高尔夫一线员工管理五部曲 降低高尔夫球场人员流失

第一篇：高尔夫一线员工管理五部曲 降低高尔夫球场人员流失

高尔夫一线员工管理五部曲 :

降低高尔夫球场人员流失

被父母娇惯的85、90后青年如今走上社会，逐渐担当起中坚力量，同样高尔夫球场的运作部和球童部也迎来大批85后员工。他们更加聪慧、活泼，但随之相伴的是“球场不断招聘、员工不断流失”的困境。基层员工的震荡，势必会破坏稳定的管理体系，削减球场软件服务质量，必须引起重视！本期产经，将解读对85后员工如何深化“以人为本”的管理理念。

85后员工的心态变化

除了就业机会成本问题，85后员工的心态变化也是造成球场出现高离职率的重要原因。85后是指在1985年以后出生的人，他们作为新时代的代表，个性已经正式定型。他们多是“独生子女”。而这个阶段的社会，处于物质生活由匮乏到丰富，生活环境由封闭到开放，信息获得由单源变多元，社会文化由官方主导转变为大众主导，家庭结构由大家转变为小家的格局。受整个环境的影响，85后会呈现出如崇尚自由、快乐和平等、讲究情调品味、自我中心、行为果敢、内心较为脆弱、藐视权威和领袖、情绪化、以兴趣爱好为职业选择主线等行为表现。对于职业的选择，他们的价值观更倾向于工作相对稳定、更有保障性的企事业单位。85后往往宁愿失业也不愿容忍自己的价值被忽略，崇尚参与而不是向外而内的灌输和命令，这也是为什么“不开心”成为仅次于对工资待遇不满的重要离职原因。

高尔夫是服务行业，这是很多职业经理人的共识，但85后员工拥有强烈个性，如何让他们发自内心服务客人，这对管理者来说是重要挑战。最突出问题便是他们的耐性和吃苦能力降低，碧海湾高尔夫俱乐部总经理费海龙坦言：“如果你问一些年轻球童夏季辞职的原因，就一个字‘热’，两个字‘太热’，三个字：‘不开心’。现在85后即使是农村成长的孩子也没做过农活，他们的父母已在老家把房子盖好并到城市务工，不需要孩子往家里寄钱，他们身上没有经济负担，更愿意花工资上网或是购买流行手机。对他们来说，迫切需要社会的认同感以及与现代生活的融合，也强调生活与工作的平衡，为了享受生活宁可避免辛劳的工作。”对于越来越多的85后进入球场当球童或会所服务员，但离职率一直居高不下的现象，费海龙深感担忧，他认为多处于60-70后一代的管理者，与85后的经历、教育、背景、价值观以及职业认识存在差异，这必然会导致冲突和矛盾，因此有相当一部分的管理者对年轻员工束手无策。

一线员工管理变革五部曲

1、管理态度和沟通技巧

85后员工从小就生活在开放式的教育和文化环境里，他们对尊重、平等对待的需求更高。传统意义上的控制性质的“狼性管理”、“军事化管理”对85后已不适用。费海龙的感受是：“以前出来做球童或服务员的人家境没有那么好，为了生活重负对上级的批评都可以忍受。但如今85后没有生活负担，就业机会多，自然不会逼迫自己活得压抑。社会是发展的，管理模式和管理理念也不能一直停留在以前的时代。如果从管理层到人事部门，都没有把基层员工当成一种资源来看待，对员工态度粗暴，管理没有创新，极少关注员工心理需求，就很容易导致年轻员工因不开心而离开。”

陈子尚表示85后的管理问题其实不是突然爆发的，投资商应该考核经理人的管理培训方式，要观察经理人是否会亲力亲为，关心基层且是否全方位培训员工，是否有根据员工的特点找到适合的方式管理并逐步建立氛围，他们天真、聪明的性格特点要求管理者通过不同的方式带领，不但告诉他们要怎么做，而且要告诉他们为什么这样做。而85后对未来愿景要求比较高，当他们提自己想法时，作为管理者跟员工要有沟通，让他们理解目前所在的状态，并告知其要达到所想的要求需要的客观条件。并且及早透过训练与教育告知未来工作的环境与情况，让员工早做心理准备，或是早点知难而退避免培训资源浪费。

