人工智能运用对商业银行管理发展启示[大全五篇]

第一篇：人工智能运用对商业银行管理发展启示

人工智能运用对商业银行管理发展启示 摘要：科技正催生更多的新应用和商业模式，金融的功能也在不断衍变。人工智能起到串联互联网、金融、大数据的作用，实现更加智能的精确计算和实时金融，解决“互联网+金融”模式下的诸多痛点，必然会成为传统银行转型的下一个“风口”。金融在人工智能的改造下，将不再局限于“互联网＋金融”，而是逐渐向“互联网+金融+大数据+人工智能”转变。如何把握住科技发展机遇，积极强化人工智能发展技术对商业银行业务发展和管理提升的促进作用，是商业银行转型的重大内容。

关键词：人工智能 智慧银行 金融 转型

程华 杨云志

作者简介：程华，女，经济学硕士，现任招商银行战略发展部资深经理。

杨云志，经济学硕士，现任招商银行战略发展部研究员。

AlphaGo机器人和人类冠军的围棋大赛，成了科技界乃至全社会的焦点。AlphaGo的胜利是大数据+深度学习的胜利，人工智能化的程序已能通过解读、预测、判断等方式在棋盘上赢得人类高手，这场人机大战标志着人工智能技术的发展进入一个更为成熟、全新的阶段，其震撼的余波将伴随人类科技长期的发展。

科技正催生更多的新应用和商业模式，金融的功能也在不断衍变。如今人工智能越来越广泛运用于金融领域，曾以科技领先著称的商业银行，如何在日新月异的科技浪潮中迅速拿到这把新钥匙，亟需思考和行动。

一、人工智能的发展演变

人工智能（Artificial Intelligence），英文缩写为AI，是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。人工智能是计算机科学的一个分支，是对人意识、思维的信息过程的模拟，该领域的研究包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。

（一）人工智能发展历程

第一个阶段（20世纪40年代中期到50年代中期），被称为信息处理时期。主要以控制论、信息论和系统论作为理论基础，主要应用于符号处理、信息搜索和相对简单的逻辑推理和证明，属于人工智能探索期。

第二个阶段（20世纪50年代中期到80年代末期），被称为认知推理时期。人工智能与认知心理学、认知科学开始了紧密融合的发展历程。

第三个阶段（20世纪80年代末期到现在），被称为神经网络时期，其特点是采用分布处理的方法通过人工神经网络来模拟人脑的智力活动。

近年来，随着成本低廉的并行计算、大数据技术，多层神经网络模型及算法的突破和深入发展，人工神经网络研究与应用出现了欣欣向荣的景象，人工智能逐步深入到社会生活的各个领域。

（二）人工智能发展趋势

人工智能目前重点发展领域主要集中于机器学习、图像识别、自然语言处理、推荐引擎和协作式的过滤器、手势控制、视频内容自动识别、情景感知计算、机器实时翻译等方面。未来人工智能可能朝着模糊处理、并行化、神经网络和机器情感等几个方向发展，并呈现出以下几个发展趋势：

1、分布式、万物互联式人工智能。

由于移动互连网技术特别是万物互联技术的进一步发展，人工智能开始由单个智能主体研究转向基于网络环境下的分布式人工智能研究，研究不仅基于同一目标的分布式问题求解，而且基于多个智能主体的多目标问题求解。分布式人工智能系统一般由多个Agent（智能体）组成，每一个Agent又是一个半自治系统，Agent之间以及Agent与环境之间进行并发活动，通过交互来完成问题求解。

2、技术不断交叉，应用领域广泛拓展。

随着人工智能和计算机技术的发展，自动控制和人工智能以及系统科学中一些有关学科分支（如系统工程、系统学、运筹学、信息论）将呈现出日愈交叉发展的势态。各领域技术和应用的交互促进将产生一些复杂的智能推理和控制技术，并促进整个人工智能产业逐步走向成熟，智能家居、智能车载、互联网金融、服务机器人等领域将成为新的市场。

3、从感知到认知发展，从智能到智慧发展。

从发展路径及趋势上看，人工智能逐步由计算智能（能存会算）发展到了感知智能（能听会说、能看会认），并将快速向认知智能（能理解会思考）发展。一直以来，自动推理都是人工智能研究的最热门内容之一，其中知识系统的动态演化特征及可行性推理研究已取得一定成就，未来必能大放异彩。在自动推理技术的发展和推动下，从固定模式的推理逐渐走向模式的发现，用计算机实现模式（文字、声音、人物、物体等）的自动识别，将逐渐实现从“智能”到“智慧”的发展。图1：人工智能相关技术发展阶段

二、人工智能在金融领域应用

在金融领域，面对每一笔金融交易，人工智能技术可以充分利用智能触角全方位抓取交易相关数据，将获得的信息反馈回人工智能系统中枢进行筛选和分析，并根据优化模型形成专家决策和金融控制，从而改变整个金融行为的处理过程和模式，形成优化的处理结果。在金融领域，人工智能应用主要体现在以下几方面： 图2：人工智能应用领域

图3：人工智能金融领域主要应用

（一）量化交易处理和控制

人工智能程序性强，具有客观、冷静、整体性强等特性，在海量信息搜索、存储、计算推演能力等方面远胜于人，不会因为外在因素而影响判断。面对复杂的金融市场时，这些技术能力同样可应对多样的金融场景，甚至具备“金融大脑”的能力。

传统的量化投资方法往往严格应用事先设定好的策略，基本假设为现在的相关性会无限持续下去，相关性之间的参数和比例也按照固定方式确定。但市场瞬息万变，这通常会造成一些问题。智能金融的机器学习功能，可以让产品背后的逻辑系统快速适应场景数据，建立合适的评分规则和决策体系。人工智能量化交易系统能够随着旧关系的衰减以及新关系的出现，不断进化自己的投资策略，从而快速适应新的金融场景和金融数据。在对数据的处理上，人工智能技术可扩宽数据来源，使更多数据能被纳入分析；而在算法上，人工智能技术也让金融工具能自动进化交易策略。

（二）智能化数据采集智能识别

随着物联网技术的深入发展和应用，各种类型的传感设备越来越智能，数据的采集更自动化、更具有针对性。同时，人脸识别、语音识别、视频识别、内容识别等技术在金融领域越来越得到广泛应用。美国已开发出人工智能保险代理机器人应用，可通过一张车牌照片提供汽车保险服务方案。仅仅是“看一眼”车牌的照片，人工智能保险代理机器人就能立刻了解车辆拥有人的个人信息和驾驶历史，然后把保险政策信息与推荐产品用文本信息发送给投保人。除智能采集数据外，它还可以识别车辆信息，跟进模型计算保险计划报价、提供保险条款咨询。

随着金融业信息和数据的急速膨胀，存储的信息量越来越大，数据泡沫化、妖魔化现象也越来越严重，信息的智能检索成为金融业迫切需要解决的问题。金融业智能信息检索主要可应用于如下方面：对语音、视频、图像等内容的检索；对网络信息的实时智能检索和筛选；对智能设备信息的查询和检索。

