关于人员流失情况的报告[五篇材料]

第一篇：关于人员流失情况的报告

关于人员流失情况的报告

总经理室：

针对 xx年分公司员工队伍不稳定，员工大量提出辞职，员工流失率迅速攀高的情况，人力资源部对公司当前员工情况做了初步了解，现将流失情况汇报如下：

一、人员基本情况

目前分公司机关在岗员工共xx人，xx年分公司机关新招人员xx 8人，流失人员xx人，流失率为xx。流失人员结构如下：

流失人员结构（司龄）：

司龄5年以上xx人 司龄4-5年xx人 司龄2-3年xx人 司龄2年以下xx人

流失人员结构（部门）：

办公室：1人，人力资源部：1人，财务会计部：3人，xx年分公司机关离职人员主要集中在理赔中心核赔岗、查勘定损岗和接报案岗； 适度的人员流动，可优化公司内部人员结构，使公司充满生机与活力。但目前的问题是，我们公司与同行业来比，存在着员工流动率过高的现象。

二、流失原因分析

一般比较有理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。员工流失率数据表明，在一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取辞职行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我们分公司的情况来看，导致员工流失的原因主要有以下几个方面因素：

（一）薪酬原因，1.公司目前薪酬整体水平偏低，薪酬制度不合理，公司普通员工整体的薪酬水平多处于同行业的中下水平，大部分员工认为薪水福利待遇过低，看不到加薪希望。员工往往在生活压力和外部吸引的情况下产生离职想法；

2.公司内部收入分配不公平，新员工比老员工工资高。老员工离职出现岗位空缺，公司在招聘空缺岗位的新员工时，应聘者往往会根据以往岗位薪资和期望目标而提出较高的薪资要求。为了不影响工作尽快招到合适人员，公司往往会把定薪工资提高一到两级，而这个定薪结果往往就会出现新员工在同等学历和工作经验的情况下比老员工的工资高，这样的结果就会打消老员工的积极性与主动性，导致老员工看不到自己提升的机会与怀疑自己的能力和有想跳槽的想法，从而出现循环招聘的情况。

（二）考核机制

通过与离职人员的交谈，反馈目前分公司员工收入与贡献不挂钩。公司内部绩效考核机制不合理：没有有效地根据员工的个人能力及所承担工作的性质作出相应的薪资安排。也没有体现按劳分配制度与坚持奖勤罚懒的原则。每次调薪与晋升过程没有公开透明，调薪与晋升结果也往往不能使人信服。

（三）晋升机制

目前公司晋升机制还不完善，公司管理人员只升不降，晋升机会少。员工不知道自己做到什么程度可以得到晋升，往往感觉前程暗淡。这种情况就会导致员工如果出现更好的工作平台或机会就会出现离职的想法。如今年有多名员工参加国考，其中三名员工通过国考离职成为公务员；如今年太保华南运营中心的成立，公司理赔中心多名查勘及核赔人员离职加入太保。

（四）管理 制度

公司目前的年龄跨度较大，从50后到90后都有。不同年龄阶段的人生观和价值观往往不尽相同。分年龄段进行管理，用感情留人，根据年龄，个性，人性化强点管理往往比不管年龄段及性格的强制管理效果较好。

（五）培训原因

内部培训可作为公司员工提升专业技能及目标期望减少离职的有效途径之一。公司教育培训岗目前没有专人，培训工作陷入停滞，公司管理理念、制度和公司文化建设不能得到有效灌输和推行；且公司培训工作也没有形成长效机制和持续性，对培训的投入较小。

（六）他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。比如有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放弃现在的工作；查勘及专线员工则需要经常熬夜和加班，一些员工往往出于健康或社交等方面的考虑而提出离职；还有部分员工因家离公司过远，上下班花费时间过长，影响工作和生活而选择更换工作。

三、流失对公司的影响

（一）员工流失的直接成本：

员工离职产生的成本主要分为4大类：招聘成本、培训成本、替代性成本、解约成本。

1.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。

2.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。

3.内部员工替代成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，协调完成空缺岗位工作的成本等。新员工适应工作岗位期间所付出的成本，员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资及工作初期会因工作经验造成公司资源的浪费和损失，这无疑增大了公司成本。

4.解约成本指公司主动解除劳动合同，或劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。

从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

（二）员工流失的间接成本：

1.人员流失使公司士气涣散的成本，员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，公司2013年18.5%的离职率，则有18.5%*3=55.5%的员工有离职的想法；员工整天工作处于观望迷惘状态，那么这种现象给公司造成的损失成本将会增大。

2.人员流失造成公司后备力量不足的成本

频繁的人员流动，使公司今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使公司如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到公司人才梯队建设。

3.人员流失造成公司信息泄露的成本

这些信息泄露包括人员信息、客户资源信息、经营管理思想信息等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的发展。比如，一个中层职位上人员流失的同时也带走了部分的客户资料及经营管理思想，而这些信息恰恰是公司的核心竞争力。

4.人员流失造成公司声誉被破坏的成本

员工频繁流动，一方面，离开公司的员工，自然会对公司存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对公司负面的评价；另一方面，公司内部员工会对公司的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏公司的名声。员工在选择加入公司时，总能会打听到关于公司的一些情况，增加了招聘工作的难度。

四、意见及建议

（一）薪酬改革

1.建议可开展薪酬调查，关注市场薪酬水平，参考同行薪资水平。制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。

