中国企业如何培养外派人才（精选五篇）

第一篇：中国企业如何培养外派人才

中国企业如何培养外派人才

毋庸置疑，中国企业要想在海外获得成功，拥有一支优秀的海外经营管理团队是基本保证，这其中企业的外派人才又扮演着举足轻重的角色。有些中国企业对于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匮乏所致。更有企业曾因为外派人员方面问题而使得海外运作以最终失败告终。

这并不是个别中国企业遇到的问题。研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败（提前回国）率高以及回国后离职率高等挑战，它们正在或者已经成为中国企业海外战略的绊脚石。如何应对这些挑战，培养优秀的外派人才也日益受到中国跨国企业决策层的关注。

根据多年的咨询经验，总结国内标杆企业的做法，笔者认为应该延伸外派人员培养的时间与空间维度，将培养工作覆盖至人员外派的准备、派遣和归国三个阶段，以“派得出、用得好、回得来”为目标，通过合理的政策制度安排和人性化的管理，在国内和海外系统地培养外派人才。企业领导层应该明确这样两点，只有选对合适的外派人员，后面的培养才能真正发挥作用；只有考虑到外派人员回国后的发展，才能消除他们的后顾之忧，真正实现“人才为我所用”的培养目的。

一、如何选拔外派人才

一家《财富》500强公司的钢铁集团并不缺乏人才，他们每年通过各种招聘途径引进了大批人才。但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没有顾及到海外岗位。人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外派人员的候选人，但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人还是一个疑问。对于这个问题，我们的建议是：设立选拔委员会，三级过滤，建立完善的外派人才选拔机制。

设立选拔委员会 选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。但是因为选人通常有一个误区，便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。所以需要着重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策，因为他们对于海外机构需要什么样的人有着更加直观的认识。

在解决了谁来选人的问题之后，便真正进入外派人员培养的第一个阶段——选拔，这个阶段很关键，涉及到整个外派战略的成败。在总结中国企业人员外派的基础上，我们提出“三级过滤”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。选拔委员会的主要工作在“能力性格筛选”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。

一级过滤：任职资格筛选 任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。外派人员由于其工作的特殊性和挑战性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。任职资格通常根据岗位说明书来进行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。

该环节的流程可以这样设计：申请人完成包含任职资格信息的申请表；人力资源部针对该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。任职资格等级分为：基本胜任－1分、胜任－3分（符合要求），优秀－5分。最后计算任职资格总分，确定进入下一轮人数比例。

二级过滤：绩效业绩筛选 和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。值得注意的是，这个过程需得到申请人直属上级的确认和认可。

考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。业务能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。

由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录，无相关记录应该参加基本业务能力测试（确保其应知应会）。绩效等级分为：部分达标记为1分（完成设定目标80％）、达标记为2分（完成设定目标（100％）、胜任记为3分（完成并超过10%）和优秀记为5分（超出设定目标达30%）。企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段的绩效考核等级标准。

三级过滤：能力性格筛选 显而易见，符合任职资格的要求，国内岗位绩效也达到了一定的标准，并不意味着申请人就能够胜任海外岗位。还需要进一步考虑申请人的能力性格与海外岗位是否匹配。通常可以进行三个方面的测试或评估，海外人员通用能力匹配度（如适应能力等）、岗位通用能力匹配度（如沟通能力、分析能力等）以及性格特质吻合度（如外向、独立的性格表现等）。只有在这些测试和评估中达到标准的申请人，才有资格成为企业外派的候选人。这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性，对专业能力的要求也更高。

首先是性格测试。以15FQ+人格因素问卷加强版为例，它测量的是卡特尔（Cattell）50年前揭示的16种人格因素，但已经根据系统的现代研究进行全面升级改进，更适用于工商业界和管理领域，具有较高的信度和效度。它从16个维度，提供被测者的人际风格、思维风格和应对风格，并提供五大因素及多项管理应用领域的附加信息，比如领导风格、从属风格、影响风格、团队角色和职业类型等，提供工作态度和情绪智力商数。对于海外派遣岗位，16个基本因素中我们更关注自我控制。

一些企业在海外有多种岗位。因此，除了性格匹配，不同岗位的人员还需要符合该岗位的能力要求，也就是我们所说的“岗位通用能力”，比如，财务岗位强调分析能力、采购岗位强调搜集信息的能力等。