（三）理财顾问

随着人工智能技术的进一步发展，具有“金融大脑”的机器人将成为用户选择金融产品和办理理财业务的顾问。在大数据及智能信息处理技术的支撑下，人工智能理财顾问可根据用户的消费习惯为其选择合适的金融产品，并采取全方位、基于精准计算的风险把控措施。理财机器人甚至可以主动感知用户的资产状况，提前为用户进行预警。

美国最大的证券零售商和投资银行之一的美林证券，已开始使用自动化模型工具进行投资顾问服务。该服务使用算法在线提供投资建议，主要针对25万美元以下的投资项目。美国最大券商之一的嘉信理财，全球最大的资产管理公司贝莱德公司，美国银行、瑞银等大型金融机构正积极推进机器人理财顾问业务。花旗银行最新研究报告显示，2012年人工智能投资顾问管理的资产基本为0，到2014年底已达140亿美元。未来10年，它管理的财产还会呈现指数级增长的势头，总额将达5万亿美元。

图4：机器人投资顾问资产管理规模

（四）智能客服

花旗集团从2012年起，开始运用人工智能电脑完善客户服务，其技术提供方正是当下热议的IBM人工智能机器人沃森（Watson）。沃森机器人能以人类的认知方式推断和演绎问题的答案，提供诸如客户需求分析，预测经济走势等服务，还能结合个人投资履历给出适合特定客户的投资计划。

国内商业银行在智能客服方面已有较好的应用。如交行和建行的实体智能机器人，招商银行的智能客服机器人等。智能客服机器人可主动接听客户来电，通过认知能力倾听客户之声（语音识别），进而映射到引导式知识库，通过专家系统与知识库为客户提供大部分金融服务问题的解答及咨询。

（五）新风控模式

在金融服务形成标准化、模型化、智能化的风险控制系统方面，人工智能能起到极大作用。机器学习功能，可让借贷产品背后的逻辑系统快速适应场景数据，建立合适的评分规则、决策体系，给网络金融带来颠覆性的变化。在人工智能的配合下，无论是消费金融领域还是风控层面，都正在呈现出效率越来越来高的新风控模式。

国际上，包括Affirm、ZestFinance、BillGuard、Lending Club等金融科技巨头，都在积极推进使用机器学习在风险控制方面进行精确决策和预测分析。使用机器学习技术，可通过深入挖掘海量数据及模型的自适应调整，改写整个信用评估行业的规则。高级机器学习技术可以准确反映出贷款申请人的详细信息（如：人口统计数据以及信用和偿还历史），从而预测该申请人某笔贷款发生违约的概率，并根据后评估数据及专家人工调整进行模型及参数的自我校正和调节。零售银行欺诈侦测方面，人工智能模型可创建新的评分、评级算法，实时开展评估和为当前的实时交易建模，并根据受欺诈概率构建交易预测模型。

（六）大数据的自动分析

大数据技术属于颠覆性的信息技术，它数据量大、种类繁杂、价值密度低以及瞬息万变的特点，使存储、统计、分类以及调用都异常困难。要在这个巨大的信息海洋中分析和识别模式，唯一的办法就是使用机器学习工具和技术。人工智能领域的一些理论和比较实用的方法，使大数据的价值变现潜能开始逐步释放。同时，大数据技术的发展也将唤醒人工智能巨大的潜力，从而使这两个领域的技术和应用出现加速发展的趋势。

三、人工智能应用对商业银行管理与发展的启示

金融在人工智能的改造下将不再局限于“互联网＋金融”，而是逐渐向“互联网+金融+大数据+人工智能”转变。人工智能串联起互联网、金融、大数据，实现更加智能的精确计算和实时金融，解决“互联网+金融”模式下的诸多痛点，必然成为传统银行转型的下一个“风口”。

（一）强化前沿科技研究，提升科技引领驱动

1、深化数据应用提升，强化数据建模应用。

对于商业银行而言，目前丰富的数据资源大部分仍未发挥重要价值。商业银行须继续强化大数据技术的研究，强化数据应用能力尤其是流分析、实时分析能力的提升，强化机器学习等先进分析技术的发展与应用，强化对Storm、Spark等技术的深入掌握。数据建模方面，商业银行在风险管理、客户分类、交叉营销等方面已有一定应用，但建模人员与运用人员理解不一，导致业务人员不太愿意相信模型处理，而更多依靠自己的经验作出判断。在后续发展中，商业银行应加强对建模专家的培养或引进，重点提升一批模型（尤其是风险管理、定价管理）的适用性和科学性。

2、强化物联网技术研究和应用。物联网可为商业银行提供前所未有的大量数据自动化智能采集和以数据为核心的深层次客户洞察。无论是面对个人客户还是企业客户，商业银行均可通过物联网向其提供与其日常生活紧密相关的洞察、建议和服务，交付真正意义上的定制化体验。

个人银行业务方面，可通过各种智能设备自动化收集数据，借助从数据中提炼出的客户洞察预测客户需求，为客户提供实时金融服务，根据客户的个人财务分析提供相应的建议、产品和解决方案，帮助客户做出最佳财务决策。企业银行业务方面，可通过物联网技术采集、分析“供应商-经销商-零售商”整条价值链中的数据，加深对企业客户的认识，从而提供有针对性的财务分析、产品和服务，帮助客户打造竞争优势，进而在高度互联且竞争白热化的市场上赢得一席之地。

3、强化硬件科技能力提升。

人工智能日愈成为科技发展的下一个“风口”，其“硬件科技”占有越来越多的比例。在未来大规模的硬件科技应用中，建议商业银行积极关注和强化对硬件科技的研究和开发建设。

（二）强化新兴技术应用，推进智慧银行建设

1、强化新兴技术应用。

商业银行可积极强化新兴技术对业务发展的推动，进一步提升客服机器人、人脸识别、语音识别、智能销售、信息处理机器人、财务顾问、审计机器人、客户细分、交易欺诈、利率汇率预测、贷款评分分类、基于人工神经网络的商业银行信贷风险预警等方面技术在流程管理和业务处理中的应用。

以人脸识别为例，它在很大程度上可以提升交易的安全性和速度，为业务推动等应用模式提供新的技术选择。商业银行可考虑进一步从业务推动类服务入手，在借鉴国内外权威标准的基础上，有步骤、全方位地推动人脸识别技术在业内的落地实施，进一步促进业务处理效率和客户体验的有效提升。语音识别方面，商业银行可在手机银行、网上银行等系统中积极引入语音识别软件（类似于苹果手机中的Siri等），使客户能通过语音向业务处理系统传达交易和服务指令，实现自动业务交易和金融服务，进一步促进客户体验的有效提升。

