浅析如何做好人员流失管理[全文5篇]

第一篇：浅析如何做好人员流失管理

浅析如何做好人员流失管理

[摘要] 员工流失，特别是核心员工流失一直是困扰许多公司的重要问题之一，它会给公司带来较大的负面影响。首先它会使公司初期招聘费用、培训费用及其它一些人力资本投资付之东流[1]；其次，公司很难在很短的时间内找到恰当的代替人选，即使能够找到，也会面临较高成本的问题；另外，如果他们应聘到同行竞争对手处，将会给本公司构成严重威胁。一般说来，公司员工流失率与其人力资源管理水平密切相关，公司如能提高自身人力资源管理水平，则可以有效解决员工流失率高的问题。

[关键词] 人员流失 绩效考核 福利制度 薪酬体系 人力资源

一．目前公司人员管理存在的问题

我国目前公司人员流失率较高，特别是中小型公司一到年底就会出现“跳槽潮”“用工荒”，究其原因主要是福利待遇、薪酬不公、规章制度不合理、缺乏必要的员工培训、公司氛围不融洽等，其具体表现在以下几个方面。

（一）公司的规章制度太死板缺乏人性化

很多公司在发展中不断增加公司规章制度的内容，有的一 情愿的认为规章制度越细，员工就越容易被管理。实则不然，很多公司的规章制度看似深思缜密，实则太制度化缺乏人性化，让员工产生抵触心理，进而降低对公司文化的认同，降低了员工的忠诚度，最终导致人员的流失。

（二）缺乏对员工的培训，不重视员工自身职业发展需要

在现代公司管理环境中，公司的人力资源部门都清楚，丰厚的薪水和福利并不一定能够挽留住优秀员工，特别是核心员工；要留住员工，最好的方法是留住他的心；要留住员工的心，最好是培养他，使员工与公司共同成长、共同进步[2]。而我们的很多公司缺乏对于员工的整体培训制度，整体的培训系统也没有建立起来。公司对于员工的培训目前还只限于对新员工的初级入职培训和在工作过程中由各个部门经理给员工的最基本的业务培训，再有就是对业绩优秀的员工给与的出国考察培训，出国考察培训固然对员工具有很强的诱惑力，但要求太高，毕竟每年只有那么几个人能够得到这样的机会，在公司工作工龄少的员工根本没有这样的机会。公司不能满足员工自身职业发展需要，自然也很难留住那些需要提高自我的员工的心。

（三）公司的薪酬、福利分配不合理

公司的销售人员的薪酬是由基本工资、岗位工资和绩效工资（提成）三部分构成的，而职能部门员工的薪酬是由基本工资和岗位工资构成。不同岗位的员工的工资没有做到公正性主要表现为[3]：1，公司销售部门有绩效工资（提成），职能部门没有绩效工资（提成）；2，职能部门员工没有绩效考核，工资的涨幅只是靠部门经理说的算，工资的涨幅有很大的不确定性；3，同一岗位的工资水平不同，造成了员工同岗不同酬；4，同一集团内不同分公司相同岗位工资不同，虽然公司实行的是密薪制，但很难控制员工彼此不询问工资的状况，因此以上这些状况都容易给员工造成很多心理上的不平衡。

从对调动员工的积极性来看，销售人员有明确的业务指标来进行绩效考核，而职能部门则没有，干好干坏工资都一样，公司盈利与否奖金也没有，不能调动员工的积极性。

另外，福利作为薪酬的一部分，应该是公司吸引人才或稳定员工的一个重要举措，而很多公司在这方面显然欠缺很多，除了国家要求的必须为员工上的社会养老保险外，公司只是向员工提供一顿免费的午餐、每年会组织大家进行一次旅游活动、最好的一项福利政策就是公司对于业绩做得非常优秀的员工会给与出国考察培训的奖励。而且现在很多公司因为业务量的增大，员工越来越多，费用越来越高，为控制费用，很多原来有的福利也都被取消了。公司由于员工增多，要控制管理费用也无可厚非，但不能建立在牺牲员工福利的基础上，公司要往更高处发展，必须依赖于员工的凝聚力与向心力，因此在公司的发展中不但不能减少员工福利，而是要不断创造条件提高员工的福利，吸引员工的心，留住与员工的心。

（四）公司的绩效考核缺乏合理性

公司对于销售人员每个月有具体的经济指标作为考核，销售人员的工资和提成都是与他自己业绩挂钩的，而对于职能部门则没有相应的考核制度，员工的提升和工资的调整都带有明显的不确定性，使员工缺乏工作的动力，认为干好干坏反正都一样，对自己的前途发展也会产生困惑，时间久了，他们首先就会考虑跳槽换家公司试试；另外，由于业务部门有丰厚的奖金，而职能部门的人员只能拿到固定的工资，那他们必然对提升工资有更多的要求，而当公司不能满足他们提升工资的要求时，他们常常会觉得公司只重视业务部门人员，这会让他们有一种不公平感，于是也造成一些职能部门员工的离职，特别是财务和人力资源部门这样需要比较稳定的职能部门，人员的频繁流动会给公司造成很多的负面影响。

（五）公司氛围不融洽，员工、上下级间缺乏沟通

在公司内部，员工间的沟通是提高管理水平，建立和谐稳定的劳动关系的重要因素，对公司的发展以及员工能力的提升都有重要意义。在公司中，部门内部员工与部门领导缺乏沟通，向下沟通也没存在阻碍，最基层的员工不可以直接和总经理对话，员工的问题要层层沟通；不同部门之间的信息沟通也存在很多阻碍，有些部门之间存在相互竞争的关系或者是部门经理之间存在相互竞争，就会出现不配合甚至是拆台的现象；另外，公司员工对公司的发展前途不甚了解或者是缺乏兴趣，只关心自己能拿多少工资，多少提成，享受多少福利；公司内部各部门间很少沟通，跨部门的会议很少有，有的也只是走走过场，没有任何实质性的问题可以得到解决。

二、如何解决员工流失率高的问题

目前，很多公司在发展的过程中都出现了自身的人力资源水平跟不上公司发展的步伐，人力资源部门人员的变动调整过于频繁也造成了人力资源水平下降。公司如能提高自身人力资源管理水平，就能降低人员流失率[4]。要想改变目前人员流动率过高这种情况，必须要有步骤的完善人事管理制度，提高人力资源管理水平，并实行更为人性化的管理。具体应从如下几方面去改变：

（一）建立科学的绩效评估体系

绩效评估是组织与员工之间的一种互助关系。在实际工作中，绩效评估给人力资源的各个方面提供了反馈信息，并与各部门关系紧密，因此实时绩效评估被认为是人力资源管理中最强有力的方法之一。绩效评估的作用体现在五个方面：绩效评估为最佳决策提供重要的参考依据、绩效评估为组织发展提供重要支持、绩效评估为员工提供一面有益的“镜子”、绩效评估为确定员工的报酬提供依据、绩效评估为相关人事调动提供依据。因此，公司建立科学的绩效评估体系，可以为公司的发展、员工积极性的提高带来积极作用，并最终降低人员流失率。

（二）提供同行业中员工满意的福利体系

多项研究表明，薪酬并不是优秀员工选择公司的首要原因，特别是当整个行业的薪资水平趋于一致时，如果公司能够提供令同行业中员工满意的福利体系时，那么这样的公司更能够留住员工，吸引优秀的人才的加入。事实上，我们很多公司在福利政策方面做得远远不够，通过增加员工的福利是留住员工的有效手段。比如：提高员工的社会保险基数、给员工提供补充医疗和养老保险、减少不必要的加班、发放节日礼物、健康体检、增加带薪年假、带薪旅游、提供交通补贴、住房补贴等。