另外，由于战略规划、业务、发展阶段等的不同，各企业外派人员扮演的角色，承担的责任也不尽相同；就某一个企业来说不同岗位的人员职责也不同，但是他们身上有着相同的特点就是在不同于国内环境的海外工作，因此所有的外派人员都需要具备“海外人员通用能力”，比如适应能力等。

有了我们为钢铁企业设立的选拔方案，该企业的外派人才培养工程正式启动，第一步便是漏斗筛选候选人、建立外派人才储备库。让“派得出”不再是难题！

二、如何培养外派人才

突破层层筛选，闯关成功进入外派人才储备库的同事是幸运的，但是他们也肩负着公司希望他们在海外战场上建功立业的重托。而人力资源总监也在思考怎样才能做到“用得好”的问题。选人是为了用人，用得好才是关键。

笔者在总结中国标杆企业外派人才培养经验时发现，培养不再是狭义的提供实践机会、提供培训指导，合理的政策制度安排也已经被纳入其中。其中优秀的案例通常是培训指导与政策制度双管齐下，让外派人才生活开心、工作顺心，最大限度发挥他们的潜力。下面我们将对这方面进行一些详细的介绍。

全面培训、提供实践机会，帮助员工做好外派准备

针对潜在的外派人员，或者外派人才储备库的同事如何培训，我们在研究中国企业外派人才培训理念与方法时发现一些比较好的做法。

跨文化培训是必不可少的一部分，毕竟外派人员面临的将可能是与国内环境完全不一样的文化、习俗。华为在员工派遣出发前一周，将会为其安排一系列预备培训，以介绍派遣国礼仪、文化、医疗、出入境、商务等生活知识。另外，外派人员也可以从公司主页上了解海外各代表处的具体信息，公司有专人负责版面更新维护。

除了跨文化培训外，实地实践也是一个很好的方式。某商业银行的理念就是在真实情境中锻炼海外工作的能力。一般来讲，派出去的人是需要立即发挥作用产生价值的，外派的候选人很少能够有海外情景下的锻炼。但是这家银行却摸索出一种很好的方式：海外实习。具体的做法有两个，一是选派EMBA项目优秀学员赴海外实习，二是与国外代理行互换实习人员。这样可以让储备的外派人才在走上正式岗位之前就能获得在真实海外情境中学习和锻炼的机会，这对于在海外有合作伙伴的企业还是非常具有借鉴意义的。

随着中国企业海外并购的增多，派遣人员到海外并购来的公司学习，也在被一些企业实践。某化工集团的外派人员到并购来的海外企业工作期限为两年，工作任务明确规定不是去做管理者，而是去当“学生”，以各种助理的身份进入企业，主要职责是管理学习、文化适应与交流，沟通与理解是所有人的主要任务。

总结来说，我们认为可以从教育培训（资质论证与考核、外部专业机构课程、知识管理等）、经验积累（岗位轮换计划、特殊任命或项目、交流访问、短期国际派遣等）、自我提升（职业发展规划、行动学习、同行交流学习等）以及反馈辅导（内部导师辅导、360度反馈）四个方面来为外派人员做好出国前准备。整个过程大概持续3~6个月。

合理的外派补贴方案

合理的薪酬激励对于促进外派人员发挥潜力、提高绩效同样有着非常重要且明显的作用。企业对于按照国内薪酬水平还是派驻地薪酬水平发薪，都觉得有些问题，举例来说，按国内水平发薪，外派到战乱国家或条件艰苦国家的人员就会觉得不公平；派到发达国家或地区的员工会觉得当地生活成本太高。若按照派驻地薪酬水平，那么公司付出的成本将很高，还要经常变换或者设计多套薪酬体系。另外还要考虑到一点，外派到发达国家的员工还愿意回来吗？因此，从这个角度上来说，无论哪一种方法都是值得商榷的。