2.可增加司龄工资作为老员工对公司长期贡献的奖励，避免出现同等工作效果及质量下新员工比老员工工资高的现象。

3.建议把目前每季度的出勤补贴及年底预留绩效，划分到每月同工资一起发放，在不能过多增加人力成本的情况下尽量提高每月工资总额，从而提升员工的幸福感。

（二）健全机关员工的绩效考核机制

目前公司机关除了部分岗位的员工外，大部分员工只有一个年底的考核。建议建立考核机制，对各部门各岗位进行工作的量化考核，避免出现各部门人员配置与工作量不匹配现象。中高层岗位以内部提升为主，实行竞争机制。

（三）建立标准化入职流程

招聘不应该以招到最优秀的人才为目标，而应该以招到最合适公司的人才为目的。应增加招聘的投入，细化岗位说明书、建立新员工培训的长效机制及成熟的离职面谈制度，把好人才的招聘关口，杜绝出现“差不多”招聘的现象。

（四）增加员工福利，关心员工生活

提升员工幸福感可有效的降低离职率。如可为应届毕业生提供员工宿舍、为公司离家上班较远的同事提供公司班车、公司领导节日慰问员工家属等。

（五）增加沟通平台，加强交流。

及时了解员工的想法，让员工多了解公司的经营状况，增加上下能沟通渠道，如开展员工调查、召开座谈会、设立建议箱、电子邮件等；增加一些联谊活动，联络员工感情。

特此报告

第二篇：人员流失及其对策

人员流失及其对策

同行竞争的加剧、自由择业者的增加、员工自我要求的提高、企业管理的无序、员工士气低下„„上述现象造成跳槽现象频繁，企业员工流失率增加，企业人力资源部为此苦恼并困惑不已。据调查表明，员工年流动率小于30％属于正常流动，大于30％属于不正常流动，企业主就得寻找原因和对策了。

影响员工流失的几个重要因素

企业发展前景。现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

个人所得。包括薪资、福利、个人发展机会等。你员工的薪资在同行业中的竞争性如何？福利好不好，员工有没有保障？有没有升迁的机会？为了找到高级人才，很多企业都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晋升机会和个人提升机会等，面对这种诱惑，您的企业中肯定有人心动。

企业整体氛围。包括管理水平、企业文化、领导魅力、工作氛围等。员工是否认同公司的企业文化？企业的管理制度是否合理？企业领导的个人魅力如何？工作的环境是否明亮宽敞？同事之间的关系是否融洽？团队合作如何？这些都影响到员工的工作情绪和对公司的忠诚度。

员工的职责清晰度。明确的岗位职责，清晰的岗位界定，权责到位，这是对员工的信任和尊重。如果什么事情都往他这边丢，一人做几人的工作，他的工作情绪

会好到那里去，肯定是很烦躁、很压抑，会很不满，一旦有其他机会，他肯定是毫不犹豫的选择离开。

当然，造成高人员流失率的原因是上述四个因素或更多其他因素的综合。西方企业的经营理念是守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

——员工在企业是否受到尊重

——对工作性质是否有兴趣

——作出的成绩是否得到上级的肯定

——员工在企业中是否得到培训和发展的机会

——上级是否愿意听取员工的建议

——在岗位中是否发挥自己的作用和才干

——上级是否注重员工的工作成绩

——员工的主管是否有能力

——本职工作是否具有挑战性

——上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

——工作是否有保证

——待遇是否优厚

——福利是否好

员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的营销

有利影响。老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创新性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当比例的人员流动率而言的。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。

不利影响。成本增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

不难看出，高人员流动率对企业来讲是相当不利的。企业应重视“人”的因素，想办法留“人”，降低员工流失率。

关于降低员工流失率的几点建议

1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性

尽管薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。

2、设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

3、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

4、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

5、厚待高层员工和骨干员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

6、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

7、将绩效评估和职业发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。

8、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

9、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

10、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

11、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。,

第三篇：关于我厂人员流失问题分析报告

关于我厂员工高流失率的调查报告

郑总：

随着我厂业务订单量的回升，我厂近半年来的员工高流失率的问题逐显突出。经过调查研究，这不仅仅是个别地区问题，而是整个行业的普遍现象。员工的高流失率一直是困扰着印刷行业的难题，更是制约着我厂后工序的生产效率。为解决目前我厂员工高流失率的普遍现象，我部特针对以上问题进行调查研究，广泛听取车间员工及车间基层干部的意见。现将有关情况汇报如下：

一、基本情况

从2009年2月1日至6月17日止，我厂新入职员工共355人次。其中二月份入职163人次，三月份入职67人次，四月份入职54人次，五月份入职54人次，6月份截止16日17人次。目前，我厂共有394人，其中2009年入职的162人；满1年以上离职的员工截止至5月31日达104人次；09年上半年月平均流失率为13.47%。

二、原因分析

我厂薪资分别以计件、月薪、时薪为核算薪资的基础。计件，有统一制定的单价制度；月薪，同一职称无统一的级别薪资标准；时薪，主要为本地临时工，有统一的时薪标准。人员高流失率最为突出的是薪资以月薪的员工，印刷部、品管部，印后部的员工；其次是薪资以计件的员工，印后部的员工都以计件为主，杂工以月薪为辅。产生这一问题，既有客观因素，更有主观因素。主要表现在四个方面：

（一）调整薪资（按工龄、工种、表现）的机制因素；

我厂调整薪资的机制执行不到位，没有严格按工龄、工种和表现等落实员工的薪资。如：我厂工作1年以上的磨光组机长张科、宋仁祥与未满一年的新员工磨光组机长左智强享受着同一待遇的薪资待遇；

（二）工作环境酷热；

天气原因，车间内温度高达40℃，20%的员工忍受不了在酷热环境下工作的压力；其中80%于2009年入职的员工都以适应不了工作环境为由选择离职；

（三）员工思想素质；

员工自身的素质普遍不高，据调查了解：

1、45%的员工没有对自己的人生进行职业规划，都抱着做一天算一天来我厂过日子，绝大部分体现在我厂80后和90后身上，此类员工工作积极性不强，懒散；对待事物的认知意识不强，是形成高流失率的主要人群；

