中国进出口商品交易会在项目管理中成功的要素

第一篇：中国进出口商品交易会在项目管理中成功的要素

“中国进出口商品交易会”的成功项目管理因素分析

一、展会背景

中国进出口商品交易会即广州交易会，简称广交会，英文名为。创办于1957年春季，每年春秋两季在广州举办，距2016年已有五十九年历史，是中国目前历史最长、层次最高、规模最大、商品种类最全、到会客商最多、成交效果最好的综合性国际贸易盛会。自2007年4月第101届起，广交会由中国出口商品交易会更名为中国进出口商品交易会，由单一出口平台变为进出口双向交易平台。2012年10月15日，第112届广交会开幕，尽管受全球市场仍处于持续降温状态影响，但中国外贸发展的传统优势并未根本削弱。

中国进出口商品交易会由48个交易团组成，有数千家资信良好、实力雄厚的外贸公司、生产企业、科研院所、外商投资/独资企业、私营企业参展。中国进出口商品交易会贸易方式灵活多样，除传统的看样成交外，还举办网上交易会。广交会以出口贸易为主，也做进口生意，还可以开展多种形式的经济技术合作与交流，以及商检、保险、运输、广告、咨询等业务活动。来自世界各地的客商云集广州，互通商情，增进友谊。

广交会展馆座落于广州琶洲岛，总建筑面积110万平方米，室内展厅总面积33.8万平方米，室外展场面积4.36万平方米。2014年6月19日，琶洲国际会展中心四期扩建规划通过，四期建设后，展览面积达50万平方米，超过德国汉诺威的47万平方米；整个琶洲地区会展面积达66万平方米，规模世界第一。

二、因素分析

针对“中国进出口商品交易会”的成功项目管理因素分析，本小组讨论结果如下：

（一）新的主题理念

以创新、协调、绿色、开放、共享发展理念为统领，积极创新体制机制和商务模式，持续提升国际化、专业化、市场化、信息化水平，建设“智慧广交会”和“绿色广交会”，积极推进从出口贸易单一功能平台向结识客户、展示洽谈、行业交流、信息发布、产品推介等综合功能平台转变，更好发挥全方位对外开放平台作用，在更高层次上运用两个市场、两种资源。

（二）明确的参展范围

广交会分三期举行，每期都有不同的参展范围

第一期：大型机械及设备、小型机械、自行车、摩托车、汽车配件、化工产品、五金、工具、车辆（户外）、工程机械（户外）、家用电器、电子消费品、电子电气产品、计算机及通讯产品、照明产品、建筑及装饰材料、卫浴设备、进口展区 第二期：餐厨用具、日用陶瓷、工艺陶瓷、家居装饰品、玻璃工艺品、家具、编织及藤铁工艺品、园林产品、铁石制品（户外）、家居用品、个人护理用具、浴室用品、钟表眼镜、玩具、礼品及赠品、节日用品、土特产品（109届新编入）

第三期：男女装、童装、内衣、运动服及休闲服、裘革皮羽绒及制品、服装饰物及配件、家用纺织品、纺织原料面料、地毯及挂毯、食品、医药及保健品、医疗器械、耗材、敷料、体育及旅游休闲用品、办公文具、鞋、箱包

（三）国务院、商务部、卫生部、广东省、广州市以及各交易团、商会等各个部门的联合努力和合作。

大会秘书处

负责广交会大会总体协调；广交会重大活动的组织与协调；商务部领导及嘉宾到会接待工作，落实部、司领导交办事宜。负责广交会有关信息的编号、上报；广交会各办之间的文件流转和机要、保密等文秘管理工作；统筹现场展览服务和通讯、财务等配套服务；后勤保障等日常工作。秘书处日常办事机构设在外贸中心办公室。业务办公室

组织、布置进、出口成交工作，负责外贸政策研究、形势分析，指导进、出口成交统计工作；指导广交会展览成效评估工作，研究制定广交会组展工作方案；组织开展有关广交会改革发展调研；负责有关业务信息编报（包括广交会总结等）；指导查处违规转让和倒卖展位以及知识产权侵权行为；联系交易团、商协会，协调有关展览工作；指导和推动信息化工作，建立完善的广交会电子政务系统、电子商务系统和信息服务系统等。业务办日常办事机构设在外贸中心交易会工作处。外事办公室

