人力资源负责人岗位价值合同

第一篇：人力资源负责人岗位价值合同

福建天目领航人力资源负责人岗位价值

一、人力资源负责人

本岗位执行人（下称执行人）是对于所属部门及人员进行管理和考核的重要岗位，要求执行人必须严格要求自己，把本岗位价值输入到天目领航的管理系统中，对自己的岗位进行监管，必须按本岗位价值按时完成公司下达的任务指标。其中的时间参数绩效考核是执行人在履行自己的岗位职责时，为了达成目标而必须履行的“动作指标”也是一个职业经理人在本公司的管理平台上必须满足管理规定所要履行的“实现自我目标的过程管理”的具体工作内容；下面所列举出的工作任务采用时间比例来表达其工作的权重，时间比例也就代表着执行人在岗位中的价值，由人力资源部向财务部提交这些指标，做为执行人核算工资的依据；执行人在执行过程中可以按照实际情况，对以下内容和时间参数进行调整。完成效果是针对执行人在执行这些岗位价值的时候所达到的工作效果，由上级负责单位和人力资源部进行打分考核，两项考核指标相乘之后，就是执行人最终的岗位价值得分。目标考核是目标达成率指标对执行人在执行本岗位价值得分大于60分的情况下，完成公司与执行人所约定的目标任务以及有效的目标结果所产生的价值；其所得的基本工资是将岗位价值和目标考核两项相加之后，由财务部计算得出。

二、绩效考核约定的规则：

1.按国家规定签订劳动合同，在劳动合同中注明本绩效管理约定为实际执行的约定。本岗位价值与职位合同一起，是职业经理人必须签署的文件，请认真执行。本文件代表着执行协议并在本岗位价值文件签字并执行之后开始生效，如果在执行过程中，有疑问、难以执行或无法执行，可以协商更改，但是必须以文字形式来表述，否则人力资源或财务部有权按照本执行文件进行工资核算。

2.由执行人提出月绩效工资要求及完成的工作目标或以达到什么样的效果做为目标来考核，确定每一个月绩效考核中岗位价值和目标考核所占的比率。根据本执行人和公司的洽谈，执行人： 李翠茹 ；公司对本职位的最低工资要求为平均月薪 元；执行人提出的工资 元；约定 个月做为短期目标实现效果考核（如果非高管或非高薪人员为一个月，订货工资比率为100%，既以执行人提出的工资做为一个月为时间段进行全绩效考核）；约定“订货工资”的比例为 100 %做为每一个月约定的工资标准进行绩效考核。当时间到时，公司将按照上述约定规则进行工资收入的差补财务核算之后补给执行人。

3.为了确定执行人能顺利地完成工作内容，双方约定实现目标任务之前的时间段，与执行人进行绩效管理的权重比例（按照三个月预期确定，执时可以更改）。按照上面标准执行人每月所确定的工资（订货工资）总额为 元：其中、第一个月的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；第二个月的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；第三个月的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；第四个月（或以上）的岗位价值比率为 %占 元，目标考核比率为 %占 元；经公司人力资源（或董事会）批准后，由人力资源部备案并进行监督考核。

4.本约定除了上述约定基本工资的发放标准外，本协议规定为了鼓励执行人的工资动力和工作积极性，和杜绝不合格的执行人获得不该获得的工资和收入等因素，本协议还规定了补充收入的绩效考核指标，其组成部分分别为：上述确定执行人的工资收入基础上，加上执行人的超额完成任务提成（斜率增值计算），加上执行人因为主动性指标而给公司带来后效应的价值奖励（财务核算分 3 月发放），加上执行人为公司创造高效率或降低成本等所获得的一次性奖励，扣除执行人因为触犯公司的电网指标而产生的罚单指标或罚款总额。几项指标最后的财务核算出执行人的实际收入做为财务实际发放的工资（本岗位价值文件录入到执行力系统中，由系统进行监管）。