聪明的中国企业从来不缺乏解决问题的方法。对于外派薪酬问题，解决方案就是“外派补贴”。就是说，公司所有员工包括外派的，都只有一个薪酬体系，但是外派人员在外派期间将会享受一定的补贴。这种做法不是没有理论基础的，研究者称这种方法的出发点和落脚地都是确保员工外派前后生活保持同等品质。即在税赋、住房开支、生活开支（包括生活物价津贴、艰苦津贴）、其他重要生活事项（比如车辆、子女教育（如携带家属）、外派员工及家属（如携带）语言和文化教育等等），还有汇兑损失及汇费等方面予以补贴，以保证外派员工外派前后生活品质基本保持不变。也是对他们外派期间额外付出的补贴。这样做还有一个好处就是一旦派遣结束，回国后员工也不会有太大的不适感，因为外派期间他们额外付出了，补贴是针对他们的额外付出的。

关于外派地，以及外派员工薪酬、补贴的市场情况，国内企业一般会参考咨询公司的相关调查报告，作为决策依据。

多方支持，确保外派员工尽快“上手”

不少受访的外派人员反映：外派最初的一两个月是最关键的，如果能够在这段时间中适应环境并“上手”工作，以后基本上都不会有太大的问题，如果这段时间没有用好，遇到的问题得不到解决，便会显著的影响他之后的工作绩效，严重的会导致外派失败。

那么如何保证外派员工尽快“上手”呢？总结起来就三句话：有人关心、有人指导、遇到问题可以获得帮助。总部、海外分公司、导师（老员工）、同事都是践行这三句话的主体。一些企业的做法还是应该提倡的，比如，公司总部定期的邮件沟通、同事的嘘寒问暖等会让外派员工觉得有人在关心他们，而导师或者海外分公司的老员工对他们的指导，以及遇到问题时对他们的帮助，则会对他们尽快“上手”起到最为直接的作用。老员工带新员工可以成为一种惯例甚至制度。这也可以理解为将培训的空间拓展到海外。

有时候，老员工也不一定能解决遇到的问题，特别是技术问题，这时候通畅的沟通渠道就显得尤为重要。企业应该让外派人员明确通过什么途径可以最快地获得相关帮助。通畅的问题解决通道，可以使问题能够在最短的时间内得到妥善的应对。

增强外派团队凝聚力，排解员工孤独感、缓解其多重压力

在笔者接触到的数十位中国企业外派人员中，他们提及最多的问题是：在国外太孤单了。孤单的情况下，会没有安全感，情绪会烦躁。在这样的情况下，外派人员很难取得好的绩效。

员工在海外所面对的环境与国内有着很大的差别，其所接触客户的处事风格也迥异。与国内的客户相比，这些外国客户的要求要苛刻得多，而且直截了当，不留情面。对于习惯了委婉风格的中国员工来说，开始的时候会不适应，而且会转化成对自身的压力。当然除了这类压力外，外派员工同样还面临着所有员工都要面对的工作压力。但很显然，在国外，缓解压力的渠道也往往很难得到。

通过调研，笔者发现，增强团队凝聚力是有效的解决途径。社会心理学里面有内群体和外群体这样的概念。在陌生的他乡，中国人自然就是自己人，可以形成一个内群体，相互照应，相互依靠，用这种情感来强化自己与外界的联系，增加安全感。企业可以采取一些有效的举措：设立团队基金，每周开展一次中国员工的主题活动，如体育活动、聚餐等；帮助外派人员实现与国内亲友的经常性联系。

发挥人才最大的潜能，为公司创造价值，是企业理想的用人目标，要实现这样的目标只有借助于有效的培训、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它们也是实现中国企业外派人才“用得好”这一目标的保证。

三、如何留住外派人才

在我们公司提供的专业咨询服务的帮助下，这家钢铁集团派出去的外派人员工作完成得相当出色，绝大多数员工的业绩超出了总部的预期。但外派人员回国后离职率超过了50%，要让外派人员从国外回来，还要留得住，这才是真正的“回得来”。那么到底怎样才能让外派人员真正“回得来”呢？

笔者的观点是，企业应该以人为本，关心外派人员回国后的职业生涯发展，帮助他们进行文化再适应，让他们归国安心。

关于回国后的发展，很多时候外派人员心里是没底的，也从来都没有人告诉过他们。如果回到原来的岗位，他们肯定是不愿意的，会觉得工作乏味，与海外岗位相比实在是没有挑战，而且薪酬也无法同日而语。除了职业发展外，回国后生活、工作上的不适应也是归国人员面临的挑战。因此我们需要把培养工作延伸到回国安排这个“后外派”阶段。此阶段我们可以借鉴标杆企业的做法。