（三）融入人性化管理，消除员工与上级间、各部门间的隔阂

在现代企业中，只有一个融洽的工作环境，才能吸引并且长期留住优秀的员工。实行人性化的管理是很多优秀公司为减少员工流失而采取的一个有效的手段，为了留住员工他们尽最大可能满足员工的需要，例如：美国谷歌公司是一家全球知名的网络高科技公司，“工作开心，享受生活”是该公司的核心价值观之一。该公司为使员工在家庭和工作之间达到平衡，在工作时间、工作地点和着装上要求非常灵活，员工可以自己装饰自己办公区，必要时可以把小孩甚至宠物带到公司。公司尊重员工的个人时间安排，员工会议一般都在正常工作时间召开，而且一般不超过15分钟。公司总是刻意营造一个充满乐趣、在家庭和工作间达到平衡和实现自我的工作环境。

我们很多公司也可以借鉴这些优秀公司的做法让管理更加人性化，更加贴近员工的需求。比如销售部门的主要任务是给客户提供服务与客户打交道，每日的工作时间往往会被延长，假期也常常需要加班，鉴于这种情况，公司应该考虑让销售人员实行轮班制，使员工有更为弹性的工作时间，以降低员工的工作强度和工作压力；对于迟到处罚可以适当减轻，特别是销售部门工作时间本来就不固定，没有必要太计较迟到；对于员工的病事假的也应适当放宽，员工总会遇到一些特殊情况；公司还应考虑改善员工的工作环境，让员工在更健康的环境中工作[5]。

（四）注重员工职业培训，满足员工自身发展需要

一项来自美国常青藤联盟的研究报告显示，在所给定的任一批同年龄组员工中有2/3~3/4的离职人员，发生在工作刚开始三年内；其中超过半数的离职人员仅在工作满一年后便辞职。国内研究也表明，大学毕业2~3年是流失高发期。这是因为青年人非常注重知识积累，业务技能专业水平以及综合能力的提高，担心荒废学业，虚度年华。这一现象可以用人力资本理论来解释：员工在接受培训后在劳动力市场上停留的时间越长，他从培训中预期收益越大。公司如能向这类员工提供充足的培训机会，则可以降低员工的流失率。大多数跨国公司都将员工培训作为留住人才的一种重要手段，我们汽车行业的宝马公司非常注重员工培训，并建立了对员工进行培训的宝马认证，只有经过认证的员工才能上岗，且随着员工认证的级别提高，其福利待遇也会相应提高。

由于组织扁平化趋势的影响，很多员工发现自己的晋升机会不断减少、职业发展停滞或越来越早地出现“高原稳定现象”。公司可以考虑建立内部轮换机制来满足员工职业发展的需要，比如KFC的轮值经理，让普通的一线员工（收银员）也可以尝试着去管理整个门店，并从中发现自己的不足，从而有意识的提高自己，给员工一种积极向上的遐想。如果公司不改变其公司文化，不扭转员工长期看重晋升的观念的话，必定会导致人员流失。管理者可以通过几种方式改善晋升机会减少的影响，可以鼓励横向调动；可以强调可供选择的职业发展路线。例如，美国安然天然气公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，把握自己的事业前程。实际上该公司业务部门85%的员工至少在公司内担任过两种职务，结果公司每年的员工流失率只有3%。该公司认为，让员工容易在公司内流动，则员工向外看的可能性就较小。因此，公司应该尽快制定出符合公司情况的培训制度，并建立符合员工自身发展需要和公司战略发展需要的员工培训体系。

（五）外部招聘与内部晋升相结合

在上面分析问题时，我没有提到招聘对公司人员流动性的影响，但事实上招聘环节也会对人员的流动造成影响。

首先，降低员工流失率问题上，我认为招聘适合公司的员工是关键。公司招聘可以分为外部招聘和内部晋升，其中外部招聘有三个方面的优势：具备难得的外部竞争优势、有利于平息缓和内部竞争者的紧张关系、能够为公司输送新鲜血液。内部晋升同样有四个方面的优势：有利于调动员工的积极性、有利于吸收外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。同时公司在选择选聘方式时要注意以下几个方面的因素[6]：(1)所选聘人才的层次。般来说，高层次管理人才选拔应该内部优先。高层次人才的内部选拔，不仅可以因对选拔对象的长期考察和充分了解，从而保证选拔的正确性，而且有利于公司战略的持续性，特别是有利于公司文化的传承。内部晋升的高级管理人才能更深刻的理解很领会公司的核心价值观。由于长期受公司文化的熏陶，已经认同了本公司文化，并自觉的成为公司文化的执行者和传播者，所以也更能坚持公司的价值观。核心公司价值观和公司文化的延续对公司的发展至关重要。此外，高层管理者能力的充分发挥在很大程度上要依赖于团队工作效率的影响，内部晋升的员工对公司人文环境和人际关系网络的了解更加充分，可以更好的发挥与团队协作的能力，更好更快的展开工作。

(2)公司经营环境的特点。部环境剧烈变化时，公司应该从外部选聘合适的人才。在这中环境下，行业的技术基础、竞争特征、竞争规则可能发生根本性变化。公司原有的特长和经验可能成为适应新环境的障碍，因此从企业外部招聘人才成为公司生存与发展的重要条件。

（3）公司所处的发展阶段。处于成长期的公司，由于发展迅速仅仅依靠内部选拔无法跟上公司发展的脚步。同时由于公司内部人才有限，内部选聘的余地相对较小。相反，在公司的成熟期，通过公司的长期培养，公司已经积累了相当一部分人才，内部选聘的余地相对较大，这是采用内部晋升的条件才成熟。

（4）公司文化战略调整。公司战略不变，就要原先公司文化的支持，这时内部晋升可以保证公司文化的传承。相反，当公司根据外部环境的变化调整公司战略时，通常也会对原有的公司文化进行改造，内部员工对原有的公司文化很熟悉，会在心理上和行为上抵触新的公司文化。因此需要从外部选聘人才，对原有的公司文化进行变革，从而促进公司的发展[7]。

其次，招聘员工时一方面可采用心理测评来测试求职者流动性偏好和职业兴趣，对于那些流动性强，经常性跳槽的求职者，可将其拒之门外，然后再根据空缺职位的特征，筛选符合这个职位特性的求职者，做到人职匹配；另一方面可以让员工更好的了解公司文化，让新员工更快的融入到公司的氛围中，从而降低其将来流失的可能性。

最后，公司还应该明白，在员工执意离职时设立种种障碍是不明智的，比如现在很多公司害怕员工在年底的“跳槽潮”，故意拖延年终奖金的发放，甚至有些公司既然按季度发工资，员工一旦离职就意味者损失一个季度的工资！这些都是不可取的，试想一个存在抵触心理的员工能为公司创造多少价值呢？正确的做法是人力资源部门与员工进行离职面谈，这种面谈将有益于公司和员工双方，离职面谈通常使流失员工产生一种结束感，对其将要离开的公司产生比较友善的感情。公司也借此机会更多地了解员工流失的真正原因，从而不断改进人力资源管理，以降低将来的流失率。

[小结] 公司要降低人员流失率，首先要审视自身的不足，看自身的规章制度是否合理，员工的福利薪酬在同行业中处于何种水平，绩效考核是否满足了大部分员工的心理期望，是否提供完善的员工职业培训体系。然后，在源头上——招聘时选择适合公司发展的员工，摈弃那些流动性大的求职者。做好人员流失率管理，不仅关系到公司人力资源的分配，更关系到公司的声誉及长久发展。

参考文献

(1)黄梯云如何留住企业核心员工[J] 东方企业家 2004(2)李树生 如何留住企业的核心员工 [J] 21世纪人才报 2010(3)付亚和 许玉林 绩效管理[M]上海 复旦大学出版社 2004(4)刘昕吴雯芳人力资源管理 [M] 北京 中国人民大学出版社 2009(5)黄克用 人力资源管理概论 [M] 北京 中国人民大学出版社 2011（6）王旭 乐雯晴 从招聘到离职 [M] 北京 中国外务出版社 2013（7）周三多 陈传明 管理学 [M] 北京 高等教育出版社 2008

第二篇：做好预防年底人员大量流失的方案

各部门：

随着人员流动的不断加速，在公司的人力资源管理中，要完全避免员工流失是不可能的，也是没有必要的。尽管如此，公司各部门在人力资源管理上仍然应该努力降低员工的流失率，对将要发生或已经发生的员工流失，要及时并提前采取恰当的处理措施。根据以往的工作经验显示，每年临近年底时期，将会出现人员流失的高峰期，一般在1月至3月期间流失情况较为严重。