负责广交会对外交往、外事活动的组织安排。包括安排交易会领导的外事活动；接待应邀来访的外国政府及经贸代表团；邀请或协助邀请外方主讲人、驻华使（领）馆官员、商会团体或公司代表等参加在交易会期间举办的上述相关会议。外事办日常办事机构设在外贸中心外联处。政治工作办公室

负责广交会思想政治工作的组织、管理和协调；负责违规转让和倒卖展位的检查工作。（政工办日常办事机构设在外贸中心政工处）保卫办公室

负责广交会展馆和重要活动的安全保卫工作；负责对到会采购商、国内与会人员的住所及主要活动场所的安全保卫工作实行统一的组织指挥，包括制定广交会保卫方案，协调各级公安部门行动，维护广州地区的社会治安，为广交会创造安全良好的社会环境；负责展馆的防火安全；负责维护广交会展馆及其附近道路交通秩序，保障交通畅顺。保卫办日常办事机构设在外贸中心保卫处。新闻中心

负责广交会期间记者邀请、接待、重要采访活动的安排以及组织召开新闻发布会；负责编辑出版《新展望》、《广交会通讯》；负责收集、整理《舆情快报》；负责宣传品发放管理。新闻中心日常办事机构设在新闻宣传处。卫生保障办公室

负责统一领导和指挥广交会卫生保障工作。与卫生行政部门保持密切联系，了解和掌握卫生动态，制定卫生保障工作方案和卫生防疫情况宣传口径；检查卫生保障措施落实情况；接受病情报告，处理卫生保障工作中的突发事件；组织、协调卫生防疫力量及相关工作；汇总广交会卫生防疫情况信息，编写简报。卫生办日常办事机构设在外贸中心展会服务部。证件服务中心

会同中心有关部门，负责广交会证件的印证、制证、发证，采集、分析、汇总采购商信息数据；负责规划完善办证系统、培训使用办证系统和现场管理。证件中心日常办事机构设在外贸中心保卫处。广交会客户联络中心

广交会客户联络中心是为与会客商提供广交会及日常展览相关信息的统一服务平台。提供与会一站式服务，可接受中、英、西、法、俄五种语言咨询。现受理展会信息、展品导航、办证咨询、客商与会、仓储运输、审图、交通、展具预订、设备预租、宽带接入、报障、投诉等业务。进出口商会/协会

中国五矿化工进出口商会、中国机电产品进出口商会、中国轻工工艺品进出口商会、中国纺织品进出口商会、中国食品土畜进出口商会、中国医药保健品进出口商会、中国外商投资企业协会

交易团

由48个交易团组成，有数千家资信良好、实力雄厚的外贸公司、生产企业、科研院所、外商投资/独资企业、私营企业参展。

中国进出口商品交易会（广交会）贸易方式灵活多样，除传统的看样成交外，还举办网上交易会。广交会以出口贸易为主，也做进口生意，还可以开展多种形式的经济技术合作与交流，以及商检、保险、运输、广告、咨询等业务活动。来自世界各地的客商云集广州，互通商情，增进友谊。

（四）现场服务水平稳步提升

加强整合型管理体系建设，持续提升现场服务的标准化、专业化和精细化水平。完善现场服务可视化管理，使现场服务人员时刻接受监督并保持良好形象；加强服务时效测量管理，提高服务效率；即时公布高峰期排队等候时间，实行错峰就餐；继续开展管理随手拍活动，提高现场反应速度。广交会客户联络中心提供更加便利的在线服务，截至11月3日，本届通过来访电话、邮件、传真、网上客服累计受理客户咨询类业务共38,692宗，外呼主动邀请客商约24,000宗，利用端到端的形式受理投诉报障业务780宗。为更好地服务参展商和采购商，广交会继续邀请海关、检验检疫等部门以及法律、信用保险、外贸综合服务等相关机构和企业驻会，为企业提供服务。

（五）展前充分的准备工作

1、收集样品实物——赶快下工厂收集典型样品实物，记得带数码相机。样品不求多，但求精。带不了的样品一定要拍相片。要做好样品的分类和编号，计下供应价格。

2、建立商品档案——将数码相机拍摄的商品图片，批量导入数据库。批量导入图片可自动按编号建立商品档案，自动完成图片裁剪缩放。然后，看图补充商品其他详细描述，输入货源价格。这样可在一两周内建立起商品资料库。