2、20%的员工以赚钱为精神寄托，不怕苦不怕累在工作，当其认为付出的劳动未能与劳动报酬成正比时，这一部分的员工会选择另谋出路；

3、15%的员工沉迷于赌博，导致形成先用未来钱的不良习惯，致使其工作表现积极性降低，是离职的诱因；

（四）生活环境及娱乐设施；

1、伙食方面，我厂员工来自五湖四海，饭堂伙食众口难调；

2、住宿方面，我厂的员工宿舍设施与周边企业宿舍相比较显落后；

3、工余时间，我厂工余时间不多，员工除了上班就是回宿舍睡觉；

4、社会不正之风盛行，赌风感染了我厂半数以上员工；

（五）管理方法与技巧；

1、普遍员工认知意识不强，不能正确理解基层干部的“打是亲，骂是爱”的 工作教授方法；

2、我厂50%的员工由80后和90后组成，以往的教育方法显得不合时宜；

（六）老员工与新员工之间的矛盾；

新老员工在分工的细节上出现不均，由于老员工对工厂的产品熟悉，在工艺上会捡容易、单价高的做，这种挑难捡易的现象形成习惯，新员工在多次受到“吃亏”后，产生离开目前工作环境的情绪。

三、采取措施

对于员工的流失我厂应该承担主要责任。我厂现有394人，80%的员工是不会变化的，所以绝大多数的员工，在我厂工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因（家庭发生变故或自身的疾病等），一般不会考虑更换工作。然而员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但作为企业而言，对员工的流失有着更多的责任。针对以上六方面问题，现我部建议采取以下措施以求降低目前高居不下的流失率：

一、健全、监督调薪机制，尽可能地缩少不平等的差距；

二、面对当前炎热的夏天，饭堂提供消暑凉茶、糖水，缓解员工在酷热环境下工作的压力；

三、行政人事部对新老员工进行法律法规的知识、道德修养的培训，提高我厂员工个人道德修养及社会不正之风的感染；

四、饭堂的伙食正日益改善；我厂公寓楼落成后，员工宿舍住宿人数的调整 已在日程表中；计划尽量协调生产，使全厂车间员工们共同拥有一个星期天；

五、提倡基层管理干部们多了解年轻员工的心理状况，以和谐的形式教授经验；

六、基层管理干部杜绝抢货做的不当行为，我厂应制定分配货源的标准及制度，杜绝我厂分配货源挑难捡易的风气滋长。

以上意见如有不妥，呈郑总给予指正！

（附：员工访谈记录）

2009

行政人事部 年6月20日

员工访谈记录

1、宋荣祥，职务：磨光机长，2007年07月18日入职

58岁

屡见不鲜的是罚，奖励呢？罚的目的并不是为了罚款多少，在于一种管理的手段，直接与个人经济挂钩，约束和纠正错误的工作行为。奖励优秀的人员，激发员工的工作积极性，创造更高的工作价值。

2、刘秀珍，职务：折页机长，1997年04月06日入职，42岁

押工资45天多，同比周边其他工厂，我厂出粮太晚，工资是员工付出劳动力后应到的劳动报酬，是员工最最关心的，也是员工容易跳槽的原因之一。

3、关秀敏，职务：计划组长，2002年05月05日入职，31岁

伙食和住宿方面感到不公平对待，办公室的文员享受的待遇都比我们高。

4、李才佐，职务：切纸机长，1999年08月10日入职，45岁

康乐活动：年末一次，平时皆没有，未能丰富员工生活，不能更好的起到联络员工与公司的感情。望公司能给大家拥有同一个星期天啦！

5、罗世才，职务：晒版机长，2008年07年23日入职，30岁

公司没有以工龄及表现进行加薪的机制，能否做满一年或以上的适当加一点点工资？

6、王征宁，职务：品管组长，2007年08月20日入职，28岁

公司的新员工流失量很大，现在年轻人的大部分没有对自己的人生进行职业规划，做事感觉到累，可能是离职的重要因素。

7、刘国胜，职务：磨光机长，1997年05月09日入职，41岁

公司应在年末设终奖金给表现优秀的员工给予一定额度的奖励，让员工从心里感受到公司对他们的慰问和关爱，是员工应得工资之外的直接经济福利。也是一种留人和鼓励的表现方式。为提高员工对公司的向心力从而提高工作效率、提高生产产量和品质意识，最终受益者是公司。

8、郑桂霞、陈有娣，职务：临时工

工资同比旁边兴艺厂4.5元/时、兄弟厂昌辉5元/时，本地的妇女大多数都去到兴艺厂。做了好几年临时工，工资都是以4元/时，心理或多或少有点不平衡，发放工资不准时，打乱了我们这些家庭主妇的理财计划，希望公司改善。

9、梁肇新，职务：机长，2003月06月27日入职，36岁 教会徒弟留不住，我几乎每天都在培训学徒，没有更多的时间去控制品质或做些其它的预防工作。学徒：从农村出来搞印刷，有技术，感觉上有前途，吃的住的还勉强，就是工作和生活上都受气。印刷是门技术，普遍文化不高，在说话方面并不是出自本意就会说出些粗话，现在的学徒基本上都是90年后的，他们认为那些是责备和骂。因为累，接着又不知道怎么与机台上的三手、二手、机长相处，生活上也要受到欺负，学不学得到技术，从思想上就被击倒了。