提前为归国人员做好职业规划

无论是研究还是实践，都表明了一点：外派员工对于自己在海外特别是回国后的职业发展并没有一个清晰的思路。调查显示，外派回国人员的一年内离职率高达三分之一，三年内离职更是达到50%。

如何解决这个问题呢？药方是提前为归国人员做好职业规划。好处有两个：一是让外派人员对自己的职业发展有一个清晰的认识，二是可以管理他们的期望，为归国后的落差有一个心理准备。

我们总结了国内一些标杆企业的做法。企业为外派人员配备一名“职业发展主管（career manager）”，通常由外派人员的直属上级担任，这名职业发展主管应该与外派人员密切联系（尤其是回任前半年），还要预先为他规划好回国后的职务，而且在职级上一定要至少高一等，“让他感受到公司对他的关切没有变少”。除此之外，公司还可以将外派员工的工作地点变换作为人员职业生涯设计的一部分。

构建归国沟通平台，安排归国培训

一般来讲，每个企业的外派期有所不同，从几个月到几年都有。随着外派期限的增长，驻外人员可能已经习惯了东道国的文化或工作方式，回国在一定程度上是又一种考验。不同的文化氛围、客户风格和饮食习惯，对于外派回国人员来说都需要“再适应”的过程。企业可以做的就是在回国之前进行相关归国事宜的沟通，回国后，通过培训帮助他们尽快完成文化“再适应”过程。

国内总部应该设置专人或者部门来负责外派人员的归国事宜，同时构建归国人员的交流平台。一般在离外派期结束还有3个月的时候，人力资源部门可以通过邮件等方式提醒外派人员，回国这件事即将发生。同时，告诉他们可能会发生一些不适应，比如文化、岗位、工作时间等，给他们提供一个回国前心理调节计划表。这张表告诉外派人员如何在心理上提前为回国准备。在接下来的时间里保持每月一次的沟通，可以让归国人员聊聊他们所关注的问题等。人力资源部门和相关部门进行沟通之后作出让外派人员满意的解答或者安排。

回国后的培训其实是提醒外派人员，他们已经回到了国内，情况和海外是不一样的。内容包括一般会出现什么问题，与海外时不一样的地方在哪里，应该如何应对。培训的前提是弄清两种文化之间的差异，形成一个列表。找出其中的主要问题，也就是最可能导致归国人员产生不适应的因素，针对这些因素设计培训材料和课程。还可以协助外派归国人员制定“再适应”计划，通过同事、家人的共同努力来帮助他完成这个“再适应”的过程。

设立外派归国人员的“缓冲地带” “缓冲地带”是笔者的一个新提法，回过去看一下我们提到的两个观点（职业规划，沟通培训）都是从外派人员的适应角度讲的，似乎还少了一点什么。的确，外派回国人员期望公司有点实际行动，毕竟他们面临的一个最为实际的问题是回来后干什么。可惜的是我们在调研的过程中并没有发现哪家企业有一个完善体系，当然有些公司的做法还是抓住了问题的关键。比如，某通信产品制造企业的外派人员，从提出申请到回国一般需要半年到一年的时间，主要取决于国内有无合适的岗位或继任者的到职周期。只要有合适的职位，外派员工通常都会放弃外派工作以便尽快返回。华为为此设置了内部专家体系，对于那些归国并等待安排合适职位的海外归国人才，即使暂时没有合适职位，也让他们享受比较高的岗位级别，维持相对不变的待遇。

这种做法的优势在于向外派回国人员传达了一个信息，那就是公司是重视他们的，只要有合适的机会一定让他们上，只不过目前暂时还没有合适的职位，可以先等一等，与此同时岗位级别和待遇也保持相对不变。

除此之外，我们还有一个建议，就是外派人员特别是级别比较高的管理人员回国之后，应尽量安排他们与高层管理者打交道的机会，从而向公司传达他们所认识到的国际化经营管理理念与方法，让他们的经验技能能够得到应用和发挥。这样做，可以使他们觉得自己即使外派结束回国了，对公司来说同样是有价值的。