为了保障明年顺利开业，针对当前的形式，需要整合全公司各方面的力量和资源，集中力量预防员工大量流失这项工作（下文简称“预防工作”）上，坚持招聘和栓心留人两手抓，为此提出如下要求：

一、“预防工作”的责任主体界定

“预防工作”以公司及人事行政部作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核、绩效奖金挂钩。

二、各部门“预防工作”指标任务

截止到11月23日，公司总人数共计198人，占总编制63.8%。

根据公司发展情况，要求各部门要做好员工招聘及流失控制（特别是保安部、工程部、保洁部），每月员工流失控制率需在5%以内，且至2011年3月份，各部门人员需达到总编制的70%，具体指标详见下表： 部门编制

(人)目前在岗情况至2011年3月

各部门人员需求量每月平均招聘人数及

离职流失控制率

人数比例人数比例招聘人数

离职人数比例

总经办

人事部

财务部

营运部

保安部12010184.1%11092%

1065%

工程部794759.4%5570%7

45%

保洁部663248.4%4670%7

35%

合计31016654%19864%24

1315%

离职率计算=本月离职人数÷（上月月末人数+本月入职人数）

三、员工离职预警机制

1、人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、工作状况进行摸底。并以班组为单位，由经理和主管指导每半月填写一次《员工离职动向报备表》，每月1、16日交人事部汇总。

2、由人事行政部根据《员工离职动向报备表》根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出离职申请前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素，第一时间了解离职原因并介入。

3、在完成挽留工作的同时，倾听员工对企业的意见，尤其是关于员工离职的原因；同时还要了解员工择业倾向的变化。通过对这些信息的收集和了解，人事部门找到员工的心理突破点，了解企业管理中存在的问题，同时让员工认识到企业对他们的重视。

四、工作开展的具体措施和办法

1、加大招聘力度，引入竞争机制。

①人员的流动受市场经济的影响，流动是双向的，人才选择企业，企业选择人才，企业要挽留的是认同企业发展，能够为公司带来效益的骨干员工。因此，我们必须客观看待人员流失的情况，公司建立栓心留人机制，同时也要建立内部的竞争机制，加大招聘力度，吸纳优秀人才。虽然表面会对内部稳定产生一定影响，但实质上优秀人才的加入，能在一定程度上激发老员工的工作积极性。同时，也能让其意识到人才市场竞争激烈，二次择业需慎重。②动员全员招聘，建立多渠道“全天候”人员招聘机制，招聘方式除通过网络及报纸等招聘方式外，发动全员进行招聘，采取熟人推荐、现场招聘及代理招聘等多找渠道开展，保证人员输入大于输出，避免人员短缺的情况。

2、明确宣传主题，发挥阵地作用。

①公司宣传小组要大力弘扬企业发展与进步，着重体现集团公司的各色亮点，紧扣“第五轮”投资战役这一主题，突出集团公司发展与员工自身利益的相互关联，从而引导员工建立“依靠企业、安心工作、不断努力、匀速发展”的事业发展观。

②深入挖掘集团公司典型事例。通过宣传集团各级领导干部的成长经历，为员工树立榜样，提供参照。

③结合集团月刊及OA信息，每月制作一期《集团产业发展通报》发放至各班组阅读。

3、加大培训力度，突破思想瓶颈。

公司培训小组要组织力量，为有离职意向的员工展开专项培训。设置课程：《职业生涯规划》、《职业情商》、《社会就业现状》、《个人成长要素》等。根据《员工离职动向报备表》信息，从各个角度分析、加以引导，从思想层面解决部分员工离职的问题。

4、开展员工关怀，化零为整。

①人事行政部根据季节、节日及员工群体状况，组织开展员工关怀工作。每月举行一次员工活动、一次员工生日会并列出员工关怀计划表。同时加大对困难员工帮扶力度，从各项活动当中体现出关爱员工的企业态度。

②各部门经理、主管级干部要深入实际，并以领路人、培养人为主体责任人，在工作岗位上帮助员工解决工作难题，树立工作信心。建立员工宿舍楼层长、宿舍长制度，促使员工在业余生活中融入群体。帮助员工组织好业余生活，争当老大哥、好朋友。

5、落实福利待遇，主动及时送达。

各类药品、生活用品、工作用具由各部门进行统计，交人事行政部汇总购买并组织发放。各部门所提要求需实际客观、有可行性。对于一时难以购买的，人事部将积极协调予以办理。

6、尊重每位员工，树立良好风尚。

要求各级干部要给予员工最大化的合理尊重，要站在员工的角度思考问题，“无衙门作风、无官僚作风、无官本位作风”，形成企业内部和谐的工作与生活空间。针对服务行业服务态度较差的现实情况，各部门要教育员工“自尊自重”，通过提高自身业务素质，来克服行业带来的弊端因素，倡导“淑女绅士为淑女绅士服务”的平等工作理念。

五、预防工作各责任主体的权与责。

1、各部门根据以上内容，在员工关怀、物品申购、奖惩意见、岗位调整、后勤服务

等5个方面均各部门：

随着人员流动的不断加速，在公司的人力资源管理中，要完全避免员工流失是不可能的，也是没有必要的。尽管如此，公司各部门在人力资源管理上仍然应该努力降低员工的流失率，对将要发生或已经发生的员工流失，要及时并提前采取恰当的处理措施。根据以往的工作经验显示，每年临近年底时期，将会出现人员流失的高峰期，一般在1月至3月期间流失情况较为严重。

为了保障明年顺利开业，针对当前的形式，需要整合全公司各方面的力量和资源，集中力量预防员工大量流失这项工作（下文简称“预防工作”）上，坚持招聘和栓心留人两手抓，为此提出如下要求：

一、“预防工作”的责任主体界定

“预防工作”以公司及人事行政部作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核、绩效奖金挂钩。

二、各部门“预防工作”指标任务

截止到11月23日，公司总人数共计198人，占总编制63.8%。

根据公司发展情况，要求各部门要做好员工招聘及流失控制（特别是保安部、工程部、保洁部），每月员工流失控制率需在5%以内，且至2011年3月份，各部门人员需达到总编制的70%，具体指标详见下表： 部门编制

(人)目前在岗情况至2011年3月

各部门人员需求量每月平均招聘人数及

离职流失控制率

人数比例人数比例招聘人数

离职人数比例

人事部

财务部

营运部

保安部12010184.1%11092%

1065%

工程部794759.4%5570%7

45%

保洁部663248.4%4670%7

35%

合计31016654%19864%24

1315%

离职率计算=本月离职人数÷（上月月末人数+本月入职人数）

三、员工离职预警机制

1、人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、工作状况进行摸底。并以班组为单位，由经理和主管指导每半月填写一次《员工离职动向报备表》，每月1、16日交人事部汇总。总经办

2、由人事行政部根据《员工离职动向报备表》根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出离职申请前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素，第一时间了解离职原因并介入。

3、在完成挽留工作的同时，倾听员工对企业的意见，尤其是关于员工离职的原因；同时还要了解员工择业倾向的变化。通过对这些信息的收集和了解，人事部门找到员工的心理突破点，了解企业管理中存在的问题，同时让员工认识到企业对他们的重视。

四、工作开展的具体措施和办法

1、加大招聘力度，引入竞争机制。

①人员的流动受市场经济的影响，流动是双向的，人才选择企业，企业选择人才，企业要挽留的是认同企业发展，能够为公司带来效益的骨干员工。因此，我们必须客观看待人员流失的情况，公司建立栓心留人机制，同时也要建立内部的竞争机制，加大招聘力度，吸纳优秀人才。虽然表面会对内部稳定产生一定影响，但实质上优秀人才的加入，能在一定程度上激发老员工的工作积极性。同时，也能让其意识到人才市场竞争激烈，二次择业需慎重。②动员全员招聘，建立多渠道“全天候”人员招聘机制，招聘方式除通过网络及报纸等招聘方式外，发动全员进行招聘，采取熟人推荐、现场招聘及代理招聘等多找渠道开展，保证人员输入大于输出，避免人员短缺的情况。