陈子尚亦道出强力服从意识管理模式的弊端：“如果执着于这样的方式只会在原地踏步，问题依然无法得到解决。”陈子尚指出对员工的打骂惩罚是最直接的处罚方式，但这样做的结果是没有给机会让他们做作解释，从而理解员工的心态。特别是对85、90后的员工，管理者要有理解的耐心与沟通的技巧，不再一味只是执行所谓的军事化管理或是权威管理，认为只要听从命令就行的管理。不可一味按照管理者这一代人的方式来做管理，因为每一代人在处理问题的方式上都会有很大的差异，以往的“黄金法则”在沟通中已不再“灵光”(所谓“黄金法则”是指你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人；你认为的‘以为’也认为别人也是这样)，取而代之的应是“白金法则”，即不是你希望别人怎么对待你，你就怎么样对待别人；而是对方希望你怎么对待他，你就要怎么对待他。通过与他们平等沟通：“你为什么这样做？你认为这样做的心态是什么？”，这是新新人类会希望的聊天方式，因为他们希望得到更多的关注。作为职业经理人，不能满足于维持目前的沟通水平，必须要有自我的调整、培训和沟通的思维，也不能桎梏在自己的世界里裹足不前。如投资商是比较保守的思想行为观念，那么在对于新一代下属的管理上就应该给予更多关心，对他们未来职业规划和发展的确定，这才是管理者的使命感，而不单单停留在重要性不再凸显的薪水增加、标准化动作上。对于以前的人来说，迫于生活的压力他们不得不接受严厉性的管理模式，但现在的年轻人已不再是要达到养家糊口的氛围，他们有思想和选择的自主性，因此在这一过程中对新新人类的带领都要有更多的思维，站在不同的角度，考虑他们的立场之后，你会发现其实年轻人有更多的创意、敏锐的观察与咨询搜集的能力，加强与他们的集体活动与问题解决的互动，才会有配套的管理模式来修正他们的观念。因为作为职业经理人，要能够靠专业搭配沟通技巧来扭转目前的员工表现和局面。因此沟通和情商部分占了非常大的比例，需有能力和耐心来做。

为了充分尊重员工，一定要避免当面指正员工工作缺失。费海龙对此解释：“如果投资商或职业经理人发现日常运作中有不足现象，不要当面指责或教育85后员工，由于身份级别悬殊太大，看似善意的指点会给他们造成巨大压力。遇到问题，首先不要先入为主归咎于个人，而应该反思管理体系是否出现纰漏的地方。通过调查分析如发现是管理体系的问题，应立即找部门主管进行沟通解决，而不是以‘教’的指挥姿态，自以为达到耐心指导的目的，殊不知员工都会产生反叛心理。尤其是在客人、会员面前这样操作，更是存在管理危机。”

2、激励型领导模式

陈子尚认为新新人类现在基本上还是没有脱离“大锅饭”的观念，不会对公司有太多的想法，只求做好本分，如果只要求做到一、二，他们不会再去做到三、四。如分给他们的任务是捡垃圾，他们完成后不会再想整理烟缸。这就是85后员工目前的工作现状，存在自我的心态，并没有服务的意识。但是他们却有比较好的教育程度与吸收新知的心态，如何转化他们朝所要的管理与服务的方向，归根究底还是在管理者身上。公司的服务文化意识如果要朝这方面努力，管理者与投资商这就需要长期的培训作为基础。当下的公司存在这样训练现象：不需要跟一线员工讲太多，只需告诉他们一怎么做、二怎么做就足够，认为跟他们解释再多也是徒劳，这样的操作模式只会让工作停留在最初的阶段，无法进步。陈子尚强调以身作则：“特别是针对一线员工，我通常在服务运营的现场，平心静气提出问题而不是以责备和激进的方式，通过与员工交流让他们了解我的议题，我对现场员工的表现不满，应该是要找他们的主管私下沟通，即便不会马上反映在工作方式的改变上，但相信在员工与管理者的脑海里会烙下印象。”如今的新新人类聪明、见识较广，因此管理者应该找到适合的渠道跟他们进行沟通来引导，其中最直接的影响就是以身作则。相反，如果今天管理者在现场到处骂人，相信员工看在眼里反映在心理，怎么会有轻松和积极的心态面对客人。我们应该让员工看到自己轻松、积极与正面的形象，带着大家身体力行，这样才能让员工反映到对客人的服务中。否则工作氛围就好比工厂、生产线，新一代员工不会喜欢随时处于紧绷的工作状态。

对于以身作则，费海龙也有自己的经验：“作为总经理，到了大堂如果发现地下有东西就要捡起来，以身作则，从而体现自己的要求，达到变相鞭策员工自觉性的目的。而不是以呵斥的口吻，当面教训。更不要当着下级员工的面批评下级。如周一的会议是骨干员工和领班以上参加，一线部门在主席台汇报上一周的工作总结以及本周工作计划。完后该协调就协调，再进行各部门工作的点评，此时基层员工可以散会。接下来是骨干部门主管开诚布公评论工作，发现问题的便接受批评指正，而不是当着下属来指正，以避免产生不团结的现象。”他也坚持在客户面前表扬部门领导、肯定员工的付出(但不是刻意找机会表扬)。总之秉承不批评一线员工，只批评自己和管理人员的宗旨，维系团结。他还提出管理者的八字方针——婆婆妈妈，唠唠叨叨。“作为高层管理者，我不反对在抓好大方向的前提下抓细节，尤其是服务行业不抓细节是做不好的。对于年青一代，不是培训完就能立竿见影。管理者必须做到‘重复’培训，见了面就讲，但不是通过投资商讲，而是通过员工的直接上级传达。”

