的新闻一经公布，无异于给苹果公司打入了一剂特效强心剂，其股票一日之内上升了40%。不过，当年苹果与IBM的合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？

思考题：

1、苹果公司陷入困境的根本原因是什么？

2、为什么说乔布斯是苹果公司的精神领袖？乔布斯靠什么能拯救苹果公司？

3、苹果公司与微软联手是一种什么样的战略模式？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的发展状况的分析，了解苹果公司在其成长中的危机以及企业渡过危机的战略举措。

案例12

英特尔公司

与IBM、微软和苹果公司齐名的英特尔公司，是当今个人计算机市场的主要角逐者之一。英特尔公司发明了个人计算机的大脑——微处理器，目前，它在世界市场的占有率为75%。这项发明及其精心的设计，使英特尔公司成为世界上最成功的公司之一。1996年，该公司的销售额是280亿美元，营业收益是52亿美元。

然而，如果没有干劲十足、全身心投入工作的员工，就不会有英特尔公司的今天。公司总裁安迪。格罗夫认为：“管理的任务之一就是如何使组织上下达成共识。不论身处何种地位，不论采取何种形式，坦诚交流是我们的一贯政策。什么样的问题都可以问，我们以这种方式已经淘汰了很多不合理的想法。”格罗夫称之为坦诚交流的政策，无需担心后果，员工之间可以自由地交流思想，也可以把真实的想法告诉上级。

这种做法的好处是，当人们在交流中遇到某种障碍时，公司就鼓励他们越过障碍进行真正畅通的交流，这种交流通常是好主意产生的方式。格罗夫每年要在英特尔公司的不同地点举办大约六次开放式样座谈会。他回忆说：“我去参加会议，会议厅坐满后，先放几张幻灯片，以此开始整个会议。然后，人们举手发言或提问。我发现，在所讨论问题的多样性和尖锐性方面，这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析会议更能激励员工，更能激发他们的热情和积极性。”

在加州阳光谷的英特尔公司总部，另一个更新颖的做法：把几张写有公司目标的纸条包在幸运的甜饼里，然后把小甜饼发给员工。甜饼的纸条包括这样两条启示：

（1）工作第一；（2）个人电脑只是个工具。

英特尔公司废除了传统的封闭式办公室以支持坦诚交流的政策，促进员工交流和鼓励正在进行的员工参与活动。在英特尔公司，全体员工，从董事长戈登。穆尔往下，都在开放的隔板式样办公室中工作。只要格罗夫在，他欢迎任何员工同他交谈。人们发现，采用隔板式办公，扫除了经理和员工之间、不同部门之间和不同工作单位之间的交流障碍。

格罗夫有9项管理启示，阐释了他对员工参与的承诺：

▼动力发自人的内心。管理人员最大的职责，就是创造一种环境，使目的明确的员工在此环境下人尽其才，获得成功。

▼出色的教练员不是依靠个人的威望使团体获得成功，而是依靠运用熟练的管理艺术，激发队员的拼搏精神，创造团队的佳绩。

▼想一下，为解决和避免明天的问题，你今天必须要做些什么？

▼尽力为同事提供最好的服务。

▼时间是你有限的资源。记住：当你答应做一件事的时候，你必须拒绝做另一件事。

▼每天抽出一小时的时间，有条不紊地处理各种不可避免的干扰事件。

▼对工作的评价是绝对必要的。

▼为了解公司个部门的真实情况，不事先通知地走访他们，观察那里所发生的事情。

▼如果员工不在干活，对此只有两种解释，那就是：他做不了这项工作，或者不愿意做。要判断属于何种情况，可采用下列测试方式：如果完全靠这项工作谋生，是做还是不做？如果回答是肯定的，问题就是出在人的动机上；如果回答是否定的，问题就出在缺乏能力上。

思考题：

1、请你总结英特尔公司的管理特点（四点以上）

2、请解释“工作第一，个人电脑只是个工具”这两句话

3、英特尔公司的管理风格是与总裁风格更接近，还是与公司特点更接近？你最欣赏其管理特点中的哪一点？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司管理模式的分析，了解英特尔公司管理特点与其对其他企业的借鉴意义。

启发学生思考要点：（1）什么是“以人为本”的管理？（2）“经济人”和“社会人”的管理模式的区别是什么？（3）人本管理是集体管理吗？

案例13 摩托罗拉公司

摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。

进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。公司上下笼罩着一片悲哀。财务状况每况愈下。面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：

有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。

两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。

“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。

韦兹的高论引起公司班子成员的共鸣，但应向哪个领域发展呢？经过摩托罗拉决策层的反复酝酿，仔细推敲，决定公司命运的一项决策方案被提了出来，其主题是：放弃电视机生产，撤回原来在电视机行业所占用的力量，将其悉数投放到无线电通讯设备市场中去。

1974年，摩托罗拉把庞大的电视机制造厂卖给了日本的松下公司，而后立即改变目标，开始集中精力研制和生产无线电通讯设备器材。从此，摩托罗拉因其敏锐的眼光、果断的决策而赢得了牢不可催的先导优势，一举奠定了自己在无线电通讯取材设备生产销售领域的市场霸主地位。

思考题：

1、根据本案例材料，摩托罗拉实行彻底的战略转移风险是什么？条件是什么？

2、如果摩托罗拉公司不将电视机企业售出，再另行发展通讯设备生产，实行多元化经营，你认为会更好吗？（特别是在管理上）

3、如果坚持电视机生产，强化其核心技术能力，与日本企业竞争一定就会灭亡吗？为什么？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对该公司的战略发展模式分析，了解摩托罗拉公司的战略发展模式，从中研究战略发展模式的转变对企业成长的重要作用。

启发学生思考要点：（1）发展战略在公司的作用是什么？（2）战略目标与管理模式怎样结合以保证公司不断成长？（3）企业战略模式变革需要哪些条件？

本案例分析路径：（1）战略方向转变风险远大于战略目标的变化。（2）摩托罗拉公司的战略转变取决于市场变化、企业资源状况，人才储备和核心技能。（3）国际公司的战略取向主要考虑国际市场和国际竞争对手。

案例14 艾琳化妆品公司

艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了，艾琳的化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。她采取了以下步骤：

1、她准备了一份使命报告书。她写道：“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市”，她还建立了长期目标，第一，成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；第二，只销售高级化妆品；第三以高收入顾客为主要销售对象。

2、去银行贷款，银行问她经营有何独到之处，她回答说，第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，在价格上打对折，甚至更优惠；第三、建立一种内部制度，所来采购的订单要先核实信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。她一回到厂里就对运输室管理人员说：“你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西。”

3、格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。确定明年6月1日开业。

4、为公司的设下的另一个目标是下一，销售额应达到3百万美元。她的销售部经理认为这个目标是不现实的。格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成3百万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。

5、格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一落实要达到的目标。她给出生产部经理下达的目标是：每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。那些经理提出了许多异议。格拉斯纳说，“你只要尽力而为就是了”。到了年终，生产部完成了头两个指标。

思考题：

1、分析艾琳化妆品公司的管理模式？

2、企业生产销售计划是怎样实施的？

3、公司下一步发展面临什么样的问题？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对格拉斯纳创办艾琳化妆品公司的实施过程，使学生进一步了解公司的设立及运营管理模式，增强学生创办公司的实际操作能力。

启发学生思考要点：（1）企业由小到大发展最重要的问题是什么？（2）创业规划与系统实施怎样有机结合？（3）是领导人耕重要还是中层管理者更重要？

本案例分析路径：（1）艾琳创业时更多的考虑的是资金、技术和市场，而对企业管理者考虑不够。（2）企业生产销售计划是怎样实施有人实施，但无权责利的有机结合，没有调动管理者的积极性。（3）公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。

案例15

皮尔·卡丹的领导艺术

皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍版定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂，一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格的限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一位经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。

思考题：

1、皮尔·卡丹的领导风格有什么特点？

2、企业应该聘用什么样的人？

3、人的领导才能是天生的吗？

案例分析内容与要求

本案例分析目的：通过对皮尔·卡丹的个人领导风格分析，提高学生对领导科学与管理艺术的认识，以期增强学生的导协调能力。

启发学生思考要点：（1）优秀的领导者应该是什么样的人？（2）企业领导者应有哪些领导职权？（3）领导者应该聘用有能力的人还是信任的人？

案例16 年轻人辞职引发的**

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。

对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。也有的人反对给他们加薪。但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随他们离开算了？„„这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。

思考题：

1、企业怎样留住优秀的人才？

2、这样的企业能进行薪酬改革吗？

3、对人的激励除了薪酬以外还有什么？

案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对青年人就业选择的模拟分析，使学生了解和掌握激励理论在企业管理中的运用以及相关的变量因素。

启发学生思考要点：（1）高层员工和普通员工在企业追求什么？（2）企业在留住优秀员工上需要创造什么样的环境？（3）激励有哪些方法？

案例17

围绕核心竞争力的管理变革

——日产公司由衰落走向兴盛

日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务——1999年财政伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。

1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。

1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到2000年财政使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。

改变传统管理模式

几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。

卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。

因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。

其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。

重新整合供应链

与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。

但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%。在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。

这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。

“1—8—0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政公司全球汽车年销售量将较2001年财政增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应。

“日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。”

思考题：

1、你认为卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上，还是市场开发上？

2、卡洛斯对日产的改革日本人可以做吗？为什么？

3、日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？案例分析的内容与要求

本案例分析目的：通过对日产公司的起死回生，使学生了解企业发展一波三折，特别是研究企业从逆境走出的成功经验。

启发学生思考要点：（1）公司的不断成长靠什么？（2）基于不同的管理文化对公司发展的影响至关重要吗？（3）企业战略模式变革需要哪些条件？

本案例分析路径：（1）卡洛斯对日产公司的拯救是赢在管理上，一个企业成功开发一个市场，一个产品很容易做到，但不容易持久发展，因为管理跟不上。（2）卡洛斯对日产公司的管理变革日本人自己做不到，因为文化的影响是根深蒂固的。（3）日产公司再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义非常大，特别是国企改革就能走出成功之路。

案例18

“铱星”的陨落

铱星是什么？

铱星是卫星全球移动通信系统的简称，是由美国摩托罗拉公司设计、研制的。它实际是由众多卫星构成的移动通信网，原计划设计7条卫星运行轨道，每条轨道上均匀分布11颗卫星，由77颗低轨卫星组成一个完整的卫星移动通信的星座系统。由于他们就像元素周期表中铱元素（Ir）原子核外的77电子围绕其运转一样，所以被命名为“铱星”。后计算证实设置6条卫星运行轨道就能够满足技术性能要求，改为绕地球的66颗卫星构成。这一超级通讯网络，使铱星系统用户可以不依赖地面网而在地球上任何“能见到天的地方”用卫星手持电话直接通信。

传统的卫星移动通信一直是由基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统实现的，这种方式有明显的缺陷。如语音终端笨重，不能提供基于手持机实现的个人移动通信业务；容量不足，价格昂贵；最新的第三代基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统，一个大点波束内仅可提供300——400路话音信道；频谱利用率低；通信时延大，回声抑制费用高。

基于地球静止轨道的全球卫星移动通信系统存在许多通讯技术和功能方面的问题，1990年美国摩托罗拉公司提出建立铱星移动通信系统。与传统卫星通信相比，铱星具有明显的优点：

第一，技术性能高。它实现了卫星通信和移动通信大跨度的间断。采用低地球轨道卫星作中继平台，使地面语音接受终端的体积变小，实现用卫星移动手机进行通信成为可能；由于采用多波束技术（每颗星48个点波束），实现了极高的频率复用率，因为大大提高了系统的通信容量。在相同面积的区域内，铱星移动通讯系统可提供的话音信道是基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统的2倍；实现南北极地区的通信覆盖；降低信号传输时延，提高了话音通信的舒适性。

第二，经济成本低。铱星的研制和生产成本要大大低地球静止轨道的通信成本。铱星计划的总投资额规模仅为34亿美元，而相同规模的地球静止轨道通信系统的投资额为160亿美元。

第三，使用成本优势明显。铱星采用的是用卫星移动手机作为地球终端的个人移动通信工具，这种手机成本仅为地球语音终端的十分之一，即500美元左右。而且铱星系统通信容量大，这使其单路语音信道运行成本降低，通话费每分钟是0.65美元，而地球静止轨道系统的通话费是每分钟3-7美元。

第四，时间效率高。铱星系统计划是1990年提出的，于96年开始实验发射，98年正式投入营运。而地面移动通信系统的技术发展层次不能满足目前大量增加的移动通信需求，其研制、生产、发射和运营的时间都要等2000年以后。所以，铱星系统在当时具有极大的竞争优势。

第五，未来前景良好。铱星系统具有实现卫星与地面“闸口”站及控制中心进行通信的能力（闸口是指地面上的信号传输系统，可收发和转送铱星卫星移动通信系统的通信讯号），它不仅能够为用户提供卫星电话的使用，而且能够向发展迅速的计算机网络市场发展，构架基于计算机网络的互联网移动通信系统，并与光缆等电话网和数据网相连，提供多媒体等移动通信服务。

铱星运行轨道低，更易于实现全球个人卫星移动通信；覆盖面广及全球各个角落。

铱星的商业化运作

铱星系统是由美国于80年代末提出的第一代卫星移动通信星座系统，其每颗卫星的质量670千克左右，功率为1200瓦，采取三轴稳定结构，每颗卫星的信道为3480个，服务寿命58年。铱星系统最大的技术特点是通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。它与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势：一是轨道低，传输速度快，信息损耗小，通信质量大大提高；二是不需要专门的地面接受站，每部卫星移动手持电话都可以与卫星连接，这就使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场的通信都变得畅通无阻。所以说，铱星系统计划开始了个人卫星通信的新时代。

从其运行的商业角度来说，目前为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。在技术上铱星系统已突破了星间链路等关键技术问题。系统基本结构与规程移交初步建立，系统研究发展的各个方面都取得了中央对外联络部重要进展，在此期间全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施。美国的“德尔它2型火箭”、俄罗斯的“质子K型”火箭和我国的“长征2号丙改进型”火箭分别承担了铱星的发射任务。1998年5月，布星任务全部完成，11月1日正式开通了全球通信业务。铱星公司的破产

然而这个系统自1998年1月开始真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来，因无法偿还1999年8月11日到期的债务，甚至连利息都无法偿还。铱星公司于同年8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。

思考题：

1、你同意文中所讲的，铱星公司的失败有多层面的因素吗？什么样的公司会面临这样的困境？

2、企业靠不断开发新产品来维持它的生存，但新产品开发的失败率又非常高，怎样解决这一问题？

3、你认为铱星公司可以在企业发展中避免失败吗？

案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对铱星公司失败案例的分析，使学生了解企业兴衰成败的原因，有些企业失败的经验借鉴是经典的。

启发学生思考要点：（1）技术公司的失败就是源于产品和技术的开发问题吗？（2）高科技公司成功的关键要素是什么？（3）高科技企业与其他企业相比的特点是什么？

本案例分析路径：（1）铱星公司失败的因素是技术方面的失误、技术与市场衔接上的失误和市场运营方面的失误。（2）新产品开发的失败率非常高，但一旦创新成功将获得垄断利润，企业应注重技术壁垒。（3）铱星公司失败是一个建立在跨国家、跨组织、跨技术学科和跨产业的多个管理层面的、巨型的、复杂的技术创新管理体系的失败，虽然铱星利用的是全球资源，但未能在此基础上形成整合的核心优势，未能形成企业的核心竞争力。