10、胡丽华，职务：IPQC，2008年10月23日入职，23岁

工作压力大，工资不高，一个月没有一天休息、中午连班，晚上工作到00，很多时候还要继续加班。先做着，不知道能做多久。

21：

第四篇：浅谈国企人员流失问题

浅谈国企人员流失问题

摘要：当前随着市场经济的发展，国有企业的人才流失问题日益严重，因此研究国企人员流失问题已经成为当前社会关注的一大焦点。为了尽快改善这一现状，本文首先对“人才”以及“人才流失”的相关概念进行了说明，接着分析了我国国有企业人员流失的基本现状，并对国有企业人才流失的原因进行了详细地研究，最后提出了一些可行性措施，以便找出国企人员流失的背后原因，及时采取相应的措施来减轻该现状的不利影响，为国企的可持续发展奠定良好的人才基础。

关键词：国有企业；人才流失；现状；改善策略

【Abstrac】With the development of the market economy, the brain drain of state-owned enterprises is becoming more and more serious.Therefore, the study of the turnover of state-owned enterprises has become a major concern of the current society.In order to improve this situation as soon as possible, this paper explains the “talent” and the related concept of “brain drain”, then analyzes the basic situation of China's state-owned enterprises staff turnover, and causes the brain drain of state-owned enterprises is investigated, finally puts forward some feasible measures, in order to find the reasons behind the state-owned enterprises staff turnover, the adverse effects of timely take corresponding measures to alleviate the situation, lay a good foundation for the sustainable development of talents in state-owned enterprises.【Key words】 state-owned enterprises;brain drain;status;improvement strategy

目 录

引言...............................................................1

一、相关理论的基本概述............................................1

（一）人才.....................................................1

（二）人才流失.................................................1

二、国有企业人员流失的基本现状....................................2

（一）国企人才流失的现状.......................................2

（二）人才流失对国企的影响.....................................2 1.成本损失..................................................2 2.无形资产损失..............................................3

三、国有企业人才流失的原因........................................3

（一）政企不分，产权不明晰.....................................3

（二）国有企业的非公平性竞争...................................3

（三）招聘工作有失标准.........................................4

（四）资薪分配不合理...........................................4

（五）激励机制不科学...........................................5

四、国有企业人才流失的有效策略....................................5

（一）推进改革，建立现代企业制度...............................5

（二）优化环境，提高国企吸引力.................................6

（三）合理招聘，确定招录标准...................................6

（四）认真考察，建立绩效考核机制...............................7

（五）满足需求，构建全面的激励机制.............................7 结语...............................................................8 致谢...............................................................9 参考文献..........................................................10 引言

随着改革开放和社会主义市场经济体制的确立，人们的就业形式和就业观念发生了很大的变化，自由化和多样化的特点日益显著。同时，社会经济的发展加剧了市场的竞争，人们在市场经济规律的推动下越来越希望能够实现自身的人生价值。在这样的背景下，我国国有企业的人才出现了严重的流失，多数人才都去向经济效益高、发展平台大的企业，这给国有企业的生产经营带来了很大的弊端，不利于国有企业的长期发展，为此我们需要对该现象加以关注，进一步了解当前国有企业人才流失的现状，并明确该现象背后的原因，这样才能对症下药，解决国企人才流失的问题。

一、相关理论的基本概述

（一）人才

从历史的角度来看，我国对人才的界定有一个明显的动态性过程。文革时期，根据手上的茧子就可以认定为人才，拥有上大学的资格；后来随着时间发展，才慢慢意识到才智和知识的重要性，但是同时人们走向了另一个极端，过于看重学历，导致出现了很多不法的学历造假现象；随后人们对人才有了一个比较正确的观念，工作单位也日益看重一个人的实际工作能力，这可以说是人才观念历史上的里程碑。在二十世纪八十年代初，我国对人才是这样界定的：“具有中专以上学历和初级以上职称的人员[1]”。可以看出，人才有两个衡量指标——学历和职称，因此很多有知识、有才能的人因为这两点而被排除在人才大门之外。而后，在九十年代我国又颁布了一项“人才决定”，该《决定》针对人才又提出了新的标准，认为人才应当具备以下的三点要求：一是要有知识和个人技能；二是要有一定的创新创造性；三是要为国家的物质建设和精神建设付出了一定的努力，并做出一些成就。可见，新的标准关注了人才的能力和成就，并开始注重个人的社会价值，鼓励人们进行创新活动。因此，结合上述总结，本文对人才这样界定：具有一定的知识素养和个人技能，并为组织的发展能够做出贡献的人员。

（二）人才流失

根据相关文献显示，人才流失可以从广义和狭义两个角度来理解，从广义来看，Price在1997年这样定义人才流失：“个体作为组织成员状态的改变，”从这个定义来看，个体的状态包含多种情况，例如个体流入、个体流出、个体升迁或降职等等；从狭义的角度来看，Mobley在1982年这样界定人才流失：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程，”这个定义的范畴明显缩小很多，将个体的降职、升迁都排除在人才流失之外[2]。基于上述总结，本文认为人才流失是指从个体所在的组织中获取物质收益的，并被组织认为是人才的个体脱离其原有的组织关系的过程。

二、国有企业人员流失的基本现状

（一）国企人才流失的现状

从改革开放以来，我国国有企业人才流失的现状开始加重。在改革开放之前，国企员工在国企单位上存在很浓厚的依赖性，员工一旦进入国企后，就可以享受较好的工资待遇，包括住房、医疗以及子女教育等，这样一来员工就没有什么生活忧虑，同时由于调职或离职的办理程序较为困难，这也就给人员稳定加上了一层保护膜，几乎没有人员离开国企单位。但是改革开放后，国家整体的用人制度发生了很大的变化，用工制度更加灵活，这就为人员流动打开了缺口；同时随着住房等各种服务制度的改进，国企原有的优势条件已不足以吸引和留住大批的人才，这也容易造成人才流失；很多民营企业近几十年发展迅速，其成绩日益突出，吸引了很多人才的关注；另外大量人员的自身观念也发生了很大的改变，越来越重视人生价值的实现。