当然，以身作则只是一种方式和可能，更多的要靠职业经理人的观察和管理。陈子尚表示他会把注意力更多放在主管、经理，观察他们在面对新新人类的管理上是否做好充分的思想准备、是否具备他们沟通和培训的水平并结合专业知识做相当程度的调整来引领年青一代的员工。其中就会存在很大程度的鼓励和正面积极的做法，而不是批评、论断和专制的管理方式。但这对于管理者来说也是很难冲破的心理难关，因为到达了管理者位置意味着好不容易靠以前的努力晋升为管理人员却要放弃以前被管理的方式采取自己不习惯的方式来管理。因此管理者在被培养的过程当中，对于以前所受到的权力的掌握与高压管理，在于此类员工管理方式不再适合使用，而是要像父母般一边管理一边还得“关心”底下的员工。而且管理者还要面对部分员工学历比自身高的情况，如何利用专业知识驾驭员工，不能不说是挑战，这不是权威就能压的局面。对于员工与管理层之间的“心理冲突”，费海龙表示年轻员工对领导人存在不满或看不起的心理应该要加以纠正，年青一代目光容易停留在狭隘的地方，只看到管理者的短板而不是宏观全面地观察领导的可道之处，或者是自我感觉良好。他们要明白能力是通过事件和工作中表现出来，而不是通过“看”发现的。对于管理者来说，开源是王道，固然有改造的压力，但对自身的要求是不讲条件的，他们要想办法完成业绩。只有把业绩做好，才能在投资商面前腰杆硬为员工争取好的薪酬待遇，因为投资商主动地提出增加工资是不现实的。

然而，陈子尚也坦言在实际的管理过程中会听到许多微言：“大家认为我做了许多吃力不讨好的事，处理问题的态度过于平静。”但他认为目前所碰到的不应该是问题，要认识这是社会经济尤其是服务行业所面临的一个转型的问题。如今社会进入较快的城市化，特别是高尔夫较发达的区域，单

一、“大锅饭”的服务概念仍然存在，作为经理人如何把握是关键所在。“因此我认为，作为职业经理人应该要有关于自身的专业坚持，不因投资商、员工而变化。而是根据专业修养、思维、自我提升，在管理中潜移默化地让员工和老板了解自己的想法，让他们在你身上看到未来努力的模范和样板，发挥自身的影响力，而不至于被社会所淘汰。”很少职业经理人站在业主立场为公司寻求最大的利益，而是思考着如何保住饭碗，凸显影响力、在投资商面前表现、带领所有员工以自己为尊。这些问题在管理斗争的官场文化都是一直存在的问题，而职业经理人如何在业主与员工之间自处，有了年轻一代的员工出现，新新人类有新的思维，现在是危机也是转机，应更好看待现象的发生，同时做好积极的准备，学习更新的思维和模式管理当下的人员。

3、总经理人格魅力与接触基层

85后员工往往强调自我的被尊重感，以及自我表现能力，针对这些心理，陈子尚提出：“职业经理人应该放下身段，多与一线服务员工接触和交流，了解他们真实的想法。为什么职业经理人要这么做？首先，当球场出现员工高流失率时，不要只听人力部门和部门主管的原因汇报，在平时的交流中就可以把握基层出现的问题，是对中层管理不满，还是对企业哪些管理制度不适应，这时职业经理人也才能有针对性调整管理结构。如果不注重与基层交流，只听从中层管理者，把所有离职原因归咎85后性格问题，这是有失公正的做法，最终会发现问题依旧没有得到解决。其次，职业经理人与85后员工直接对话，对他们进行言语鼓励，会极大增强他们的被重视感和团队存在感，进而促使他们在这个平台上多做努力，寻求更多被高层管理者重视的机会。”(并不代表不重视主管的管理，那是另一个话题，如果主管因此有意见，那表示心态有问题更要注意)。

海宁尖山高尔夫俱乐部总经理杨科军就是一位乐于跟基层员工对话的管理者，以至于不少85后员工对他印象深刻，也非常敬重他。杨科军十分清楚85后年轻人的状态，“现在年轻人多半容易陷入疲惫，容易对社会各种人物产生羡慕妒忌恨，这些负面的心理状态会让他们进入身心疲惫的恶性循环。如何让他们尽快走出恶性循环的状态，克服负面情绪，就要让他们能够拥有乐观、对未来充满希望、以感恩态度面对一切。所以在平时，我们就需要引导他们参加丰富的娱乐活动，开发他们的各种兴趣爱好，方才能调整情绪，降低疲惫感的产生，烦恼也会随时减少。”在平时的交流中，杨科军谈到：“我经常跟员工举例，普洱茶如果用温水去泡，就体会不了原有的清香；如果用开水泡，就能感觉到属于茶的清幽之味，经过风雨的历练才能体验到人生的真谛。在每周例会中，我都会直接告诉他们做事要先学会做人，拥有正确的思维模式、良好的人格魅力。并经常强调做人，尤其年轻人不要太多考虑眼前的得与失，应该有长远的思维，调整好心态，树立好目标，这样他们就不会轻易放弃与离开。日本的成功企业家影响了一代人，起到很明显的效果，以个人素质涵养以及决心信心支撑。职业经理人要帮助和带领手下共同进步成长，这需要时间的过程。”