案例19

GE是如何成为学习型组织的

通用电气公司是全球500强最大的公司之一，该公司的市值达4500亿美元，排名世界第一，2000年销售额为1300亿美元，净收入为130亿美元。该公司取得如此娇人业绩，通用电气公司的原董事长杰克·韦尔奇的自传为我们进一步揭示了企业成长的秘密——这就是建设一个学习型组织。

1、将企业的培训基地再造为企业的思想中心

杰克·韦尔奇对通用电气公司进行改造的思想在他刚担任通用公司总裁时就已经开始了。他认为企业改革不仅仅是在组织结构上的改变，更重要的是企业员工思想的变革，而要实现这一点，就要有企业的思想库。韦尔奇决定将通用的培训基地克罗顿维尔改造成为企业的思想库。“再造克罗顿维尔，再造GE”，这就是他的目标。要“把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以成为打破等级制度的最理想的场所。”“如果我们打算让最优秀的员工来到这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。” 韦尔奇花费了大力气将GE企业的精英送到这里进行思想观念的培训和改造，而他本人也身体力行，每年用1/3时间来到基地，直接向GE的各个部门的管理者传达他的信息：“卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实以及‘数一数二’”战略模式。

1、克罗顿维尔学习模式的转变

GE的克罗顿维尔开设的课程主要是进行案例学习，案例可以来自其他公司，但讨论时要从GE的实际情况出发。开设的课程从新员工辅导到特定的技能培训都包括。但重点是开发旨在培养领导技能的课程。它分三个层次：为最具发展潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。

克罗顿维尔每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约30到50位最具发展潜力的高级管理人员参加。这两类课程时间都是三周，课程的内容及进度都是精心设计的。但公司更看重学习班学员的学习行动，学习班的学习成员实际上是公司领导的高级顾问。学员们将观察的视野放在世界上每一个发达国家和发展中国家，认真考察公司的发展机遇以及其他公司的成功经验，仔细评估各项计划的实施进度和实施效果。每一次课程之后，学员们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。

公司的董事长杰克·韦尔奇每个月都要到克罗顿维尔一两次，给学员上课或进行思想交流，在近21年的时间里，他同18000名GE的经理进行了直接的沟通。他通常不是以讲演的形式（因为那只是他的单项沟通，得不到及时有效的反馈），而是采取公开和广泛的面对面的交流。韦尔奇把他的想法带到每一间课堂上，通过相互交流使这些想法更丰富。他提倡每一个学员都给他以反馈和挑战。结果，韦尔奇成了一个助推器，帮助所有的人相互取长补短。而韦尔奇也认为学员们交给他的和他交给学员们一样多，“克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。”

2、克罗顿维尔创新思想的产生

创新的思想在克罗顿维尔得到了最充分的释放。最典型的要数来自于克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）所产生的理念变革。该理念促使GE的业务经营体系有了巨大的改进。95年，在为期4周的BMC培训班上，学员在教师的指导下，对公司通行的“数一数二”战略模式进行梳理时发现，该市场战略可能会对公司有阻碍作用，它压抑了公司的成长机遇。原因就是通用公司有诸多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，这样他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容演示了如何重新定义市场份额，并提出了“思维定势变革”的方案。他们认为，GE需要对现行产品市场全部重新定义，应该使GE每一家企业的市场份额都在10%以下。在董事长韦尔奇的倡导下，公司开始重新定义各业务领域的市场范围，例如，1981年，GE给自己定义的市场范围是1150亿美元，而现在是1万亿美元。电力系统公司在他们传统定义的27亿美元市场中占据了63的份额，这看起来相当不错。但如果重新定义市场，将整个发电厂运营设备都包括进来，那么电力系统公司只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果再把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么、潜在市场价值就有1700亿美元之巨，GE只占1%到5%。

这一市场定义观念的转变极大地开拓了GE管理人员的视野，并点燃了他们的雄心。在随后的5年里，GE的主营业务迅速地翻了一番，由95年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元。

克罗顿维尔的培训后来成了GE一个员工取得成就的重要标志。参加BMC课程学习，必须是经各公司的层层选拔；而参加MDC课程，则需要经过人力资源总裁、副董事长和董事长的批准，而且所有的提名都要在公司的C类会议上讨论通过。而韦尔奇也达到了他的目的，不仅使管理团队的能力得到了提高，更重要的是创造了企业的思想库，各类创新思想在其中得到发扬光大，团队的凝聚力增强了，企业的活力出现了。

（二）不断创新管理模式

1、“工作外露”的管理模式

经过不断摸索创新，克罗顿维尔已经成为GE的改革思想发源地，并且形成了非常好的交流氛围，学员们的学习热情和对企业变革的信念空前高涨。但是，如何把学员们的坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所？提高和改进整个公司的工作效率又成为一个新的问题。如果大家在学习时满腔热情，成为一个新人，但回到工作岗位又回到旧的“我”，那么克罗顿维尔的作用就会大打折扣，也不能带动整个团队的进步。一个新的念头在韦尔奇的脑海里出现“我们必须要让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。” 他的想法在几周内经过新的充实和完善后，形成了GE公司一项新的改革方案，这就是“工作外露（Work-Out）”计划。顾名思义，“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来，以供企业人员充分讨论，尽快解决。

克罗顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这里感到说话很自由。尽管韦尔奇是他们的老板，但是他很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁——特别是那些级别较低的培训班学员。因此，要在公司创造出这种氛围，也不能让公司的直接领导组织这些交流会。公司通过聘请外面受过训练的专业人员（多数是大学教授）来主持会议，他们听员工的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心并能得到很好的启迪。在GE这样的座谈会上，有大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论不同管理层次的官僚主义行为，以及公司存在的各种问题。一个典型的“工作外露”会议可能持续两到三天，会议开始时，经理要到场讲话，他需要提出一个重要议题或安排一下总的会议议程，然后离开。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导员工进行讨论，结果，在他们的帮助下，经理和员工之间的交流变得容易多了。

“工作外露”会议的真正不寻常之处在于公司要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答，否则对该问题的处理也要在限定的时间内解决，结果，很好地消除了公司内的官僚主义。GE公司下属的每个分公司每年进行数百次的“工作外露”，到1992年，已有2万名员工参加过“工作外露”会议并收到了巨大成效。

韦尔奇认为：这一作法帮助公司建立了一种文化，“在这种文化里，每一个人都能发挥作用，每一个人的想法都能受到重视。”“企业经理是在“领导”而不是“控制”公司，“他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。”

2、创造和提倡“无边界”理念

“工作外露”计划推广遇到的最大障碍就是公司里的各种界限，在如何突破这些界限时，以韦尔奇为首的GE最高管理层提倡一种“无边界”理念。对此，韦尔奇写到：“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界的公司里，‘国内’或‘国外’业务将没有区别，他意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样舒适。”

“一个无边界公司将把外部的墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”

“作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。”

很快GE公司就“无边界”理念建立了一套推广系统，91年，在公司C类的人力资源检查会议上，公司高层开始对经理们的无边界行为评级打分，进行高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈。那么他或者她就要尽快改变自己了，否则就得离开这一岗位或公司。

在无边界理念指导下，公司形成了一种明确的价值理念，据此，将不同级别的经理们归结为四种类型：第一种类型的经理能够实现预定的目标，并且认同公司的价值观，这类人在公司将有良好的发展前景。第二种类型的经理是那些没有

能够实现预定目标，同时也不能够认同公司价值观的人，这类人将不能留在公司。第三类型的经理没有能够实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对这类人，公司还给其发展机会。第四种类型的人就是能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人。他们压迫人们工作，而不是鼓舞人工作。韦尔奇认为这种类型的人是最难处理的，在其他的情况下，这种类型的经理也有生存的价值，“但在一个无边界行为成为公认价值观的公司里却不能被容忍。

通用公司不仅是这样提倡的，也是这样做的。韦尔奇在博卡的500业务经理大会上明确告诉他们，有四位业绩很好的公司经理离开GE就是因为不能尊奉公司的价值观。因为在韦尔奇看来，没有具备这些价值观的人，根本谈不上什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励，也就不能很好地实现公司的战略目标。

“‘工作外露’计划已经开始在公司里建立起学习型文化，‘无边界’理念则为我们这一文化增添了新的动力。”结果，公司提出的“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号，它成为无边界行为的本质，成为公司的期望。在经过多年的GE硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界成了通用公司“社会结构”的核心。

通过这一系列的行动，GE创造了一种学习型文化，这使得GE以不仅仅是“各个部分的简单加总”，“不是一团庞大体积的堆积物，”而是一个充满活力，实现了1+1大于2的优秀团队，实现了韦尔奇在就任董事长时提出的一个理念——整合多元化，使下属各个企业之间充分分享整个GE公司创造的竞争优势。

（三）不断学习，善于学习

1、企业高层带头学习

1995年，韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是可口可乐公司的带头人和他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。这立刻引起了韦尔奇的极大兴趣，他立即决定GE领导团队的每一位成员都要教一堂课。因为在此之前，公司的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课，而百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物，也使公司领导能更广泛地了解公司。

在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。不仅在公司内部寻找新方法，即使是公司外部也是不计代价地寻获。91年沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿邀请韦尔奇参加公司的经理会议。在这次拜访中，韦尔奇学到了沃尔玛的理念。每个星期一，美国本部的沃尔玛各个地区的经理都要飞到自己负责的区域，在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的经营情况，星期四的晚上他们要飞回本顿维尔总部，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，汇报从基层得来的各种信息并立即采取行动。因此，在每一家商店柜台旁的消费者行动，公司的最高管理层都会了如指掌。企业对市场信息的高度敏感和企业高科技的服务系统的完美结合是沃尔玛成功的秘诀之一。正是运用这种结合，使沃尔玛在不断成长过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

韦尔奇立刻派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。

2、管理员工自主学习

在GE，不断学习，不断创新已成为每一个人的座右铭。劳埃德·特鲁特是通用电子产品业务主管生产的副总裁，他们的部门创造了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他们从他的40个工厂里找到最好的生产管理办法。他们首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序。然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。这一矩阵加入量化测评的方法后，透明度很高，使得每个人都对此非常重视。没有人想落在最后，因此，经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。结果，GE电子产品领域的经营利润率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。

管理员工自主学习的最大收获是集思广益，花费最少的成本学习别人，这已在通用形成惯例。99年，通用公司得知电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。GE的管理员工立刻开始仿效。但是购买现成的软件系统至少要花费10万美元，还有一些沟通费用。有关部门的主管人员进行了一番咨询后，决定自己动手制作这套系统。他们聘请了宾夕法尼亚州立大学的学生，在公司的软件工程师的帮助下，仅用了三周时间，花费了1。72万美元就开发出一套样板系统。两周以后，成交了第一笔交易，半年之后，公司在线采购已达数十亿美元。

3、针对问题学习改进 GE下属的加里·雷纳公司行动集团的管理人员在92年，通过分析公司的综合指标发现，GE的产品销售价格每年下降1%，而进货成本却在持续上升。他们通过一个简单的示意图来说明这个趋势，根据图中所形成的曲线，这一图表被称为“怪物图表”。所谓“怪物图表”是因为企业的销售价格和进货成本之间的差额日益减小，企业的利润也越来越低。如果不立即采取措施，GE的发展前景极不乐观。于是公司立刻开展了如何降低进货成本的大讨论，很快制定出了降低进货成本的改革方案，并将降低进货成本的评估指标纳入了公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩的考核内容。在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到公司总部参加物资供应季度会议，由GE主要领导主持讨论和分享各个公司最好的物资供应管理办法。结果，那张价格下降，供货成本上升的“怪物图表”很快就被GE“杀”死了。

思考题：

1、通用电气公司的学习型组织有什么特点？

2、韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库？它起到了什么作用？

3、通用企业开展的员工培训有什么效果？对中国企业有借鉴意义吗？

案例分析的内容与要求

本案例分析路径：（1）通用电气公司的学习型组织的特点是应用性强，快速解决企业实际问题。（2）克罗顿维尔是企业的思想库？它起到的作用是传播企业

高层管理者的思想，并将其变成员工的实际行动。（3）通用公司开展的员工培训对企业的发展是十分重要的，企业对员工培训是储备企业重要资源，是企业发展的基础。

案例20 “青钢”集团的：五个日“管理”

作为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限公司（简称青钢）一直在业内具有较高的知名度。过去的青钢，由于在1995、1996连续两年亏损1.2亿元，成为全国冶金行业和山东省“第一亏损大户”和青岛市的“污染大户”。现在的青钢，从1997年新领导班子组建开始，实现了“一年亏损，二年盈利，三年大发展”战略目标。1997年，在消化减利因素1.8亿后，青钢集团实现利润1175万；1998年消化减利因素2.05亿元，实现利润1621万元；1999年消化减利因素2.5亿元，实现利润1890万元；2000年消化减利因素2.6亿元后，实现赢利9149万元，2001年赢利近2亿元。总资产也由最初的20亿元升至60亿元。经济效益在全国冶金行业由1996年的第108位上升到第30位；由山东省青岛市的亏损大户转变为赢利大户，营业收入跃升为全省第八位。引起了企业界和理论界广泛注意，青钢的管理模式也成为人们研究的重点。本案例揭示了青钢集团是如何通过规范管理，重新确立企业的核心竞争优势的。

一、“五个日”管理的基本内容和作业流程

“五个日”管理的核心是：以人为中心，以人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为基础，采用量化手段，通过每天进行的日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资评估制度，达到实施全员参与、全过程控制、全方位管理的目的。实现了把责任与目标相结合，把管理与利益驱动相结合，以确保企业月度、经营目标的实现。

青钢“五个日”管理在实施时的基本流程如下：

1、确定日目标。首先要确定企业的经营目标。在此基础上将目标细化分解，一方面将本单位目标分解为工序目标和专业目标，再在此基础上分解为车间目标、工段目标和班组目标，直至分解到个人。另一方面将专业目标、车间目标工段和班组目标分解为月度目标和日目标，在目标细化过程中，要掌握目标具体、量度适中、留有余地、责任到人的原则。最后，日目标可以进行动态修订并输入信息反馈系统。

2、及时日反馈。建立一个责任明确、相互制约、反映灵敏的信息反馈系统。具体规定原始数据信息的记录、收集、处理和反馈的单位、人员、程度及时间的要求。信息必须每天进行及时、准确的动态反馈，以实现系统的自我调节，使系统始终处于良性循环的可控状态，日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据。

3、进行日分析。将日反馈的信息与日目标进行比较，如达到日目标就总结经验，将行之有效的做法予以标准化，以达到每天都有所提高，有所进步的管理目的。如达不到目标，要按“三不放过”的原则，分析问题，找出原因，实施有

效的控制手段。

4、实施日考核。建立企业高效、权威的日考核机构和基层日考核小组，负责对日目标完成情况的信息在每天进行日分析后，按照考核规定，确定奖惩情况，并将该信息反馈到控制点，以达到有效激励的目的。

5、落实日工资。每个岗位根据日目标完成情况，确定每个人每天的收入，把分配机制与管理机制相结合，每天公司内各个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，对反馈的信息进行分析，对每个人的当日收入进行考核。