因此我们把这个“缓冲地带”总结为三句话：保留级别待遇，安排名誉虚职，保证与高层的沟通。随着中国企业国际化经营的不断深化，我们相信，海外经验将会纳入企业内部人才选拔体系。要想进入公司的决策层或者高级管理层，就必须有海外经历。到那个时候“缓冲地带”将会有更多的内涵，比如辅导与教练，更高一级岗位的见习等等。

结语

有人说，中国跨国经营的先行企业是伟大的，他们在国外筚路蓝缕打出一片江山，将中国的品牌带到了异国他乡，实现了几代中国人的梦想。很多企业在实践中为我们积累了丰富的经验，不管他们是否达到了当初的设想或目的，他们的经验将是是一笔宝贵的财富，成为中国实施企业“走出去”战略的重要参考，而“如何培养外派人才”就是这些宝贵经验中非常重要的组成部分。

作者简介：王宪亮，翰威特咨询公司，负责大中华区企业转型及并购咨询业务。顾晓敏，资深独立咨询顾问。

第二篇：中国企业培养全球化领导之路

中国企业培养全球化领导之路

联想收购IBM个人电脑事业部之后，采用国际外派、影子学习、超常规用

人机制（stretchedrole）、圆桌会等多种方式培养国际化人才。这对致力于培养全球化人才的中国企业来说，可以视为标准教材。越来越多的中国企业正处于全球化之中。随着公司战略和业务运营模式不断国际化，企业高管团队向国际化转型的需求越发明显。有些企业虽已实现业务国际化，在多国开展运营，但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平，成为企业全球化道路上的瓶颈。因此，培养全球化领导，作为一项重要的全球化战略措施，被很多企业提上议事日程。

管理培训业界有一个共识，即对于领导人的培养和发展需遵循7-2-1原则。通俗地讲，领导人的学习和成长，70%是来自关键岗位的锤炼与经验积累，20%是在和他人互动交流中获得，只有10%来源于传统的课堂培训和学历教育。全球化领导的培养也不例外。在高管培养中，国内不少企业已开始重视并应用7-2-1原则，联想集团（微博）是其中做得比较成功的企业之一。联想集团在2005年收购IBM个人电脑事业部之前，对于10%的部分，即传统的员工培训和教育，投入很大。收购之后，联想在全球范围开展业务整合。从那时起，联想开始重视70%的部分，即关键岗位尤其是全球化关键岗位的锤炼与经验积累。我有幸从2006年到2010年在联想人力资源部任职，负责多个全球性部门的人力资源管理，对联想集团在培养全球化高管方面的具体运作体会颇多。关键能力：女儿成绩报告单的启示

最近仔细审阅6岁女儿带回家的冬季学期成绩报告单。女儿就读的是一所国际学校的学前班，成绩报告单和我孩提时代的报告单很不同。老师对孩子诸多方面的发展，做出详细汇报和评价，包括英文的听说读写及呈现能力、数学计算能力、认知探索能力、音乐绘画、体育、中文以及社会交往和自我管理能力。老师在对每一领域的能力发展做出定性评价之外，还采纳4个等级的测评：能力初现（Emerging），逐步发展（Developing），基本具备（Established）以及熟练掌握（Proficient）。报告单中关于社会交往和自我管理能力的测评引起我注意。

对于社会交往能力，孩子在4个方面得到评价：承担责任、尊重他人、合作精神、团队角色转换能力。对于自我管理能力，有5个方面得到评价：时间管理、有序安排个人物品和活动、行为自律、自主独立、完成家庭作业。这让我将这些测评维度和人力资源管理中的领导力胜任素质模型联系起来，特别是中国企业全球化领导当前所亟需培养的一些关键能力，比如跨文化、跨地域、跨部门的领导能力等等。

开始中西方业务和文化整合时，联想集团发现，西方同事所展示出来的跨文化跨地域项目管理能力比起中国同事更胜一筹。从主动请缨担任项目牵头人，组织召开电话会议，到阶段性与各个部门沟通、征求意见、获取并整合资源，到汇报总结，整个项目管理得井井有条，忙而不乱。在项目管理过程中，他们的勇担责任、善于合作、积极沟通、尊重差异等一系列全球化领导人素质得以充分展现。当时我们很诧异：为什么这些看起来年纪轻轻、经验并不丰富的西方同事，竟能把一个跨文化跨地域的项目管理得如此精致？跨部门沟通能力，也是中国企业领导人在全球化过程中需要快速提升的一个方面。当出现部门利益冲突时，不少在东方文化成长起来的管理者感到十分头疼。在积极担纲新项目、主动承担责任、冒着得罪人的风险仍然坚持不懈地推进项目等这样一些行为上，我们看到在整合之初，东西方管理人员有着不同的表现。例如对于一些跨部门沟通项目，中方管理者没有表现出积极担当的态度，更多选择沉默。不少中方管理人员习惯于“各人自扫门前雪”、“守好自家三分田”，有意识地回避可能会触及其他部门利益的项目管理工作。