5.公司规定执行人采用“工资由执行人自己确定”模式，对于高管和高薪人员，公司以“劳务合作”模式对执行人进行绩效考核，当公司确定本职位的最低工资时，执行人以达到这个最低工资的收入标准做为“合格”标准。如果低于这个目标值，代表着职业经理人（执行人）无法满足公司的发展需要或本次公司使用人才的需要，要么自动离职要么重新约定新的岗位价值，选择适合自己的岗位或确定符合自己能力的工资收入做为考核的新的依据。如果没有经过调整之后的新的考核标准时，仍然执行本约定的执行人，如果连续三个月无法获得本职位所要求的“最低工资”时，执行人视为依据劳动法规定的因为不能胜任而做自动离职处理。

6.本约定的工资标准确定之后，如果执行人的收入，连续三个月都超过本约定工资的30%时，说明执行人具备更加强的能力为公司创造更高的价值，那么，执行人可以向公司申请（人力资源人员也可以以此为依据），提高工资标准和执行更高的岗位价值和申请更高的职位。财务部将以“主动性指标”的数据进行分析，确定执行人新的工资标准和考核方案，本绩效考核的方案自动作废；同样，因为执行人的收入，连续三个月低于规定工资的30%时，人力资源和财务部将有权确定降低执行人新的工资标准；并和执行人进行新的绩效工资约定。本条规定，对于重要岗位和高层管理人员或高薪人员，因为无法确定执行人的最终收入，在签订劳动合同时，以当地的最低工资标准做为签订内容；其实际执行的工资标准，按照本协议方案为准。7.本次绩效考核解释：

岗位价值是一个必须执行的工作任务，分为“完成比率”和每一项的“完成效果”，一起组成岗位价值总分数。如果你的分数不足60分，那么请你就要开始计划自动离开这个岗位，我们希望你能100%地按照这个岗位价值执行，如果不能确保好的结果，说明我们的岗位价值需要近一步地改进，你需要和我们协商更加科学的岗位价值。

本岗位的工资制定：采用专职财务人员或专职的人力绩效管理员，对员工每天工作报表进行录入和考核为主要工作目标，所谓全绩效是指将执行本岗位价值做为基本工资，做为执行本岗位价值的基准数，以此做为总工资进行财务核算。考核你的方式，也就是岗位价值的过程管理（执行本岗位工作）和目标管理等考核，通过执行力系统工具，计算出你的最终得分和获得工资的结果，由公司领导或者人力资源部的人员根据你对本岗位价值内容执行的情况，进行全绩效财务核算。

本岗位中的执行人员，首先要达到符合本职位的个人素质和专业技能为前提，从系统中筛选出与本职位相关和符合自己能实施的岗位价值进行汇总之后，开始执行。为了完善本岗位价值，其中必须有一项“负反馈系统修正与完善下一个月的新岗位价值”做为考核项目，否则公司财务部将对此进行重罚甚至拒绝发放工资等处理。

因为：岗位价值是一个必须执行的工作任务，分为动作的“完成率”和每一项的结果的“完成效果”，一起组成岗位价值总分数。如果你在执行完成率的分数不足60分，说明你没有用心地执行公司的工作安排，每天都在拒绝公司的工作，属于失职行为，公司将拒绝给你发放工资。其实，执行本职工作并不难，都是你每天为了获得工资所应该做的工作内容，我们希望你能100%地按照这个岗位价值执行，如果不能确保好的结果，说明我们的岗位价值需要近一步地改进，你必须主动提出需要改进的地方，否则视为你不作为。

本岗位价值协议文件，是当事人与公司人力资源部，总经理或上级领导等相关人员一起讨论具体的工作内容，可以做更改。

三、日常执行岗位细则

本岗位价值是按照执行人确保自己的工作岗位职责而制定必须执行的工作内容，也是执行该“过程内容”时必须进行考核的工作事项；至于执行人在本岗位价值的内容之外的工作，就是处理公司的日常杂事，这些事务都是通过人力资源依据对执行人的目标任务下达之后的结果，进行任务“结果”考核；属于目标结果考核。其过程考核如下： 招聘：