2、推进智慧网点建设。

智慧银行将通过核心智能设备和系统开发优化业务流程，强调以客户为中心的服务体验，代表了未来银行物理网点的发展趋势。建行“智慧银行”项目开创性地按照O2O交互理念，强调电子银行、手机银行、自助渠道、人工渠道的全渠道协同与集成，通过线上线下渠道协同为客户提供无缝的交互体验。商业银行可积极借鉴和跟进，通过汇聚市场上最前沿的技术应用，利用智能设备、数字媒体和人机交互技术为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验。

结合商业银行的网点建设规划，智慧网点不仅可建设为一个体验中心，更可成为一家全功能的综合性网点，网点内所有互动媒体都能采集到相应的用户行为，并将数据汇集到后台数据分析平台。通过统计业务的受关注度，分析用户的业务偏好，为验证销售具体产品市场策略的有效性能提供重要依据。同时借助对客户行为数据和财务数据的分析，工作人员可第一时间掌握该客户的潜在消费需求和消费习惯，在此基础上有针对性地开展营销。此外，还可以将客户编号与其微博、微信等相对应，建立数据库，全方位了解客户交易习惯、风险偏好、兴趣爱好和社交圈等。

3、强化人工智能网络安全管理。

人工智能的机器学习功能，为黑客进行网络攻击提供了更多手段，传统的网络安全防护措施正处在越来越被动的状况。在此形势下，基于大数据分析和机器学习基础之上的威胁情报分享则是最新的防护技术，且这种技术对硬件要求极低。消灭漏洞、追踪恶意黑客的最佳方案，就是将人类思维与机器的自动化相结合。经人工智能打造的安全扫描器能以我们从未想象过的方式检测出复杂漏洞，商业银行可积极研究和推进人工智能技术在网络安全管理方面的演进和应用。

（三）变革创新管理模式，建构新型公司文化

1、夯实创新管理。

创新是商业银行的核心价值观之一，但创意、创新管理目前比较分散，各业务条线之间、业务条线内及IT部门之间的协调性和合力尚有提升空间。由于缺乏对创新的责任管理，创新动力和创新质量潜力待挖掘。借鉴同业模式，商业银行可考虑梳理职责，明确创新管理归口部门，统一整合和管理行内外创新资源，专职负责创意、创新的研究和跟踪、引进、实施推进、项目管理及后评估等职能，积极强化对未来银行的创新趋势和创新产品、创新项目的管理，强化对创新的全流程管理，提升创新质量。

2、融入“高科技”文化因子。

在经营管理实践中，商业银行需要把“高科技”、“智能”理念和技术成果更多地融合、嵌入管理流程中，通过对管理流程和日常办公流程“数据化”的改造，深化数据对全行管理活动的决策支撑。例如，商业银行可考虑推行考勤刷脸模式，让高科技元素融入日常工作生活中。在数据使用和管理方面，更多地培育使用数据和模型的习惯，如让员工需要数据时到统一管理的平台上查询数据，而不是发邮件“要”数据。此外，对模型计算结果要给予更多信任，积极促进数据模型的使用。

3、培育互动、众包文化。

商业银行应进一步强化互动文化的培育，在互动、学习中了解客户，了解产品，了解竞争对手。在业务发展和管理中强化对互动的引领，强化与客户互动的考核，增加同事之间、上下级之间的互动和交流，改善工作氛围，激发创造力，提升工作效率。

在数字化人才管理方面，可积极应用众包模式。例如将外部专家按项目整合到大数据团队中，是商业银行在科学技术这个迅速变化的领域保持人才引用的最佳途径。

（责任编辑：刘云鹏）

第二篇：商业银行的快速发展对农村信用社的启示

商业银行的快速发展对农村信用社的启示

临澧信用联社 孟祥林

3月上旬，临澧联社组织7名客户经理、相关部室负责人及联社分管领导一行12人到湖南浏阳、浙江台州、嘉兴禾城三家商业银行进行实地学习考察，笔者作为客户经理参加了这次考察活动，并就其所见、所闻、所想，结合临澧联社实际和平时的调查研究，形成如下学习考察报告。

3月浏阳、浙江之行，时间紧凑，任务明确，震撼之大前所未有，启示之大前所未有，加快发展、赶超发展的紧迫感和危机感前所未有。

我们感受到了什么才是真正的商业银行运行模式。自金融体制改革以来，这三家银行抢抓机遇，大胆突破自身体制机制障碍，率先开展真正意义的股份制改造，资本运作直接面向市场，业务品种直接面向客户，创造了为人称道的资本运作模式和业务运行模式。他们在外部争论中出名，在内部不争论中发展，谱写了城乡信用社前所未有的发展新篇章。以浙江台州银行为例，该行是在台州市银座城市信用社的基础上发展而来的，信用社在1988年成立时只有10万元资本金，6名员工，他们秉承“额小、面广、高效”的贷款营销理念，通过14年的发展，到2001年，各项存款达29.2亿元，各项贷款达到17.9亿元，业务规模是当时该地区金融机构的龙头老大，且不良率一直控制在1%以下，连续14年没核过一分钱呆——这在浙江乃至全国城乡信用社系统都是一个奇迹。2002年3月份组建成台州市商业银行后，他们以此为平台，本着“中小企业伙伴银行”的经营理念，通过方便、快捷的服务方式，为大多数过去无法从银行获得贷款的民营企业、个体商户创造了获得银行贷款的机会。他们以“一切为了客户，为了客户的一切”来强化服务，占领市场。目前该行拥有贷款客户6万多户，户均贷款达41万多元。其中100万元以下的贷款户占贷款总户数的93%，余额占到一半以上。庞大的小客户群体给该行带来了丰厚的回报。2010年，该行实现净利润10.88亿，并被国家银监委评为“全国服务中小企业先进单位”。其对中小企业贷款方面的一贯关注和优异表现，成为国家开发银行首批微小贷款项目合作银行，取得了德国IPC公司的信贷技术支持。他们抢抓客户、争取市场份额的最大特点是快捷方便。只要客户符合条件，银行的大门时刻都是敞开的。客户存了多少钱，就可以随时贷多少钱。存的多，贷的也多。“贷与不贷，日均存款额说了算；利率多少，存款积数说了算；权限以内，客户经理说了算”。这些措施，极大地吸引了生产经营型客户。300万元以下的贷款，一个调查人，一个审批人就搞定了。“银行把客户当上帝，客户把银行当伙伴”，成了台州银行的一大特色，该行被台州人亲切地称为“中小企业客户的特色银行”。目前他们推出的“急速贷款”、“小本贷款”在台州很是盛行，其他商业银行也在纷纷仿效，广泛开展。