“此外，还有最重要的是，作为球会的总经理必须不断地努力提升自己的人格，努力维持自己高尚的人格。有人会认为这话未免迂腐，但是我的体会很深。有许多事情你想去办好，首先自身要做到优秀，要让全体员工都愿意以你为榜样，这其中人格魅力能起到很大的作用。”杨科军在此强调了总经理人格魅力的重要性。

4、“以人为本”氛围

林守德对“以人为本”是这样理解的：“要增加服务从业人员能量的主要诉求‘人性与关怀’，服务从人出发，从服务到被服务，基本上都是以人为本，掌握人性，以人之好为好，从人性关怀的角度思考，可以把服务做得更精致细腻。”作为服务者，他们也有“被服务”的需求，这更多是体现在球会所营造的“家文化”氛围中。球会应迎合一线员工需求，应该开展竞技性、趣味性、益智性文体项目，达到使员工身心健康的目的。费海龙称碧海湾高尔夫俱乐部在去年6-11月，将球童队伍分组，每个组给予2000元“happy费”的发放，让他们到指定的地点消费卡拉ok和吃饭。为了丰富业余生活，会定期举行量版式KTV连烧烤加唱歌的活动，契合年轻人的兴趣爱好。

林守德表示，在中国一胎化以后出生的子女在家父母百般呵护，疼爱有加，养成娇生惯养的生活习性。长大成人进入社会后，企业应善尽社会责任，严管勤教，惩罚分明，以改正不良陃习，创造个人之极大值，回馈企业。高尔夫产业在中国正蓬勃发展，急需大量人才投入，我们感念高尔夫开拓者，荜路蓝缕，当今高尔夫经营管理者，肩负着承先启后的重责大任，期望再创高尔夫版图的另一高峰。

深圳市高软明科技有限公司——《高尔夫地标管理软件》技术总监程家鋆在给球场上管理软件的培训中体会到：“85后的年轻人是非常聪明的一代，学习能力强，她们渴望找到自己未来的方向和目标，渴望被认可，拥有被赞美、被标榜的满足感！在《高尔夫地标管理软件》的人力资源培训、考核和评估体系中，根据球场的定位有各岗位的评估体系，如果上线前不和员工说清楚为什么上这套体系，必将会遭到员工的抵触。当员工了解到球场的定位是做该地区的前三名，在差异化的服务中必须要做到这些标准，这是球场生存发展的底线，而不是能凑合干活就好，当员工更好地了解到不同级别的各岗位要求，会更加努力地在差距中找到工作的动力，毕竟谁都不想做一辈子球童，她们终究要长大，未来5年如何选择自己的工作方向也是她们经常探讨的话题。记得在一次培训会上老球童提出为什么要评估她们带新球童的能力？当时我问她们如果离开球童岗位你们会做什么，‘开个小店’‘请人看店吗？’‘当然要请！’‘你知道如何培训一个人，考核和评估一个人吗？’一阵沉默，但是在她们的眼神中没有了抵触，如果球场今天给你提供了一个平台，让你复制一个自己，复制两个自己，复制三个自己，在小团队的管理中积累培训考核评估的经验，提高自己的情商沟通能力，没有这些基本能力开店如何盈利？在上线培训的过程中，我个人浅显地认为只要给她们目标、平台，通过培训考核评估让她们看到差距，她们会发自内心地感谢球场！感谢她的主管！”

5、监督与培训中层管理者

如果投资商和总经理注重基层员工，也制定到了一套符合85后性格的规章制度，但中层管理执行不到位或是继续家长式管理，依然会让辛苦建立的机制土崩瓦解。正如费海龙所言：“最关键的是部门主管，85后员工实际上是在部门开展各项工作，如果部门氛围不好，也会造成高离职率。所以在整个管理模式的转型中，对中层管理者的监督和培训一定不能松懈。有些主管习惯了以往家长式、权威式的管理手段，现在必须培训让他们改变管理观念”

陈子尚谈到：“如果目前中层管理者无法适应时代变化，高层管理者可以考虑聘用富有创造力的80后中层管理团队。当然，无论何种做法，为年轻员工创造开心工作氛围已是管理者新的重要课题。然而很多中高层管理者，依然没意识到或是没有这种放下自我身段、让下属愉悦工作的能力。每一位入职的85后年轻人，都会需要中层管理者的引导和平等沟通，让员工感到被尊重和被需求，这样才能谈营造部门氛围，从而升华到企业良好氛围。”因此在上位的高阶管理者，不得不重视新一代员工的管理与养成。