1.根据各部门提交的《人员增补申请单》与《岗位价值》，根据各部门阶段性工作目标完成进度与部门工作量情况，以及人员使用效率情况做招聘分析；需增补的，先查询内部是否有充足人力资源可进行调配的，与该部门领导及该人员进行沟通协调；如无法从内部调配的则编制相关招聘信息投放至招聘渠道中，开始对外招聘。招聘的条件：公司内部人力或人员专业技能供应不了目前工作需求。【人员增补申请单】月考核，1% 2.每月总结月招聘、面试工作效果，做分析与优化建议，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【月招聘面试工作总结分析优化报告】月考核2% 3.每月根据各部门工作目标完成情况与部门人力使用效率情况做该部门招聘分析，与需做人力调整的部门负责人进行沟通确认，并制定下月招聘计划汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【月招聘计划】月考核2% 4.根据所招聘岗位的职位说明书（包含在岗位价值中）对该岗位的任职要求，从收到的应聘简历中筛选合适的目标简历，或主动搜索目标简历。记录可邀约面试对象相关信息，移交至面试邀约负责人根据登记信息电话联系邀约应聘者面试。【周简历筛选/搜索情况统计表】周考核7% 5.参加面试，为各面试官做面试须知的说明，提供公司宣传材料给应聘者；为应聘者介绍面试官，欢应聘者来参加此次面试，并为其做公司的介绍与面试者所面试的部门、职位介绍，以及公司的薪资待遇说明；针对面试者所应聘的职位做相关信息收集与了解，对应聘者的疑惑进行解答；面试结束后与各面试官确认面试结果。【面试情况登记表】月考核15% 人事管理： 6.新人入职培训：公司制度、通知、公文等相关资料提供；公司业务、规模、组织架构、部门办公区域、工作人员与职位介绍；打印机（包含装订标准、换墨、扫描）、照相机（功能键、拍照动作、拍摄角度、光线等）、摄影机（声音、大小格式）、音控/投影设备操作培训；执行力系统、微信公众号、常规表格填制培训；岗位价值培训；团队打造的20个指标、四大进程培训；公司阶段性业务流程说明；公司商业模式说明培训；部门专业知识、技能培训。【人员培训明细记录表】月考核5% 7.为正式进入试用期的新人安排其填制《社保情况调查表》，与其签署《试用期合同》《职位合同》《岗位价值合同》《劳动合同》《保密合同》。发放工作牌【人员入职手续办理登记表】月考核2% 8.入职培训考核：根据新人入职的的培训内容，外加职业素养与工作态度逐项进行考核，由入职部门的负责人与培训师至少2人以上进行打分考评，满分100分，不达80分者自动淘汰，删除在公司的相关信息。超过80分者，则开始进入正式试用期。【人员入职培训考核记录表】月考核2% 9.在新人正式进入试用期的3-6天时，了解新人工作情况：包括工作态度、工作质量；确定其是否是适合我司目前发展的人才，不适合的做辞退处理；新人需至少在试用期到期前5日提交转正申请，人力资源部与所在部门主管沟通，安排转正考核时间进行考核，汇总考核资料，确认、通知考核结果；试用期内通过转正考核的，与用人单位主管一起与新人进行沟通，分析告知其需要调整的、注意的事项，与确定今后的工作目标；试用期内两次未通过转正考核的，做辞退处理。【试用期人员考核表】月考核，3% 10.有离职或调岗申请的，与相关人员沟通了解离职或调岗原因进行处理，确定离职或调岗的，根据部门工作情况与部门主管进行沟通确认人员增补情况。汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【离职/调岗人员情况分析汇报表】月考核1% 11.每月总结月人事管理工作效果（新人入职培训考核结果、试用期人员情况调查结果等），做分析与优化建议，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【月人事管理工作总结分析优化报告】月考核2% 绩效考核：