我们感受到了什么才是银行的真情服务。一是临柜人员的延时服务。当我们一行踏进台州的土地，路过台州银行椒江支行已是晚上6点多钟，只见银行大厅灯火通明，一片忙碌的景象。我们感到有些纳闷，通过询问大堂经理，得知该行为满足部分客户的特殊需求，对客户实行差别化、个性化服务，率先在全市推行延时服务。规定总行业务班人员早上7：30上班、晚下7点下班，支行早上7：30上班、晚上6：30下班，营业时间长达11个多小时。上班早，下班迟，没有人叫苦叫累，靠的是什么？靠的是他们强烈的竞争意识和服务意识，靠的是他们深入人心的企业精神和崇高的敬业精神。二是客户经理的延伸服务。在台州银行，每个客户经理都有强烈的“以客户为中心”的服务意识，并特别注重与客户关系的日常维护。客户经理的服务不光停留在单纯的贷款服务上，有时还帮助客户打理生意，提供信息等。有的客户甚至把客户经理当成自己的私人顾问，大事小事都与客户经理一起商量决策，客户对该行客户经理的评价是“叫得应，请得动，帮得上忙”。其服务意识之强，服务工作之细，服务质量之优令我们大开眼界。三是业务操作的限时服务。“限时服务”是台州银行的一项重要制度，他们办理一笔存款、取款、转账等业务都有严格的时间规定，服务窗口有3个以上客户排队，主管就要问责。在贷款发放上。他们也有具体的限时承诺：对一般老客户申请贷款在10分钟之内给予答复；对非首笔贷款客户一路绿灯，上午申请、下午拿钱。首笔贷款额度在300万元以下的，3天到位；300万元以上的，5天以内搞定。这样的效率让我们感到非常吃惊。“时间就是金钱，效益就是生命”这一理念在台州银行表现得淋漓尽致。他们经营时间，经营客户、服务客户的观念已经深入人心，深得人心。他们想企业之所想，急企业之所急，不断细化、优化、强化服务，有力地支持了地方经济的发展，使得当地中小企业融资难的问题变得不成问题。

我们感受到了浓厚的企业文化氛围。走进浏阳农村商业银行，浓厚的企业文化气息扑面而来，无论是在会议室还是在营业室，无论是在总行机关还是在支行网点，该行的“企业精神”、“企业愿景”等内容随处可见，新产品、新业务宣传单广泛印发。全行上下从领导到员工，从内勤到外勤，服装整齐划一，个个精神抖擞，展示了良好的行业形象和文化氛围。他们的目标是做“域内强壮银行，省内标杆银行，国内一流银行”。在台州银行，从外观形象到室内布局，从视觉识别到物品摆放，从服务流程到日常管理，都凸显着特有的行业形象和厚重的文化传承。他们的党史、行史陈列馆及员工培训学院是该行开展企业文化建设的重要阵地，起到了教育员工、提升员工的积极作用。

我们感受到了什么是真正的市场竞争。我们考察的这三家银行都处在经济较发达的地区，金融市场的竞争异常激烈。以台州为例，全市有各类商业银行20多家，其分支机构营业网点数不胜数，这还不包括一些贷款公司、担保公司等，市场竞争几近“白热化”，在很多区域基本形成了面对面、肩并肩的金融服务一条街的景象。在嘉兴市，金融机构每年递增3-4家。今年湖州银行、绍兴银行等周边城市商业银行又在该市设立了网点。在浏阳，农业银行已经开始回抢农村市场，其机构已经设到了乡镇。其它商业银行如中信银行、民生银行也陆续进军到浏阳市。农村金融市场的多元性、开放性、竞争性在这些发达地区显得尤为突出。

我们感受到了巨大的发展差距。一是体制机制的差距。以台州银行为例，他们是真正市场化、企业化、公司化的法人治理模式和业务运行模式，体制先进，机制灵活，管理简单高效。而我们的统一法人改革是流于形式，法人治理是“换汤不换药”。其结果是管理成本不断提高，而管理模式和效益还停留在原来的水平，改革没有真正见到成效。二是观念差距。还是以台州银行为例，表现在贷款投向上，我们是“贪大”，他们是“求小”；我们嫌小额麻烦不划算，他们是“小额来者不拒”。在贷款风险防范上，他们关注的是核心、是实力、是还款来源；我们是重抵押，重形式，见有抵押就“OK”。在信贷服务意识上，我们是以自我为中心，给客户贷款认为是支持，是帮忙；他们是以客户为中心，一切为了客户，为了客户的一切，客户享受的是真正的快捷方便。三是管理上的差距。我们的管理是传统的人管人，凡事领导说了算；他们是用现代的科学合理的制度管人，“领导说了不算，制度说了算”。四是业务差距。由于体制机制原因，我们与台州银行没有可比性。但我们与浏阳、嘉兴比，差距也非常之大。以嘉兴禾城农村商业银行为例，该行去年末存款总额160亿，贷款100亿，员工650人，总收入7.5亿元。人均规模和效益是我们的5倍多。观念的差距、管理的差距、体制机制的差距直接导致了结果的差距。探究浏阳、浙江台州、嘉兴等3家银行快速发展的奥秘，对我县农村信用社的发展启示良多。

一、我们要在县域经济快速发展的大好形势下，谋势而动，顺势而为，抢抓机遇，加快发展，努力实现新的突破。

善谋发展者必是善抓机遇者。细观台州银行的发展历程，我们不难看出，谋事在人，成事也在人。台州银行靠6个人、10万元的资本起家，通过20多年的打拼，发展到今天各项存款420亿，贷款274亿，实现净利润11个亿的规模，简直就是一个金融神话。这其中除了他们的一些政策优势、体制机制优势以及人员机构网点优势外，更重要的是他们抓住了各个发展时期的历史机遇。台州经验告诉我们：机遇是一种稍纵即逝的客观存在。强烈的机遇意识不仅包括善于识别机遇的敏锐，敢于抓住机遇的勇气，还包括抓住和用好机遇的智慧。对于机遇，既要抢抓、更要善抓，只有抓得住、用得好，才能赢得发展先机和主动权。我们临澧农村信用社当前面临的机遇较多。一是今年国家支持新农村建设的一系列惠农强农政策的实施给我们提供了发展机遇。今年中央一号文件连续8次锁定“三农”，强调要把农田水利作为农村基础设施建设的重要任务，并相应出台了一系列针对性强、覆盖面广、含金量高的新政策、新举措。这些信号表明，农村经济在国民经济中所占的比重在日益提高，“三农”发展将进入一个崭新的阶段，这势必为我县农村信用社的发展提供更多有利条件和积极因素。二是县委经济工作会议提出的一系列发展战略给我们提供了发展机遇。“全力打造“两大品牌”（经济环境最优，干部作风最实），加速推进“三增五兴”，力促跨越发展，建设现代临澧”是今年县委经济工作会议明确的基本思路。目前，世界经济稳步复苏，国内经济步入常规增长轨道，我县的经济也进入快速发展期。随着十二五规划的实施，今年全县经济运行必将继续保持良好势头，这为我们提供了很好的发展基础。三是农村信用社向农村商业银行迈进的新一轮股份制改革给我们提供了发展机遇。农村信用社要做大做强，做好做优，实现跨越式发展，必须以农村商业银行为载体，通过银行的品牌效应和自身的服务特色来拓展业务，促进发展。四是县委县政府推出的一系列招商引资举措，给我们提供了发展机遇。临澧的招商引资工作已经走入了全市的前列，一大批优质项目和优势企业已落户临澧。我们要在这些机遇面前争取主动，敢闯敢干敢为人先，就一定能够实现新的突破。