2、明确宣传主题，发挥阵地作用。

①公司宣传小组要大力弘扬企业发展与进步，着重体现集团公司的各色亮点，紧扣“第五轮”投资战役这一主题，突出集团公司发展与员工自身利益的相互关联，从而引导员工建立“依靠企业、安心工作、不断努力、匀速发展”的事业发展观。

②深入挖掘集团公司典型事例。通过宣传集团各级领导干部的成长经历，为员工树立榜样，提供参照。

③结合集团月刊及OA信息，每月制作一期《集团产业发展通报》发放至各班组阅读。

3、加大培训力度，突破思想瓶颈。

公司培训小组要组织力量，为有离职意向的员工展开专项培训。设置课程：《职业生涯规划》、《职业情商》、《社会就业现状》、《个人成长要素》等。根据《员工离职动向报备表》信息，从各个角度分析、加以引导，从思想层面解决部分员工离职的问题。

4、开展员工关怀，化零为整。

①人事行政部根据季节、节日及员工群体状况，组织开展员工关怀工作。每月举行一次员工活动、一次员工生日会并列出员工关怀计划表。同时加大对困难员工帮扶力度，从各项活动当中体现出关爱员工的企业态度。

②各部门经理、主管级干部要深入实际，并以领路人、培养人为主体责任人，在工作岗位上帮助员工解决工作难题，树立工作信心。建立员工宿舍楼层长、宿舍长制度，促使员工在业余生活中融入群体。帮助员工组织好业余生活，争当老大哥、好朋友。

5、落实福利待遇，主动及时送达。

各类药品、生活用品、工作用具由各部门进行统计，交人事行政部汇总购买并组织发放。各部门所提要求需实际客观、有可行性。对于一时难以购买的，人事部将积极协调予以办理。

6、尊重每位员工，树立良好风尚。

要求各级干部要给予员工最大化的合理尊重，要站在员工的角度思考问题，“无衙门作风、无官僚作风、无官本位作风”，形成企业内部和谐的工作与生活空间。针对服务行业服务态度较差的现实情况，各部门要教育员工“自尊自重”，通过提高自身业务素质，来克服行业带来的弊端因素，倡导“淑女绅士为淑女绅士服务”的平等工作理念。

五、预防工作各责任主体的权与责。

1、各部门根据以上内容，在员工关怀、物品申购、奖惩意见、岗位调整、后勤服务

等5个方面均可提出合理化建议及要求。公司将全力以赴，最大化满足各部门需求。

2、各部门“预防工作”主体责任人，将对工作开展的具体情况与成效性负主要责任。牵涉到的各口工作负责人应全力配合“预防工作”开展与实施，不得以各种借口推诿敷衍。

3、各职能小组也要在职责范围内担负起“预防工作”的主体责任，具体为培训小组和宣传小组。

六“预防工作”实施步骤。

1、由人事行政部组织各部门领班级以上员工，就如何开展“员工离职预警机制”进行培训。使各级人员初步掌握识别员工离职征兆的基本能力，并熟悉和了解预警机制的工作流程。

2、各部门应以领班级人员为骨干力量，在日常工作和生活细节上做好具体工作。经理级、主管级人员要负起组织实施和监督落实的职责。

3、抓好领路人、培养人、楼层长、宿舍长等无薪岗位队伍的培养和建设，对开展工作有实效、有方法的要给予精神及物质奖励。对在无薪岗位工作表现上有突出业绩的，纳入管理人员培养和晋升的范围之内。

4、人事行政部作为“预防工作”和“预警机制”的总牵头、总后勤，根据流程和步骤定时、定期、分阶段、按任务对工作进行检查和调研，并不断完善和改进。

5、2010年12月为“预防工作”和“预警机制”工作各项事宜筹备期，拟于2011年1月1日正式在公司范围内开展该项工作。可提出合理化建议及要求。公司将全力以赴，最大化满足各部门需求。

2、各部门“预防工作”主体责任人，将对工作开展的具体情况与成效性负主要责任。牵涉到的各口工作负责人应全力配合“预防工作”开展与实施，不得以各种借口推诿敷衍。

3、各职能小组也要在职责范围内担负起“预防工作”的主体责任，具体为培训小组和宣传小组。

六“预防工作”实施步骤。

1、由人事行政部组织各部门领班级以上员工，就如何开展“员工离职预警机制”进行培训。使各级人员初步掌握识别员工离职征兆的基本能力，并熟悉和了解预警机制的工作流程。

2、各部门应以领班级人员为骨干力量，在日常工作和生活细节上做好具体工作。经理级、主管级人员要负起组织实施和监督落实的职责。

3、抓好领路人、培养人、楼层长、宿舍长等无薪岗位队伍的培养和建设，对开展工作有实效、有方法的要给予精神及物质奖励。对在无薪岗位工作表现上有突出业绩的，纳入管理人员培养和晋升的范围之内。

4、人事行政部作为“预防工作”和“预警机制”的总牵头、总后勤，根据流程和步骤定时、定期、分阶段、按任务对工作进行检查和调研，并不断完善和改进。

5、2010年12月为“预防工作”和“预警机制”工作各项事宜筹备期，拟于2011年1月1日正式在公司范围内开展该项工作。

第三篇：人员流失及其对策

人员流失及其对策

同行竞争的加剧、自由择业者的增加、员工自我要求的提高、企业管理的无序、员工士气低下„„上述现象造成跳槽现象频繁，企业员工流失率增加，企业人力资源部为此苦恼并困惑不已。据调查表明，员工年流动率小于30％属于正常流动，大于30％属于不正常流动，企业主就得寻找原因和对策了。

影响员工流失的几个重要因素

企业发展前景。现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

个人所得。包括薪资、福利、个人发展机会等。你员工的薪资在同行业中的竞争性如何？福利好不好，员工有没有保障？有没有升迁的机会？为了找到高级人才，很多企业都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晋升机会和个人提升机会等，面对这种诱惑，您的企业中肯定有人心动。

企业整体氛围。包括管理水平、企业文化、领导魅力、工作氛围等。员工是否认同公司的企业文化？企业的管理制度是否合理？企业领导的个人魅力如何？工作的环境是否明亮宽敞？同事之间的关系是否融洽？团队合作如何？这些都影响到员工的工作情绪和对公司的忠诚度。

员工的职责清晰度。明确的岗位职责，清晰的岗位界定，权责到位，这是对员工的信任和尊重。如果什么事情都往他这边丢，一人做几人的工作，他的工作情绪

会好到那里去，肯定是很烦躁、很压抑，会很不满，一旦有其他机会，他肯定是毫不犹豫的选择离开。

当然，造成高人员流失率的原因是上述四个因素或更多其他因素的综合。西方企业的经营理念是守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

——员工在企业是否受到尊重

——对工作性质是否有兴趣

——作出的成绩是否得到上级的肯定

——员工在企业中是否得到培训和发展的机会

——上级是否愿意听取员工的建议

——在岗位中是否发挥自己的作用和才干

——上级是否注重员工的工作成绩

——员工的主管是否有能力

——本职工作是否具有挑战性

——上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

——工作是否有保证

——待遇是否优厚

——福利是否好

员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的营销

有利影响。老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创新性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当比例的人员流动率而言的。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。

不利影响。成本增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

不难看出，高人员流动率对企业来讲是相当不利的。企业应重视“人”的因素，想办法留“人”，降低员工流失率。

关于降低员工流失率的几点建议

1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性

尽管薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。

2、设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

3、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

4、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

5、厚待高层员工和骨干员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

6、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

7、将绩效评估和职业发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。

8、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

9、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

10、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

11、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。,

第四篇：如何做好美容人员管理

如何做好美容人员管理？

[导读]对于美发店来说，美发人员的管理是一个繁琐的工作。现在美发店的竞争越来越激烈，如何管理好店里的发型师？如何留住优秀发型师？如何做好美发人员的管理？这些都是美发店是否能良好经营的重要因素。