12.督促各部门岗位价值制定要求修复完善各人员岗位价值，与各部门人员签署经人员上级与人力资源审核确定的岗位价值合同，【各部门岗位价值修复，合同完善签署录入登记表】月考核18% 13.将审批确认过的岗位价值录入到执行力系统中。《各部门人员岗位价值录入系统登记表》月考核，5% 14.督促各部门人员岗位价值报表经上级考核后提交，根据报表体现的工作汇报清晰度客观考核各人员岗位价值报表，并分析其工作量饱和度、工作效率、工作质量以及考核人员考评的客观性。【人员岗位价值考核情况统计分析表】日考核38% 15.根据公司目标完成情况，预测下月工作量，以及根据【人员岗位价值考核情况统计分析表】。若发现某部门中存在一些工作量不满的人员，则采用降薪或增加这个岗位成员的工作量等方式，合理地安排人力资源闲置或利用率不高问题，再安排工作量，使该岗位真正的体现价值。执行人力资源【人才使用效率低下分析处理表】汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。周考核，8% 16.与财务部对接人力部评分后的岗位价值报表，让财务部进行各人员的考核结果确认以及薪资核算。【岗位价值报表移交记录表】日考核15% 17.修复、优化考核方案，明确考核标准；分析、总结上月岗位价值考核情况，并作改进建议，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。【绩效考核总结分析优化报告】月考核2% 18.公示各人员岗位价值考核结果，组织岗位价值考核经验分享交流会，让考核成绩优异者分享岗位价值工作经验，并一起解决其他人员关于岗位价值考核的疑惑。【岗位价值考核经验分享交流会记录表】月考核1% 其他：

19.整理好着装、带好工作证、签字笔、会议记录表/晨会点名表/评分表并以饱满的状态参加/主持公司晨会，分享正能量的信息，使公司晨会顺利进行，达到提升公司全体人员工作状态的效果；按照上级的计划完成工作，填写每日自己的日报表和相关的工作报表（【日目标表】10.1、【工作日志】10.2）日考核，7% 20.组织部门早会，总结上一个工作日工作情况，并根据部门周目标完成情况计划安排当日工作，以及处理执行过程中所遇到的问题，若本部门无法解决的，则先记录下来，待夕会上提出讨论解决【部门再回会议记录表】日考核4% 21.根据当周工作目标执行情况，与其他日常需处理事务，明确当日工作计划与总结当日计划执行情况，分析，优化工作质量；每日下班前认真思考总结当日工作情况，填写日志，反思优化工作方法、心态等，让自己每天进步一点点，不断提升自己使公司的核心竞争力不断加强。【日目标&日志】日考核，3% 22.参加总经理夕会，汇报部门中无法处理的工作，集思广益，使问题得以得到处理；参与其他部门待处理问题的思考、提出建议。【总经理夕会记录表】日考核7% 23.及时分类整理部门资料，确保资料的完好性、保密性，方便与其他部门交接与日后查阅。【纸质资料管理记录表】月考核，1% 24.其他临时的、突发性的工作处理或各部门中如果有需要人力资源协助的地方需要及时提供帮助，人力资源需要填写自己的服务工作内容形成表格，也就是记录自己的工作 便于后期的工作管理和对时间的预算（日常服务工作的记录汇总表）系统中需人力资源部处理的审核、验收等工作配合。【日常服务工作的记录汇总表】月考核，3% 25.系统问题处理；对接安徽技术部。【系统问题建议与处理结果记录表】月考核，2% 26.参加专题会议/配合会务工作。【专题会议记录表】【会务工作总结报告】月考核5% 27.根据本周工作目标完成情况进行总结，并根据当月工作目标完成情况制定下周工作计划，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。《周目标表格》周考核，3% 28.根据当月工作目标完成情况进行总结，并根据公司目标完成情况制定下月工作计划，汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）。《月目标表格》月考核，2% 29.若收到上级或相关监管部门的【任务下达表】,先思考可行性与预见问题，做分析汇报，如非特殊事务，必须在完成自己的岗位价值工作后再进行任务执行，后做相关执行结果汇报，提交考评人考评，在由相对应的人力考评人进行评分，进行存档【任务汇报表】月考核，5% 30.对于影响进度和工作计划的问题，要及时向上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）反映和汇报，并认真填写执行过程中所遇到的问题，以及工作问题反馈意见等。【重大问题跟踪反馈表】月考核，1% 31.每个月在执行力系统中提交建议，保证至少获得一条铜牌奖励。【建议表】月考核，1% 32.根据部门人员工作技能知识掌握情况进行针对性培训，记录培训项目，培训前与培训后该人员掌握情况对比分析【部门培训记录表】月考核，1% 33.根据公司目标与行政工作目标安排、协助处理行政工作，总结当月行政工作执行情况，目标完成情况与修复情况【行政部门工作安排处理记录总结表】月考核，7% 34.每月第三周组织各部门素质考核会议，将结果进行分析汇报上级领导（集团人力资源总监）与相关单位（财务部、董事会、监事会）【各部门月素质考核情况总结分析记录表】月考核2% 35.让各种报表更加完善和科学化，对于自己的岗位价值内容，提出更加完善地和更加符合自己工作的工作内容；本项有三个工作，第一是公司的改进性汇总事项；第二是改进自己的岗位价值文件的内容;第三是审核下属人员的岗位价值的改进意见,并签署新的执行文件。每月必须改进一次，增加或删除本职工作内容，使自己的工作变得高效和科学化；本项目第二个工作内容是必须要做的内容，否则触犯电网指标，将视为本岗位不合格。【工作和报表改进性建议表】月考核，5%