二、我们要在激烈的市场竞争中找准战略定位，抢抓市场份额，稳妥拓展业务，努力实现又好又快发展。

我们考察的三家银行快速健康发展的共同点，在于市场定位准确，业务发展稳健。浏阳的市场定位是“两小”为主，即：小额农贷、小额商贷（100万元以内），他们通过“两小”来拓展客户，培植储源。目前浏阳全市有12万贷款户，80%以上的小户都在浏阳农商行。他们常说：“小额贷户今天是农民，明天可能是商户，后天就有可能是大老板”。台州银行瞄准“两小”，即：“小企业”、“小商户”做成了大文章。他们坚持做到“四不”，即：“不刻意去营销大的客户，政府融资平台贷款尽量不做，房地产及按揭贷款不做，上市公司不做，小客户来者不拒”。嘉兴农商行也是“支农、支小（中小企业）”的市场定位。由于市场定位准确，贷款额小面广，从而有效地化解了贷款风险。这三家银行的不良资产率均在2%以下，其中台州银行仅为0.23%，每年新增不良贷款不到0.1%。借鉴别人的成功经验，结合我们临澧的实际，我们要把市场定位在“三小”、“一特”。“三小”，即：小额农贷、小额商贷、中小企业；“一特”，即:烟花特色产业。一是以小额农贷、小额商贷为基础，以广大信贷员为主体，全面拓展农村市场，守住“三农”阵地。要积极探索适合我县特色的小额农贷发放管理模式，千方百计扩大贷款面，壮大客户群，做到额小面广，全面开花，以此培育我们稳定的储源和息源。二是以园区企业为重点，以客户经理为主体，有选择性、有针对性地开展贷款营销，并通过园区工业的辐射带动功能把一大批优质企业、优质客户吸收到信用社来，实实在在为他们做好产中、产后服务，做大我们的企业伙伴群体。三是以烟花特色产业为导向，进一步解放思想，创新服务，探索贴近烟花特色产业的信贷产品。要结合本地烟花、石膏等特色、传统产业来服务其产业链的延伸，大力拓展上下游产业。要在烟花产品研发升级，石膏产品深加工上大做文章，调整优化产业结构，提高产业效益。嘉兴桐乡市的璞院镇以羊毛衫生产为基地，带动了羊绒加工、纺织，印染等一系列产业，形成了巨大的产业链条，年创产值达100多亿元，就是一个很好的示范。浏阳市经济总量435亿，其中一半是来自烟花及其上下游产业。从嘉兴及浏阳的特色产业发展来看，我们临澧的烟花、石膏等产业还大有可为，大有作为。

三、我们要在完善激励约束机制的前提下，不断转变经营理念和管理理念，努力营造全员抓业务、人人创效益的浓厚氛围。

在考察的这三家银行中，无论是行政权力高度集中的总行机关还是以业务经营为主的支行网点，其浓厚的经营氛围和服务氛围令我们耳目一新。“二线围绕一线转，一线围绕客户转，全员围绕业务转，一切围绕效益转。”是这三家银行的共同之点。总行为支行提供服务，行长为员工提供服务，员工为客户提供服务，是他们的共识，形成了领导、员工、客户三位一体，互为依存、和衷共济，和谐发展的良好态势。相比之下，我们可能有些观念和他们是相反的，我们的差距很大程度上是观念的差距、思想的差距和认识的差距。观念不变，体制不改，我们可能“照葫芦画瓢”都难。因此，我们必须在以下三个方面着手：一是狠抓观念转变。联社机关要变管理型为经营型、服务型。要以效益为目的，以客户为中心，面向市场，服务基层，大力激发员工的积极性和创造性，努力形成良好的激励态势。二是狠抓制度落实。在台州银行有一句老话，叫“领导说了不算，制度说了算”，但我们听起来仍然感觉很新鲜。原因就是我们在制度的落实和执行上往往是流于形式，在一定程度上削弱了制度的严肃性和权威性。很多时候是“制度不落实”，“领导抓落实”，给我们的思想认识和经营管理造成了一些混乱，严重阻碍和制约了我们的发展。我们考察的三家银行，他们坚持制度面前人人平等，对任何人都一视同仁，没有情面可讲。在台州银行，市长、副市长的子女违规照样辞退。工作出错，违反规定一律问责。他们在抓到期贷款收回上，除对10万元以下的贷款有1-2%的容忍度外，其余均是“零容忍”，不允许出现不良。凡是到期贷款月底收不回的，统统划为不良，次月初认定后对当事人工资实行“暂扣”，扣得多的几万到几十万元不等，付出的代价相当之大。我们要借鉴别人的做法，以抓制度落实为突破口，狠抓风险管控，狠抓队伍管理，狠抓效益提升。要在不断完善制度的前提下，狠抓制度执行，要让制度说话管事，让制度高于一切。要变敬畏领导为敬畏制度，变领导说了算为制度说了算。三是狠抓机制创新。正如浏阳、嘉兴农商行对我们的评价，我们有些机制，特别是客户经理的等级化管理已经走在他们前面了，这说明我们的路子对、方向明。他们也正准备实施客户经理的等级化管理，但我们激励措施的深度和广度要进一步创新，力度要进一步加大，步子要进一步加快，使之真正成为我县农村信用社加快发展的不竭动力和源泉。

第三篇：商业银行运用管理会计推进管理精细化

商业银行运用管理会计推进管理精细化

十几年来，我国商业银行在管理会计的理念、方法研究和业务推广方面做了大量工作，取得了一定的成效。但由于管理会计这一西方管理方法与我国商业银行经营环境、组织架构、经营理念等有很多不完全契合的地方，造成移植应用的困难。目前业内讨论的焦点多集中于如何尽可能准确地进行成本分摊、如何构建内部资金转移定价(FTP)利率曲线等，而不是从管理会计核心———落实责任制、强化预算管控、实现绩效管理等方面入手进行系统性规划。本文通过构建商业银行管理会计应用体系，为其最终落地、落实探究出路。

构建以“责任制”为基础的责任体系

对于银行而言，上至一家分行、支行、部门，下至一个网点、一位客户经理，凡是管理上可以区分、责任上可以辨认、业绩可以考核的独立个体，都可以划分为责任中心。同时，为进一步明确业务线责任定位，可将不同业务线与相应部门进行组合，形成以业务部门为主体的利润中心。随着管理技术的提升和精细化管理程度的需求，在采用内部服务计价的模式下，可实现成本中心向利润中心的转换，从而实现多角度的管理评价。