二、从生产流程管理到全过程管理

“五个日”管理模式最先在青钢的第一线材厂推广应用，当时是推行“四个日”管理，没有把激励机制包括其中，但也取得了非常良好的生产绩效。该厂从英国引进的设计能力为25万吨的高速线材生产线，实际年产量只在11万吨徘徊，实施“四个日”的管理模式后，高线轧机当年产量达到27万吨，2000年达36万吨，2001年超过41万吨。科学管理使青钢使用国外淘汰的二流设备创造了一流设备的业绩。

全系统推行日管理后，企业高层充分认识到没有激励机制是不完全的管理，于是将其完善为“五个日”管理，由小闭路循环发展为完整闭路循环。使青钢集团从投入到产出全过程的人流、物流、信息流、资金流配置更加合理，企业运行质量和效率大幅提高。1997年各主要经济技术指标中有56%进入全国同类企业前5名，到2000年这一比例已上升到75%。

“五个日”管理是一个全方位的互动管理过程，不仅要求上级对下级进行“五个日”管理，而且要求下级对上级、各部门之间、各团队之间互相进行“五个日”管理，并由此形成“青钢职工永远为客户服务，下一道工序就是你的客户” 的管理理念。管理从规范员工的行为入手，从劳动纪律切入，从工序岗位控制，从思想意识引导，从而在全员、全方位、全过程的生产流程控制中，使“五个日”管理得以贯彻落实。

一是把“五个日”管理落实到生产管理，对从投入到产出全过程中的人流、物流、信息流、资金流进行合理配置，不断提升生产运行质量和效益。第一炼钢厂钢产量2001年比1996年翻了一番；炉龄由1996年的1100炉达到6000多炉；第二线材厂由96年日产300多吨达到2001年的900多吨，创同类设备的产量、成材率、低消耗全国先进水平。

二是把“五个日”管理落实到成本管理，对企业的每个细节、每个侧面、每个岗位加强控制，建立起全方位、多层次、多角度的成本控制体系。铁水成本每吨由1997年的1144元降至2001年的847元，方坯成本由每吨1656元降至1302元；钢材成本由1983元降至1523元。从1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5亿元以上。

三是把“五个日”管理落实到质量管理。企业把用户的满意度作为衡量质量高低的重要标准。在生产过程中，运用“五个日”的管理法，从产品的原料投入、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、销售直到用户，进行全过程控制，稳定地生产出符合用户需要的优质产品，其产品多项获山东省和青岛市名牌产品称号，也有多项产品被认定为国家级新产品。

几年来，“五个日”管理在实施过程中不断完善，从最初的完全自上而下的监控式管理转变为双向评价、横向合作与监控并存的网络式管理体系，从集团董事长到基层团队、个人；从企业的整体战略，到各部门的职能战略，实现了各个

层次动有目标，每位员工都要接受全方位的评价与指导，使管理真正发挥了作用。

三、“五个日”管理的核心——人本管理

在青钢“五个日”全控管理模式中，始终贯穿一条主线——人本管理。企业董事长王玉科认为：“企业的成功是用人的成功，优秀的企业是优秀人才的集合。”在企业的生产力诸要素中，人是最活跃、最积极、起决定作用的因素，而“五个日”管理的贯彻落实靠的就是企业的人才。

“五个日”人本管理的体现首先是建立了一套有利于人力资源发挥作用的激励机制，这套机制必须是使用有效，而不是形式上的东西。它将干部考核的标准简化为两条：一是相关部门所承担的各项经济技术指标是否完成并达到新的水平；二是职工的评价。

在人本管理中，企业建立自率观念的最有效办法是：建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境，通过“五个日”管理之间的闭环结构，为建立职工自率意识提供了制度保障。

日目标是“由上而下”和“由下而上”目标管理的有机结合。通过制定日目标，公司为每位职工和工作团队提供了更具有可依据和可度量的指标。“五个日”管理法对日目标的考核、分析和反馈，使每个员工能够实现对自身工作自我监控，企业的所有管理层次同时得到真实有效的经营数据，不断针对现实提高自身工作效率。

日反馈、日分析、日工资的一个重要意义，在于营造出一种既合作又竞争的工作环境。通过“五个日”管理体系，青钢建立了团队之间、员工之间的比较标准，并通过日工资实现了利益分配与工作业绩的集合。仅编制日工作情况和公布日工作业绩数据就足以激发员工采取一系列改善工作的措施，这不仅促使个人努力提高他在业绩方面的排名，也使他们明白谁是最好的，并主动“见贤思齐”，以提高他们的工作效率。这种依靠人们自觉提高工作水平的方式要远胜于自上而下的控制机制，这正式“五个日”管理的核心所在。

总之，青钢集团通过“五个日”管理使企业走出困境，重新确立其竞争优势，在这一过程中，也使企业培育了、强化了以管理为特色的核心竞争力。

思考题：

1、青钢“五个日”的管理核心是什么？“以人为本”，你是怎样认识的？

2、我国企业的管理特点是什么？

3、企业怎样有效推行这样的管理模式？

案例分析内容与要求

本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生根据企业运行实际状况思考问题、解决问题的管理能力。

第三篇：电大管理学基础复习小抄

一、单项选择

1.“三个和尚”的故事中，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”主要揭示了下列各项管理职能中(协调)的重要性。

2.古典管理理论认为人是(经济人)。

3.管理科学学派中所运用的科学技术方法，最早来源于(军队)。4.用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是(预算)。

5.目标管理理论的理论基础是(科学管理理论与行为科学理论的有效统一)。

6.某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为40元，产品单价为80元，若企业目标利润为30万元，问企业应完成多少产销量(20000件)。

7.企业组织结构的本质是(分工合作关系)。

8.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，正确的态度是：(正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导)。

9.一个组织的下级向上级汇报情况属于(纵向信息沟通)。

10.比较马斯格的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需要中，属于保健因素的是：(生理、安全和部分归属的需要)。

11．决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是(资源的最优配置和最优利用)，其手段都是管理。

12．在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以(效率的逻辑)为重要标准。

13.管理科学学派中所运用的科学技术方法，最早来源于(军队)。14.用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是(预算)。

15.目标管理理论的理论基础是(科学管理理论与行为科学理论的有效统一)。

16.某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为40元，产品单价为80元，若企业目标利润为30万元，问企业应完成多少产销量。(20000件)。

17.为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。这是(组织的一般含义)。

18.依据控制的(环节)分，控制可以分为现场控制、前馈控制和反馈控制。

19.如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这是否意味着该组织：(正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要调整)20.以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释(在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润)21.法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》他被誉为(科学管理之父)22.1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即(企业流程再造)。

23.计划工作的核心是(决策)。

24.通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，(企业长寿)是成功管理的直观标志，也是企业的永恒追求。

25.传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡(参与制目标设定法)，企业员工参与企业目标的设立。26.按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是(短期预测)。

27.某企业生产某产品的固定成本为50万元，产品单价为80元，单位可变成本为30元，则其产量达到(10000)件时，企业才不亏损。

28.当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的(刚性)。

29.让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务的培训方法是(职务轮换)。

30.王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到十个人，所有人都直接向王先生负责。后来，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：(由轮盘式变为Y式)31.“凡事预则立，不预则废。”是强调(计划)的重要性。

32.理想的行政组织体系理论，是由马克斯·韦伯提出来的。其中，“理想的”是指现代社会(最有效和合理的)组织形式。

33.目标管理是一个全面的(管理系统)。它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。

34.在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够的数据资料，而主要运用个人的经验和知识进

行判断，这时需要采用(定性预测法)。

35.某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本产品定单为

10000件。据此，单位可变成本降到(30)元／件：时才不至于亏损。36.企业组织结构的核心内容是(权责利关系)。

37.在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是(非结构式面谈)

38.赫茨伯格提出的双因素理论认为(保健因素)不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。39.全面质量管理体现了全新的质量观念，它强调(产品质量是制造出来的，不是检验出来的)。

40.协调组织内部的人际关系主要指的是(正式途径外的非正式关系)

41.在孔茨划分的几种主要的管理学理论流派中（经验学派）主张通过分析案例来研究管理学问题

42.管理学对行为科学的研究是在（人际关系学说）的基础上发展起来的，并迅速成为影响巨大的理论流派.43.下列关于管理幅度与管理层次的描述对的是（管理幅度与管理层次共同决定组织的规模）44.领导的实质在于（影响）

45.管理的最终目的是（有效的组织资源和组织活动）

46.激励手段之一是“工作丰富化”其含义是（使工作具有挑战性且富有意义）

47.组织结构设计的出发点和依据是（企业目标）48.“你有意见吗？”“你明白吗？”说明领导者（善于运用反馈）49.（特尔菲法）具有匿名的特点。

50.（马克斯·韦伯）在20世纪初期提出“理想的组织模式”的设想。

51.管理的职能分为（一般职能）和（具体职能）。

52.19世纪末到20世纪处，法约尔创建了（一般管理理论）53.目标的建立过程中，目标应（尽可能量化企业目标，把目标控制在5个以内，目标的质与量相结合）

54.领导效率主要取决于领导班子的（能力结构）

二、判断正误

1.企业再造是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。其核心就是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。(错。将“企业再造”改为“企业战略”)

2.西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策。(答：错。将“程序化决策”改为“非程序化决策”)

3.计划的效率是指从组织目标所做贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额，所以，在制定计划时，我们只考虑计划的经济方面的利益和损耗即可。(错。还应考虑非经济方面的利益和损耗)

4.美国管理学家德鲁克在本世纪50年代中期出版了《管理革命》一书，提出目标管理思想，他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。(答：错。将“管理革命”改为“管理实践)5.按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系。(错“正比例关系”应为“反比例关系”)

6.电影院的工作人员是拥有特定的共同目标和分工协作关系的群体，所以，他们是一个组织。(对)

7.职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。(将“‘经营管理理论之父’法约尔”改为“‘科学管理之父’泰罗”)8.赫塞—布兰查德提出的领导理论认为领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。即随机制宜领导理论。(答：错．将“随机制宜领导理论”改为“情境领导理论)9.根据戴维·麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。(错．将“一般职员”改为“主管人员”或“中高层管理人员”)10.控制的基本过程包括三个步骤，即制定控制标准、分析控制标准和衡量工作绩效。(错。三个步骤为制定控制标准、衡量工作绩效、纠正偏差)11.组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。(对)12.企业再造是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。其核心就是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。(错。将“企业再造”改为“企业战略”)13.对企业销售收入及其变化趋势的预测就是生产预测。(错。将“生产预测”改为“市场预测”)14.任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础。这就是决策的目标性特征。(错。“目标性特征”应为“超前性特征”)15.企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。(错。“集权管理”应为“分权管理”)16.组织结构的具体模式有许多种，但其中最具有代表性的两种是直线制和事业部制。(错。将“直线制”改为“直线职能制”)17.组织各资源要素中占据首要地位的是物质资源。(错。将“物质资源”改为“人力资源”)18.需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的一种激励理论，属于行为改造型激励理论。(错。该理论属于内容型激励理论)19.一般来说，弹性预算控制性强，但对环境的适应性较差，且不利于发挥执行人的积极性。(错。将“弹性预算”改为“刚性预算”)20.现代冲突理论认为，冲突对组织是不利的，因此，管理的重要内容之一就是防止和消除冲突。(答：错。今天的冲突理论认为，冲突是有正面和反面、建设性和破坏性两种性质，冲突对于组织来说，不完全是不利的，而管理的重点应该是减少其不利影响，充分发挥其积极作用)21.西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策。(答：错。将“程序化决策”改为“非程序化决策”)22.计划的效率是指从组织目标所做贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额，所以，在制定计划时，我们只考虑计划的经济方面的利益和损耗即可。(错。还应考虑非经济方面的利益和损耗)23.任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础。这就是决策的目标性特征。(错。“目标性特征”应为“超前性特征”)24.乙企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。(错。“集权管理”应为“分权管理”)25.组织结构的具体模式有许多种，但其中最具有代表性的两种是直线制和事业部制。(错。将“直线制”改为“直线职能制”)26.组织各资源要素中占据首要地位的是物质资源。(错。将“物质资源”改为“人力资源”)27.领导干部大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是“思想型”和“智囊型”。(答：错。将“智囊型”改为“组织型”)’

28.高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。(答，对)29.需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的一种激励理论，属于行为改造型激励理论。(答：错。该理论属于内容型激励理论)30.一般来说，弹性预算控制性强，但对环境的适应性较差，且不利于发挥执行人的积极性。(答：错。将“弹性预算”改为“刚性预算”)31.专项计划是为完成特定任务的计划，是某项重要项目的特殊安排，所以在拟订时不必考虑综合计划。(错。综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系，专项计划必须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节)32.在目标设立过程中，目标要略低于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心。（错。在目标设立过程中，目标要略高于企业当前的生产经营能力）

33.当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取的。(对)

34.管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。(错。管理幅度越大，需要的管理人员越少，管理人员之间的协调工作越难做)

35.管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。(错。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系)36.组成领导班子的成员，应该具有合理的知识结构，即由不同的知识水平的人，按照一定的比例排列组合而成。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的实践经验。(错。一般而言，职能部门的基层领导者应具有较多的专业知识)

37.高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。(对)

38.在管理过程中，只有各级管理人员才是控制的主体。(错。在管理过程中，各级管理人员及其所属的职能部门是控制的主体)39.成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部帐面记录，是可靠的企业成本核算和控制的依据。(错。成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部原始记录)40.现代冲突理论认为，冲突是完全可以避免的。(错。现代冲突理论认为，冲突是不可避免的)

41.管理的一般职能来源于管理的科学性性质，内容是合理组织生产力和维护生产关系（错。科学性改为二重性）

42.企业工作事关重大，因此，企业高层管理者一定要做好计划工作，中下级管理人员不必做计划（错。计划工作在各级管理工作中普遍存在，均很重要）

43.企业战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理（对）

44.头脑风暴法进行预测关键是要取得参与人员的一致意见（错。关键是引起思维共振，产生创造性思维）

45.区分事业部组织结构和控股型组织结构的最明显特征是分支机构（事业部和子公司）是否是独立法人。（对）

46.扁平型组织结构有利于领导控制，但会影响下属的工作积极性（错。有利于信息沟通，与利于调动下级人员的积极性）

47.在一个组织中，领导的工作绩效是由领导者个人的工作成绩表现出来的（错。是由被领导者的群体活动的成效表现出来的）48.根据期望理论，如果激励的效价足够大，则可以达到很高的激励水平。（错。效价和期望值都较高时，才能取得较高的极力水平）49.为了实现有效控制的要求，控制工作一定要严格按照计划的标准来检查，应加强刚性原则，避免灵活性原则（错。控制工作应该有一定的弹性，要遵循灵活的原则，及时纠正计划中的疏忽，才可以适应环境的变化）

50.非正式沟通容易传播小道消息，因此组织要极力避免（非正式沟通是沟通的只要形式，充分利用可以成为正式沟通的重要补充）51.泰罗科学管理的中心问题就是制定科学的管理制度与方法。（错。泰罗的中心问题是提高劳动生产率）

52.计划工作是讲求效率的。因此，制定计划时必须考虑经济效益，其他的都是次要的。（错。还要考虑非经济方面的因素。）

53.阿吉利斯认为，领导方式会影响人的成熟过程，如果让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理，从而阻碍其向成熟发展。（对）