很多美发店的经营者经常会抱怨，许多发型师在美发店里工作了一段时间，经过培训、教育，掌握了一定的技术后，不是跳槽就是另起炉灶。或者自我感觉对员工的工资、福利，考虑得很周全，但是员工还是出工不出力，店的业绩还是下滑。要想解决这些疑惑，首先经营者要思考并回答这些问题：

·你为什么要开美发店？

·你的美发店目标顾客主要来源于？是哪一种类型？

·你的美发店是否有良好的气氛，并且员工不易疲劳？

·除了工资、奖金（提成）外，你还能给员工带来什么？

·你是否经常性地与员工进行沟通？

·你是否了解员工的能力？是否将员工安排在可发挥其特长的岗位？

·你的员工是为了工资、学技术还是将来自己开店而打工？

·你对员工的态度如何？

以上问题，涉及到员工管理的诸多方面。尊重员工的人格、采取良性的沟通方式、创造好的工作环境、协助员工学习更多的知识技能，有助于降低员工的流动率。在美发人员管理方面，应注意以下要点：

一、让每一个人都有事可干，做好员工考核

为了让每个员工都有事可干，美发店要将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。

目标的制定要遵循SMART原则：一是详细的，二是可测量和考量的，三是可实现的，四是与工作相关联的，五是有一定的时间的。只有每一个员工都有自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在美发店“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在美发店长期地工作下去。

二、让员工有机会做老板

同一般的企业相比，美发店的一个突出的特点就是美发从业队伍比较年轻，知识层次和结构不太高。另一方面，这决定了他们创造欲高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强，比较自我。他们最崇拜的是“高收入”和“做自己的老板”，适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为美发店网住人才的十分关键的一招。

实现这一点的有效形式是在美发店建立与实施员工职业生涯规划成长路线。在其职业生涯的每个阶段要为他们设立清晰而科学的目标，并让他们知道通过努力每个人都有机会成为老板。在工作目标的设定上，经营者应让员工依其本身能力设定工作目标，在其能力范围内尽力达成任务，并从旁予以协助，视其能力调整工作目标。这样做的好处不仅能够真正地培养他们的责任心，最首要的是能让他们感受到一种渴望已久的成就感及主人翁的精神。

三、注意培训员工的沟通技巧

发型师是一个需要和顾客保持良好沟通的职业。好的沟通技巧会使您及员工都得到意外的惊喜。一个顾客本只想剪一下头，员工沟通好顾客很可能改变主意，也许是烫、也许是、也许是染;一个普通顾客只要重视他，沟通到位，也许变为美发店长期固定的客人。

一般对于沟通技巧的培训有几种办法，多让员工看交际艺术、处事艺术、为人艺术、社交艺术等有关方面的书籍，其次带领、鼓励员工多讲，多谈心得，不断修正。提高员工的沟通能

力，需要一定时间，再就是帮员工写出一些基本沟通语言和方法，让员工与顾客进行沟通。把沟通技巧入到考核员工范畴中去，让员工主动努力学好沟通技巧。

四、树立员工自信

树立员工自信，是培训员工重要环节。假如自身就不自信，在给顾客介绍时吞吞吐吐，说不清楚，或者是不敢面对顾客，从而使顾客产生多虑。要敢于面对顾客，具有“我是最好”、“我们这最好”、“我的服务一定会让您满意”心态，那就需要把员工培训成一个自信人。可以带领员工参与公益劳动，组织员工进行演讲比赛，唱有斗志、上进的歌等。让每位员工都能组织每天一次的早会，让每位员工当一天“经理”，上班前在店门外做体操等等均是培养、树立员工自信的好办法。

五、在工作与员工间求得平衡

经营者若以工作为重心，只求工作效率提高，对于员工的感受无意间便忽略了，易造成员工情绪低落。虽然工作效率短期内得以提高，但可能会造成员工反弹。相反，若只重员工，亲切地和员工聊天、企图营造和谐的气氛，却由于缺少适度的压力，使员工的工作意愿因此低落。所以，经营者应在这两种方式间取得平衡，一方面提升工作意效，一方面经营好与员工间的关系。

六、建立合理化建议制度

要让每一个员工都感觉是美发店的一部分，对领导者说是至关首要的。完全开放的合理化建议政策是美发店取得成就的关键。实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他相关工作改革的建议，这对帮助美发店成长是很有帮助的。

七、建立独特的美发店文化氛围

适宜员工工作的美发店有很多，但最好的美发店应是别具一格，它传达给我们的信息一定是：我们代表其他人没代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。员工希望有机会在他们的位置上创新，希望被尊重，被承认和认可，希望在可以完全掌握的环境中工作。就像在自己的家里一样，如果我们能做到让员工把美发店当作他的家，谁会轻易离去呢？家就需要有家的氛围，而这种氛围对美发店来说，那就一种文化的的氛围，虽然员工看不到，听不见，但他们能感觉得到。

八、定期或不定期进行员工满意度调查

一个美发店要创造高业绩，需要使顾客感到满意，而使顾客满意又是由员工是否满意直接决定的。一个美发店经常性地定期或不定期进行员工满意度的调查能够增高员工对美发店的忠诚度，使真正员工感到受到重视和被尊重，能够激发员工的主人翁的精神。它是根据科学的办法对数据进行收集、整理、分析而最终得出员工对美发店一切工作最真实的看法。在此基础上对美发店的各项工作进行有效的改善和改进，从而降低人员流动率，增高美发店的生产力，是美发店与员工保持紧密的联系，促进美发店的永续经营的有效手段。

九、做好美发人员培训

对于美发人员的培训，美发店应该结合美发人员自身的一些特点，选择合适的培训方式。美发从业者一般较年轻，学历水平不是很高，渴望接触新事物。在对他们的培训上，可以考虑以下方式：

1、一对一店员教育

很多美发店培训都是以确定的主题，在美发店内进行讲解、讨论和分析。这种培训一般都是集体式培训，所有人员一起参加，培训形式刻板，内容多停留在理论阶段，效果多只能停留在表层，不能深入和强化，不能充分与实际工作相结合。所以，这种培训不具备针对生，比如说店里来了新店员，那样主题式的培训显然是不合适的，这样应该选择一对一沟通，避开营业高峰期利用休息间隙，对店员有针对性进行培训。

2、现场说法式培训

该方式由店长或者培训主管在美发店工作现场结合实例和客户实例进行现场示范，因人施教，手把手地进行实战演练，该培训方式针对性，与店员工作结合紧密，因而能进一步强化、深化效果，使店员的实战技能得到真正的提升，但往往因为人手不够或者思想上不重视而不能真正的实施。

3、餐桌交流式培训

情绪比技能更重要。店员在工作中经常会遇到各种各样的问题，因而难免会有不良情绪，如何疏导不良情绪、缓解心理压力呢，就需要餐桌交流式的培训，经常来个小聚餐，借工作餐之时，进行情绪引导，提高其工作激情。

4、娱乐竞赛式培训

团队文化是店员管理先进手段，以此增强店员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感，因此在业余时间可以多进行一些娱乐性和实战性的团队竞赛式的培训，让枯燥的产品知识变成有趣的活动，使店员更主动、更乐意、更容易到达技能培训的效果。

5、相互学习提高法

这种培训方法要求店员在日常工作中，能相互学习与交流，扬长避短，提高店员的整体服务水平，从而提高销售业绩。这种培训工作可由店长组织，在日常工作中进行，不必专组织时间进行培训，平时多引导店员自发地成为一名知识型的美发顾问，不定期地对产品知识进行回顾和情景演练，多购买一些相关知识的书籍一起学习一起讨论。

6、实例分析法

这种培训方法通常是利用拍摄手段，将店员一天的工作记录下来，然后店店员观看，发现不足的地方，并提出改善的措施。这种方法能让受训人员主动思考，寻找问题及答案，从而有效提高受训者发现问题及解决问题的能力