第二篇：一线员工流失

[摘 要] 本文围绕对某超市一线员工流失率过高的现象进行分析,并阐明了此现象产生的原因及对企业的正常经营所造成的不利影响,想以此来督促有类似问题的企业改善管理,建立合理的薪酬体系、企业文化,拓展员工的职业生涯和发展空间,从而增强员工对企业的认同感、归属感,使企业用好人才、留住人才,降低员工流失率。

[关键词] 一线员工 员工流失 高流动率一、一线员工高流动率现象

一家好的企业往往能将自己的员工流动率控制在一定的范围内。通常一线员工的年流动率应当控制在10以内,这样的企业才会有良好的发展趋势。而某超市的员工年流动率已经大大超过了这个范围,达到了30。这里所说的流动率是针对一线员工而言,并未包含该超市的管理层。在这里平均每月至少会有10人以上递交辞职报告,一年下来就会有超过120人陆续离开这里。试想在一家400人左右的企业里一年就有将近三分之一的人要离开,那会对企业造成怎样的影响?入职的人也就更多,面试的人是一批接一批,人事部几乎每天都要忙着面试,办理入职与离职手续。就某个部门来说,每天都会有新同事的出现,这就意味着又有人离开了。谁拥有了使用人才价值的智慧,谁就找准了撬动地球的支点。谁能激发人才的潜能,谁就能创造光辉灿烂的明天。在知识经济时代,人的因素在企业中已经被提高到了无以复加的地步,在企业所有的生产要素中,人的作用是第一位的,是决定一切事情成败的关键。只有高素质的人才,才能担任重要的工作岗位,才能生产出高品质的产品,建立高效的渠道,塑造独一无二的品牌。21世纪最宝贵的是什么?是人才。电影《天下无贼》里的这句台词已经成了大家的口头禅。然而,现在很多企业能得到人才,却留不住人才。如何留住人才,已成为中小企业的一个关键性问题。

二、高流动率的原因分析

一个理性的员工在打算离开企业时,常常要进行很痛苦的抉择,对各种利弊进行权衡。从目前情况来看,导致该超市一线员工产生离开的念头,主要有以下几个方面的因素。

1.薪资报酬过低

员工流失率与企业的薪资报酬有密切的关系。该超市的一线员工工资在该地区同行业中算是比较低的,调查了解到该超市生鲜部的员工一个月只有930元,而其他一些部门甚至只有800元左右。然而在该地区的其他同档次的超市一线员工的月收入已将近1200元左右,可见,在同地区该超市在薪资报酬这方面已经与行业水平有了一定的差距。这样的一种差距会给员工带来心理上的不平衡。当看到所在企业薪资报酬低于同行业水平时,大多数的人都会因为这个原因而选择离开。

2.发展空间狭小

一线员工—领班—主管,这是该超市每个部门的晋升体系。其中前两个阶段大概都需要一年多的时间去锻炼,但里面还夹杂着一些不确定的因素。如果你的上一级一直没有调动,你也就没有往上晋升的机会。还有即使调动了,也不一定会轮到你,因为该超市会经常从其他一些地方的门店调配一些优秀的员工来接任这个位置。久而久之,这样会使一线员工感觉到前途渺茫,他们还得从事原来比较简单和重复性高的工作,根本无法满足一线员工更高层次的需要。

3.管理体制不规范

该超市还缺乏有效的绩效考核,没有形成一个有效的上级对下级的监督过程。从考勤这方面讲,表现出的是一种懈怠的现象。上班迟到几分钟一般是没关系的,别人代打卡也会出现。奖惩制度不够明确,两个一样的员工,不一样的表现,但他们的待遇却是相同的。这些方面,对工作表现优异的员工来说会是一种打击,会刺激他们的离开去选择更好的企业。

三、高流动率对企业的影响

一线员工过于频繁的流动总会给企业带来一定的影响,这种影响肯定是弊大于利的。虽

然有好的一面,但过于频繁的员工流动所导致的消极影响肯定会更严重。这是企业所不想看到的。

1.经营成本受损失

企业对员工的招聘、培训都要承担一定的费用,这将会是一笔不小的开支。招聘需要通过各种媒介进行宣传,培训则需要发放各种资料和其他方面的一些东西,这些都需要一定的成本。一旦员工选择了离开,企业就不得不重新开始招聘新的员工,这样就形成了一个恶性循环。新来员工由于种种原因表现出的不适应性,会给企业在管理上带来困难,这就在一定程度上增加了企业的管理成本。企业员工的离职率越高,那么企业所承担的成本费用也就会越大。

2.工作绩效受干扰

这也可以说是一个间接的成本损失。员工在决定离开企业之前的一段时间往往会表现出工作效率低下、心不在焉的样子。而在离开之后,一旦企业来不及招聘新的员工,就会造成岗位空缺,不得不由本部门的其他人来代替完成辞职者所遗留下来的工作,这就会导致代替者自身工作的不堪重负。新来的员工由于对工作的不适应性,可能会直接影响消费者的购买欲,特别是对一些老顾客来说, 新来的员工让其感觉到陌生, 没有老员工的亲切感, 很有可能会使消费者放弃购买,影响企业的销售额,甚至对企业的品牌产生不良的影响。