54.组织作为人的集合，就是每个人的加总。（错。不是简单的人的加总，而是为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体）55.当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性部门、通畅的传递信息、分权程度的提高，发挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。（对）

56.表彰和奖励能起到激励的作用，评价和惩罚不能起到激励的作用。（错。得当的奖励和惩罚，才能起到有效的激励作用）

57.企业目标是企业的发展方向，必须保持一定的稳定性，一经确定就不能改变。（企业的目的不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性）

58.组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制（对）

59.全面质量管理强调的是全体管理人员参与的全过程的质量管理。（错。全面质量管理强调的是全员参与和全过程的质量管理）60.现代冲突理论认为，管理者应尽可能防止和消除冲突。（错。要管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极作用）61.彼得·圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的智力水平不同。（错。是心智模式不同）

62.现代管理学认为，管理的重点在经营，而经营的核心是计划。（错。经营的核心是决策）

63.政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，它必须保持灵活性和及时性。（错。政策必须保持一贯性和完整性。）

64.预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。（对）

65.组织作为人的集合，就是每个人的加总（错。组织是为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体）66.盈亏平衡点法适用于风险型决策。（错。适用与确定性决策）67.确定管理人员的需要量，可以依据组织的管理层次和管理幅度。一般来说，管理层次和管理幅度越大，管理人员的需要两也越大（错。层次越多，需要的人越多；幅度越大，需要的人越少）68.权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者的工作环境的不同而不同。（对）

69.控制系统是由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。（对）

70.今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。（错。管理者的任务是管理好冲突）

三、简答题

1.什么是决策?正确的决策应坚持哪些原则? 决策就是为了达到一定的目标，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的原则：满意原则；分级原则；集体和个人相结合原则；定性分析与定量分析相结合原则；整体效用原则。

2.标设立是目标管理的重要过程，在此过程中应注意哪些问题? 在目标设立过程中，要注意以下几个问题：(1)目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。(2)目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。(3)目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与预算或主要项目的完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目标，有利于目标的监督考核，也有利于保证企业长期稳定发展。(4)目标数量要适中。一般地说，要把目标限制在五个以内。目标少而精，有利于在行动中保证重点目标的实现。

3.何理解企业组织结构的含义? 企业组织结构的含义可以从以下三个方面来理解：(1)组织结构的本质是职工的分工合作关系。(2)组织结构的核心内容是权责利关系的划分。(3)组织结构设计的出发点与依据是企业目标。4．管理人员培训的内容有哪些? 管理人员培训的内容主要有：(1)业务培训(2)管理理论（3)管理能力(4)交际能力及心理素质等方面。

5、简述信息沟通的障碍及克服措施。

(1)信息沟通障碍有：沟通方式选择不当，造成沟通障碍；沟通双方在技能、知识等方面的差异会影响沟通效果；态度和兴趣障碍；沟通双方情绪障碍；信息过滤使信息接受者接受不到真实、全面的信息。(2)促进有效沟通的措施：选择合适的沟通方式；善于运用反馈；学会积极倾听；建立和完善管理信息系统。6.什么是管理理论丛林? 第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和相互联系形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。这些学派主要包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。7.领导者科学用人的艺术表现在哪里?(1)知人善任的艺术。(2)量才适用的艺术。(3)用人不疑的艺术。

8.衡量集权与分权的标志有哪些? 衡量一个组织集权或分权的标志主要有：

(1)决策的数量。(2)决策的范围。(3)决策的重要性。(4)决策的审核等。

9.简述控制系统的特点。与其他系统相比，控制系统具有以下特点：(1)控制系统具有较强的环境适应性；(2)控制系统具有自身的目的性；(3)控制系统具有较强的反馈功能.10.目标管理的优越性体现在哪些方面?

目标管理是应用极为广泛的一种管理方法。概括起来目标管理主要有以下的优点：

(1)能有效地提高管理的效率。目标管理对目标的强调，一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。(2)能有助于企业组织机构的改革。目标管理的组织机构是按所期望的目标成果设置的，目标的归口管理要求企业的组织机构权责明确，并根据责任划定组织结构，有助于企业组织机构的优化。(3)能有效地激励职工完成企业目标。(4)能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

11.领导的影响力是如何表现的?

(1)领导的影响力表现为法定权力和自身影响力(2)法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权(3)自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。12.述管理人员内部来源选聘渠道的优点。

管理人员的来源有两方面，一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源，二是从组织外部招聘，即外部来源.一般来说，内部来源有以下优点：(1)管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色.(2)选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解.(3)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性.(4)手续简单，费用低。13.述全面质量管理的含义和内容全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系.其主要内容包括两方面：

(1)是全员参与质量管理；(2)是全过程质量管理。需做简要说明(4分)

14.什么是现代“管理理论的丛林”?

第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作“管理论理的丛林”，其中的主要学派有：管理过程学派、经验学派、系统管理学振、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。15.企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用?

企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：(1)一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；(2)利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；(3)尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

16.管理系统理论的主要内容是什么?

管理系统理论将领导方式分为以下类型：

(1)专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任；主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。(2)温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。(3)协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。(4)参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。17.简述激励过程。

激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要。引起新的动机和行为。

18.协调组织冲突的对策。通常，协调组织冲突的对策有以下几种方法：

(1)回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突(2)强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。(3)妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。(4)树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。(5)合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，摘清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。19.简述泰罗科学管理理论的内容：

科学管理理论是美国古典管理理论的代表，是由科学管理之父泰罗提出的。其主要内容是：

（1）制定科学的作业方法（2）科学的选择和培训工人（3）实行有差别的计件工资制（4）将计划职能和执行职能分开（5）实行职能工长制（6）在管理上实行例外原则。20.简述马斯洛的需要层次理论。

马斯洛把人类的需要分为五大层次：第一层次的需要是生理上的需要。是为维持人类自身生命的基本需要。如食物，水，衣着，住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。是有关人类避免危险的需要。第三层次是友爱和归属的需要。当生理和安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重。人们一旦满足了归属的需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要。这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。21.简述组织与外部环境的关系。

组织与外部环境之间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。（1）社会环境对组织的作用：1社会环境对组织具有决定性作用。社会环境是组织存在的前提，具有的要素环境直接地决定组织的生存和发展。2社会环境对组织具有制约性。社会外部环境对组织的生存和发展起者限制和约束的作用。3社会环境对组织具有影响左右。也就是说，某一事物或行为对其他事物或行为的波及作用。（2）组织对环境的适应。组织对环境的适应有两个基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，主动地适应环境的变化。22.什么是目标管理？它具有那些特点？

目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。特点是：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。（3）强调成果，实行能力至上。

23.什么是管理幅度？其影响因素有那些？

管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素有：（1）主管人员及其下属的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。（2）工作的性质。凡是要求互相经常保持联系的工作，管理的幅度就小一些（3）工作的类别。如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些；否则，就应小一些。（4）管理者及其下属的倾向性。如果管理者倾向与对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的的，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大些。（5）组织沟通的状态。如果组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，管理的幅度就可以大一些。（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理腹地就应小些。24.简述协调及其作用。

协调，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调的作用：（1）使个人目标和组织目标一致，促进组织目标的实现。（2）解决冲突，促进协作。管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极作用，并使部门之间、人与人之间能够互相协作与配合。（3）提高组织的效率。协调使组织内的各项活动和谐地进行，极大地提

高了组织的效率。

25.企业文化的理论的含义和功能是什么？

企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特点的精神文化和物质文化。它由三部分组成：企业精神，制度文化和物质文化。它的主要功能是：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向性作用；对企业员工具有凝聚和激励的作用；对员工行为具有约束和辐射作用。26.什么是决策的满意原则？

满意原则是针对“最优化”原则提出来的，“最优化”的理论假设把决策者作为完全理性的人，以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事。但是，处于复杂多边环境中的企业和决策者，要对未来做出“绝对理性”的判断是不可能的，因此，决策者不可能做出“最优化”的决策，只能做到满意决策。“满意”决策就是能够满足合理目标要求的决策，它包括以下内容：（1）决策目标追求的不是企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。（2）决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。

27.在领导者的个人素质中，其知识构成应达到什么要求？

领导者的个人素质包括政治、知识、能力和身体等反面，其中，合理的知识结构，是领导干部必备的条件。（1）领导者应具有广博的科学文化知识。既要掌握社会科学也要掌握自然科学方面的知识。（2）应具有专业和管理方面的知识。领导者应努力学习和掌握各自领导范围内的专业知识。同时，还要懂得经济学，管理学，法学，领导科学等方面的基础知识。（3）领导者还要建立一个合理的知识结构。

28.什么是“彼得现象”？如何防止这种现象的发生？

“彼得现象”是指：某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能历经与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务要求”。这样便可再度获得晋升的机会，这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未及的高层次职位，引起组织效率的下降。阻止的方法之一是撤换。但撤换是事后的、消极的，当事实证明必须撤换时，有时组织已为此付出了巨大代价。另一方法是预先防范。只有当备选者担任高层次管理工作的能力得到证实以后，组织才考虑晋升的问题，而这个方法，就是安排他担任某个临时性的“代理”职务。

四、论述题

1.试论述企业文化理论，并分析领导者和领导行为在我国企业文化建设中的作用．

答：20世纪70、80年代，管理学者在研究美国、日本企业竞争力差异及其根源时，提出了企业文化理论，并认为企业文化是日本企业强大竞争力的源泉，建设自己的企业文化是美国企业乃至全球企业的持续发展、不断增强整体实力的根本方法．该理论认为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：

(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。

(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。

(3)物质文化．它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容不得厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。

企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射性用。

“中国文化中的官本位思想影响导致领导者和领导行为在我国企业中具有非常重要的作用”；“领导者应身体力行企业文化”；“领导者和领导行为在建设企业文化时的一般路径为：为企业设计(构思)企业文化，以身作则践行企业文化、通过各种制度和外围层巩固企业文化”；“企业文化的变革依靠领导者的主持和努力”等等。2.试论述企业与外部关系的协调。

(1)企业与消费者关系的协调。市场经济下，建立和维护良好的企业与消费者关系是企业发展中的头等大事。协调企业与消费者关系的目的，是促进企业与消费者的有效沟通，在企业与消费者之间建立起相互了解、相互信任、相互依存的关系，并使企业及时、准确掌握消费者需求变化趋势，为消费者提供有价值的产品或服务，在消费者心目中建立起良好的企业形象。协调企业与消费者的关系首先需要企业牢固树立消费者导向观念。为协调好与消费者的关系，企业还需做好市场调查和市场预测，改进、完善企业服务体系(包括售前、售中、售后)，认真对待消费投诉、质询、批评和纠纷，积极与社会上的消费者组织进行合作，维系好与老顾客的关系。(2)企业与政府关系的协调。企业作为社会的一员，必须接受政府的统一监督和管理。协调好企业与政府的关系，是企业对外关系的重要内容，它有助于企业顺利的发展和目标的实现。首先要加强企业与政府的信息沟通；熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序；扩大企业在政府部门的影响和信誉；正确处理企业利益与国家利益的关系。

(3)企业与新闻界关系的协调。企业可以借助新闻界，迅速扩大影响，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。(4)企业与社区的关系。任何组织都是在一定的社区中运作的，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。这要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使企业能够顺利地发展下去。

3.假如某企业要选聘一名高级主管，它应采用内源渠道还是外援渠道?为什么? 管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。因为：内源选任有一定的缺陷，具体表现为：(1)“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新(2)易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派(3)备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。如果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为:(1)外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。(2)外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。(3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。因此，选聘高级主管往往采用外援渠道。

第四篇：电大管理学基础小抄补修

一．选择数字

1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是(C)。C《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（C）C．企业流程再造空格

1（D）也被称为数字化的计划。D．预算

1（A）就是指组织是否以最少的资源投入来获得最大的产出。A.效率 A 1按照计划制定者的层次不同，可以将计划划分为：（A）A．战略计划、施政计划、作业计划

1权力控制程度的不同，可将领导类型划分为集权型、分权型和均权型三种。假如在工作中领导者与工作人员的职责权限划分明确，这种领导则属于（C）领导C、均权型 1决策权力大小的不同，可领导类型分为（A）。A、专断型领导、民主型领导、自由型领导 D 1当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现（B）的特点。B．分权

2对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理，就是(A)的核心。A．战略管理

3德国社会学家马克思·韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。他认为有效率的权力来源应当是（A）。A．理性—合法的权力 F 1“凡事预则立，不预则废。”是强调（）的重要性。B．预测

1约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（A）A.《工业管理和一般管理》

1法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（C）C ．经营管理理论之父

1定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它包括这样几个方面的内容：（a）。A、决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权

1正式组织可以通过正确引导,（A)。A．发挥它的积极作用 G 1管理者的首要职能是（）。D．计划。

2管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（C）。C．创造顾客；

3管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（B）领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪，属于任务式领导。B．9-1型

4“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C）C．西蒙

5管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的（A），以实现既定的组织目标的过程。A.计划、组织、领导和控制

6管理层次和管理幅度之间的关系是（B）B．组织规模一定，两者成反比

7理学界对行为科学的研究是在（B）的基础上发展起来的，并迅速成为影响巨大的理论流派。B人际关系学说 8据决策的重要性，若较低层次作出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是（A）。A．分权程度较高

9据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（A）。A．高

10管理的含义，下列词语中（C）的表述不确切C放任自由 H 1赫茨伯格提出的双因素理论认为（A）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。A．保健因素 J 1教材对管理的性质进行了阐述，下列（）的说法不正确。A．管理具有时效性;2假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率决定。那么，这种决策属于（A）决策。A．风险型；

3经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（C）。C、案例教学

4决策程序的首要环节是（C）。C．确定决策目标

5决策必须具备两个以上的方案,这是指决策的（C)。C．选择性 6决策遵循的是（B）。B．满意原则

7决策者对方案的执行结果完全没的根据的决策为（A）。A．非确定型决策

8集权和分权是(A)。A．相对的 9计划工作的核心是（B）。B．决策

10解决冲突的方法有很多，若即将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种解决方法是--。C、合作 K 1控制活动过程中，管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同。一般来说，（B）主要从事例行的、程序性的控制活动。B．中层和基层管理人员；

2控制应当从实际目标出发，采用各种控制方式达到控制目的，不能过分依赖正规的控制方式，也要采用一些能随机应变的控制方式和方法。这就是控制的（B）。B．灵活性原则

3科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理理论把人看成（A)。A．经济人 L 1领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系，其中，领导行为的主体是（C）C．领导者

2领导的权力来源包括（A）A．职位权力和个人权力 M 1某企业生产某种产品，固定成本为20万元，单位可变成本为100元，每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（B）。B．2000台

2某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（A）。A．战略决策

3梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理、物理的因素的影响，而且还受到社会环境.社会心理因素影响。由此创立了（B）B．人际关系学说

4标管理的概念是美国管理专家彼德.德鲁克于1954年在其名著（A）中最早提出来了。A．〈管理实践〉 5标管理理论的理论基础是(C)。

C．科学管理理论与行为科学理论的有效统一 N 1能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况，发现计划与实际之间的差距，这一管理环节是（C）。C．控制 P 1量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用（C）组织形式。C、分权式 Q 1企业家指的是：（D）。D．以上答案都不对。2企业再造理论来源于美国著名管理学家（B）。B．钱皮和哈默

3企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从(B)上保证企业能以最小的成本.高质量的产品和优质的服务赢得客户。B．生产流程