为了进一步明确责任中心的经营责任情况，需要对其经济活动进行业务、收入、支出划分，并对他们分工负责的业务进行规划、核算、控制和考核，从而贯彻银行经营目标责任制。落实责任制的过程，便形成了以责任预算、责任成本控制和责任考核为一体的管理机制，以责任中心为基础的管理会计循环得以有效运转。

贯穿以“多维度”为中心的核算分析体系

作为经营货币、经营风险的特殊企业，商业银行特殊的组织架构和经营模式、独特的产品形态和销售模式、特有的收入和成本项目，决定了商业银行责任制管理中更具特色的分析维度———机构、业务线、渠道、产品、币种、行业等多维度分析模式。多维度分析需要对银行各个维度的盈利单元进行涵盖全收入、全成本的核算、分析和评估，贯穿于银行整个经营过程，促进精细化管理的提升。例如，对单一客户的分析评价可促进银行实施客户分层管理和精准营销，对各个产品的盈利评价可帮助银行实施科学定价，同时从效益角度准确评价客户经理业绩等。

形成“前、中、后”为一体的管理循环

从预算管理运行机制看，健全的预算组织架构解决“谁管理”预算的问题，完善的预算管理制度解决“怎么管理”预算的问题，科学的责任中心体系则解决预算“管理谁”的问题，而责任制下的多维度盈利分析又为全面预算管理提供了更为广阔的空间。

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预算管理对象以多维度方向扩展，与业务发展联系更加紧密，形成机构预算、业务线预算、产品预算、客户预算等更为全面和精细化的预算管理体系。传统以银行整体预算为主、按业务规模分解下达分支机构经营目标的预算模式将逐步向多维度预算、多维指标下达的方式转变。

以事中控制为重点，提升全面成本管理的有效性。全面成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。在管理会计责任中心体系下，明确责任中心成本的关键是进行准确成本计量和合理成本分摊，而多维度盈利分析则是对成本分摊提出了更高的要求。商业银行作为资金融通的媒介、经营风险的特殊组织，其成本构成具有一定特殊性。除了具有与工商企业相似的运营成本、税务成本外，还包括内部资金成本、风险成本、资本成本等。

商业银行运营成本具有一定复杂性，导致其需要按合理规则进行分摊确认，这也是全面成本管理最为复杂和困难的环节，分摊规则稍有不慎，决策依据则可能“南辕北辙”。所以，我们对待运营成本的分摊，应持谨慎态度。第一，合理的成本属性划分是科学成本分摊的前提。第二，坚持重要性、循序渐进的原则是有效成本分摊的基本保障;第三，采取差异化分摊策略是提高成本分摊结果应用针对性的重要方法。

以事后评价为落脚点，凸显绩效管理引领性。绩效管理作为管理会计执行事后评价的环节，是激发商业银行发展动力的重要源泉。从目前商业银行实践看，经济增加值(EVA)、关键绩效指标体系(KPI)和平衡计分卡(BSC)在绩效管理中得到广泛、普遍的应用。

目前，大多商业银行已建立起以EVA为核心的机构KPI指标考核体系，但对于部门、业务条线、业务人员的考核方式则千差万别，而管理会计多维度盈利评价体系的实现使得考核具体至各责任中心成为可能。此时，绩效管理对业务发展的引领作用才得以全面发挥。

实施以“信息技术”为支撑的系统平台

与一般工商企业相比，商业银行具有更加庞大的客户群和交易数据，这些海量数据只有借助现代信息处理技术，才能精准、高效地转变为多维度分析信息。而管理层要在瞬息万变的市场经济环境中迅速作出反应，对信息的有效性、及时性具有更高要求，信息技术支撑显得尤为重要。

从目前商业银行实践情况看，大型商业银行多已借助管理会计系统进行经营决策。当然，管理会计系统再先进、方案再完善、系统配置再高级，都无法回避困扰管理会计系统运行的难题———数据质量。多维度核算分析对数据颗粒度提出更高要求，管理会计的运用需以数据准确性、一致性、完整性和时效性为前提，才能真正指导业务发展。

作为管理会计实施过程中的信息载体和结果呈现的重要工具———管理会计报告，能为管理层提供直观、全面的经营信息。

借助报表展示平台和财务分析结果，管理会计信息将有效应用于产品定价、客户细分、精准营销、绩上海总部地址：上海市虹口区花园路171号A3幢高顿教育

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效评价等领域，管理会计决策支持功能才得以直观展现出来。

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第四篇：对商业银行中间业务发展的思考

对商业银行中间业务发展的思考

内容摘要:WTO后过渡期是国内银行提高自身实力迎接外资银行竞争的关键时期未来银行的竞争,是新兴业务的竞争,尤其是中间业务的竞争因此,我国商业银行应抓住时机大力发展中间业务,增强国际竞争力本文分析了我国商业银行中间业务发展现状,透析了存在的问题,并提出相应的政策建议

关键词:商业银行中间业务制度创新

中间业务与资产业务、负债业务一起被称为现代商业银行业务的三大支柱,中间业务发展对商业银行现代化和金融现代化极为重要大力发展中间业务,对加快我国商业银行现代化改革进程、提高商业银行效益和提高竞争力有重要意义

我国商业银行中间业务发展现状

随着我国金融体制改革的不断深化和经济高速发展对金融产品需求的拉动,我国商业银行开始重视中间业务的发展,特别是近几年为迎接入世后外资银行的竞争,我国国有商业银行的中间业务取得了快速发展

经营理念有较大突破我国商业银行正逐渐转变经营理念,将中间业务发展作为实现金融工具创新、新的利润增长点、建立现代化经营机制的“排头兵”我国各商业银行的分支机构都成立了中间业务部,对中间业务进行创新和营销,加强风险控制和业务稽核各行对中间业务的认识逐步由辅助性业务的间接效益向主营业务直接效益转变,收费意识明显增强

中间业务收入达到一定规模在2001年底,我国四大国有商业银行中间业务平均收入约占7%,到2002年底中国建设银行已开办中间业务品种达300个,实现中间业务收入43.7亿元,约占总收入的10%我国四家国有商业银行的中间业务收入由2000年到2003年年均增长约34%,工商银行2004年的国内中间业务收入达到100亿元

中间业务品种明显增加随着对外贸易的迅猛增长和金融工具的推陈出新,我国商业银行在开展结算、汇兑、代理等中间业务的基础上,陆续推出了诸如信用卡、信息咨询、租赁、代保管、房地产金融服务、担保、承兑、信用证等一系列新兴中间业务,形成了较为完备的中间业务品种体系

我国商业银行中间业务发展中存在的主要问题

我国商业银行发展中间业务虽然取得了一定的成绩,但同西方发达国家商业银行相比,无论在数量上和质量上都存在较大差距,且发展中还存在不规范、低效率、市场竞争混乱等诸多问题,具体表现在:

中间业务规模小、收益低尽管我国商业银行中间业务在近几年取得快速发展,但同国外发达国家商业银行相比还有很大的差距国外商业银行的中间业务收入一般占到总收入的40%～50%,而我国商业银行中间业务收入占总收入的比重一般在10%以内,平均为7%～8%,有的甚至不足1%,比例最高的