针对人才流失这一情况，国有企业也做出了很大的努力，同时也取得了一些成就，但是仍然无法从根本上解决这个问题，当前国企人员继续流失，呈现出高持久性、核心人才流失率高的特点。根据著名的“二八定律”，即一个企业的20%的人员在企业中占据着重要的地位，能够极大地促进企业的发展；80%的人员在企业中居于非支配性的地位，对企业的发展来说影响不是很大，而国企流失的人才正是这关键的20%，严重制约了国企未来的发展。据相关资料显示，我国国企核心人才流失高达60%，而在外企和私企中，其高科技专业人才、高级管理人才有70%都是来自国企，而这些人才大多是研究生、博士生以及一些成就突出的专技人才，可见国企人才流失问题严重，伴随着人才的流失，国企失去的是庞大的市场竞争力[3]。尽管有些核心人才并没有脱离组织关系，但是这部分人员在国企中工作态度不端正，工作不积极，难以发挥自身的价值，这种情况被称为隐性的人才流失，非常不利于国企的长远发展。

（二）人才流失对国企的影响 1.成本损失

国有企业人才流失无疑会造成招聘经济损失和培训经济损失。当企业招录一批人员后，还要对这些人员进行相关的培训，进而使人员顺利度过人才成长期，只有度过人才成长期后才可以为企业做出贡献，但是一旦人员在成长期离开企业，那么就会给企业造成严重的损失。当国企人员流失后，企业还得重新开始招聘和培训，又要付出一定的人力成本，形成一笔较大的开销。除此之外，国企人才流失还会造成一些间接的成本损失，主要表现为两大方面，一方面是人才离职前由于心理等多种因素而导致的效率低下；另一方面是由于新人到岗，对环境和业务还不熟练从而导致的效率低下，这些都会影响国企的正常运行。值得注意的 是，个体之间存有明显的差异性，这些差异性体现在学历、能力等各个方面，如果国企招录的新人不如原有流失的员工，那么这种流失所造成的隐性损失是长期性的，是难以弥补的。

2.无形资产损失

国有企业流失的人才大多是研究生、博士生，这些人员一般都是企业的核心骨干，接触过很多国企的机要文件，他们对国企的发展来说具有很大的影响力，是国企不可多得的人才。当这些核心人才离开国企后，国企所流失的不仅仅是一个个体，而是这个个体自身所拥有的知识、技能以及管理经验等，这些都是企业的无形资产，会对国企造成严重的不利影响，大大削弱了国企的市场竞争力。甚至有部分核心人员可能会泄露国企的商业秘密和机要文书，对企业的声誉和形象造成一定的伤害，尽管有些企业可以采用法律手段来解决，但是这个判定过程和程度是很难确定的，况且也无法形成长期有效的作用，还是无法从根本上来解决这个问题，因此企业所遭受的伤害也无法及时消除。核心技术人才流失，造成国企技术竞争力下降；高层管理人才流失，造成国企管理优势丧失；优秀的销售人才流失，造成国企市场份额下滑......这些都是国企的无形资产，且在国企中具有重大的地位，甚至是决定性的，一旦这些资产损失，对于国企来说，无疑是雪上加霜。

三、国有企业人才流失的原因

（一）政企不分，产权不明晰

受传统因素的影响，国有企业政企不分，导致国企尚未建立现代企业制度，市场产权不清晰，难以成为一个真正的企业，因此也难以解决人才流失这个问题。尽管根据历史资料显示，国有企业曾经进行过体制改革，希望建立现代企业制度，但是当前国企政企不分家的情况还是没有得到根本的好转。有数据显示，对于政府对国企体制的改革，上千家国企经营者仅有8%表示满意，有66%的人表示基本满意，不满意的人占26%，这表明之前的体制改革并没有收到很好的效果，同时也表明只有从根本上改革与经济体制密切相关的政治体制才能解决政企不分的问题[4]。当前，我国很多地方仍然采用原有的政府参与管理国有企业的方式，在这种方式下实现政企分开具有很大的挑战和障碍。另外，我国国企在政治体制改革中表现出强大的逆反力量，究其原因就在于既想实现市场化经营，同时又想保证政府参与管理。如果这种观念得不到有效的改变，那么要实现政企分开更是难上加难。

（二）国有企业的非公平性竞争

我国建立社会主义市场经济体制加重了社会风气的自由化，这就为人才流失埋下了隐患。市场经济尊重人们的自主选择，承认物质利益的重要性，也正是因 为物质利益，人们的流动性开始增大，我们不能否认市场运作的机制，也不能从伦理方面限制这种自由，毕竟这种自由是人们自身意志的体现，同时社会和经济的发展需要这种自由，整个流动是劳动者的一种理性的选择。在倡导公平竞争的市场环境里，人们的思想观念发生了重大的改变，国企原有的优惠条件不再能够吸引广大人才，相反非国有企业能够为工作者提供高薪收入，这就大大增加了国企人才的流失。另外，很多企业建立起现代企业制度，这大大减少了人员流动的障碍，为消除人才流动的壁垒打下了基础，同时随着我国经济的发展，社会福利不断向前发展，养老保险化、医疗社会化以及正在进行的户籍制度改革，这些都打破了人才流动的障碍，因此国企人员流失也可以理解为社会改革情况下必然出现的一种境况。除此之外，国企的社会负担比较沉重，这在无形中影响了企业的利益分配，从而导致人才流失，大多数优秀人才都去向收益比较好的企业，而原来的国企单位却因为优秀人才外流需承担更多更大的压力，企业负担加重，最终形成恶性循环，制约国企发展。