4企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，(C)由企业性质决定，是贡献给顾客的目标。C．主要目标 5企业组织结构的本质是（C）。C．职工的权责利关系 6业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（a）。A、正式组织 7业组织内部管理人员的选聘主要有内部来源和外部来源两个渠道。一般而言，（C）的选聘多采用外源渠道。C、高层管理者

8业根据对未来时期市场总体供求状况、行业发展态势、用户需求变化、竞争对手情况等，合理预期企业未来发展过程中可能出现的各种情形，并采取相应的控制措施，这就是（A）。A、前馈控制 R 1若企业高层管理人员能力较强，则适于采用（C）。C．集权管理； S 1“三个和尚”的故事中，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”主要揭示了下列各项管理职能中（C）的重要性。C．协调

W 为了防止“彼得现象”的产生，当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使其职务在一定时期内空缺时，则可考虑给受培训者安排一个（C）C、临时职务 X 1狭义的计划指的是（B）。B．制定计划 2下列做法中，（D）不是一种创新。D．开发一个新的原材料供应商 3下属人员的素质越高，管理的幅度就可以（A）A．越大 4系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成.为环境所影响的并反过来影响环境的开放的(A)。A．有机整体 Y 1一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（B）。B．满意利润

2一个组织的全部行为活动构成控制的（B）。B．客体 3以下不属于创新的行为是（B）。B．某公司采取措施，扶植另一家企业成为本企业新的零部件供应商； 4下列举了现场控制必备的条件，除了（D）项。D．部门的明确划分

5靠正确的激励方法，有利于激发和调动职工的积极性。美国心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，而受到激励的职工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可发挥至（b）。B、80－90％ Z 1在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（D）为重要标准。D．效率的逻辑

2在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式，哪种方式好与不好，关键取决于各种客观因素，这种观点是（A）的观点。A．领导行为连续统一体理论 3在管理的各项职能中，（C）职能能够保证目标及为其而制定的计划得以实现。C、控制 4孔茨划分的几种主要的管理学理论流派中，（B）主张通过分析案例来研究管理学问题

B经验学派 5线职能集组织结构是属于相对比较（A)的组织结构。A．集权

二．判断题 A 1按领导权力控制的程度，可将领导方式分为集权型领导.分权型领导和授权型领导。（错）民主型专制型放任型 B 1彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。（错）心智模式 C 1从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。√ D 1大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式。×

2电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体，所以，他们是一个组织。错 F 1分层控制的最大优点就是能够保证组织的整体一致性。√

2非正式组织是在共同的工作中，由于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的。（对）G 1管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中任务式的领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪。(√)2管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次√ 3管理的艺术性就是强调管理的复杂性;(√)4管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做；（对）

5管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。（错）反比

6根据熊彼特对创新的定义，将企业的经营目标从单一的利润目标向多元化的经济、社会发展目标发展也是一种创新√ 7根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越高（√）。J 1经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是非程序化决策；（×）2经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是确定型决策。（错）程序型决策

3决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。（对）

4决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单元之间.组织与社会.组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。（对）K 1控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的基础。(对)2控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。它是一种动态的、适时的信息处理过程。（错）反馈

M 1梅奥认为，在共同的工作中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“人的组织”。（错）

非正式组织 2目标管理体现以人为中心的管理思想。(√)3目标管理把以科学技术为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。（对）4目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国。×

T 1泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。(×)2泰罗是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的科学管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“科学管理之父”。

（错）

美国

3它是一份用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，它就是预测。（错）算 Q 1企业人员素质普遍较高，对领导意图能很好领会，则适合采取集权管理。(×)2企业中存在着正式组织和非正式组织。在正式组织中，其成员之间存在着必然的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。

（错）形式上的协作关系

2前馈控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动。×

3权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。√ 4强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在发展过程中，要强调企业的中长期目标。对 S 1双因素理论认为不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪的是激励因素。(×)2事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的大政方针所作决策，都属于高层决策。（错）战略决策

W 1韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。

对 X 1系统管理学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。(×)2蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是程序性决策。（错）

3小的企业的管理者因为受到组织规则的约束和限制较少，因而更可能具备企业家精神。√ Y 1有效的控制系统包括三个主要步骤，即制定标准、衡量工作绩效和分析偏差。(×)

2由于企业家相信他们的未来掌握在自己的手中，因此他们认为的适当的风险，在不具备企业家素质的人看来通常是高风险。√

3由于企业处于复杂多变的环境中，决策者不可能对与决策相关的信息全部掌握，也不可能对未来的外部环境及内部条件准确预测。因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。

（对）

4依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性；（√）

5影响组织集权与分权程度的因素很多。从组织成长的不同方式来看，如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的，则分权程度较高。（错）

集权

Z 1战术决策是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策，多为程序化决策。(√)2战术决策又称策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高层领导制订。（错）

战略

3在典型大公司或政府机构中，由于组织严谨的规则、制度和控制，企业家很少能够涌现。(√)4在人口结构较为稳定的国家里，商业创新更易产生；（×）5在〈社会组织与经济组织理论〉一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。他就是法国古典管理理论的代表韦伯

（错）

德国

6式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准；（×）

7正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。（对）8织结构的本质是责权利关系的划分。

（对）

9织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然。（错）分权

10在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制；（√）三．简答 F 1非正式组织对企业的作用表现在哪些方面？

(1)非正式组织的积极作用体现在： A.一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；B.利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；C.非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

(2)非正式组织存在的消极作用主要体现在： A.和正式组织目标发生冲突，有可能对正式组织的工作产生不利影响B.非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚成员个人发展；C.非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革过程，造成组织创新惰性。G 1管理的基本职能有哪些？计划职能;(2)组织职能；（3）领导职能;（4）控制职能；（5）创新职能； 2管理创新有哪些内容？

管理创新就是用一种更新、更有效的方式，对企业内部的各种资源进行整合，使其发挥最大的效用。从这一概念出发，提出新的经营思路或方略并加以实施，创设一个新的组织机构并使之有效运转，提出一种新的管理方式方法，创设一种新的管理模式，进行一项管理制度的改革等都是创新活动的内容。

企业管理创新的内容包括企业经营战略的创新；计算机集成制造系统(CIMS)；企业再造——管理模式的整合等内容。3管理的性质是什么？

（１）．管理的二重性。即自然属性和社会属性。（２）．管理的科学性。（３）．管理的艺术性。J 1简述计划工作的程序？

机会分析;（2）确定目标;（3）制定计划的前提;（4）制定可供选择的方案;（5）评价各种方案;（6）选择方案;（7）制定派生计划。

2计划具有哪些特点？P18 3简述决策应遵循哪些基本原则？决策的过程是什么？决策过程P27 满意原则；（2)分级原则；（3)集体和个人相结合的原则；（4)定性分析和定量分析相结合的原则；（5)整体效用的原则。4简述企业创新的意义？

(1)．创新是提高企业竞争力的根本途径(2)．创新是企业降低成本、提高效益的重要途径

(3)．创新也是企业改善市场环境的重要手段

5简述控制的流程什么？（１）．确定控制标准；（２）．衡量工作成效；（３）．纠正偏差。6简述企业创新的类别。

主要有制度的创新、技术的创新、管理的创新、组织的创新等。制度的创新是核心，组织和管理的创新是保证，技术和产品的创新是目标

7技术创新有哪些特点？实现技术创新有哪些途径?（8分）

特点：它是一项高风险的活动；是一项高收益活动；也是具有超前性的活动。途径：1．领先创新； 2．跟随创新； 3．模仿创新；4．合作创新。8竞争战略有哪些类型？

成本领先战略、差异化战略、集中化战略 K 1控制的特征及流程分别是什么？

（1）其特征：适时控制；适度控制；客观控制；弹性控制。（2）其流程：确定控制标准；衡量工作成效；纠正偏差。2科学管理理论由谁提出？它的指导思想是什么？如何评价这一理论？P6 L 1领导者的权力来源是什么？法定的权力以及自身的影响力。

2领导生命周期理论的主要内容。P52管理生命周期理论 Q 1企业目标管理有哪些特点？对目标管理该如何评价？P20P23 2定企业目标的原则是什么？（１）．现实性原则；（２）．关键性原则；（３）．定量化原则；(４)．协调性原则；(５)．权变原则 3画出直线职能制的组织结构图

S 1什么是管理创新？管理创新包括哪些情况？管理创新的内容有哪些？P74 2什么是管理理论丛林？现代管理理论主要包括哪些学派？P9 3什么是核心竞争力？核心竞争力具有哪些特征？

企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征：为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝————顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。4什么是领导？领导影响力的权力来源是什么？P51 5什么是企业文化？它哪几个部分组成？P10 6什么是学习型组织？要使组织变成一个学习型组织，应该完成哪几项修炼？P10 7什么是直线职能制、事业部制、网络型组织结构？它们的优缺点各是什么？P40——P42 Y 1影响组织管理的外部环境因素有哪些？

社会环境。（2）政治环境。（3）经济环境。4）科学技术环境。（5）文化教育环境。2影响集权和分权的因素有哪些？P44 3有效的管理幅度的影响因素有哪些？P39 Z 1组织的外部环境具有怎样的特征？（1）复杂性（2）交叉性（3）变动性

四．论述题 J

1、举例说明在管理活动中如何运用马斯诺需要层次理论进行激励？

需要层次理论把人类的需要从低到高归为五大类：生理需要，保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重需要、自我实现的需要。该理论认为：一般人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的；不同层次的需要不可能在同一层次内同时发挥激励作用，在一定时期内，一般会有一个需要在起着主导作用。（5分）该理论要求在管理实践中管理者要正确认识被管理者需要的多层次性，对他们的需要做科学的分析，努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、尽可能地满足被管理者的需要，有针对性地进行激励。（4分）联系实际回答问题。（6分）

3、结合企业实际情况谈谈控制的功能是什么？

控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。（１）．可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。（２）．可以使复杂的组织活动协调一致地运作。（３）．可以避免和减少管理失误造成的损失。M 1马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论的主要内容。P53 R 1如何理解适度控制？请举例说明。

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。（9分）（１）掌握好控制度。（２）处理好整体控制与重点控制的关系。（３）控制需考虑控制收益。举例说明。（6分）

2如何理解集权和分权？影响组织选择集权还是分权的因素有哪些？试举例说明。

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散；

影响组织选择集权还是分权的因素有：1.决策的代价；2.政策的一致性；3.组织的规模和空间分布广度；4.组织的成长方式和领导者个性的影响； 5.控制技术与手段。3如何主评价决策的重要性？P26 S 1试述目标管理优缺点

（1）目标管理给企业带来的好处是：A．能有效地提高管理的效率。B．能有助于企业组织机构的改革。C．能有效地激励职工完成企业目标。D．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

（2）目标管理实施过程中需要注意的难点是：A．目标的制定较为困难。B．目标制定与分解中的职工参与费时、费力。C．目标成果的考核与奖惩难以完全一致。D．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。2试述非正式组织对企业的作用表现在哪些方面？

（一）非正式组织的积极作用体现在：

1．一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；2．利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；3．尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

（二）非正式组织存在的消极作用主要体现在：

1．和正式组织目标发生冲突，有可能对正式组织的工作产生不利影响；2．非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚成员个人发展；3．非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革过程，造成组织创新惰性。3试述扁平型组织结构形式的特点及其优缺点扁平型组织结构的优点是：（1）可以减少中间管理层，节省管理费用；（2）有利于信息沟通，减少信息传误，提高管理效率；（3）有利于扩大下级管理权限，发挥下级人员的主动性、积极性。但是扁平型组织结构的缺点是管理幅度的加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者陷于复杂的日常事务中，无时间和精力搞好战略性的管理和决策。4试述公平理论在管理中的应用。

该理论对管理实践的启示是：在管理中要高度重视相对报酬问题。员工对自己的报酬进行横比、纵比这是必然的现象，管理者如果不加以重视，很可能出现增收的同时亦产生增怨的现象。管理者必须始终将相对报酬作为有效的激励方式来加以运用，尽可能实现相对报酬的公平性。

5试述管理人员的选聘渠道的类型，并阐明其优缺点。

管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。（3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。如果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为：（1）外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。X 1行为科学理论的主要内容是什么？P7 五．案例

案例一：某电子产品公司的组织问题

问：

如果你是人事部主任，你对职工的反映将作出什么解释？厂长的解释是否正确？你准备采取何种措施来解决组织结构中的问题？答

1、能运用第三章组织理论来分析该案例。

2、言之有理、言之有据，并能自圆其说。

案例二：赵工为何要辞职？问：

试运用激励理论分析赵工为何会辞职？2.如果你是领导，你会怎样做？答：该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”，也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任，但他却忽略或是官僚，不了解员工的所思所想，及存在的实际问题，最后导至了该厂一个名牌大学高材生，厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。

张二厂长虽然是“一个有名的识才的老厂长”，但他却不是个好领导。他缺乏现代企业领导基本素质之一，即对企业的人力资源管理的基本：如何做好员工激励工作，以确保企业目标的实现。

在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源。在企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”。员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也是艺术。企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。

激励是企业领导者的一项主要工作之一。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。

在现代知识经济时代，随着社会的进步飞速发展，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。

张二厂长恰恰忽略了这一点：技术骨干赵一，“工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。”的感受和需求，虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让赵一兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，使赵一来这里其中一个：不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？的目的未能达到，而且非企业骨干人员却都能得到照顾，此时的赵一，“他心中时常有些不平”。当然会产生心理失衡，当然就会选择跳槽。

著名美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）。这些需要从基本需要开始排列，后三个层次的需要称为高层需要。

众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。

而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际，制定和实施激励政策。自然会导至人才流失的局面案例三：保罗的领导方式问：

１．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？２．这个案例是更好地说明了领导的行为理论？还是领导的权变理论？为什么？答：

1，保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人，拥有这方面的权力；自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。

2，领导的权变理论。权变领导理论认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。权变，要权宜应变，保罗的不善应变为自己的失败埋下伏笔。3，保罗在纽约主要业务是审计，要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力，说明他采用的是授权式领导方式，职责权限划分明确，工作人员在职权范围内有自主权。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定，还说明的这一点。而在达拉斯主要业务不一定是审计，工作人员素质、环境等也不同，他用同一种管理方式是行不通的。管理行为好不好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。保罗应针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式，学会用各种领导方式进行管理。管理方式选择关键在于提高领导者自身的判断能力，能有效地判定领导者自己面临的情况，采用不用的处理方式。

案例四：集体决策优于个人决策吗

问;１．集体决策这一方法的优点是什么？２．集体决策方法有什么缺点？３．怎样才能使委员会或工作组更有效地工作，即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”。答

1、群体决策的优点主要表现在：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。

2、群体决策的缺点主要表现在：（1）费时；（2）少数人垄断；（3）服从的压力；（4）“从众现象”（group think），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像；5）模糊的责任。

案例五：任公司总裁后的思考

问：

１.你认为，作为一个管理者，应该具备哪些方面的技能？２.对于高、中、基层管理者来说，他们需要具备的技能有什么不同？

答：

1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。

随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。

2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。

3、关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才

案例六：管理理论真能解决实际问题吗？问：

１．你同意哪个人的意见？为什么？２．如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论？３．你认为汗克关于激励问题的看法怎样？他的观点是属于哪一种管理理论的观点？