中国银行也只有17%

经营范围单

一、品种结构不合理尽管我国商业银行业中间业务品种已达到260多种,但60%集中在代收代付、结售汇、结算等劳务型业务上,都是技术含量低的低附加值产品,银行投入了大量的人力、物力,但利润率很低相比之下,那些具有较高的技术含量和附加值的产品却很少

中间业务发展环境差、市场竞争无序由于我国商业银行中间业务起步比较晚,政策、市场、法律和制度都不完善中间业务产品很多都是证券、保险和银行业务的混合体,而我国实行的分业经营限制了业务的创新中间业务市场也没有一个完善的法律法规来规范和指导其发展,使银行在中间产品市场竞争中出现了无序的恶性竞争由于信息不对称,没有一个统一的定价标准,银行为了争夺客户在许多中间业务服务中少收费甚至不收费,银行之间行成了“囚徒困境”博弈均衡,严重打击了商业银行发展中间业务的积极性

管理体制、经营机制不完善我国商业银行缺乏科学的管理经营体制,在发展中间业务过程中没有统一的规划和管理,在一定程度上使中间业务的管理缺乏业务政策和决策的统一性、连贯性以及业务推动的有效性,严重制约着中间业务的发

展在某些商业银行中,由于对中间业务的认识有偏差,虽然逐级设臵了中间业务部,但上级行往往没有制定对下级行中间业务发展状况的考核办法和考核制度,无法形成严格的监督和激励机制由于管理制度不健全导致代理问题,出现了银行经理和企业勾结利用虚假中间业务套汇、融资,增大了中间业务发展的风险,最终制约了其发展

硬件、技术与人才支持不够中间业务涉及领域广,技术含量高,是知识密集型业务,需要一大批掌握信息技术、精通法律、金融、计算机等方面的复合型、综合型人才来开拓而目前我国商业银行无论在专业人才、技术装备以及技术手段上,对中间业务的支持力度都不够

我国商业银行发展中间业务的政策建议

加快金融体制改革,完善业务发展的外部环境要发展我国商业银行中间业务,必须加快金融体制改革的深化和完善,使其跟上整个经济体制改革的步伐,从而为推动中间业务的

拓展创造各种必需的条件我国金融业应该早日实行混业经营,混业经营是世界金融业的趋势,只有混业经营才能更好的使银行进行中间业务创新同时,应该发挥银行协会等中介组织的作用,使商业银行发展中间业务能够信息对称,能达成一个最优均衡此外,要完善法律环境,健全法律体系,以法律来规范商业银行的经营行为,培养强有力的宏观金融调控能力并建立有效的金融监控

加快商业银行制度创新,建立有效的奖惩激励机制好的制度能够提高生产力,商业银行必须按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求进行改革商业银行应该按股份制改革,完善银行内部治理结构,减少多层代理出现的不规范问题,对违法违规的管理人员进行严格的责任追究制度商业银行应该借鉴西方现代商业银行的管理办法,在发展中间业务中进行制度创新,建立基于收益的绩效考评体系和配套的激励机制

完善对中间业务的金融监管,制定与国际接轨的管理制度与操作规范监管部门应出台中间业务监管原则,为我国商业银行开展中间业务制定业务规范,加强对商业银行中间业务的分类管理,制定和完善相关的管理法规,构建一个公平竞争的经营环境,加强金融监管、杜绝违规行为的发生,使商业

银行中间业务始终处于规范、有序、良好的市场竞争状态应借鉴国外对商业银行中间业务的监管标准、监管手段、风险测量指标体系等,提高对中间业务的监管水平由于中间业务不同品种的风险差异很大,监管部门应据此对中间业务实行分类监管,对商业银行不动用自身的资金,以中间人的身份为客户提供收付服务并收取手续费的业务全面放开,由商业银行自主经营和管理,对担保、承诺以及金融衍生工具类的中间业务,因其可能形成客户对银行的负债,风险较大,监管部门应强化监管,要求商业银行将其纳入授信管理范围加强风险管理因此,制定与国际惯例相适应的政策、法规就显得尤为迫切和重要

注重人才开发战略中间业务需要既懂理论又有实践经验的高素质、多类型、具有开拓敬业精神的高层次、复合型人才商业银行一方面要大力引进一批具备金融、法律、财会税收、企业管理、计算机等专业知识的人才;另一方面也要建立员工培训机制,为员工提供再学习的机会,使其能了解中间业务的最新动态并参与到业务创新中来同时,必须加大收入分配制度改革力度,尽快建立起符合现代商业银行要求的人事激励约束机制,能充分挖掘员工的潜力

加大科技投入中间业务要依托于高科技发展,特别是通

过网络计算机和电子通信商业银行要加快金融电子化步伐,建立全国信息共享的通讯网络,形成较完备的信息系统要投入一定的资金完善开办中间业务所需的硬件设施,组织研发队伍不断开发新的软件系统以适应新业务发展的需要,还要大力培养高科技人才

参考文献:

1.戴国强,郝广才,田晓军.商业银行金融创新.上海财经大学出版社,1996

2.贝政新,谭寅生,万解秋.现代商业银行中间业务运作与创新.复旦大学出版社,2000

3.张国海.商业银行中间业务的国际化比较与发展战略.金融研究,2003

4.欧阳世伟.拓展我国商业银行中间业务的若干思考.国际金融研究,2001

第五篇：香港商业银行对公客户经理管理启示

香港商业银行对公客户经理管理启示

—香港培训有感

人力资源部 王兰

7月12日至18日，我参加了农村产业金融部在香港举办的农业和小企业信贷管理培训班，5天的课程紧张而充实，作为人力资源部的一员加入业务团队进行跟班学习，使我有机会从另一个视角了解香港商业银行业务发展中的诸多管理细节，深感其以客户为中心的理念和以人为本思想的充分融合，也进一步领会了部领导要求组织人事干部“跳出人事看人事，站在全局干人事”的指导意义。

体会一：基础管理工作是组织发展壮大的根基。基础不牢地动山摇，香港商业银行极其重视基础管理，注重从日常工作做起筑牢组织根基。以客户经理走访报告制度为例，客户经理每日须定时完成走访报告，用简练语言逐条描述会谈重点、客户评价及下一步行动计划，第一时间将走访报告发组长和拍档经理，这些日常工作从员工来看平淡无奇，对组织却有非比寻常的意义。良好的走访报告制度不仅是对客户经理进行活动管理的重要工具，同时还为组织积累资源，防范风险。香港商业银行走访报告运用灵活，既作为每组长对客户经理定性考核的依据材料，也是客户出事后评定客户经理责任的分责材料，便于坏账追责。客户经理通过每日记录、整理、思考工作，有利于对回顾和总结工作，也便于组长及时纠偏修错，表扬鼓励，提升士气。走访报告还是香港商业银行保护客户资源的重要手段，新人接手时可迅速了解客户来龙去脉，最快熟悉客户情况，上手衔接，使前期工作有效延续。