3、制作样品条码——批量制作所有样品的条码标签，打印到不干胶纸上。剪下每个编号的样品条码标签，贴到相关样品实物上。做好这一步，可以在现场报价时用实物直接输入电脑编码，极大提高工作效率。否则就要手工查找和输入商品编号，慢！

4、动画展示样品——交易会展台上，将电脑大屏幕最显眼的位置，以丰富的动画效果自动展示所有精美的商品图片。

5、快速扫描报价——客商喜欢什么样品，用条码扫描器逐一扫描入电脑。只要输入你想赚多少钱，一个按钮即准确算出美元报价。

6、正规报价单据——三五分钟算好价格，即可打印正规格式的报价单，有多款格式。有你公司的Logo，详细联系方式、价格条件、单价数量等等全在一张纸上，清晰明朗。配一台彩色喷墨打印机，含清晰图片的报价单即可呈现在客人眼前。

7、即刻成交签单——运气好，客人会立刻下单，窃喜的时候可别着急。把那份报价单转成订单，填上谈妥的交易条款。核对无误，即可打印正式的出口合同或销售确认书，让客人签了就是。

8、回家准备出货——将那些客户资料、报价、订单导入公司的业务数据库中。在安排手下人准备采购，制作发票，安排托运、保险和报关等。

（六）与会各方知识产权保护意识增强

投诉接待站共受理知识产权投诉案件603宗，860家参展企业被投诉，368家企业最终被认定涉嫌侵权。同期相比，受理案件总数上升13.56%，被投诉企业总数上升29.71%，被认定涉嫌侵权企业总数上升0.55%。共受理贸易纠纷投诉案件29宗，比上届同期减少21.62%。广交会继续实行知识产权、贸易纠纷代理机构人员专用证件制度，共有34家代理机构办理了中介代理机构证件，共代理提起了229宗投诉。

（七）建立自己的全球营销网络。

为了给广交会的采购商和参展商提供更好的服务，广交会积极发展广交会合作伙伴计划，进一步深化与世界各国各地区工商机构、知名旅行社和航空公司的合作。截至目前，我们已与世界各国各地区108家工商机构正式签订了合作协议和合作备忘录。

在互惠互利的基础上，在宣传、互访、展览、商旅和咨询服务等方面进行深入的交流与合作，互通商情，增进友谊, 共同推动双边经贸关系的健康发展。欢迎世界各国各地区的工商机构、知名旅行社和航空公司与我们进行合作。亚洲：共有45家境外合作伙伴 欧洲：共有32家境外合作伙伴 美洲：共有21家境外合作伙伴 非洲：共有5家境外合作伙伴 大洋洲：共有6家境外合作伙伴

三、总结

（一）会展项目范围管理 启动范围 范围规划 范围定义 范围核实 范围变动控制

（二）会展项目时间管理 会展活动定义 会展活动排序 会展活动历时估算 对于大中型会展项目利用工具软件

（三）会展项目成本管理 项目资源计划 成本估算 成本预算 成本控制

（四）会展项目人力资源管理 组织计划编制 获取相关人员 团队建设

（五）会展项目质量管理 质量规划 质量控制 质量保证

（六）会展项目沟通管理

（七）会展项目风险管理

（八）会展项目采购管理

1.在于国务院、商务部、卫生部、广东省、广州市以及各交易团、商会等各个部门的联合努力和合作。

2.广交会本身已是一个国际专业展，具备中国特色和国际展览的风格。3.广交会建立了自己的全球营销网络。

4.本届广交会有针对性地在全球宣传、推广，稳定老客户，开拓新客源。

第二篇：110届中国进出口商品交易会邀请函

110届中国进出口商品交易会（简称广交会）邀请函

尊敬的各广交会负责人您好！

我公司主要从事外贸产品商展信息服务, 广交会作为中国对外经贸的重要窗口，致力于为参展商和采购商建立贸易和信息平台，增进中外企业交流，促进中国与世界各国（地区）的双边经贸发展。为了顺应广交会形势和客户需求的发展,我司为众多无缘申请广交会展位和展位分配不满意的企业排忧解难,我司每届同300多家外贸企业有着良好的合作信誉,其中有26家中国500强企业,在出口导向型企业有展位资源的外贸公司之间搭配起交流与合作的桥梁.如果贵公司有广交会展位合作参展的供应或需求,请来电咨询或回函,我们将为您提供热忱服务:

第一期时间为10月15日-19日，展出家用电器，电子消费品，电子电气产品，计算机及通讯产品，大型机械及设备，小型机械，五金，工具，自行车，摩托车，汽车配件，建筑及装饰材料，卫浴设施，照明产品，化工产品，车辆（室外），工程机械（室外），进口展区等展区。

第二期时间为10月23日-27日，展出餐厨用具，玻璃器皿，日用陶瓷，工艺陶瓷，家居装饰品，玻璃工艺品，节日用品，玩具，礼品及赠品，钟表眼镜，家居用品，个人护理用具，浴室用品，编织及藤铁工艺品，家具，园林产品，铁石制品（室外）等展区。

第三期时间为10月31日-11月4日，展出男女装，内衣，运动服及休闲服，童装，服装饰物与配件，裘革皮羽绒及制品，纺织原料面料，鞋，箱包，地毯及挂毯，家用纺织品，办公文具，土特产品，食品，医药及保健品，医疗器械、耗材、敷料，体育及旅游休闲用品等展区。

广州湘源展览有限公司，专业从事广交会展位调配工作，与多个交易团及进出口公司有着良好的合作关系。我司已提前申请了110届广交会若干展位，现向新老顾客挂售。

服务第一 客户至上 诚信待人 和蔼可亲 勤奋努力是我从事这一行业几得来总结的经验。相信我会给你们带来一流的服务。

联 系 人：湛满意(先生)

手机***工作QQ：378713620

联系电话：020-85583531传真：020-85598873

Email:***@139.com

广州湘源展览服务有限公司

第三篇：中国进出口商品交易会展位使用管理办法

中国进出口商品交易会展位使用管理办法

2008-08-27

为加强中国进出口商品交易会（简称广交会）展位使用管理，打击违规转让或转租（卖）展位行为，规范办展秩序，特制定本办法。目 录：

第一章 展位使用要求

第二章 展位违规使用认定和查处

第三章 违规使用展位举报奖励

第四章 违规使用展位处理

第一章 展位使用要求

第一条 各省、自治区、直辖市、计划单列市和部分省府城市商务主管部门负责组织本地区企业以地方交易团形式参展。国资委管理企业参展组团单位由商务部另行规定。

第二条 广交会展位仅限使用条件已经交易团审核和商（协）会（指中国纺织品进出口商会、中国轻工工艺进出口商会、中国五矿化工进出口商会、中国食品土畜进出口商会、中国机电产品进出口商会、中国医药保健品进出口商会或中国外商投资企业协会，下同）复核合格，并获得参展展位的企业（简称参展企业）使用。

第三条 参展企业须如实在广交会网络管理系统进行备案登记，按广交会规定使用展位，并承担相应的责任。实际使用者须与展位楣板标明的参展企业一致。

第四条 广交会严禁违规转让或转租（卖）展位。

第五条 交易团负责本团展位使用的管理，并与本团参展企业签订广交会展位使用责任书。

第六条 参展企业指定专人负责展位使用。展位负责人须为该展位参展企业正式工作人员并具有广交会核发的当届参展商证。

第七条 交易团于每年3月20日（春交会）或9月20日（秋交会）之前将参展单位展位负责人情况录入广交会网络管理系统。每位展位负责人只能负责本公司在某一展区的一个或多个连片展位，工作时间必须在岗，并有责任配合相关部门对展位使用情况进行检查。

第八条 商（协）会会同地方商务主管部门代表、中国对外贸易中心（简称外贸中心）组成联合检查组，对违规转让或转租（卖）展位情况进行检查。

第九条 流通型企业仅限在申请某一展区的展位数量达到2个或2个以上时，可与有联合经营或供货关系的非流通企业（联营/供货单位）共同参展（联营参展），并须一并提交有关材料。同一展区最多可申请与两家联营/供货单位共同参展。

第十条 联营参展时，展位楣板上只列明参展企业名称，同时由外贸中心制作包括联营（供货）单位信息的参展证明。参展企业不得以任何名义向联营（供货）单位收取超出正常展位费用的任何费用。