第五篇：浅谈国企人员流失问题

浅谈国企人员流失问题

摘要：当前随着市场经济的发展，国有企业的人才流失问题日益严重，因此研究国企人员流失问题已经成为当前社会关注的一大焦点。为了尽快改善这一现状，本文首先对“人才”以及“人才流失”的相关概念进行了说明，接着分析了我国国有企业人员流失的基本现状，并对国有企业人才流失的原因进行了详细地研究，最后提出了一些可行性措施，以便找出国企人员流失的背后原因，及时采取相应的措施来减轻该现状的不利影响，为国企的可持续发展奠定良好的人才基础。

关键词：国有企业；人才流失；现状；改善策略

【Abstrac】With the development of the market economy, the brain drain of state-owned enterprises is becoming more and more serious.Therefore, the study of the turnover of state-owned enterprises has become a major concern of the current society.In order to improve this situation as soon as possible, this paper explains the “talent” and the related concept of “brain drain”, then analyzes the basic situation of China's state-owned enterprises staff turnover, and causes the brain drain of state-owned enterprises is investigated, finally puts forward some feasible measures, in order to find the reasons behind the state-owned enterprises staff turnover, the adverse effects of timely take corresponding measures to alleviate the situation, lay a good foundation for the sustainable development of talents in state-owned enterprises.【Key words】 state-owned enterprises;brain drain;status;improvement strategy

目 录

引言...............................................................1

一、相关理论的基本概述............................................1

（一）人才.....................................................1

（二）人才流失.................................................1

二、国有企业人员流失的基本现状....................................2

（一）国企人才流失的现状.......................................2

（二）人才流失对国企的影响.....................................2 1.成本损失..................................................2 2.无形资产损失..............................................3

三、国有企业人才流失的原因........................................3

（一）政企不分，产权不明晰.....................................3

（二）国有企业的非公平性竞争...................................3

（三）招聘工作有失标准.........................................4

（四）资薪分配不合理...........................................4

（五）激励机制不科学...........................................5

四、国有企业人才流失的有效策略....................................5

（一）推进改革，建立现代企业制度...............................5

（二）优化环境，提高国企吸引力.................................6

（三）合理招聘，确定招录标准...................................6

（四）认真考察，建立绩效考核机制...............................7

（五）满足需求，构建全面的激励机制.............................7 结语...............................................................8 致谢...............................................................9 参考文献..........................................................10 引言

随着改革开放和社会主义市场经济体制的确立，人们的就业形式和就业观念发生了很大的变化，自由化和多样化的特点日益显著。同时，社会经济的发展加剧了市场的竞争，人们在市场经济规律的推动下越来越希望能够实现自身的人生价值。在这样的背景下，我国国有企业的人才出现了严重的流失，多数人才都去向经济效益高、发展平台大的企业，这给国有企业的生产经营带来了很大的弊端，不利于国有企业的长期发展，为此我们需要对该现象加以关注，进一步了解当前国有企业人才流失的现状，并明确该现象背后的原因，这样才能对症下药，解决国企人才流失的问题。

一、相关理论的基本概述

（一）人才

从历史的角度来看，我国对人才的界定有一个明显的动态性过程。文革时期，根据手上的茧子就可以认定为人才，拥有上大学的资格；后来随着时间发展，才慢慢意识到才智和知识的重要性，但是同时人们走向了另一个极端，过于看重学历，导致出现了很多不法的学历造假现象；随后人们对人才有了一个比较正确的观念，工作单位也日益看重一个人的实际工作能力，这可以说是人才观念历史上的里程碑。在二十世纪八十年代初，我国对人才是这样界定的：“具有中专以上学历和初级以上职称的人员[1]”。可以看出，人才有两个衡量指标——学历和职称，因此很多有知识、有才能的人因为这两点而被排除在人才大门之外。而后，在九十年代我国又颁布了一项“人才决定”，该《决定》针对人才又提出了新的标准，认为人才应当具备以下的三点要求：一是要有知识和个人技能；二是要有一定的创新创造性；三是要为国家的物质建设和精神建设付出了一定的努力，并做出一些成就。可见，新的标准关注了人才的能力和成就，并开始注重个人的社会价值，鼓励人们进行创新活动。因此，结合上述总结，本文对人才这样界定：具有一定的知识素养和个人技能，并为组织的发展能够做出贡献的人员。

（二）人才流失

根据相关文献显示，人才流失可以从广义和狭义两个角度来理解，从广义来看，Price在1997年这样定义人才流失：“个体作为组织成员状态的改变，”从这个定义来看，个体的状态包含多种情况，例如个体流入、个体流出、个体升迁或降职等等；从狭义的角度来看，Mobley在1982年这样界定人才流失：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程，”这个定义的范畴明显缩小很多，将个体的降职、升迁都排除在人才流失之外[2]。基于上述总结，本文认为人才流失是指从个体所在的组织中获取物质收益的，并被组织认为是人才的个体脱离其原有的组织关系的过程。

二、国有企业人员流失的基本现状

（一）国企人才流失的现状

从改革开放以来，我国国有企业人才流失的现状开始加重。在改革开放之前，国企员工在国企单位上存在很浓厚的依赖性，员工一旦进入国企后，就可以享受较好的工资待遇，包括住房、医疗以及子女教育等，这样一来员工就没有什么生活忧虑，同时由于调职或离职的办理程序较为困难，这也就给人员稳定加上了一层保护膜，几乎没有人员离开国企单位。但是改革开放后，国家整体的用人制度发生了很大的变化，用工制度更加灵活，这就为人员流动打开了缺口；同时随着住房等各种服务制度的改进，国企原有的优势条件已不足以吸引和留住大批的人才，这也容易造成人才流失；很多民营企业近几十年发展迅速，其成绩日益突出，吸引了很多人才的关注；另外大量人员的自身观念也发生了很大的改变，越来越重视人生价值的实现。

针对人才流失这一情况，国有企业也做出了很大的努力，同时也取得了一些成就，但是仍然无法从根本上解决这个问题，当前国企人员继续流失，呈现出高持久性、核心人才流失率高的特点。根据著名的“二八定律”，即一个企业的20%的人员在企业中占据着重要的地位，能够极大地促进企业的发展；80%的人员在企业中居于非支配性的地位，对企业的发展来说影响不是很大，而国企流失的人才正是这关键的20%，严重制约了国企未来的发展。据相关资料显示，我国国企核心人才流失高达60%，而在外企和私企中，其高科技专业人才、高级管理人才有70%都是来自国企，而这些人才大多是研究生、博士生以及一些成就突出的专技人才，可见国企人才流失问题严重，伴随着人才的流失，国企失去的是庞大的市场竞争力[3]。尽管有些核心人才并没有脱离组织关系，但是这部分人员在国企中工作态度不端正，工作不积极，难以发挥自身的价值，这种情况被称为隐性的人才流失，非常不利于国企的长远发展。

（二）人才流失对国企的影响 1.成本损失

国有企业人才流失无疑会造成招聘经济损失和培训经济损失。当企业招录一批人员后，还要对这些人员进行相关的培训，进而使人员顺利度过人才成长期，只有度过人才成长期后才可以为企业做出贡献，但是一旦人员在成长期离开企业，那么就会给企业造成严重的损失。当国企人员流失后，企业还得重新开始招聘和培训，又要付出一定的人力成本，形成一笔较大的开销。除此之外，国企人才流失还会造成一些间接的成本损失，主要表现为两大方面，一方面是人才离职前由于心理等多种因素而导致的效率低下；另一方面是由于新人到岗，对环境和业务还不熟练从而导致的效率低下，这些都会影响国企的正常运行。值得注意的 是，个体之间存有明显的差异性，这些差异性体现在学历、能力等各个方面，如果国企招录的新人不如原有流失的员工，那么这种流失所造成的隐性损失是长期性的，是难以弥补的。