四、电网指标：

1、工作职责岗位价值执行中的每项指标如果考核不足60％分者，按不及格，属于不合格人员，因为抵制公司管理，给公司造成严重地管理事故，给公司造成经济损失；公司有权扣除本职工作人员的全部工资，如果严重低分给公司造成经济责任，还要赔偿影响公司的经济损失。考核标准是每天的表格送达是否的及时性，及时间完成比例计算。杜绝一个星期集中在一起向人力资源部递交资料。

2、当岗位价值连续三个月平均值，大于40分，低于60分者，自动降级按（工资/20）每级递减，当连续三个月低于40分者，自动辞去管理人员职务，做行政降级处理。

3、对于工作中出现主要职责失误，主要是因为责任心不强和道德等主要职责失误，给自己的人力资源带来损失时按照人力成本50%进行罚款，如果给公司其他部门带来经济损失时，应按所损失的人工及材料费用，按20%罚款，当天要进行通知当事人。连续三次失误，除正常罚款外降一级工资，严重的还要调离岗位，不愿接受新岗位的员工按照自动离职处理。

4、对外业务及相关联系业务或客户服务时不得出现以下纪律电网指标：

①对第三方抱怨并有负面语言及损坏公司形象、找理由、推卸责任，轻者警告，重大问题产生结果后，第一次罚款100元（高管人员加权相乘3倍），连续出现甚至有意或恶意出现这些问题导致结果者，请自动离职辞去工作，公司拒绝发放所有的工资，并罚款5000元。如果以此为原因故意辞工者，公司除扣发所发工资外，还要追究给公司产生的一切责任。②吃回扣，暗箱操作或有意选择不良材料，或有意制定技术障碍，给别人制造麻烦，罚款10000元并自动辞去职务及追踪经济责任。③将公司机密有意透露给第三方，罚款8000元，并按公司保密合同追究法律责任。如果有意透露给竞争对手，将依据国家保密法律依据对职业经理人追究法律责任。

④严格执行公司工作纪律，上班时不得做与工作无关的事情，比如通过QQ聊无关事情，上班时闲谈与工作无关事情，上电脑玩游戏等消耗时间价值的行为，公司将按每一次耽误的时间价值，给予罚款，另外每次扣发50元。如果下属员工违背原则，负责人承担连带责任，自己加倍罚自己。