第十一条 品牌展区禁止企业申请联营参展。

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第二章 展位违规使用认定和查处

第十二条违规转让或转租（卖）展位认定标准：

（一）以非参展单位的名义对外签约。

（二）在展位内派发非参展单位名称的名片。

（三）以任何方式将展位转让、转售、分包、分租。

（四）未报、虚报、假报展位负责人，或未按要求办理展位负责人变更手续。

（五）参展企业未按广交会规定摆放参展证明牌。

（六）经展位使用联合检查组确认的其他违规转让或转租（卖）展位的行为。

第十三条 联营参展中的以下情况视为违规转让或转租（卖）展位：

（一）参展企业向联营（供货）单位收取超出正常展位费用的其他费用。

（二）在一个联营展位内联营两家或两家以上联营（供货）单位的。

（三）在展位内派发非参展单位或非备案联营（供货）单位名称的名片。

（四）参展企业未在展位内摆放包括联营（供货）单位信息的参展证明。

（五）联营参展超出流通型企业与非流通型企业联营类型限制范围。

第十四条 联营（供货）单位在参展中违规转让或转租（卖）展位的，视同参展企业违规转让或转租（卖）展位。

第十五条 对违规转让或转租（卖）展位的参展企业，按以下办法进行处罚：

（一）即日起封闭违规展位和违规参展企业在同一展区的其他展位，所有展品撤出展馆。

（二）没收相关参展证件。

（三）取消从当届起连续十届在违规转让或转租（卖）展位所属展区的参展资格，并记入违规名单。如果一企业在两个及以上展区违规转让或转租（买）展位，取消其从当届起连续20届的相关展区参展资格。

（四）处罚结果对外公布，并在《广交会通讯》上通报。

第十六条 对违规参展企业负有组展责任的相关交易团，按以下办法进行处罚：

（一）予以通报批评。

（二）从下届广交会起扣减违规参展企业所属交易团等量展位数。

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第三章 违规使用展位举报奖励

第十七条 广交会设投诉举报专线电话，鼓励举报违规转让或转租（卖）展位行为。

第十八条 违规转让或转租（卖）展位的购买方主动举报，提供展位倒卖证据并经展位使用联合检查组查实认定的，有关展位由主动举报方使用，重制展位楣板并办理相关参展证件。

下届广交会，主动举报的违规转让或转租（卖）展位购买方可按管辖关系向所属交易团申请展位。如符合参展资质标准，相关交易团应按举报的同一展区同等数量展位安排参展，广交会在违规使用展位所属展区为其所属交易团相应增加等量展位。

第十九条举报违规转让或转租（卖）展位的第三方，经展位使用联合检查组查实认定且符合广交会参展资质标准的，可按管辖关系于下届广交会向其所属交易团申请展位。相关交易团应按举报的同一展区同等数量展位安排其参展，广交会在违规使用展位所属展区为其所属交易团相应增加等量展位。

第二十条主动报告或主动查处本团违规转让或转租（卖）展位行为的交易团，不予通报批评，不扣减其展位数量。

第二十一条 主动举报其他交易团参展企业违规转让或转租（卖）展位的交易团，经展位使用联合检查组查实认定的，自下届广交会起按查实的展位数增加其展位数量，由其按相关办法安排本团合格企业参展。

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第四章 违规使用展位处理

第二十二条 查处收回的展位从下届广交会起，按照以下办法安排，安排结果至下一次重新分配各交易团展位总量前有效：

（一）商务部向各交易团公布。

（二）各交易团在3个工作日内向商务部提出展位使用申请；商务部按有关方法将收回展位安排给提出申请的相关交易团使用。

（三）相关交易团在5个工作日内将商务部切块安排的展位分配给符合展位使用条件的申请企业，经相关商（协）会复核后安排参展。

第二十三条 查处收回展位符合第十八、十九、二十条情况的，按第十八、十九、二十、二十一条规定安排。

第二十四条 本办法由商务部负责解释。过去有关规定与本办法规定不一致的，以本办法为准。

第二十五条 本规定自104届广交会起执行。

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第四篇：项目管理成功有哪些关键要素

项目管理成功有哪些关键要素

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-04-29 09:23 共

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企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括：

项目的目标、范围是否明确

项目可行性研究和计划是否完整和适当

项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持

是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道

是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制

是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围

需求识别

“万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。

索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。所以一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。