答：1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。

2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。

例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。

案例七：向科的困惑问：

１．你认为在这种困境中，经营者应该如何抉择？为什么？２．你如何评价向科这位经营者？

答:

1、向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度来考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。

2、能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天的国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法可以参考。因此，解决困难途径的思路是：

（1）设法安排好富余员工，不推向社会；

（2）加在产品科技投入，提高产品的市场价值；

（3）重视可持续发展，节约并用好资源。

第二章之案例一：个人价值观和决策问：

１．对佩吉来说，有什么行动方案可供其选择？２．你建议采取哪种备选方案？３．以佩吉的个人价值观她会作出哪种决策？４．如果佩吉小姐是男子的话，你的建议是与此相同吗？建议用第二章理论分析回答。

第二章之案例二：对伍尔沃斯公司决策的评价问：

１．克雷斯克和伍尔沃斯两公司都进行了各自的一些重要决策，试比较它们的决策效果，并说明各自的决策与当时环境的关系。２．伍尔沃斯除关闭伍尔科下属的分店外，还可以有哪些备选方案３．伍尔沃斯在决策过程中是否采用了“头脑风暴法”？你认为，在该公司的决策中，哪些方面的决策应采用这种方法？

第二章之案例三：乔森家具公司的五年目标１．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？２．你认为托马斯对董事长制定目标的分析有道理吗？你能否从本案中概括出制定目标应注意哪些基本要求？３．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定目标，并责成你提出理合理的公司发展目标，你将怎么做？

答1A: 企业有多个产品但是不同产品在市场中所占的市场份额不同可以用BCG分析

2A：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。

3A:约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。‘

两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。

这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。

4A:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。第二章之案例五：冒失决策，雅马哈陷入困境

１．雅马哈公司的决策为什么是冒失的？２．导致公司决策失误的原因是什么？３．从这场战争你得到什么启示

第三章之案例二：分权是事实还是虚构？

１．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？２．作为拉斯克斯，你认为总公事的管理政策基本上是集权还是分权？请说明理由。３．试为本案例所描述的情况提出一个最佳的分权建议。第四章之案例一：麦肯锡公司的人才激励机制——UP OR OUT 1．麦肯锡的考核制度是否过于残酷？２．麦肯锡的这种严格而近乎残酷的考核制度是否为各类人才的潜质的发挥提供了足够的客观环境？如果答案是否定的，你觉得这种考核制度的主要弊端在哪里？

第五章之案例一：风险控制与巴林银行的倒闭１．案例最后，里森说的一番话有何意义?从中能吸取什么教训?２．你认为导致巴林银行倒闭的最根本原因是什么３．银行的管理制度是否让里森钻了空子?为什么巴林银行高级主管对里森的行为一无所觉?

第五章之案例二：力行电力建设公司的预算失控

１．你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？２．是否需要改进公司的预算编制方法？你有什么建议？３．你对公司采用的追加投资的控制方法有什么看法？

第五篇：拼音排版电大管理学基础小抄

管理学基础--终极版

一单项选择

（20世纪70年代）以后，目标管理思想在我国一些企业得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成了带有中国特色的目标管理制度。

（彼得。圣洁的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》引起管理界的轰动，从此建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。

（工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。

（企业精神）是企业文化的核心。

（书面沟通）的最大优点在于它持久、有形可以核实。（头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。（投资收益率）反应企业资产创造利润的效率。

（需要层次理论）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（有利于企业组织机构的改革）体现了目标管理的优越性。

（运营）控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。

（总预算）是指以组织整体为范围，涉及组织所有收入或支出项目的总的预算。（组织资源和组织活动）属于管理的对象。

“凡事预测则立，不预测则废”，说的是（计划）的重要性。“管理的十四项原则”是由（亨利。法约尔）提出来 “管理就是决策”是（西蒙）的观点。

1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（企业流程再造）。M型结构又称为多部门结构，变即（事业部制结构）。A 按照功能进行分类的沟通类型中，（感情式沟通）具有润滑剂的作用。按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（正式沟通）。B 被称为“组织理论之父”的管理学家是（马克斯韦伯）

表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的工作等行为在强化理论中属于（积极强化）。

波特—劳勒模式是以（期望理论）为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。

不能以实物又不能以货币来徇的标准，如用于徇管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准，用于衡量广告效果的标准等，被称为（无形标准）。不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）。C 采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输入品，同时（降低采购成本）。

采购是有成本的，控制（采购）成本是降低经营成本的重要途径。常见的风险型决策方法有（决策树法）成就需要理论主要用于对（管理人员）的激励。

传统的目标高定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（参与制目标设定法）。

从19世纪末到20世纪初，一些西方国家掀起了科学管理运动，形成了各有特色的古典管理理论，泰罗的（科学管理理论）就是其中之一。D

戴维斯等学者指出。企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。（主要目标）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。

当存货周转缓慢和难以出售时，（速动比率）能更准确地反映企业的偿还短期债务的能力。

当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他扮演的是（精神领袖）的角色。

当领导者面对一个非处理不可的事情时，不可直接处理、而是先搁一搁，去处理其他问题，这种调适人际关系的方法就是（转移法）。

当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（更短）。

当信息接受者对信息发送者的信息作出发应时，就出现了反馈。反馈体现了沟通的（双向性）特征。

当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（定量预测）是可取的方法。导致组织冲突产生的基本原因中，（组织中个体差异的客观存在）是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等各不相同而导致的。定性预测主要领先专业人员运用多年积累的知识和经验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行（长期预测）。

对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（市场预测）。对供应商的评价中，（协同能力）主要涉及的是供应商响应买方需求变化的能力。

对于高层管理者来说，掌握良好的（概念技能）是最为重要的。对于基层者接待来说，具备良好的（技术技能）是最为重要的。

对于营利性组织来说，（降低成本）是提高组组织经济效益或获取价格优势的基本途径。F

法约尔提出的管理五项职能或要素是（计划、组织、指挥、协调和控制）。G

根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（高）。

根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应彩的领导风格是（高工作—高关系）。

根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（消极强化）。

工作丰富化的重点是（一般专业人员）。沟通的深层次目的是（激励或影响人的行为）。古典管理理论对认为人是（经济人）。

关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（管理者的权力源自职位）。

关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的描述是（精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂）。

关于战略远景的描述，下列选项中，（它规定了可量化的经济指标）是不准确

管理学基础--终极版的

管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而（控制）始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理循环过程的起点。管理的首要职能是（计划）。

管理的职能分为一般职能和（具体职能）

管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9，1型）领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。

管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9，9型）领导方式下的领导者对下属人员及其工作情况都表现出最大的关心，属于理想式领导。管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，（1，9型）又称俱乐部式领导，这种领导方式下的领导者对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的工作环境。

管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（军队）。

管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这是（前馈控制）。

管理学家彼得。德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以致危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（创造顾客）。

管理者的精力及其可以利用的资源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。这就是控制的（控制关键点）原则。H 海尔集团原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，就是（关联多元化）的发展战略。

赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。

亨利。法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工为管理和一般管理》，他被誉为（经营管理之父）。J 基本建设计划、新产品试制计划等为完成某一特定任务而拟订的计划，就是（专项计划）。

基层管理者常用的控制方法是（直接监督或巡查）。

激励方法得当，有利于激发和调动员工的积极性，美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现。按时计酬的职工的能力仅能发挥20%~30%，而受到激励的员工的能力可发挥到（80%~90%）。

激励过程就是一个由（需要）开始，到（需要）得到满足为止的连锁反应。即时控制通常指的是（现场控制）。计划工作的核心环节是（决策）。计划工作的前提是（预测）。

计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（制订计划）。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化，新机会而作出决策，这就是它的（创新性）性质。

进行质量控制，首先应掌握（全面质量管理方法）。

经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（程序化决策）。

经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题，被称为（案例教学）。就管理的职能而言，法约尔认为（管理就是衽计划、组织、指挥、协调和控制）

就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是（密集型发展战略）。矩阵式组织属于（有机式）组织结构。

具有极大的偶然性和随机性，无先例可循的决策，如一个新产品的营销组合方案决策，属于（非程序化决策）。决策的第一步是（识别问题）决策的前提是（确定决策目标）。决策的终点是（实现决策目标）

决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（SWOT分析）。K

考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（上级部门）获取信息。考评管理人员的协作精神主要通过向（关系部门）获取信息。考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（下属部门）获取信息。控制工作应当着眼于组织发展的整体需要，这就要求控制应具有（全局观念）。控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程。L

理想的行政组织体系理论是由马克斯。韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会（最有效和合理的）组织形式。

领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括（品德、学识、能力、情感）。

领导者的权力来源包括职位权力和（自身影响力）两个方面。

领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（自身影响力）M

每一层级的管理都参与组织计划的制订，这就是计划工作的（普遍性）。某产品有三种生产方案，其成本善为甲方案固定成本为5000元，单位变动成本为100元；乙方案固定成本为12000元，单位变动成本为60元；丙方案固定成本为30000元，单位变动成本为30元。菲丙方案为最佳方案，则产品为（700）台。

某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的（可检验性）要求。

某公司生产某产品的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，新产品单位售价为55元，那么，当该新产品的产量达到20万件时，其总成本为（1100）万元。

某公司生产某产品的固定成本为30亏元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果该产品现在的产销量为25000件，则该产品的经营安全善属于（不太好）

经营安全率和经营安全状部况表

某公司生产某产品的固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本产品订单为10000件，据此，该产品的单位可变成本降到（30）元/件时才不会亏损。某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为120元，本该产品预计销量为40000件，那么该产品的利润额是（-20）万元。

某企业将企业的历史最高利润额作为本的利润指标，这在控制标准中属于（历史标准）。

某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下

管理学基础--终极版的损益如下表所示。那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）。

某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如102题图表所示，若最大值系数为0．7，则用折衷法选取的最优方案为（丙）

某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如题102图表所示，则用后悔值法选取的最优方案为（乙）。某企业拟开新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如102题图表所示，则用保守法选取的最优方案为（甲）。

某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品盈亏平衡点的产量是（125）台。

某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导作出决策，这种决策属于（战略性决策）。

某企业在下一有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销，较好、一般和滞销四种状态，每状态的概率和损益值如下表所示。那么，用决策树法选出的最优方案是（A）方案。

某销售人员去年销售额为300万元，今年初，企业为其制定的本的销售额指标为1600万，在今年市场情况没有特别大的变化的情况下，这样的标准显然不符合控制标准的（可行性）要求。

目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这就是确定目标的（现实性）原则。

目标管理理论的理论基础是（权变管理理论）。

目标管理是一个全面的（管理系统），它用系统的方法，将许多关键活动结合起来。

目标管理思想诞生于美国，但最早奖其应用于管理实在的国家是（日本）。目标建立过程中要注意目标数量要适中。一般而言，要把目标限制在（5个）以内。

目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是（BCG矩阵法）。N 能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是（控制）。P平衡记分卡的核心思想以（战略组织）为出发点。评价企业运营能力的财务指标不包括（资产负债率）。Q 企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用（机械式结构）。企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，这体现了目标的（层次性）。

企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（生产流程）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业流再造强调（顾客为导向和服务至上）理念。

企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（权变性）原则。

企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的，这就是企业目标的（变动性）。

企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（顾客之上）的企业目标日益普及。

企业目标可以分为多种类型。其中，（次要目标）是贡献给企业本身的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。

企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是（企业文化）。

企业组织制定竞争战略的基础性工作是（产业竞争结构分析）。

确定目标成本的方法中，（定额法）是以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动客额，消耗定额为基础的目标成本。R

人们常说“管理是一门”，强调的是（管理的实践性）。人们在通往目标的道路上所遇到的障碍是（挫折）。

人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，由于这种认知过程产生的沟通障碍是个体障碍中的（选择性知觉）原因造成的。人事调整的目的是（保证工作或任务的完成）。人员控制系统的控制对象是（员工的行为）。

日本经济之所以能在第二次世界大战后的一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（培养并利用了自己独特的企业文化）。如图所示的正式沟通模式是（环式沟通）

若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行（长期预测）。S

深层的企业文化是指（企业精神）。

市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实施战略属于（职能战略）。首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得。德鲁克）。述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（自我考评）。T

泰罗的科学管理理论对以后管理理论的发展产生了深远影响，他的代表作是（《科学管理理论》）。

泰罗科学管理理论的中心问题是（提高劳动生产率）

通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（企业长寿）是成功管理的直观标志，也是企业永恒追求。W

为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（实践活动符合于计划）

为实现组织目标而采取的一毓措施、手段或手巧就是（策略）。X

西方早期的管理思想中，（亚当。斯密）是最早研究专业化和劳动分工的经济学家。

系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（社会技术系统）。

下级不愿意向上级传递坏消息，怕上级认为自己无能，这种引起沟通组织障碍的原因是（地位差异）。

现代管理中，需要激发的冲突是（建设性冲突）。

小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如（有机式结构）。信息沟通在上下级之间进行，而并不与链条两端的人员直接进行。信息层层传递，路线长，速度慢，且容易发生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是（链

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式沟通）。

需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为家亚伯拉罕。马斯洛提出来的一种激励理论，属于（内容型激励理论）。

选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出（最满意）的方案。Y 一个组织的成败，与其所具有的有高成就需要的人数有关，这是（成就需要）理论的观点。

一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（满意利润）。

依据控制措施作用的（环节）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。

以下组织结构形式中，（矩阵制结构）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。

以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拨、录用各类人员。这就是人员配备的（因事择人）原则。

应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（高层管理者）。

有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）。

有些组织目标不是一成不变的，一般来说，（长期目标）应保持一定的稳定性。Z 在冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的意见。这种解决冲突的方法是（协调解决）。在德鲁克目标管理概念的基础上，有一位学者提出了新的业绩评价方法，他管理学家（R。利克特）从行为科学的角度研究目标管理，提出工作成果=决策的质量*激发人们履行决策的动机。

在管理的各项职能中，（控制）职能能够保证目标及为此而制订的计划得以实现。

在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（控制）。在管理学中，组织的静态方面含义就是（组织结构）。

在黄金首饰加工企业，管理者通过电子监测仪检查进出车间的每一个人，以便控制黄金的流失。在这里，电子监测仪就是控制的（媒体）。

在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标属于（实物标准）。

在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（矩阵制结构）。在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（资源配置的优化），从而实现全社会的公共利益最大化。

在组织中存在着正式组织与非正式组织，二者之间的一个重大的区别就是正式组织是以（效率的逻辑）为重要标准。

责任权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（责权利对等）原则。战略管理的基础工作是（预测）。

战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，这就是战略管理的（全局面性）特征。战略管理是组织（高层管理者）最重要的职责。

战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（编制具体的行动计划）以明确每一阶段的任务。制订作业计划的依据是（战略计划）。质量小组一般有（6~12）人组成。

属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法是（盈亏平衡点法）。综合计划与专项计划之间是（整体与局部）的关系。

组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（高层管理者）负责制订的。

组织结构设计必须与（组织目标）相匹配。组织控制系统首先是（人员控制系统）。

组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（高层管理者）的选聘多采用外部渠道。

组织是管理的基本职能之一，它由（目标、部门和关系）三个基本要素构成。组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（纲领性）特征。组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层战略）。二，简答题

1如何理解管理的内涵？

答管理是管理者为为效地达到组织目标，对组织淘汰和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切事实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。2管理具有怎么样的性质？

答作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质（1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。3影响组织的外部环境因素有哪些？