在全球化企业中，部门之间无论时间、空间和业务的距离，都会急剧扩大。如果缺乏跨部门的领导能力，全球化企业部门之间容易转化为难以沟通和跨越的鸿沟。

国际外派：不下水怎能学游泳？

不下水就永远不要梦想学会游泳。想要培养全球化领导，就得真刀实枪，让中国企业管理者进入真正的全球化工作环境。联想集团在培养全球化高管过程中，国际外派起到很大作用。如今分布在各个关键部门和关键岗位的高管，不少人都有接受短期或长期海外派遣的工作经历。

整合之初，公司宣布英文为工作语言，而中国高管大多在英文听说能力上存在问题。有时中方管理人员因没听懂外籍同事的问题，常有答非所问的情况。毋庸置疑这多多少少会影响业务，但为了长远的全球化高管培养，联想选择经历短期阵痛。从2005年底开始，很多高管开始被“扔进”国际化业务的海洋，让他们去亲身感受国际化企业高管所面临的压力和挑战，帮助他们在管理思维和管理行为上快速适应国际业务。这也得力于联想集团的全球化决心和对短期阵痛的风险控制能力。

在国际化海洋中学会游泳绝非易事。进入国际化工作环境接受锤炼，需要毅力，需要忍耐。但只要这些关口熬过去，学会游泳的日子就不会太远。

联想集团全球供应链部门，是当时公司全球整合中最早实现业务和管理全球化的部门。成立之初也是文化冲突最紧张的时期。当时部门高管中有4股力量在较劲：一股是来自IBM的外籍高管，一股是从戴尔（微博）来的强势外籍高管，一股是老联想从本土走向国际化的中国高管，一股是来自外企的“海龟”背景的中国高管。

在高管会议上，经常出现令人头疼的局面。一些面对面坐着的西方高管，通过电脑即时通讯软件对话，讥讽会议低效；中方高管在台前汇报，被外籍高管劈头盖脸地指责为没有直话直说，而实际情况是中方高管因英文表达受限而辞不达意，造成外籍高管的误解。一个个曾在国内市场叱咤风云、呼风唤雨的中国高管，哪里吃过这苦头，受过这洋罪？但在这样一种起起落落中，联想很多高管在跨文化跨部门跨地域管理方面得到锻炼。

国际化之初，有些中方高管意识到自身国际化管理经验不足，主动接受企业安排，将职位拱手相让给外籍高管，自己进入国际一流商学院潜心学习，现任联想集团高级副总裁及首席技术官的王晓岩，曾经因国际化业务需要，从集团非常关键的岗位退居副职，通过国际外派与学院进修来提升自己。现如今，她的领导风格更趋稳健，更具全球化。美丽的蝴蝶，也许命中注定要经历从蛹中挣扎出来的痛苦。

影子学习：“2-in-1-box”机制

“2-in-1-box”的高管培养机制，是指两位高管共掌一个岗位。有些企业采用该机制，或是出于安排两位高管并肩作战以实现权力制衡的考虑；或是由于两位管理人员均不足以单挑大梁，企业试图实现 “1+1>2” 的互补效应；或是因为管理人员冗余，管理职位有限，二位高管难分仲伯，企业只好让两人在一个职位上“相依为命”。但“2-in-1-box”机制，在联想被智慧而有效地运用在全球化高管培养实践中，效果非常显着。

收购IBM个人电脑事业部后，联想本土的国际化人才储备捉襟见肘。每当国际化业务出现一个空岗，人力资源部门把人才库翻个底朝天，有时很难找到合适人选，管理层只能被动地去考察欧美港台的高管候选人。其实，早在2003年联想曾考虑过国际化人才储备先行，然后实现业务国际化的策略。但是没有业务的国际化作为前提和基石，国际化人才的吸纳、培养和保留基本行不通。于是，管理层创造性地大胆尝试一些高管培养方式，“2-in-1-box”是其中的一种。