3.员工士气受伤害

员工频繁的流动对在职员工的情绪肯定会产生影响,很有可能会带到工作上来。员工离职可能会引起其他员工多米诺骨牌式的离职,因为部分员工的流失不仅向在职员工暗示了还有更好的工作机会在等着他们,而且也向他们说明了本企业肯定存在一些问题。在职员工难免也会产生自己的一些想法。当他们看到流失员工得到了比原企业更好的发展机遇或其他方面待遇的时候,可能从来没有考虑过离开的员工,他们也会因为看到这种现象去寻找更好的工作或企业。

四、高流动率的解决方法

一线员工对于该公司的发展来说是非常重要的。他们的服务质量直接决定了顾客的购买欲。毕竟,直接接触顾客的都是一线员工。因此该超市应加强对一线员工的重视程度。

1.提高员工的薪酬福利水平

现阶段,薪酬的高低仍然是员工选择企业的一个重要标准,没有好的待遇工作就没了激情、少了动力。对于该超市一线员工而言,即使他们所做的工作都是比较简单的,但也应得到合理的报酬和福利,而不能一味的压低一线员工的工资。建立一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度。这能更有效的激励员工工作,取得更好的工作效率和业绩。

2.拓展员工的职业生涯

许多员工在进入企业后可能没有一个明确的目标,企业通过为员工制定合理的职业生涯规划,能使员工有一个明确的奋斗目标,认清自己在企业中的发展道路,而不是单单只为了工作而工作,让员工拥有更高的追求目标,不要让员工感觉到地位和未来前途的渺茫,这样有利于降低员工的流失率。企业应根据员工个人需求、能力等多个方面为其制定系统和科学的职业生涯规划,使员工切实感到在企业能够实现自己的理想和抱负。

3.开展企业文化的建设

企业文化,是企业全体员工所形成的共同价值观和企业经营宗旨。用企业文化教育员工不仅能增强企业内部的凝聚力,而且还使员工感到自己是企业的一员,自然产生报效企业的集体主义精神,从而也可以降低员工流失率的功效。现在许多企业根本不关心员工导致人心涣散,所谓得人心者得天下,所以我们要树立以人为本的思想,建立良好的企业文化。

4.扩大员工的发展空间

加强对一线员工的培训,挖掘员工的内在潜力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的发展空间。不要让一线员工局限于简单而重复的工作,否则他们容易在长时间的工作下产生厌

倦和疲劳,从而对工作失去兴趣,最终导致流失。

有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用。企业应该遵循这样一种选才制度,特别是对于人力资源部来说,因为员工的招聘、培训都是在这里完成的。

五、总结

一线员工作为该超市的重要资源应得到足够的重视。毕竟所有的基础性经营活动与服务都是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展。因此,该超市应从各方面来改进自己的经营管理理念与制度,稳定一线员工队伍,获得持续稳定的发展。

参考文献:

[1]谢晋宇 王 英 张再生:企业雇员流失:原因、后果与控制[M].北京经济管理出版社,1999.4

[2]熊勇清 王小玲:百货零售业一线员工管理探讨[J].商业经济,2007.8

[3]程文文:未来人力资源管理大趋势[J].人才开发,1995.12

[4]谢晋宇:雇员流动管理[M].南京大学出版社,2001.1

[5]陈维政 余凯成:人力资源管理与开发[M].高等教育出版社, 2004.5

第三篇：降低员工流失的措施

降低员工流失的措施

员工流失尤其工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于企业来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。

一、严把进人关

笔者在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，笔者往往不予录取。

二、明确用人标准

企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。笔者的一位朋友朱某看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是――我的区域经理就是这样啊。朱某这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是招区域经理，于是一怒之下朱某向企业提交了辞职书。

三、端正用人态度

现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。小邓到某企业应聘总经理助理，企业许诺月薪三千，然后到年底再给十五万年薪，可是到了年底，老板却拍着小邓的肩膀说“小邓啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再说吧”。小邓只得在大呼上当之余离开了该企业。

四、放弃投机心理

对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？某食品企业为了扩大规模，快速建立网络，提升销量，就从另外一家企业挖了一大批营销人员，这部分人到了企业后，果然不负众望，企业的目的迅速达到了。但是到了淡季后，老板一算帐，如果再养这么多人，可能就赚不到钱了，于是老板就把他们叫过来讲从现在起大家放假，等到旺季时大家在过来上班。老板自以为自己很聪明，谁知却搬石头砸了自己，这批业务人员都迅速办理了辞职手续，就在老板正在为自己暗暗高兴之余，意想不到的事情却发生了，不仅这批业务人员离开了企业，企业中的原员工害怕将来老板给自己也来这么一手，于是也开始离开企业，更糟的是，这些业务人员离开企业后，很快便加入其竞品企业，许多经销商也随离开的业务人员开始倒戈。