答组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在的影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境两部分。

宏观环境，又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素。包括竞经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。

产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。

4影响组织的内部环境因素有哪些？

答组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的物质环境和文化环境。组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

5、泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？

答（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）

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在管理上实行例外原则。

6、什么是管理理论的丛林？

答第二次世界大战后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。

7、人际关系学说的主要内容有哪些？

答在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。

8、什么是计划工作？它具有怎样的性质？

答计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主要是指制定计划。

计划工作具有如下性质1）目的性。2）主导性。3）普遍性。4）效率性。5）灵活性。6）创造性。

9、目标的含义和性质是什么？

答目标的含义目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质

1）组织目标具有多重性。2）目标具有层次性。3）目标具有变动性。

10、确定目标的原则是什么？

答1）现实性原则。2）关键性原则。3）定量化原则。4）协调性原则。5）权变原则。

11、什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？

答目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势1）有效地提高管理效率。2）有助于组织机构的改革。3）有效地激励职工完成组织目标。4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在1）目标制定较为困难。2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。

12、战略的含义和特点是什么？

答战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。它具有以下特点1）全局性2）长远性3）纲领性4）客观性5）竞争性6）风险性。

13、战略管理的含义。

答战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。

14、战略的构成要素有哪些？

答一项有效的组织战略应包括五个基本要素战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

15、一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？

答一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。

16、产业竞争结构分析的主要内容。

答（1）现在企业之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力。（5）替代品的威胁。

17、总体战略的类型有哪些？

答公司总体战略有三种类型（1）稳定型战略。（2）发展型战略。（3）收缩型战略。

18、稳定型战略的利弊是什么？

答稳定型战略的好处就是（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。稳定型战略也有弊端（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。

19、发展型战略的三种基本形式是什么？

答发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式

（1）密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。20、收缩型战略的主要形式是什么？

答收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式 1）抽资转向战略。（2）调整性战略。（3）放弃战略。

21、竞争战略的三种类型是什么？

答竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

22、如何理解决策的含义？

答决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题（1）决策要有明确的目标。（2）决策要有可供挑选的可行方案。（3）决策要作分析评价。（4）决策具有科学性。（5）决策要遵循满意原则。

23、现代企业管理决策具有哪些特点？

答（1）决策问题越来越复杂且影响面越来越大。（2）决策时间要求越来越短。（3）决策所包含的信息量越来越大。（4）决策主体由个人转向群体。

24、什么是德尔菲法和头脑风暴法？

答德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。

头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。

25、如何理解组织结构的含义？

答组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

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26、组织结构设计的原则是什么? 答组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则1）有效性原则。2）分工与协作原则。3）权责利对等原则。4）分级管理原则5）协调原则6）弹性结构原则。

27、组织结构设计的影响因素是什么？

答在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。

28、直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。

答（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U—型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。直线职能制组织结构的优势它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能制组织结构的缺陷它属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。事业部制的优点A、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B、事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C、各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。事业部制的缺点A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。矩阵制结构的优点A、将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。矩阵制结构的缺点A、项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。B、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。C、员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D、耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。

29、人员配备的含义和原则是什么？

答人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备过程中应遵循以下工作原则（1）因事择人的原则。（2）量才使用的原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。30、管理人员需要量的确定受哪些因素影响？

答确定主管人员的需要量主要考虑以下因素（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。

31、管理人员的选聘源自哪里？

答管理人员主要来自两个方面内部提升和外部招聘。内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的从多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

32、内部提升管理人员有哪些优缺点？

答内部提升制度具有以下优点（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

33、外部选聘管理人员有哪些优缺点？

答外部招聘的优点是（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。外部招聘的不足主要表现在（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

34、合格的管理人员应该符合哪些要求？

答（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。、（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。

35、管理人员考评的主要内容有哪些？

答管理人员的考评主要涉及两个方面内容贡献考评和能力考评。（1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。

36、管理人员培训的主要内容有哪些？

答（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。

37、领导者的权力来源有哪些？

答领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来耕牛，个人自身影响力。1）职位权力包含三种法定权力、奖励权力和处罚权力。2）自身影响力包括品德学识、能力和情感。

38、领导者应具备怎样的个人素质？

答领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。

39、领导者用人的艺术表现在哪里？

答1）唯才是举2）用人所长3）知人善任4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人

40、结构合理的领导班子应符合哪些要求？

答合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原

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则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。

41、需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。

答（1）需要层次理论。该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。（2）双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。（3）期望理论。这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的。他认为当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。（4）公平理论。公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。

42、激励的主要方法有哪些？

答（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与管理。（4）工作丰富化。

43、如何理解沟通的含义？

答沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。沟通包括两个层次的含义（1）沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。

44、影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？

答沟通的障碍包括两方面（1）组织障碍由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。（2）个体障碍阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。克服障碍的措施1）组织行动营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）个人技能做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。

45、组织冲突产生的具体原因是什么？

答（1）目标不同引起冲突。（2）利益分配引起冲突。（3）执行方法不同引起冲突。（4）角色不同引起冲突。（5）管理强势引起冲突。（6）沟通不畅引起冲突。

46、管理者解决冲突的方法有哪些？

答管理者解决冲突的主要方法有协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。

47、控制是什么？它有哪些作用？

答控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。3）控制是组织创新的推动力。

48、什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？

答现场控制又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为验予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。有效的现场控制需要具备如下条件较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。

49、控制工作应坚持什么原则？

答（1）目标明确原则。（2）控制关键点原则。（3）及时性原则。（4）灵活性原则。（5）经济性原则。

50、实现有效的控制应符合哪些要求？

答（1）控制工作要具有全局观念。（2）控制工作要同计划和组织相适应。（3）控制工作应确立客观的标准。（4）控制工作要切合管理者的个人情况。（5）控制系统要与组织文化匹配。

51、什么是全成质量管理？它包括哪些内容？

答全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计工作与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工、到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。

52、怎样进行采购控制？

答（1）对供应商进行评价。（2）应用经济订货批量模型。

53、什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？

答零基预算法就是在每个预算的开始时，把所有的还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。

54、全面绩效控制的主体是什么？

答以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。三判断题

“正式组织”与“非正式组织”的区别在于；“非正式组织”中以效率的逻辑为重要标准（X）

R。利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出工作目标=决策的质量*激发人们履行决策的动机（X）B

彼得。德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”（√）

彼得。德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与行为的研究，行为科学重视工作的效率，忽视人的主观能动性，而目标管理理论可以将二者有机结合起来（X）

彼得。德鲁克在世纪年代中期首先在《目标管理》一书中提出目标管理思想（X）彼得。圣洁教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同（X）

表彰和奖励能起到激励的作用，批语和惩罚不能起到激励的作用（X）C

采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑选，以确保输入品的质量和数量（X）

采用轮盘式沟通模式时，每位成员都可以与其他每个人自由沟通，因此沟通快；但由于沟通渠道太多，容易造成混乱并且降低传递信息的准确度（X）采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性（X）

产品质量是工作质量的体现，也是工作质量的基础和保证（X）

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成本标准和收益标准都属于实物标准（X）

成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的（√）处在不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的（X）

从教材给“管理”所下的定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。（X）

从世纪末到世纪初期，欧洲和美国都有相继有人提出比较系统的管理理论，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论（X）

从形式上看，目标管理是一种程序和过程（√）D 定量目标比定性目标更易衡量。（√）

对于当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，降低偏差对组织效率产生的负面影响（√）

对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的（√）F 法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。（X）非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等，非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感（√）非正式沟通未经管理层批准，是不受等级结构限制的沟通（√）菲德勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个人魅力（X）G 高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象（√）高层领导者更应该了解相关的专业知识（X）

高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件（√）

根据戴维。麦克利兰的研究，对一般员工来说，成就需要比较强烈（X）根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极性。（X）

公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略（X）沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息（X）

古典管理理论所人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点（√）管理的艺术性就是强调管理的复杂性。（X）

管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识（X）

管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质，这样才能冷静的处理好意外和突发事件（√）

管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。（X）管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。（√）管理者扮演干扰角色就是要协调好组织与外部环境因素的关系（X）管理者利用自己手中的职权，强行解决冲突的方式一般在管理者需要对重大事件采取非同寻常的方式迅速处理时，或者当管理者的处理方式对其它人无关紧要时使用（√）

管理者只有完全了解计划执行过程的全部具体细节，才可以达到对组织活动的有效控制（X）

合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产率的提高有%得益于工人提出的建议，其余%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那%上。（√）J

集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择（√）

计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件，其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素（√）

经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学（X）决策者所选择的方案一定是最优化的（X）K

考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否（√）

控制的裨就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。（√）控制的目的必须是对控制客体进行全面而细致的评价（X）控制工作只是高层主管人员和中层主管人员的职责（X）

控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。控制的标准主要来自计划（√）

控制就是为了确保既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称（√）

口头沟通虽然比较精准，但是耗时较多，同样时间内所表达的信息远远不能与书面沟通相比（X）L

零基预算法的基本思想是在每个预算开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算（√）

领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低（X）

流动性控制主要用于检验企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平（√）M

麦格雷戈在德鲁克的目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员应承担为企业设置短期目标的责任以及同其上司一起检查这些目标的责任（X）

梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（X）目标的制定具有严肃性，确定之后不能修改（X）

目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理滨重要贡献（X）

目标管理强调成果，实行“效益至上”（X）目标管理强调的是以成果为目标的管理（√）

目标管理强调自我控制和民主管理，强有力的领导控制与积极的自我控制相结合是实现目标动态控制的关键（√）

目标管理是一种激励手段，是完成某一特定方面的管理工作的工具（X）目标管理是职工参与管理的一种很好的形式（√）

目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国（X）目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标（X）目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环

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境因素及领导风格的评价。（√）

目标设立过程中应注意目标期限要适中，在大多数情况下，目标设置可以与预算或主要项目的完成期限相一致（√）

目标实施过程中，管理者必须进行控制。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键（√）

目标是指组织在一定时期内所要达到的具体成果（√）P 培训效果的好坏在很大程度上取决于培训机构的选择（X）Q 期望理论是美国心理学家佛鲁姆于年在《动机与人格》一书中提出来的（X）企业精神是企业文化的核心层，是呈念形态的价值观、信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（√）

企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准（X）

企业目标为企业决策指明了方向。是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准（√）

前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制（X）

强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在发展过程中，要强调中长期目标（X）

情绪异常影响人们的有效沟通，使信息的传递严重受阻，所以，当管理者情绪波动比较大时，最明智的做法是停止沟通。但是，由于管理者是沟通的主体，如果沟通的对象情绪不稳定，则不需要停止沟通。（X）

全面绩效控制需要将传统的财务评价和非财务评价相结合。（√）

全面质量管理强调在不同环节发现的有关信息要尽可能在组织内部共享，以利于共同提高产品质量（√）

全员参与质量管理的一个重要方法是建立质量小组（√）

权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，要视组织的实际情况和所处的环境而定（√）确定目标是计划工作的起点（X）R 人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力，掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性（√）

人们常常会说“那不是我的意思！”或者“我还以为是这样！”。这些话反映了错误地发出和接受信息在沟通中经常出现（√）

人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作主要由人事部门负责（X）

人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体是各级员工，控制客体是组织中的种类员工的行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等（X）

任何一个组织的目标都有是想方设法创造更多的利润（X）S 实行成本领先战略，就是降低产品价格（X）

事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（X）事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式（√）授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权（√）T 泰罗的科学管理理论既重视技术因素，也重视社会因素（X）通常，组织的宗旨教师空泛而笼统的（X）

统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人员喜欢用数据或图表形式，因此，组织建立的控制系统必须切合管理者的情况和个性（√）头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用（√）W

为了提高控制的有效性，确保计划不折不扣的执行，就要使控制系统具有一定的刚性（X）

韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（X）无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型（X）X

下属的成熟程度包括两个因素工作成熟度和心理成熟度，心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励（√）现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划（√）相对于个人决策，群体决策的效率较低（√）

需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行激励，就会产生很大的激励作用（√）Y

研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程，而市场部门想要尽快地把产品推向市场，需要赶时间，双方在沟通时就容易出现争执，这是由于目标不同导致的沟通障碍（√）

一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小，反之亦然（√）

一般而言，战略计划相比作业计划要承担较高的风险（√）

一般来说，高层管理人员主要从事例外的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动（√）一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多（√）一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能力，其整体功能必然强大（X）

依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时高速与修正，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性（X）以效率为出发点制订计划，就是追求较高的经济利益（X）

员工个人绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系（X）运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策（X）Z

在按照功能不同划分的沟通类型中，感情式沟通能够有效地降低管理的模糊性，让下属清晰地知道自己的工作方向和目标，从而提高整个组织的运营效率（X）

在目标的内容方面，彼得。德鲁克指出，企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和发展有直接的利害关系，就需要订出目标来（√）

在目标设立过程中，目标要略低于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使员工丧失信心（X）

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在平衡记分卡的实施过程当中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响（√）

在实践中，日本企业结合自身管理的特点，将目标管理理论赋予日本化的个性，形成了自己的管理风格。（√）

在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是唯一能激励人的力量（X）在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负起对社会的责任。企业不仅是一个以员工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个饮食顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标（√）

在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力（X）在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突，千万不能激发冲突（X）

在作业系统的产出一定的情况下，成本费用越高，作业系统的效率越高（X）战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡（√）

战略决策主要是由组织的中高层领导决定的（X）战略控制必须以战略目标为控制标准（√）

正式沟通通常是在组织的层次系统内进行，约束力强，能保证有关人员或部门按时、按量得到规定的信息，严肃、有利于保密。（√）

正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种结构，它以效率逻辑为其行动标准（X）

只经营一种业务的小企业，或者说从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样的（√）

只有组织的高层管理人员才有资格编制计划（X）

质量不仅仅是指服务质量，还包括产品质量、管理质量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互服务和协作的质量等（X）

著名管理学家彼得。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润（X）自世纪年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注（X）

组织发展是管理层的事，与普通员工无关（X）

组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性（X）组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态（X）组织是由目标、结构和关系这三个基本要素构成的（X）多项选择题

“战略”一词愿意是指指挥军队的（A科学C艺术）

1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得。圣吉教授出版了他的享誉世界之作—《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（A系统思考B改变心智模式C超越自我D建立共同愿景）是其主要内容。A 按预测属性的不同，可将预测（C定性预测D定量预测）

按照沟通方式不同，沟通可以划分为（B口头沟通和书面沟通C非语言方式沟通和电子媒介沟通）等类型。

按照决策的重要程度不同，可以将其分为（B业务性决策C战略性决策D战术性决策）

按照决策所给出条件的不同，可以将其划分为（A确定型决策C风险型决策D不确定型决策）

按照控制对象的范围，可以将控制分为（A全面控制B局部控制）等类型。按照预测应用范围的不同，可以将预测分为（A宏观经济预测B部门经济预测C地区经济预测D企业经济预测）

按照组织系统划分，沟通方式分为（C正式沟通D非正式沟通）B

波特教授在产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可能供选择的一般性竞争战略，它们是（A成本领先战略C差异化战略D集中化战略）C

财务控制包括（B损益控制盈利率控C流动性控制D运营能力控制）成本控制的过程包括（A制定控制标准，确定目标成本B根据各种数据记录、统计资料进行成本核算C进行成本差异分析D及时采取措施，降低成本）从组织层次上来看，绩效可以划分为（A员工个人绩效B部门绩效C全面绩效）从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（B有知识的人C有能力的人D对组织忠诚的人）D