2.无形资产损失

国有企业流失的人才大多是研究生、博士生，这些人员一般都是企业的核心骨干，接触过很多国企的机要文件，他们对国企的发展来说具有很大的影响力，是国企不可多得的人才。当这些核心人才离开国企后，国企所流失的不仅仅是一个个体，而是这个个体自身所拥有的知识、技能以及管理经验等，这些都是企业的无形资产，会对国企造成严重的不利影响，大大削弱了国企的市场竞争力。甚至有部分核心人员可能会泄露国企的商业秘密和机要文书，对企业的声誉和形象造成一定的伤害，尽管有些企业可以采用法律手段来解决，但是这个判定过程和程度是很难确定的，况且也无法形成长期有效的作用，还是无法从根本上来解决这个问题，因此企业所遭受的伤害也无法及时消除。核心技术人才流失，造成国企技术竞争力下降；高层管理人才流失，造成国企管理优势丧失；优秀的销售人才流失，造成国企市场份额下滑......这些都是国企的无形资产，且在国企中具有重大的地位，甚至是决定性的，一旦这些资产损失，对于国企来说，无疑是雪上加霜。

三、国有企业人才流失的原因

（一）政企不分，产权不明晰

受传统因素的影响，国有企业政企不分，导致国企尚未建立现代企业制度，市场产权不清晰，难以成为一个真正的企业，因此也难以解决人才流失这个问题。尽管根据历史资料显示，国有企业曾经进行过体制改革，希望建立现代企业制度，但是当前国企政企不分家的情况还是没有得到根本的好转。有数据显示，对于政府对国企体制的改革，上千家国企经营者仅有8%表示满意，有66%的人表示基本满意，不满意的人占26%，这表明之前的体制改革并没有收到很好的效果，同时也表明只有从根本上改革与经济体制密切相关的政治体制才能解决政企不分的问题[4]。当前，我国很多地方仍然采用原有的政府参与管理国有企业的方式，在这种方式下实现政企分开具有很大的挑战和障碍。另外，我国国企在政治体制改革中表现出强大的逆反力量，究其原因就在于既想实现市场化经营，同时又想保证政府参与管理。如果这种观念得不到有效的改变，那么要实现政企分开更是难上加难。

（二）国有企业的非公平性竞争

我国建立社会主义市场经济体制加重了社会风气的自由化，这就为人才流失埋下了隐患。市场经济尊重人们的自主选择，承认物质利益的重要性，也正是因 为物质利益，人们的流动性开始增大，我们不能否认市场运作的机制，也不能从伦理方面限制这种自由，毕竟这种自由是人们自身意志的体现，同时社会和经济的发展需要这种自由，整个流动是劳动者的一种理性的选择。在倡导公平竞争的市场环境里，人们的思想观念发生了重大的改变，国企原有的优惠条件不再能够吸引广大人才，相反非国有企业能够为工作者提供高薪收入，这就大大增加了国企人才的流失。另外，很多企业建立起现代企业制度，这大大减少了人员流动的障碍，为消除人才流动的壁垒打下了基础，同时随着我国经济的发展，社会福利不断向前发展，养老保险化、医疗社会化以及正在进行的户籍制度改革，这些都打破了人才流动的障碍，因此国企人员流失也可以理解为社会改革情况下必然出现的一种境况。除此之外，国企的社会负担比较沉重，这在无形中影响了企业的利益分配，从而导致人才流失，大多数优秀人才都去向收益比较好的企业，而原来的国企单位却因为优秀人才外流需承担更多更大的压力，企业负担加重，最终形成恶性循环，制约国企发展。

（三）招聘工作有失标准

人员招聘在企业发展中具有重要的意义，会影响企业未来的绩效和发展，但是当前国有企业在招聘工作方面存有很多问题，招聘工作有失标准，这也给日后的人员流失造成了潜在的隐患。

首先，国有企业负责人事招聘的工作人员所受的专业培训还不足，部分工作人员缺乏专业的人力资源知识，整体工作的专业性有待提高，因此也就无法全面地考核前来应聘的人员，从而可能导致录用不合适的人员。其次，国有企业招聘方式比较单一，单一的方式很难体现出一个人的综合素养，这也就给人力资源工作带来了较大的难度，无法有效地甄别应聘者的实际能力，而在面谈中，工作人员又往往依靠自身的感觉来进行判断和衡量，主观性过强。另外，国企在招聘时比较看重个人的工作技能和经验，很少考核职业道德素养，这一做法容易招录很多利己主义者，他们往往追求较大的物质利益，因此尽管他们有一定的工作能力，但是他们不满足于工薪等条件，也就难以把个人发展和企业发展想结合，从而容易离职。最后，国企在招录到一些核心骨干人才后，未能及时安排给他们富有挑战性的任务，使他们的工作上进心受到压制，导致这部分人才缺乏成就感和贡献感，从而去向挑战性更大、收益更高的企业。

（四）资薪分配不合理

国企大多数人才都流向外企或者私企，究其原因就是这些企业能够给人才提供更高的薪资水平，并且研究证明人才流失和工资水平存在着直接的联系[6]。从实际角度来看，这些企业在和国企竞争优秀人才时，也就是通过提供较高的工资水平来形成强大的吸引力。而国企受历史因素的影响，企业体制问题始终难以解 [5]决，同时还担负着较重的社会责任，这些工作都需要花费国企更高的资本，从而降低了企业活性，抑制了工作人员的创新性和积极性，导致市场竞争力急剧下滑，影响到企业的经济效益和社会效益，最终工资水平受到影响。除此之外，国企的工资水平还不能满足市场的客观要求，不符合市场经济的分配规律。人才之所以是人才，就是因为他们具有常人不具备的知识、技能和经验，这些都是个体的隐性财富，也不是靠短暂的时间就能获得的，因此人才在市场上应当被提供高薪待遇。然而，国企的工资水平很难体现出差距，即使有一定的差距，也是很小的跨度，完全没有符合市场经济的分配标准。有些毕业生以低薪进入国企，经过三年左右的训练，其自身能力得到了提高，便会谋求进一步的发展，同时也会对资薪提出更高的要求，但是国企满足不了他们的期望，进而就会发生人才流失的现象。

（五）激励机制不科学

完善科学的激励机制能够提高企业员工的积极性，提升工作人员的效率，是企业经营中一项有效管理手段，相反激励机制不科学也会打压工作人员的主动性和上进心，同时也会造成员工离职。除工资分配不合理之外，激励机制不科学也是国企人才流失的一个重要原因，主要表现为以下几点。第一，国企大多讲究按资排辈，进入组织较早的员工往往会得到较高的待遇，而后入职的员工待遇和老员工存在很大的差距，尽管两者都是做的同样的工作。但是国企也是企业，追求效益是企业的永恒目标，在这样的前提下，薪酬待遇就不应该按资排辈，应该按照个人所创造的经济效益来分配。正是因为这样，国企人才心理容易失去平衡，进而流向其他企业。第二，国企激励机制方式比较单一，大多数以工资奖金为主，难以彻底发挥激励的作用。研究证明，如果企业缺乏激励，那么员工的精力只能发挥出很小的一部分，严重影响了员工的积极性，因此创新多种激励方式，建立合理完善的激励机制是国企当前亟需改正的地方，也只有使激励手段多样化，才能更加吸引人才，调动人才的创新性，改善国企工作氛围，从而留住优秀人才。

四、国有企业人才流失的有效策略

（一）推进改革，建立现代企业制度

当前我国正处于改革的关键阶段，继续推进政治体制改革，改变国有企业传统的政企关系，建立现代企业制度是解决国有企业人才流失问题的首要方法，同时也是我国社会可持续发展的必然要求，我们要通过深化改革，建立一套完善的现代企业制度和科学的企业机制，从而使产权更加清晰化。

首先，鼓励国有企业进行股份制改革。国有企业股份制是提高经济活力的一个重要方式，我国要鼓励国有企业发展所有制经济，扩展原有的投资融资渠道，让公有制凭借股份制实现更好的发展。根据相关统计证明，截止到2003年，全国四千多家国有企业中，两千多家企业已经实现了多元控股的发展模式，改制的 范围达到60%[7]。通过股份制改革，国有企业的国有资本得到了重新组合，改变企业传统的管理模式，多元持股使投资主体多样化，要尽快与市场要求相接轨，降低人才流失率。其次，建立新型的政企关系。国有企业政企不分不是一天两天形成的，而是长久的历史积淀，具有很深的复杂性，因此在解决政企不分的问题上具有很大的难度，也不能心急，需要缓慢解决。同时在这场改革中，政府既是改革的发起人和实施者，也是被改革的对象，政府肯定要面对很大的挑战，但是自身还需自救，只有政府下定决定不再参与国企管理，让国企自负盈亏，自主经营，这样国企才能在市场竞争中提高自身竞争力，从而加快与市场接轨的步伐，这样才能从根本上解决国有企业人才流失的问题。