5、当自己所有工作完成后，自己感到无所事事时，不能思考如何改进自己工作，不能思考如何改进自己的工作日志，并且导致工作日志的每天进步1%无法体现公司老板文化的时候，都视为违背电网指标，除扣除应该扣除的工资外，要因为工作日志的不主动而自动辞去本职位工作；要求本职人员及时向公司提出更科学、更合理建议或思考公司发展时，如果主动请假减少公司人力支出者不做扣罚，但是为人力资源成本增加者，要有连带经济责任。但无事可做又在耗时间时，说明有意在利用公司管理上的漏洞而赚取他的岗位时间价值时，经查出按同等时间价值给于罚款。

6、有意拖延项目时间而影响其它部门和人员工作时，按所耽误的其他人及损失进行罚款（参见绩效考核指标），罚款数量按实际造成后果的1.5倍计算到本职业经理人身上，而公司规定最低不得低于造成损失的20%做立即罚款通知单，其余部分通过写“欠条”方式，等以后职业经理人产生业绩的时候，要偿还；财务部要对每一个人的罚款指标进行统计，并当作本人的“正负资产”存储表，进行储存。如果确实因为客观原因无法按时完成工作任务时应及时汇报，如果不汇报来确定新的目标，视为有意触犯本条（本条例“负资产”储存值记录到公司的系统中，对于未来期权提供依据）。

7、对于严重违背公司合同和期权股份合同以及职位合同中关于职业经理人的道德规范的要求，并已经触犯这些指标，按照职业经理人职位合同要求，除了按照规定进行行政处罚外，还要追究本电网指标罚和经济责任。

8、目标制定的完成率没有达到60%，而没有主动上报公司领导更改目标未完成工作计划进行制定新的目标时，视为未完成指标，低于上面60%,全额扣除目标工资。

注意：电网指标不是以罚款为目的，而是为了约束行为；如果你对工作有争议或由于其它原因无法使你完成工作，请及时填写未完成报表，并注明原因交给人力资源部并说明一些意见、建议，否则以上电网指标是有效的；公司将按照你的岗位价值和目标考核的完成量和完成效果，对你进行绩效考核；其中你“服务的部门”对你的“投诉”多少及奖罚标准程度向你公布，目的是找出是自己工作不尽力的原因，还是工作按排不当，你的回避电网指标的唯一办法是制作出更合理的工作方法；值得一提的是：回避电网指标的有效方法是积极主动的工作；以事实依据为准，将责任推给你的“上家供应商”单位。

人力资源部签字:

当事人签字: 签署日期：

签署日期：

第二篇：人力资源负责人岗位描述)

部门负责人岗位描述

（1）根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

（2）制订人力资源部工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施 行。

（3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。（4）制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。