单位产品的总成本一般由两部分构成（B固定成本D可变成本）

当一个人的需要得不到满足进,就会产生挫折感,受挫后的防范打措施一般有（B积极进取的措施C消极防范的措施）

德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即（C函询D反馈）

定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析进行决策的方法，主要的定性决策方法有（A德尔菲法B头脑风暴法D哥顿法）对管理人员的贡献考评包括（C达标绩效评价D管理绩效评价）

对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（A技术环境B政治法律环境C经济环境社会文化环境）E

俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度（A关怀维度B定规维度）G

根本不同的分类标准，瞀可以划分为不同的类别，包括（A刚性预算和弹性预算C编制预算D排定各项目、各部门的优先顺序）

根据管理二重性的原理，管理具有同（生产力,社会化大生产）相联系的自然属性。

根据拉。柯。戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型（A主要目标C并行目标D次要目标）

根据应用广度的不同可以将计划分为（A战略计划B作业计划）

工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，下列方法使工作丰富起来（A鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往B放心大胆地任用下属，以增强其责任感。D采取措施以确保下属能够看到自己为工作的组织所作的贡献。）

公司在为是否进入某一产业作决策时，需要考虑的问题有（B该产业是否具有吸引力C该产业是否拥有优势资源D该产业的盈利能力）

古典管理理论的代表人物主要有（B弗雷德里克。泰罗C亨利。法约尔D马克斯。韦伯）

关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（A生产系统B产品的核心技术C顾客基础D销售渠道）等方面，有一定的关联性。

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关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以描述为（A他们所履行的管理职能是相同的B高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多D基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多）管理冲突一般（A诊断冲突B分析冲突D干预冲突）等步骤。

管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如（A调动组织内部成员的工作积极性B吸引外部人才C保证选聘工作的准确性D被聘者可以迅速展开工作）管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能（B技术技能C人际技能D概念技能）

管理者之所以要编制计划，是因为（B计划是一种协调过程C通过计划可以促使管理者展望未来D计划为控制提供了标准和依据）

管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如（A管理具有二重性B管理具有科学性C管理具有艺术性）

归因理论认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四方面的因素努力程度、能力、任务难度和机遇。这四方面的因素可以按三方面来划分（A内部原因和外部原因B稳定性C可控性）

规划是指组织为实现它的（B目标C策略D政策）等而制订的综合性计划。合理地进行人员配备工作必须遵循（A因事择人B人事动态平衡C量才使用D程序化、规范化）原则。J 激励对于组织管理具有重要意义,激励的作用主要体现在（A:有利于激发和调动员工的积极性B:有助于促进组织内部各组成部分的协调统一C:有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来D:有助于增强组织凝聚力）

计划按照其所涉及时间跨度的不同可以分为（A长期计划B中期计划C短期计划）

计划工作的起点是机会分析，包括下列内容（A外部环境分析B内部因素分析C自身能力分析D对手能力分析）

计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括（A制订计划C执行计划D检查计划执行情况）

计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络的三个要素是（A事件C活动D关键线路）

计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在以下方面（A计划和控制工作是不可分B计划的确定总是在其他管理职能之前D计划工作始终贯穿于组织，人事等工作中）

坚持组织结构设计的弹性原则要做到（A按任务和目标需要设立岗位B定期更换管理人员C实行职工一专多能D多种用工制度）K 克服沟通障碍的组织行动有（A营造一种坦诚和信任的组织气景B全方位地开发并使用正式的渠道C鼓励使用多元沟通渠道）

控制的关键环节是采取切实可行的纠偏措施，一般而言主要的纠偏措施（A改进工作方法B改进组织工作和领导工作C调整或修正原有计划D调整或修正原有标准）

控制的作用有（A完成计划任务的有力保B现实组织目标的有力保证C组织创新的推动力D及时解决问题、提高组织效率的重要手段)控制系统是指由（A控制主体B控制客体C控制信息D控制措施）组成的具有自身目标和功能的管理系统。L 领导活动是一个包含多种因素的活动过程，这些因素有（A领导者B作用对象C被领导者D客观环境）

领导者大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是（A思想型领导者C组织型领导者）

领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括（A法定权力B奖励权力D处罚权力）

领导者在领导过程中需要具备多种能力它们是（A情感B行为C意志D认知）领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如（A转移法B不为法C换位法 D糊涂法）M

马克斯。韦伯指出，任何组织者必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标，这些权力包括（A传统的权力B理性—合法的权力D超凡的权力）麦克利兰的成就需要激励理论认为，人们在生理需要得到满足以后，还有对（B权力C社交D成就）等的需要。

梅奥的人际关系学说的基本内容包括（A人是“社会人”而不是“经济人” B企业中存在着非正式组织C生产效率主要取决于工人的士气）

美国管理学家菲德勒认为，（B职位权力C任务结构D上下级关系）是决定领导有效性的主要环境因素。

密集型发展战略的优点表现在（A经营目标集中B管理简单方便C能够取得规模经济效益)

明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（A人际关系角色C住处角D决策角色）

目标分解过程中应注意（A目标体系要有严密的逻辑关系B鼓励员工积极参与目标分解C要突出重点目标D目标分解后要进行严格的审批）

目标管理在实施过程中存在一定的局限性，比如（A目标制定较为困难B目标制定与分解费时、费力C受职工素质的影响较大D目标成果的考核与奖惩难以完全一致）

目标管理注重结果，所以，对部门、个人的目标的执行情况必须进行（A自我评定B领导评审D群众评议）

目标建立过程中应该（A尽可能量化企业目标B把目标控制在五个以内D期限适中）

目标路径理论提出了影响领导行为的因素环境因素和下属因素，下属因素主要是包括（A控制点C经验D知觉能力）

目标是组织制订计划的基础，确定合理的组织目标必须遵守正确的原则，它们是（A现实性原则B定量化原则C权变原则D协调性原则）Q

期望理论公式中的三个要素是（A激励水平的高低C期望值D效价）企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的，它由（A精神文化C制度文化D物质文化）三个部份组成。

企业中应当承提控制职责的人员包括（A企业高层管理人员C企业中层管理人员D企业基层管理人员）

强化理论中的强化类型有（A积极强化B消极强化C惩罚D自然消退）确定主管人员的需要量应该考虑以下因素（A组织现有的规模和岗位B管理人员的流动率D组织发展的需要）确定组织的宗旨应避免（C狭窄D空泛）

群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是（A群体决策中责任模糊

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B群体决策方案更容易被接受D群体决策比个人决策的精确性强）R 人员控制方法包括（A人员配备与人事调整B培训C授权D工作汇报）。人员控制系统的功能主要体现在以下几方面（A明确任务及偏差的责任人B为岗位或任务配备合适的人员D调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力）

人员控制系统的构成包括（A控制对象B控制主体C控制信息D控制方法）任何组织的经营目标都是多元化的，比如（B高利润C提高市场占有率D提高员工福利待遇

如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集权的机械式组织结构，比如（B直线职能制结构C职能制结构D直线制结构）S 属于内容型激励理论的主要有（A需要层次理论B双因素理论C成就需要激励）实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如（A管理效率提高了B组织结构设计更加合理C员工主动参与目标的设立D有效的监督与控制）

事业部制组强结构又可以称作（AM型结构B多部门结构D产品部式结构）T 通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（A信息的传递B对信息的理解）X 信息沟通一般包含下列环节（A信息源发出经过编码的信息B通过一定的媒介传递信息C接受者接受信息并解码D信息反馈）W 外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又分为（A宏观环境B产业环境）

为了保证对组织工作进行有效的控制，管理者应遵循以下基本原则（A目标明确原则B控制关键点原则D及时性、经济性原则）。

为了对备选方案进行准确的评价，计划工作者需要做好以下工作（B确定具体评价指标D确定指标的权重）

为了有效地实现组织的战略远景，还必须设定一套中短期的定性和定量的指标，这就是（A目标D目的）

为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，属于（A战术性决策B策略性决策）

物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括（A人力B物力C财力D技术

物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括（A产品设计B产品质量C厂容厂貌D员工服饰）X 下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（A地位差异B目标差异C缺乏正式沟通渠道D协调不够）

下列选项中，（A企业家角色B干扰应对者角色C资源分配者角色D谈判者角色）属于管理者所扮演的决策角色。

下列选项中，（A销售额C成本总额D工资总额）属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。

现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（A组织的部门机构B职责的规定D职位的安排）要随环境的变化而变动。

新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业，这种发展战略属（C无关联多元化D复合多元化）

需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（B生活要得到基本保障C避免人身伤害，失业保障D年老时有所依靠）

许多学者认为组织结构特征可以描述为复杂性，正规化，职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为（A机械式组织B有机式组织）Y

一般来说对作业系统的控制主要围绕（B质量C成本D采购）等问题展开。一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为（A职能战略B业务层战略D公司层战略

一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它主要有两种表现形式，即（A前向一体化战略C多维一体化战略）

以满足组织成员的需要为出发点配置人员。要考虑的是（A每个人都有合适的岗位B每个职位都符合员工发展的需要）

以下几项中，（A收益B成本C期限D风险）属于对备选方案进行评价的指标。影响预测准确性的因素主要有（A预测时间长短B预测方法C预测人员的知识技能D信息的准确度）

影响组织结构设计的因素有很多个比如（A战略B技术C环境D组织规模）等。

用数字形式表示的计划是预算，如选项（A销售费用预算C广告预算D成本预算）

用于衡量工作绩效的各种信息应满足（A及时B可靠C经济适用）等方面的要求。

由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（B业务性决策D日常管理决策)

有效的现场控制，需要具备一定的条件，如（A较高素质的管理者B下属人员的积极参与和配合D适当的授权）Z

在双因素理论中，（A要给员工提供适当的工资和安全保障B要改善员工的工作环境和条件C对员工的监督要能为他们所接受）体现的是保健因素。战略管理过程概括起来就是（A战略分析B战略制定C战略实施D战略控制）战略计划与作业计划相比较下列说法准确（A战略计划的内容具有纲领性B战略计划的对象是组织全局C战略计划的任务是设立目标D战略计划的风险性较高）

直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构更有优势，它（A保持了集中统一指挥的特点B分工非常细密C注重专业化管理）

制定战略的重要目的就是（A赢得竞争优势B战胜竞争对手D赢得市场和顾客）

组织变革可以分为许多种，比如（B适应性变革C创新性变革D激进性变革）组织冲突产生的基本原因有（A组织中个体自以为是的态度B组织中个体差异的客观存在C组织中个体假设相似的存在D组织中个体利己动机的存在）组织的战略远景包括以下内容（B经营理念C企业宗旨）

组织的总体战略主要有下列几种类型（B稳定型战略C收缩型战略D发展型战略）

组织对外部环境进行分析的目的是（B寻找组织的发展机会C避开存在的威胁）组织结构设计的原则包括（A有效性原则B分工与协作原则C责权利对等原则 12

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D分级管理原则）

组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质（A多重性B层次性D变动性）案例

案例1

丰田公司的职工管理制度 1本案例突出体现了哪项管理职能？

答体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。2根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。答（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如1975-1976年为公司节省了40亿日元。案例2

郭宁升任公司总裁后的思考

问题1你认为郭宁当上公司总裁后他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？提示实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。案例3 工厂经理比尔的工作

问题1试从管理职能的角度分析比尔的工作。2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容表无提示管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。

案例4 南机公司开发新产品与改进现有产品之争

问题1你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？提示任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。案例5 文化到位找到新感觉

问题1银华公司是怎么认识到企业文化的作用的？2银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3怎样认识企业文化的本质和作用？提示从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。案例6 管理理论真能解决实际问题吗？

问题1你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3你认为汉克关于激励问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？提示系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。权变理论学派认为，由于组织内部各们部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普通适用的理论。

案例7 某制药公司的目标管理

问题1这家制药公司的问题可能出在哪里？2为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？提示目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。案例8 某机厂的目标管理实践

问题1在目标管理过程中应注意一些什么问题？2目标管理有什么优缺点？3你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？提示目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有这一前提才能实现员工的自我管理。

案例9K集团的新行业进入战略

问题1K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电市场的？2K集团进军彩电市场面临哪些风险？3为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？提示K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。案例10 把所有“鸡蛋”放在微波炉里

问题1格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。这句话包含了怎样的管理思想？提示格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略

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转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。案例11 准确决策与盲目投资

问题1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？提示生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个是由衰变强，一个由强变衰，这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。案例12 X媒体的组织结构

问题1X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图2对于日新月异、竞争激烈的网络待业你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？

提示组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。

案例13 巴恩斯医院

问题1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2巴恩斯医院有人越权行事了吗？3戴维斯博士能做些什么来改进现状？4“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。”对此你是否赞同？说出你的理由。提示巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。案例14 A电气公司员工的绩效考评

问题1你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？提示绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。正确的绩效考评能激发起员工努力工作的积极性，同时能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正则会打击员工的工作热情。案例15 校办企业的困惑

问题1该校办企业问题的根本原因在哪里？2如何解决这些问题提示N药业有限责任公司从高层管理人员的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选购，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。案例15

应管与不应管

问题1李校长的说法与做法对2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。提示学校管理要识大体弃细务，善于辨别“应管与不应管”的校长是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现。案例中的李校长管理方式应属民主式。案例16

让班组做主

问题1孟教授讲的领导应发所民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？2事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？提示这个安全验证了领导的权变理论，提示了领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定环境条件下，通过被领导者的相互作用去完成某个特定目标。因此领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。案例17

索尼公司的内部招聘制度

问题1你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？2一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？3你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？提示一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的，现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解，、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是令人称道的。

案例18 A公司减时提薪的政策

问题1从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什启发？2如果你是总裁，将怎么办？提示同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪振奋了员工精神，也是一种激励方法后一种激励方法起到了更好的效果。

案例18

杨瑞的苦恼

问题1杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？2在这个案例中最关键的..将如何做？4如果你是王经理，你应该怎么做？提示本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致辞使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到机瑞的特点和需求，过分强调机瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致辞使其积极性受挫。沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围，对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留并培养他们在管理学基础--终极版

以后工作中的积极性起着极为关键折作用。案例19

由特公司的员工意见沟通制度的主动性，再加上外部适当、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则问题1由特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2试分析由特公司的总体指和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。导原则是什么？依据是什么？提示对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息

沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。案例20

汤姆的目标与控制

问题1汤姆就任后制订的计划属于什么计划？2你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？3汤姆的控制标准属于什么标准？4汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？提示控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划；或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划，完整的计划工作要有目标、有安排、有打电话、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准、有办法，才能达到控制的要求。案例21

39滴焊料

问题1洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？2关键控制点的标准有哪些？提示标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据，案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。案例22 丰田生产方式—全系统性产品质量体系

1丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？2丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？提示构建何种控制系统，采取怎么的控制措施入方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出、正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。案例23 邯钢——“倒”出来的利润

问题1什么成本控制？其主要过程是什么？2邯钢是如何进行成本控制的？提示构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发降低成本、提高收益 15

电大东北财经管理学内部案例库小抄版[最终版]

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第二篇：现代管理学案例库

第三篇：电大管理学基础复习小抄

第四篇：电大管理学基础小抄补修

第五篇：拼音排版电大管理学基础小抄

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