五、分析员工需求并尽可能满足

做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？

第四篇：有效降低员工的流失

有效降低人才的流失

作者：朱贤

一个稳定的团队是公司取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成公司核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于我们公司来讲，除了需要淘汰的员工外，公司要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低公司员工的流失。

那么企业该采取什么措施来降低企业员工的流失呢？

一、严把进人关。

我们在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，我们应该不予录取。

二、明确用人标

我们在招聘员工时，一定要结合公司的用人需求，不可不结合实际的盲目的用人，因为公司招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入公司后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。我的一位朋友朱某看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是――我的区域经理就是这样啊。朱某这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是招区域经理，于是一怒之下朱某向企业提交了辞职书。

三、端正用人态度。

现我们为了招揽人才，开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。一些大学生来到昌都不仅仅是为了一份工作，更多是想通过我们公司来展示所学的知识和体现自身的价值，公司对专业的人才培养不够，没有晋升的空间。

四、分析员工需求并尽可能满足

做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为公司来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲公司只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如公司有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于公司的中层管理者来讲，天天在公司忙，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有收银员和酒楼等人员的文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对公司增加忠诚度，热情去工作呢？

五、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

我发现我们公司的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

如果我们能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。我们如果公司能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢？

六、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草

对于现在我们公司的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，公司幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

不过公司也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是公司在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。目前我们公司在薪资方面应该是昌都地区中等水平，可为什么内地的大学生不愿意过来，有的来了也待不了多久就走。我认为公司中层管理者文化素质较低只是凭经验在做事，综合素质低不能与新人有效的配合没有团队的意识。

七、感情留人，人都有感情

员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。公司在对员工的感情投入上，在公司创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。比如员工家里出现困难时，公司伸出援手；公司高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，公司高层亲自写慰问信祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激万分，而公司实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

我们还可以，每当春节来临的时候，员工的家里就会收到公司的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

八、培训和学习，为员工增加一份福利

其实我们公司大多数员工来说，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，就我本身而言我从成都来到昌都，这里的文化信息都要比内地落后，我想看书没有报纸也没有，那一天我回到内地怎么参与竞争。

这就需要公司对员工的培训和学习放到一定高度去对待，特别是中层管理者，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着公司的成长和进步。公司何不一次投资，受益终生呢？如果我们公司能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？

九、事业留人，让员工成为企业的主人翁

对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。

现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

十、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制

公司内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。

公司的人力资源部门日常就要对公司的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。

在许多企业还出现一种状况，那就是核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引进高度重视的。就像TCI的万明坚，一个人离开却带走了大批员工等。

十一、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境

在我们公司许多员工的离职原因往往是对公司的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，庸者身据高位但无人能动，帮派主义、小团队主义盛行。尤其对于家族企业更甚。

如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。

十二、运用法律

企业要与公司员工尤其核心员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失和便于控制。目前我们公司很多中高层管理者没有签订合同。

总之公司要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而公司也要多方位反思来根据公司自身的情况采取有效措施降低员工的非正常流失。

昌都是个特殊据的地方，这里的文化这里的环境任何东西都不能和内地比，但还是有大量的内地人往这理来，是为什么呢？理想、价值、这一切的一切--------。公司一次次从内地请大学生过来，目的是为公司的发展添砖接瓦。可是又有几个大学生来了能呆的上半年的呢？

第五篇：一线员工流失原因分析报告

人员流失原因分析报告

经统计，公司自2011年8月至今，公司员工的流失情况非常严重，从2011年8月至今，公司共招进新员工106人，共离职101人，人员流动率达25%左右，而一般公司正常流动率应保持在10%左右，且离职员工大部分为生产系统员工，员工离职与入职总人数能保持在平衡，主要是由于行政后勤系统最近新招进24名员工，生产系统已经严重缺人。公司已经陷入“高离职——高招聘——高离职”的恶性循环。

一、人员流失对企业的影响

员工流动对于公司的运营和绩效具有重要的意义。员工流动过于频繁，则会对公司产生极不利影响。对于公司来说，过高的员工流动率同时即意味着公司人力资源的流失，意味着企业在员工身上所进行的人力资源投资的丧失，包括招聘，岗位培训等等费用的空耗，还面临着巨大的人员重臵成本。

如果公司长期员工进出频繁，便可能导致工作岗位长期由新手占据，从而导致生产效率降低，产品和服务质量下降，同时存在较大的安全隐患，如机修车间两个新进员工有时都赶不上一个熟练工的工作效率。机械队现有薪资根本招不到熟练工，新进工人不能满足现有生产的需要。并且人员常出常进，必然导致员工的忠诚度和整体士气的降低，员工流出会对身边的在职人员造成刺激，某些人可能因此人心思动，工作效率降低，间接给企业造成损失。从而陷入一个“高离职——高招聘——高离职”的恶性循环。同时人员频繁流动也会影响公司团队凝聚力的建设。