（5）加强与公司外同行之间的联系。

（6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

（7）审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

（8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

（9）制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

（11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

（12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

（13）负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。

（14）及时准确传达上级指示。

（15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。

（16）审批人力资源部及与其相关的文件。

（17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。

（18）定期向行管总监述职。

（19）在必要情况下向下级授权。

（20）制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。

（21）指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。

（22）受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。

（23）及时对下级工作中的争议作出裁决。

（24）填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。

（25）培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。

（26）根据工作需要进行现场指挥。

（27）指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。

（28）指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作

（29）关心所属下级的思想、工作、生活。

（30）代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

第三篇：人力资源价值

人力资源价值

员工是公司最根本的战略资源，坚持员工培养、开发是我们获取竞争优势、实现战略目标的保障和基础。

公司为员工提供良好的工作环境和成长平台，使员工能够在合适的岗位上不断地追求卓越表现，实现自我人生价值。

让每个员工都体现自身价值

我们鼓励员工在相互合作的工作环境中发挥出最高的工作水平。员工的能力会得到充分发挥，伴随着苏汽前进的脚步，员工自身价值会得到越来越完美的体现。

对每个员工都给予合理回报

工作表现良好的员工将得到公司合理、及时的回报，一贯地以审慎的态度和既定的标准对员工的工作表现予以认可，并加以确认和奖励。

使每个员工都得到职业发展

公司为员工提供一个充满关怀和温暖的工作环境，在尊重员工意愿的前提下支持员工的职业发展规划。通过合适的工作安排和明确的发展导向发掘员工潜能。

杜邦公司的十大安全理念

一、所有的安全事故是可以预防的。从高层到地层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。

二、各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对辖区的范围安全负责，再到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面、每个角落安全都有人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。安全管理部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方，24小时监督，所有安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。

三、所有的安全操作隐患是可以控制的。在生产安全过程中所有的隐患都要有计划，有投入、有计划的治理、控制。

四、安全是被雇佣的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司是将安全的，从法律上讲只要违反公司安全规定就可以被解雇，这是安全与人事管理结合起来。

五、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些培训。

六、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的。如发现一名员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这名员工为什么会这样做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这样的不安全动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不够强，还是上级管理不够，重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业的安全提出规划、整改。对各级主管的管理做出评估，让高层管理人员知道这个人在这个岗位对安全的重视程度怎么样，为管理提供信息。

七、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是投入力量来解决的。重要的是把发现的隐患及时加以整理、分类，知道这个部门的安全隐患主要有哪些，解决需要多长时间，不解决会造成多大的风险，哪些是立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。

八、工作外的安全与工作内的安全同样重要。从这个角度，杜邦提出八小时外的预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求，想方设法要求员工积极参与，进行各种安全教育。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。

九、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说是成本，而是生意。这在理论是一个概念，实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好的环境、条件，实施企业的发展目标。否则，企业每时每刻都在高风险下运做。

十、员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想，因为安全是每名员工的事，没有员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

安全思想教育工作是一项理论性和实践性很强的系统工程，各班组要高度重视安全思想教育工作，班组长要积极组织组员学习安全知识和事故通报，认真负责的做好班组安全思想教育工作。班组长应结合本班组所负责区域的工作内容开展形式多样、内容丰富的安全思想教育，注重安全思想教育的层次性、趣味性，注重疏通引导、因人制宜；注重针对性、权威性；注重有效性、实用性。把安全思想教育与实际工作密切结合起来，进行学习讨论，分析原因，总结经验，吸取教训。提高警惕，防患于未然，以保护人的安康，尊重人的生命为己任。在教育方法上应采取寓教于乐，喜闻乐见的方法，鼓励组员踊跃发言，多提宝贵意见建议，同心协力把班组安全工作做得更好。

加强班组安全思想教育是安全检修的基础，只有从思想上认识到安全工作的重要性，经常用案例教育员工、用培训提高员工、用制度约束员工、用检查督促员工、用措施保护员工，才能在工作中真正做到“安全第一”的原则，才能使安全检修扎实有效。因此，安全思想教育绝不能忽视，更不能有半点松懈。

班组安全工作是员工在生产作业过程中安全与身心健康的保障，也是公司安全生产的保障，做好班组安全管理工作是一种责任。因此，作为班组，无论工作多忙，也不能忽视班组安全生产管理工作。

工作就要承担安全责任，每个作业人员都要做到对自己负责，对家庭负责，对他人负责，对公司负责。这种责任源自父母

不厌其烦的唠叨，源自妻儿的深情期盼，源自领导的再三叮嘱，源自公司的发展与兴旺。有了这个责任感，才能做好每项工作，才能不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害，才能真正理解“责任重于泰山”的深刻内涵。在工作中，作为班长，我怎样才能做好班组安全管理工作？我的行为安全规范吗？我的安全责任心强吗？