讲授对公业务营销和策略课的叶荣铿老师说对我们说，“2000年我去内地银行上公开课就讲过这些内容，但直到今天多数尝试都失败了，你们只拿管理工具和制度不行，还要拿精神！”。的确，一个大组织建立这些小制度本身并不难，难的是不走形式，坚持不懈，通过联动机制进行有效应用，使这些毫不起眼的日常管理工作成为组织储蓄“养分”的源头活水和将个人资源转化为组织资源的有效手段，通过对员工和团队智力财富、精神财富进行提炼积淀，形成组织特有资源储备“反哺”员工，让员工感到“他不是一个人在战斗”，而是站在巨人肩上工作，他的工作不是重复无效的劳动而是基于组织现有水平的进一步提升。因此，也不难理解为什么香港商业银行会从粗放的目标管理转向活动管理和团队管理，将每周例会、定期总结、经验提炼和案例分享奉为圭臬，通过日积月累打造组织的强健体魄。

回望百年管理，从泰勒到彼得.德鲁克，从科学管理到人本管理，从3P模型、平衡记分卡到绩效管理四循环，我们不缺乏经典管理理论和热门管理工具，但要将理论和工具真正运用于实践，必须在改革创新的同时脚踏实地做好基础管理工作，一点一滴打牢组织根基，避免将城堡建在流沙之上,真正实现从个人层面到组织层面的提升，继而使组织有效支持个人提升的良性循环，使组织和个人共获成长。

体会二：专业人才培养和使用需要整体机制协同。如果将银行比作一支足球队，客户经理无疑是万众瞩目的前锋，是银行的代言人。为确保客户经理个个都能成为精英人才，1993年起，香港商业银行调整营销架构，分区设臵客户经理中心，将对公客户经理抽离原支行集中管理，确保专职对公；在客户经理中心6-7名客户经理为一组，小组中均有专为客户 经理提供内勤支持的秘书，外勤工作全部外包给快递公司，并将客户财务报表录入、抵押手续和贷款申请交由审信部、贷款行政部等部门专事专办，使客户经理从事务性工作中解脱出来，专注于客户营销和客户关系维护；将产品经理、风险经理与客户经理一对一固定拍档，协同作战，中后台搭台前台唱戏，真正做到分工协作、专业支持、提高效率、防范风险。此外，总部还定期召集各区域客户经理开展集中培训，及时交流经验，分享最佳案例，评选季度明星，拓宽客户经理视野，促进各区域业务联动，形成组织合力。香港商业银行正是通过组织架构设计、工作流程优化、岗位设臵、团队管理、团队学习等一系列举措形成人才专业化的整体性策略，营造出有利于精英人才成长的环境。

试想，如果没有整体性策略作为坚强后盾，仅靠个人微薄之力，无论再优秀的人才，都有陷入事务性陷阱的危险，前锋不能专注于射门，球队又依靠什么在比赛中获胜呢。这让我深切体会到，对一个组织而言，专业人才培养不能局限于对教育培训工作的关注，专业人才狭义讲是各类人才，广义讲是各类人才分工协作、井然有序、充分衔接、整体作战的有机结合体，成功组织的秘密就在于既能使专业人才各司其责又能充分凝聚合力，通过团队支持让个人成为专才，将个人潜能和团队合力发挥到极致，继而使组织发展获得最强大的驱动力。

体会三：加强管理工具的导向性，提高人力资源管理有效性。

作为香港主板上市公司营业总监，叶荣铿老师在一天半的对公业务营销和策略课上只字未提“人力资源管理”这个笼统概念，但却花费大量时间与我们分享香港商业银行营销架构改革、精英人才培养、团队管理、团队学习、绩效考核等管理工 作的细枝末节，俨然一个人力资源管理的最佳实践者。我不由得对香港商业银行人力资源管理部门心生敬意，他们是如何将人力资源管理理念如此牢固地植入经营管理者头脑并有效运用于实践的呢？

众所周知，组织是团队的集合体，团队的人力资源管理水平直接影响人力资源管理整体有效性，各级管理者对员工潜能的充分挖掘和有效利用是组织资源最大化的必然要求。香港商业银行强调团队管理，强调人才培养，要求各级管理者“既出业绩又出人才”，这些理念的执行并非单纯依靠管理者的自觉志愿，而是充分利用管理工具，有效发挥绩效考核的指挥棒作用，对管理行为进行正确导向。以提任考核为例，香港商业银行将接班人培养、团队管理作为对管理者提任考评的关键指标，业绩指标倒在其次。

目前，在我行人力资源综合改革落地实施过程中，通过大力宣传和培训，各级管理者对人力资源工作重要性的认识与日俱增，对管理理论和管理工具也逐渐熟悉掌握，我们要以此为契机，进一步加强对各级管理者人力资源管理实践的跟踪和评价，充分利用管理工具的导向性作用推动管理实践，继而使人力资源综合改革成果更有效地发挥作用。具体来说，在岗位说明书中，建议进一步明确各级管理人员的人力资源管理职责，统一标准和权重，增强责任意识；在绩效合同中，建议增设对下属培养、团队管理等管理性指标，强化“以人为本”导向，从制度上避免因管理人员认识偏差而导致的人力资源管理工作缺位，使各级管理者都成为人力资源管理最佳实践者，履行好“培养人才、带好队伍”的责任。

体会四：管理工具助推企业文化，凝聚团队精神。在介绍对客户经理的考核工作时，叶荣铿老师对企业文化 和团队精神的推崇让我印象深刻，他说“大银行应始终秉持的一个原则就是不能将个人英雄主义凌驾于团队之上，大银行要让客户认定的是银行品牌而非银行内部的某个客户经理，客户经理单靠物质激励绝非长远之计，留住人才的首要原因是企业文化和团队精神”。这些理念说起来容易，论及文化，工作中又如何去做呢？为避免一些以客户资源丰富自居的客户经理持大自傲，不服从内部管理，损坏团队精神，香港商业银行充分利用绩效考评工具，在对客户经理进行考核时专门设臵门槛分：如果关键行为指标（KCI）<10%，不论该客户经理的关键绩效指标（KPI）考评多么出色，其年终考核级别都将直接评为D级，无奖金，若连续两年得D直接辞退。此外，客户经理服务的客户群定期（比如五年）调换一次，一方面增强客户经理始终代表组织为客户经理服务的意识，另一方面有效保障了组织的客户资源不因客户经理个人的原因而流失。将企业文化和精神贯穿于管理实践中，依靠管理工具的杠杆作用维护企业原则和精神，反过来，对原则和精神的坚持所形成的企业文化又进一步吸引保留更多优秀人才和优良客户，这些行之有效的方法让我进一步认识到人力资源管理工作的强大魅力和责任所在。

以上是我短短几天学习的粗浅体会，深感自身业务学习还需加强，仅就一门课程展开探讨，有感而发。