随着大环境下经济格局的形成、国家产业政策的调整，2011年是用 1

工市场发生转折的一年，用工荒从沿海延伸至内地各个企业，想要大规模招工已根本不可能。那么对公司来说，留住现有的员工特别是熟练工已迫在眉睫。

对于员工来说，流动既意味着巨大的机遇，也意味着巨大的风险。而对于私有企业的员工来说，在风险的威胁和机遇的诱惑之下，难以指望企业对其有终身的保障和承诺，无法对企业产生终身的依赖感，一有风吹草动，便纷纷另觅高枝。

二、离职原因分析

1、工资水平低于周围同行业企业

我公司工资水平低于周边同行业企业，是造成人员流失的最主要原因，金岩公司员工（不包括班长以上干部）的平均工资为2200元左右，金达公司员工（不包括班长以上干部）平均工资为2100左右，我公司员工的（不包括班长以上干部）平均工资为1850元左右，金岩、金达公司都高于我公司，同我公司工资水平相当的俊安、东义都为员工缴纳保险，员工实际工资仍高于我公司，通过走访，周边公司都将涨工资，其中新禹生产系统已上调，晋茂公司生产系统男工上涨200元，女工上涨100元，中层干部上涨300-500元。特别是化验室取样工、库管，现在的工资根本招不到员工。

2、实行两班制，工作时间太长

很多员工的流失主要是由于工作时间长，其他公司都是三班倒，每天工作八小时，而我公司每天工作十二小时，一个月比其他公司员工多上104小时。很多报名的人员，都是由于工作时间太长而放弃进入我公司。虽然生产负荷低，工作量很低，但员工由于长时间的工作造成以下不良后果：（1）他们每天工作12小时，大部分员工都感觉到身心疲惫。

（2）由于抱怨会产生对工作不负责任，造成很大的安全隐患（3）使得这些员工平时几乎没有时间来安排自己的生活，而他们有些正处于青壮年，有很多没有结婚或准备结婚，影响了员工的家庭生活，自然就导致很高的离职率。

3、后勤不能有效保障

工作服、安全帽、手套等必需的劳保用品不能按时发放，不仅造成很大的安全隐患，同时也损害了公司形象。

4、部分中层管理者管理方式不恰当

各单位有些管理人员对人员管理方式欠妥。据对离职人员的访谈，员工离职的原因往往不是单方面的原因。部分员工本来就抱怨很多，加上与管理人员之间发生口角，或者认为管理上存在不公平，在这样的情况下，员工最容易辞职。

5、部分岗位存在同岗不同酬。

部分岗位存在同岗不同酬的现象，造成员工心理不平衡，出现离职。

6、周边同行业企业的竞争

用工荒已经由沿海深入到内地，特别是熟练工已经成为抢手货，再加上近几年孝义市引进的亿元以上大项目的不断开工，都在用高工资吸引着用工人员，周边同行业企业给熟练工更好的待遇，使得部分熟练工离开公司。

7、员工个人的发展因素

个人谋求更高水平的发展：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期从事同一个工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。公司投产时，从介休职中招聘的员工，已成长为熟练工，除了得到提拔重用的，出现了跳槽，此种原因在炼焦车间表现的尤为明显。

8、用工环境的变化

以前一直是员工找不到工作，现在变为企业招不到员工，在2012年已经变得非常突出，各个企业都在不断提高待遇招人。

9、公司部分招聘制度的不合理

公司关于新员工试用期工资的影响，部分熟练工不愿意要试用期或嫌试用期工资太低，不愿意入职。

三、相关对策和建议

目前的用工环境已发生根本性转变，不再可能大规模的招到新员工，留住现有员工已成为迫在眉睫的事情，否则将会有大批的员工继续流失，公司必须尽快采取措施：

1、提高工资待遇。

由于以我公司目前的生产负荷暂时还不能实现三班倒，员工每个月的工作时间仍然要超过其他公司100多个小时，在上班时间上没有竞争优势，在工资水平上必须处于中上游水平。

2、给部分员工缴纳养老保险

部分企业工资同我公司工资水平相当，没有出现流失，主要是由于给员工缴纳养老保险。建议给公司中层以上干部或工作满5年的符合法定年龄的员工缴纳养老保险。如果公司中层出现流失，将会给公司造成更大的损失。

3、提高行政后勤服务水平，保证劳保用品及时发放。

加强行政后勤队伍的管理，规范行政后勤管理，提高行政后勤服务水平，员工的劳保用品必须按月兑现。

4、对公司班长以上管理及储备干部进行培训，提高管理水平

对公司班长以上管理及储备干部必须进行培训，到中钢、安泰等公

司分批参观，聘请外单位人员来我公司讲课，通过多种方式的培训，提高中层干部的管理水平。

5、根据岗位实行试用期的区别对待

对装载机司机等岗位实行试用期的区别对待，熟练工按岗位工资的80%发放，不是熟练工的仍然按照1000元发放。

6、提高员工的其他福利待遇。