要做好班组安全管理工作，首先要加大安全宣传力度。要抓住宣传教育这一重要环节提升员工在现场作业过程中安全保护意识；要充分利用班前班后会以及班组黑板报等形式，积极开展安全自我保护知识宣传教育活动，努力提高班组员工自我防范能力，使广大员工懂安全，养成自觉遵章守纪和抵制违章作业的职业习惯；另外，动员员工针对班组岗位存在的问题，提出不同意见和安全防范措施，提高员工安全生产的积极性和自我保护意识。

要做好班组安全管理工作，还加大安全劳动管理。结合班组生产实际工作内容，按各项规章制度开展各项工作。在日常工作中严格强化对员工的制度执行管理，不断增强员工生产过程中安全保护意识，使遵守安全制度成为每个职工的自觉行为。同时，要坚持自查、互查和周查制度，形成“班前讲安全，班中讲安全，班后必须分析不安全因素”的安全生产习惯,并且做到“六必查”：对员工思想异常必查；员工劳动保护用品穿戴必查；当班工作情况执行必查；安全保护设施.安全防护装置是否齐全完好

情况必查；特殊工种持证上岗情况必查；应急预控措施落实情况必查。使班组安全管理覆盖到班组生产的每个角落：重点作业区域、重点作业项目和重点作业人员等等，对这些必须重点掌控的安全生产环节和细节一定不能疏忽。

任何一个事故的发生都有一个共性，或者是不起眼的隐患，或者是工作上的疏忽，或者是思想上的麻痹，一幕幕悲剧在我们心灵深处早已引起了强烈的震撼，可现实中总有一些人心里重视安全，行动上漠视安全，这本身就是一种安全隐患。在班组安全管理中，我们要担负起这种责任，做到警钟长鸣，防患于未然。

第四篇：岗位价值

岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。

（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用排序法、归级法（分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

第五篇：人力资源的价值

人力资源的价值管理阐述

从人力资源管理本身来说，人力资源的属性决定了人力资源价值的存在，其价值决定了人力资源资本的本源，两者存在着必然的联系，在人力资源的价值的基础上，才能充分实现其资本价值。从人力资源价值的角度进行分析，为日常人力资源管理工作提供一个成熟的发展模式，最后达到一个合理的招聘与员工提升的通道。

人力资源的价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身，还是对于组织的贡献，还是对于人力资源本身的增长？作为HRM，首先要从人力资源本身入手进行分析，人力资源的价值究竟体现在哪里。在招聘的时候，总希望能够招聘到既符合岗位要求，同时又略有高出的人力资源的岗位标准，这样就能够在满足本身工作的同时，又略有盈余。然而，如果毫无发展空间，这个岗位的人员就很难沉淀下来，所以人员的流失成为必然。因此，HR只能去开始新一轮的招聘工作，给予足够空间却还是无法稳定，这就是我们对人力资源的价值的理解出现偏差所致的结果。

当一个人的价值或是对于组织贡献的价值大于他本身的收入或者预期的时候，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至是离职；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值等于他本身的收入的时候，他就会相对满意，这个时候，如果组织能够为其个人成长提供发展空间的时候，这个人就会努力工作；当一个人员的价值或者说对组织的贡献价值小于他本身的收入的时候，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为这个时候，这个人员对于组织来说是负担，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，结果就导致组织容易把这个人开除掉，因为，这个人对于组织是负资产。

那么我们如何处理好这两者之间的关系呢。这就要从人力资源本身的特性说起，当我们给一个人员预期的发展机会的时候。这个人员就会表现出对职位的渴望，那我们就要评估，这个人员的价值与企业需要的价值之间的关系，当两者接近的时候是比较理想的状态，这个时候容易出现共鸣，当双方的预期出现平衡的时候，那么双方的沟通就比较顺畅，也就容易出现和谐的情况，因此这个人员在初期就会相对稳定。但这不代表是对企业的收益，因为这个时候员工的贡献与企业的付出是相抵消的。那么我们就需要从另外一个角度来提升人员的价值，并通过提升人员的价值来帮助企业提升价值的获取能力。这就是我们如何要通过后期的工作来实现员工价值的增长，最后达到企业价值增长的目的。

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