（三）招聘工作有失标准

人员招聘在企业发展中具有重要的意义，会影响企业未来的绩效和发展，但是当前国有企业在招聘工作方面存有很多问题，招聘工作有失标准，这也给日后的人员流失造成了潜在的隐患。

首先，国有企业负责人事招聘的工作人员所受的专业培训还不足，部分工作人员缺乏专业的人力资源知识，整体工作的专业性有待提高，因此也就无法全面地考核前来应聘的人员，从而可能导致录用不合适的人员。其次，国有企业招聘方式比较单一，单一的方式很难体现出一个人的综合素养，这也就给人力资源工作带来了较大的难度，无法有效地甄别应聘者的实际能力，而在面谈中，工作人员又往往依靠自身的感觉来进行判断和衡量，主观性过强。另外，国企在招聘时比较看重个人的工作技能和经验，很少考核职业道德素养，这一做法容易招录很多利己主义者，他们往往追求较大的物质利益，因此尽管他们有一定的工作能力，但是他们不满足于工薪等条件，也就难以把个人发展和企业发展想结合，从而容易离职。最后，国企在招录到一些核心骨干人才后，未能及时安排给他们富有挑战性的任务，使他们的工作上进心受到压制，导致这部分人才缺乏成就感和贡献感，从而去向挑战性更大、收益更高的企业。

（四）资薪分配不合理

国企大多数人才都流向外企或者私企，究其原因就是这些企业能够给人才提供更高的薪资水平，并且研究证明人才流失和工资水平存在着直接的联系[6]。从实际角度来看，这些企业在和国企竞争优秀人才时，也就是通过提供较高的工资水平来形成强大的吸引力。而国企受历史因素的影响，企业体制问题始终难以解 [5]决，同时还担负着较重的社会责任，这些工作都需要花费国企更高的资本，从而降低了企业活性，抑制了工作人员的创新性和积极性，导致市场竞争力急剧下滑，影响到企业的经济效益和社会效益，最终工资水平受到影响。除此之外，国企的工资水平还不能满足市场的客观要求，不符合市场经济的分配规律。人才之所以是人才，就是因为他们具有常人不具备的知识、技能和经验，这些都是个体的隐性财富，也不是靠短暂的时间就能获得的，因此人才在市场上应当被提供高薪待遇。然而，国企的工资水平很难体现出差距，即使有一定的差距，也是很小的跨度，完全没有符合市场经济的分配标准。有些毕业生以低薪进入国企，经过三年左右的训练，其自身能力得到了提高，便会谋求进一步的发展，同时也会对资薪提出更高的要求，但是国企满足不了他们的期望，进而就会发生人才流失的现象。

（五）激励机制不科学

完善科学的激励机制能够提高企业员工的积极性，提升工作人员的效率，是企业经营中一项有效管理手段，相反激励机制不科学也会打压工作人员的主动性和上进心，同时也会造成员工离职。除工资分配不合理之外，激励机制不科学也是国企人才流失的一个重要原因，主要表现为以下几点。第一，国企大多讲究按资排辈，进入组织较早的员工往往会得到较高的待遇，而后入职的员工待遇和老员工存在很大的差距，尽管两者都是做的同样的工作。但是国企也是企业，追求效益是企业的永恒目标，在这样的前提下，薪酬待遇就不应该按资排辈，应该按照个人所创造的经济效益来分配。正是因为这样，国企人才心理容易失去平衡，进而流向其他企业。第二，国企激励机制方式比较单一，大多数以工资奖金为主，难以彻底发挥激励的作用。研究证明，如果企业缺乏激励，那么员工的精力只能发挥出很小的一部分，严重影响了员工的积极性，因此创新多种激励方式，建立合理完善的激励机制是国企当前亟需改正的地方，也只有使激励手段多样化，才能更加吸引人才，调动人才的创新性，改善国企工作氛围，从而留住优秀人才。

四、国有企业人才流失的有效策略

（一）推进改革，建立现代企业制度

当前我国正处于改革的关键阶段，继续推进政治体制改革，改变国有企业传统的政企关系，建立现代企业制度是解决国有企业人才流失问题的首要方法，同时也是我国社会可持续发展的必然要求，我们要通过深化改革，建立一套完善的现代企业制度和科学的企业机制，从而使产权更加清晰化。

首先，鼓励国有企业进行股份制改革。国有企业股份制是提高经济活力的一个重要方式，我国要鼓励国有企业发展所有制经济，扩展原有的投资融资渠道，让公有制凭借股份制实现更好的发展。根据相关统计证明，截止到2003年，全国四千多家国有企业中，两千多家企业已经实现了多元控股的发展模式，改制的 范围达到60%[7]。通过股份制改革，国有企业的国有资本得到了重新组合，改变企业传统的管理模式，多元持股使投资主体多样化，要尽快与市场要求相接轨，降低人才流失率。其次，建立新型的政企关系。国有企业政企不分不是一天两天形成的，而是长久的历史积淀，具有很深的复杂性，因此在解决政企不分的问题上具有很大的难度，也不能心急，需要缓慢解决。同时在这场改革中，政府既是改革的发起人和实施者，也是被改革的对象，政府肯定要面对很大的挑战，但是自身还需自救，只有政府下定决定不再参与国企管理，让国企自负盈亏，自主经营，这样国企才能在市场竞争中提高自身竞争力，从而加快与市场接轨的步伐，这样才能从根本上解决国有企业人才流失的问题。