项目可行性研究和计划

“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：

市场可行性调研

技术可行性调研

经济及成本可行性调研

知识产权调研

企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：

清晰的目标

资源

成本、质量

时间进度

完成标志

任务名称、层次及其分解

上层任务的约束

下层任务的配合 阶段里程碑

团队组建

“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。那么如何建立一个高效的团队呢？

首先是领导者的支持。有些关乎企业整体研发项目，没有一把手的支持，是很难想象的。研发项目往往不是单个研发小组的问题，它牵涉到技术部门、生产部门、采购部门等多个团队的协作，没有企业最高权力层的支持，有时很难得到资源的分配，导致项目陷入困境。另一方面，企业的高层管理者需要摆正自己的位置。他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理支持，而具体问题应当放手让研发专家去做。研发项目需要创新精神，如果企业一把手，总是以自己以前成功的经验来干涉研发团队，往往适得其反。杉杉集团董事长郑永刚，在企业多元化战略发展的过程中，就做好了老板的角色。他对新项目团队充分放权，同时又给予了强大的后勤保障，使得企业在新的领域迅速壮大。

其次，充分考虑组织形式的优缺点。“矩阵式组织结构”是最常用的项目组形式，它可以看作是跨部门的临时团队。它的优点在于：有利于充分利用各部门的人力与物力，有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界，易于适应工作任务与客观需要的变化。然而它的缺点亦很明显，首先，部门之间存在着观念和信息的“隐性文化壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。为保持各部门之间的平衡，需要管理上进行不断的调整。同时双重报告制度引起矛盾和“多头管理”的混乱，渠道的增生会创造信息的阻塞，责任的重叠会引起利益地盘的争夺等等。所以企业需要对项目的组织结构精心考虑，尽量避免可能会形成的障碍，发挥团队工作的优势。

最后，要形成好的研发团队机制和文化。建设好的信息传播机制，及时发现项目进行中的问题，建立开发团队的协调机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。平衡好正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，而恰恰是这种地下的机制有时是项目成败的关键，可以想象一个谣言四起的组织内，是很难形成凝聚力和战斗力的。而这就需要在很大程度上依靠团队文化的建设。企业应当鼓励并支持研发团队形成：

创新性，鼓励原创性的工作

协同性，鼓励随时随地通畅的交流

风险性，重视细节和不同意见

容错性，容忍一定水平的试错

沟通管理

沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。沟通中纠缠于细节，是十分不明智的，有时这样的沟通成本非常昂贵。企业应当鼓励多从大局出发，多考虑客户真实需求的沟通文化，建立一支高效的沟通团队。

时间管理

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

我国的三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点。针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

在时间管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目时间和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。

成本管理

成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。

产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。所以研发项目的成本管理，就决定了未来的整个生产成本，对于企业的利润起着决定性的作用。

在研发过程中，成本控制应当遵循的原则：

1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。

2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。

3、从全方位来考虑成本的下降与控制。有时一个小的技术细节，看似对成本的影响不大，但是一旦考虑到各个部门的协同运作，譬如采购、生产、工艺等相关部门，就会有较大的隐性成本暴露出来。所以成本控制，更应当听取多方的意见，杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本急剧增加的现象。

风险管理

在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。这里，想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。譬如，我们在上海实施一个IT项目，那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素，但是与上海的项目就是完全不相关的风险。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力。

风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。

风险的控制和管理对于，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。

结束语

研发项目对于企业来说，日益显得重要起来，特别是中国加入世贸组织以后，面临更大的竞争性挑战环境，每个企业都应当认真思考这一问题。

第五篇：项目管理的成功要素

项目管理的成功要素

在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PM的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project.”按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。

对于以“项目”为基本运作单位的公司来说，主要目标是让每个项目都能使 “客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。

1.项目的成功要素

成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：

。项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；

。项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；

。项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。

“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。

事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。

“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。

做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。

1.1.项目中要管理的成功要素

1.1.1.范围（Scope）

也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。

1.1.2.时间（Time）

项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

1.1.3.成本（Cost）

指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。

1.1.4.质量（Quality）

是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。

时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。

综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。

1.2.项目管理要素间的关系

项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本；对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好 ”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。

举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？

措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。

措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。

措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。

（注：亦即管理“聚焦”、也可扩展为对诸多事项的优先排序）

2.项目中“人”的因素

在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目是否赢利。

首先，IT服务经营的就是“人”。IT项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。

其次，项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。在前情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。

第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些IT项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。

例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。

第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。

3.小结

对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前“了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。

项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。