（二）优化环境，提高国企吸引力

之所以国企人才流失严重，是因为国企的整体环境不如其他企业，这里的环境不仅包括竞争环境，也包括人事环境和发展环境。我们要明白国企不是人才不足，而是人才流失，针对这种情况，进一步优化国企环境，提高人才吸引力，是国企的当务之急。

第一，加强科教兴国、人才强国战略，建立“以人为本”的环境。要想解决国企人才流失的问题，就必须改善当前的工作机制和工作环境，最重要的就是要为人才提供可持续发展平台，人才比较重视自身的发展条件和发展潜力，如果国企让他们看不到发展的希望，他们便会追求适合自己的发展平台，同时我们要明白物质奖励只是吸引人才的暂时之计，并不是长远之计，为此国企一定要重视给人才提供发展机会。第二，完善社会保障体系，解决后顾之忧。国家要重视民众就业问题，妥善处理好再就业机制，建立完善的社会保障体系，通过改革，要重新形成一个安全的环境，同时对国企员工给予一定的物质补偿，这样国企就能成为一个真正的企业主体，能够自己做出一些决定，这样就可以解决影响人力资源运行的相关制度问题，从而为人才提供一个公平的、有序的环境[8]。只有不断创新国企的竞争环境，为人才提供一个有效的发展平台，这样才能真正吸引人才，巩固国企在市场竞争中的地位。

（三）合理招聘，确定招录标准

人事招聘对企业来说具有决定性的意义，因为合适的人员会促进企业的长期发展，而不合适的人员不仅会降低企业的工作效率，还会引起人才流失，进而给企业造成大量成本损失和无形资产损失。企业在招聘时，一定要本着最合适的原则，而不是最佳最优准则，明确招聘的标准，这样才会招聘到合适的人才，从而降低人才流失率。

首先，国企要公开招聘企业管理者。管理人员在企业发展中占据着重要的地位，他们往往是决策的判定者，只有公开招聘管理者，才能减少行政权力对国企 的干预，而且这种招聘方法已经在某些地区获得了成功的实践。公开招聘一般所招聘的管理人员平均年龄较小，不是按照国企的传统晋升渠道来按资排辈；另外所招聘的人员通常都具有高学历、高技能，专业知识扎实；职业道德素养很高，有远大的奋斗目标和坚韧的意志力，并且拥有丰富的工作经验，在本专业领域内取得过较大的成就，这无疑会提高国企的市场竞争力。其次，正确设置招聘标准。国企人力资源在招聘时，通常会设置较高的门槛，例如学历、职称、经验等，但是这些门槛并不完全是和工作岗位相符合的，这些附加的条件往往充满盲目性和随意性，这样不仅会加大招聘人员的成本，还很有可能错失最合适的人选，一定要注意招聘标准不是要选择条件最好的，而是要选择最合适的。最后，国企要招聘认同企业文化和发展目标的人员。招聘人员在招聘时要通过各个环节考核应聘人的思想素质，了解他们的价值观念，要选择与企业发展目标相一致的人员，这样才能避免日后的目标冲突，有利于人员稳定。

（四）认真考察，建立绩效考核机制

绩效考核就是运用一套考核标准来衡量工作人员的任务完成程度及效果，并把这些消息反馈给工作人员，它在防治人才流失方面发挥着重大的作用。虽然已经有很多国有企业认识到自身在绩效考核方面存在的问题，同时也为了改善人才流失现象做出了很大的努力，但是这些努力并没有得到很好的效果。

为了建立一套科学合理的考核机制，国有企业应该做到以下几点。一方面，国有企业要对不同的工作岗位和工作任务进行分析，以便建立考核表。以往国企不分工作类型，企业只用一张考核表，但是不同的工作之间具有很大的差异性，因此一张考核表显然是不合理的。为此，我们应当对所有的工作进行分类，细分为研发类、职能类等，然后再在此基础上，针对每种工作设立考核体系。另一方面，国企要注意对考核的结果进行分析，并反馈给工作人员，以便让员工了解到自身的工作情况和不足之处，进而改正。工作人员可以直接说明自己在工作中的难处，可以向上级询问问题解决的建议。为了使考核结果充分发挥效果，考核人员需要做到认真考察和讨论，通过考察来掌握工作人员的工作情况，通过讨论来使员工得到满足感，鼓励员工努力工作，在这样的企业环境下，人才流失率便会大大降低。

（五）满足需求，构建全面的激励机制

国企对人才的激励手段比较单一，大多都是物资奖励，精神方面的激励措施通常是给予称号，但是个体的需求是复杂的，多样的，且这些需求是动态性的，企业实施激励措施，首先就要满足个体的需求，进而才能为组织目标的实现奠定基础。个体需求的复杂性和动态性决定了企业的激励方式是多样化的，单一的激励肯定达不到应有的效果。

[9]物质奖励是企业最常用的一种激励方式，但是目前国有企业的物质奖励形式也是比较单调的，仅仅是“基本工资+奖金”，其实可以采用多种形式，例如“基本工资+奖金+津贴+风险收入”，或者是“基本工资+津贴+风险收入+奖金+养老金计划”等方式；对于国企经营管理者，还可以采用“基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划”的方式[10]。其次，精神激励是物质奖励之外的一种常用方式，相比物资奖励，精神激励要更高一个层次，该激励方式的影响时间比较长久，效果也比较深入。其中最有效果的一种方式就是鼓励并允许企业员工参与企业管理，因此国企可以给员工提供一定的管理机会，满足工作人员的自我实现的追求，提高员工的参与度，使员工在企业中获得归属感和认同感，激发员工工作的积极性，使员工在参与管理的过程中将自身的工作作为自身的事业，从而降低人才流失率。最后，国有企业也可以和员工共同制定职业生涯规划，通过该规划将个体发展和企业发展结合在一起，进一步明确员工的职业需求和企业的发展需求，改善当前人力资源的现状，进而为员工提供更广阔的发展平台。

结语

当今世界是知识经济时代，各国之间的经济竞争归根到底就是知识技能的竞争，人力资源已经成为企业中最重要的资源，而我国国有企业人才流失现象比较严重，已经对国有企业的发展造成了很大的不利影响。为了改善这一现状，本文对其进行了研究，进一步明确了国企人才流失的现状，并了解到造成人才流失的原因有以下几种:政企不分，产权不明晰、国企的非公平性竞争、招聘工作有失标准、资薪分配不合理以及激励机制不科学，为此我们要推进改革，建立现代企业制度，优化国企的制度和环境，合理招聘，建立并健全绩效考核机制和工作激励机制，以便降低人才的流失率，保障企业可持续发展。

致 谢

时光荏苒，转眼间即将毕业，这四年的大学时光是我一生中最珍贵的财富，它使我的眼界更加开阔，使我的能力得到了提高。

这篇论文是我四年学习的一个成果，在论文写作的过程中，不仅使我学到了很多新的知识，而且还教会了我如何面对挫折。因此，我要在此感谢给予我帮助的人。

首先，感谢我的指导教师，从选材到定题，直到最后结稿，都离不开老师的辛勤指导和教诲，每当遇到困难，老师都会耐心细致地辅导我，多次抽出时间来批改我的论文，使我感激不尽。老师渊博的知识、精心的工作、严谨的态度都深深影响了我，让我受益匪浅，难忘师恩。其次，感谢我的父母，在生活中给予了我莫大的支持和关怀，最后感谢我的同学，我们不仅是同窗，更是彼此的良师益友，真挚感谢大家！参考文献

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