（二）优化环境，提高国企吸引力

之所以国企人才流失严重，是因为国企的整体环境不如其他企业，这里的环境不仅包括竞争环境，也包括人事环境和发展环境。我们要明白国企不是人才不足，而是人才流失，针对这种情况，进一步优化国企环境，提高人才吸引力，是国企的当务之急。

第一，加强科教兴国、人才强国战略，建立“以人为本”的环境。要想解决国企人才流失的问题，就必须改善当前的工作机制和工作环境，最重要的就是要为人才提供可持续发展平台，人才比较重视自身的发展条件和发展潜力，如果国企让他们看不到发展的希望，他们便会追求适合自己的发展平台，同时我们要明白物质奖励只是吸引人才的暂时之计，并不是长远之计，为此国企一定要重视给人才提供发展机会。第二，完善社会保障体系，解决后顾之忧。国家要重视民众就业问题，妥善处理好再就业机制，建立完善的社会保障体系，通过改革，要重新形成一个安全的环境，同时对国企员工给予一定的物质补偿，这样国企就能成为一个真正的企业主体，能够自己做出一些决定，这样就可以解决影响人力资源运行的相关制度问题，从而为人才提供一个公平的、有序的环境[8]。只有不断创新国企的竞争环境，为人才提供一个有效的发展平台，这样才能真正吸引人才，巩固国企在市场竞争中的地位。

（三）合理招聘，确定招录标准

人事招聘对企业来说具有决定性的意义，因为合适的人员会促进企业的长期发展，而不合适的人员不仅会降低企业的工作效率，还会引起人才流失，进而给企业造成大量成本损失和无形资产损失。企业在招聘时，一定要本着最合适的原则，而不是最佳最优准则，明确招聘的标准，这样才会招聘到合适的人才，从而降低人才流失率。

首先，国企要公开招聘企业管理者。管理人员在企业发展中占据着重要的地位，他们往往是决策的判定者，只有公开招聘管理者，才能减少行政权力对国企 的干预，而且这种招聘方法已经在某些地区获得了成功的实践。公开招聘一般所招聘的管理人员平均年龄较小，不是按照国企的传统晋升渠道来按资排辈；另外所招聘的人员通常都具有高学历、高技能，专业知识扎实；职业道德素养很高，有远大的奋斗目标和坚韧的意志力，并且拥有丰富的工作经验，在本专业领域内取得过较大的成就，这无疑会提高国企的市场竞争力。其次，正确设置招聘标准。国企人力资源在招聘时，通常会设置较高的门槛，例如学历、职称、经验等，但是这些门槛并不完全是和工作岗位相符合的，这些附加的条件往往充满盲目性和随意性，这样不仅会加大招聘人员的成本，还很有可能错失最合适的人选，一定要注意招聘标准不是要选择条件最好的，而是要选择最合适的。最后，国企要招聘认同企业文化和发展目标的人员。招聘人员在招聘时要通过各个环节考核应聘人的思想素质，了解他们的价值观念，要选择与企业发展目标相一致的人员，这样才能避免日后的目标冲突，有利于人员稳定。

（四）认真考察，建立绩效考核机制

绩效考核就是运用一套考核标准来衡量工作人员的任务完成程度及效果，并把这些消息反馈给工作人员，它在防治人才流失方面发挥着重大的作用。虽然已经有很多国有企业认识到自身在绩效考核方面存在的问题，同时也为了改善人才流失现象做出了很大的努力，但是这些努力并没有得到很好的效果。

为了建立一套科学合理的考核机制，国有企业应该做到以下几点。一方面，国有企业要对不同的工作岗位和工作任务进行分析，以便建立考核表。以往国企不分工作类型，企业只用一张考核表，但是不同的工作之间具有很大的差异性，因此一张考核表显然是不合理的。为此，我们应当对所有的工作进行分类，细分为研发类、职能类等，然后再在此基础上，针对每种工作设立考核体系。另一方面，国企要注意对考核的结果进行分析，并反馈给工作人员，以便让员工了解到自身的工作情况和不足之处，进而改正。工作人员可以直接说明自己在工作中的难处，可以向上级询问问题解决的建议。为了使考核结果充分发挥效果，考核人员需要做到认真考察和讨论，通过考察来掌握工作人员的工作情况，通过讨论来使员工得到满足感，鼓励员工努力工作，在这样的企业环境下，人才流失率便会大大降低。

（五）满足需求，构建全面的激励机制

国企对人才的激励手段比较单一，大多都是物资奖励，精神方面的激励措施通常是给予称号，但是个体的需求是复杂的，多样的，且这些需求是动态性的，企业实施激励措施，首先就要满足个体的需求，进而才能为组织目标的实现奠定基础。个体需求的复杂性和动态性决定了企业的激励方式是多样化的，单一的激励肯定达不到应有的效果。

[9]物质奖励是企业最常用的一种激励方式，但是目前国有企业的物质奖励形式也是比较单调的，仅仅是“基本工资+奖金”，其实可以采用多种形式，例如“基本工资+奖金+津贴+风险收入”，或者是“基本工资+津贴+风险收入+奖金+养老金计划”等方式；对于国企经营管理者，还可以采用“基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划”的方式[10]。其次，精神激励是物质奖励之外的一种常用方式，相比物资奖励，精神激励要更高一个层次，该激励方式的影响时间比较长久，效果也比较深入。其中最有效果的一种方式就是鼓励并允许企业员工参与企业管理，因此国企可以给员工提供一定的管理机会，满足工作人员的自我实现的追求，提高员工的参与度，使员工在企业中获得归属感和认同感，激发员工工作的积极性，使员工在参与管理的过程中将自身的工作作为自身的事业，从而降低人才流失率。最后，国有企业也可以和员工共同制定职业生涯规划，通过该规划将个体发展和企业发展结合在一起，进一步明确员工的职业需求和企业的发展需求，改善当前人力资源的现状，进而为员工提供更广阔的发展平台。

结语

当今世界是知识经济时代，各国之间的经济竞争归根到底就是知识技能的竞争，人力资源已经成为企业中最重要的资源，而我国国有企业人才流失现象比较严重，已经对国有企业的发展造成了很大的不利影响。为了改善这一现状，本文对其进行了研究，进一步明确了国企人才流失的现状，并了解到造成人才流失的原因有以下几种:政企不分，产权不明晰、国企的非公平性竞争、招聘工作有失标准、资薪分配不合理以及激励机制不科学，为此我们要推进改革，建立现代企业制度，优化国企的制度和环境，合理招聘，建立并健全绩效考核机制和工作激励机制，以便降低人才的流失率，保障企业可持续发展。

致 谢

时光荏苒，转眼间即将毕业，这四年的大学时光是我一生中最珍贵的财富，它使我的眼界更加开阔，使我的能力得到了提高。

这篇论文是我四年学习的一个成果，在论文写作的过程中，不仅使我学到了很多新的知识，而且还教会了我如何面对挫折。因此，我要在此感谢给予我帮助的人。

首先，感谢我的指导教师，从选材到定题，直到最后结稿，都离不开老师的辛勤指导和教诲，每当遇到困难，老师都会耐心细致地辅导我，多次抽出时间来批改我的论文，使我感激不尽。老师渊博的知识、精心的工作、严谨的态度都深深影响了我，让我受益匪浅，难忘师恩。其次，感谢我的父母，在生活中给予了我莫大的支持和关怀，最后感谢我的同学，我们不仅是同窗，更是彼此的良师益友，真挚感谢大家！参考文献

[1]康佳.浅析国有企业人才流失的原因与对策[J].现代工业经济和信息化,2017,(06):106-107+120.[2]王秀娟.国有企业员工职业发展管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2017,(04):81+140.[3]张静.国有企业80后员工流失实证研究[D].首都经济贸易大学,2016.[4]肖湘雨.国有企业人员流失的原因及对策分析[J].经营管理者,2016,(02):162.[5]陈伟超.加强企业管理工作 有效减少人才流失[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015,(11):13.[6]万合清.国有企业人才流失问题的分析与对策[J].东方企业文化,2015,(10):54-55.[7]沈志刚.国有服装企业人员流失原因与对策分析[J].现代商业,2014,(12):92.[8]任晓青.国有商业银行A行浙江省分行人才流失现状及对策分析[D].西南交通大学,2013.[9]钟建华.国有高新技术企业改制过程中人员流失问题及对策[J].电子制作,2013,(09):273.[10]肖永红.国有企业人才流失问题研究[D].南京林业大学,2004.

第五篇：酒店人员流失现状

我国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔。但是目前各地的餐饮业都面临着同样一个问题，就是餐饮行业员工的流失率非常高，尤其是一线服务员，招聘也很困难。据有关部门统计，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6%，一线员工的流失率为27.1%。员工的高流失率，严重制约了餐饮企业的发展，尤其是在餐饮业发展和竞争日趋激烈的今天，餐饮企业要想立于不败之地，解决一线服务人员流失的问题已经成为了各个企业都要正视和必须解决的一个问题。

以上引自《餐饮企业一线服务人员流失的原因及对策分析》——唐山学院 陈婷婷

一、问题的提出

3月份一般是酒店行业流动率最高的时间段，厦门许多酒店也进入用工荒的状态，缺员幅度可达20%-40%。人力资源市场摊位紧俏，但招聘效果又不佳，而酒店员工持续流出，出现恶性循环。仅笔者所在酒店从1月份至今，递交辞职书或已离职的员工累计近50人，这对一个员工人数在240人左右的酒店来说已吃不消，个别部门甚至出现人员缺岗。人力资源部门每天都要面对各个部门和酒店领导的补员追讨，实在有捉襟见肘之感。事实上，这不仅仅是酒店行业的用工难问题，而是酒店人员流失控制问题，也是一直困扰酒店业的一大难题。

二、背景现状

据统计，近年来酒店的人才流动越来越频繁。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分星级酒店的调查统计显示，近5年酒店人才流动率最低在2.56%，最高在25.645%，平均为23.95%，人才流失现象十分严重。从管理者的角度出发，适当的员工流动有利于酒店的“吐故纳新”，淘汰低素质的员工，引进高素质的员工，从而提高酒店的服务质量和工作效率。但目前的情况是，一方面，酒店劳动力市场资源相对不足，另一方面，一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象，因此如何应对员工的高流动已成为业内人士关注的焦点。

笔者所在酒店属于国有企业相对稳定，但是仍然存在较高的人员流动率，以去年为例，全年平均人员流动率达14.38%，超过服务行业正常8%-12%的平均流动率，且有4个月的流动率超过20%，给人力资源管理带来很大的压力。酒店基本上每年一线服务人员均有80%-90%的轮换，每月均需要开展一期新员工入职培训，有时候甚至是两至三期，培训期间还会出现边有新员工离店的现象。员工流动给酒店带来较重昂的管理成本，还给酒店的制度化管理和标准化操作带来一定的障碍，出现投诉和经济损失屡见不鲜，不仅造成招聘、培训和业务等显性成本的损失，而且还对酒店的声誉、员工士气等隐性成本造成损失。因此，如何做好人员流失控制、降低员工流动率对一家酒店甚至整个行业来说具有重要而且实际的意义。

以上引自《关于酒店人员流失控制的几点思考》——陈嘉敏 国立华侨大学 工商管理学院