“2-in-1-box”高管培养机制，在联想带有很强的目的性，即在预先界定的时间框架内，安排来自中国的领导者和西方管理者并肩工作，通过快速学习与成长，为他未来全方位引领国际化业务做准备。联想通常是选择国内一些高潜质管理人才，外派到其它国家，和当地高管一同工作，这些当地高管通常也是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑。有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导潜质，但因长期摸爬滚打在国内市场，还真就没见过国际化运营的“猪跑”。通过“2-in-1-box”的培养模式，联想高层希望他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身演练等方式，实实在在地在岗位上接受磨练。

联想管理层对有些岗位的设置，甚至略带“因人设岗”的色彩。联想有一个在2005年并购前从未出现过的职位，叫做“Chief of Staff”，它的中文对应是“办公室主任”。这是一个“二把手”岗位，既是实职又是虚职。“实”是因为的确可以管很多部门的事务，“虚”是因为没有该设置，部门照样运作。在“2-in-1-box”模式的实践中，有了这样一个“二把手”岗位，一种被称为“影子学习”的培养实践成为可能。

在美国，很多商学院里的MBA学生自己掏钱，委托经纪公司帮助自己和一些企业高层建立联系，渴求得到几天到几周不等的陪伴高管工作的机会。目的是贴身学习高管日常工作的方式，了解真实的决策过程，熟悉真实的商界生活。这样的学习远比商学院的教科书和课程来得直接和有效。

尽管今天的联想仍然面临巨大高端人才短缺的挑战，但相比6年前并购初，国际化储备人才逐渐“脱贫”，不再处于“捉襟见肘”的窘境。

该出手时就出手：超常规用人机制

如果你怀揣老鹰的心，却拥有小鸡的翅膀，你的生活可能纠结而挣扎；如果你怀揣小鸡的心，却拥有老鹰的翅膀，你的生活也许会因此精彩而辉煌。

乔健，加入联想时是一位青涩的大学毕业生，爱哭爱笑爱打毛衣。如今这位女大学生已经成长为联想集团全球人力资源部高级副总裁。当年的她，可能从未想过自己有一天还能和希拉里等领导，同时出现在女性领导力峰会上。联想集团对高管的培养，拉近了她和全球叱咤风云的女性领导之间的距离。这位在国际化商业舞台上成长起来的女性高管怀揣小鸡的心，却在联想的培养下插上了老鹰的翅膀。

我们不禁要问，这位高管是如何成长的？联想是如何培养这位高管的？其中一条答案就是，联想集团在合适的时间有意识地给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位。在被称为stretched role这种做法的背后，隐藏着联想集团的用人理念：对于值得信任的高潜人员，即便冒些短期业务风险，也要着力长期领导力培养。

在联想集团并购IBM个人电脑事业部前，乔健曾经历若干重要岗位。从企业规划到市场营销，再到中国区人力资源部一把手，她体验着从业务后端到业务前端再回到业务后端的持续变化。2005年起，为了配合对IBM个人电脑事业部的全球收购整合，她将联想集团人力资源部一把手的岗位，让给被收购的IBM个人电脑事业部的人力资源负责人，自己担任起部门副手。当时的她，因为是日语专业出身，英文基础薄弱，听说读写都成问题。明知山有虎，偏向虎山行。高层决定外派乔健到联想当时在纽约的总部，让她生活学习在纯西方的工作环境里。

在对高管培养实践中，联想多多少少渗透着“屁股决定脑袋”的概念。不把“屁股”放在纯西方环境里一段时间，“脑子”就很难彻底地跳出中国业务而专注国际业务。客观地讲，关于乔健的外派决定，是有风险的。因为乔健进入纽约总部，是中方安排高层人员融入西方管理团队的明显举动。所有经历过国际公司收购兼并案的人都知道，这无疑会引起被收购方的不安和防御。另外，乔健的外语、跨文化沟通能力及全球化视野，也远非今天的水平，万一沟通不畅，因东西方之间的误解和猜忌而产生的矛盾就会接踵而来。但是，联想的收购战略，并不是一味地保持国内业务永远由中国人做、国外业务永远由外籍人士来做的状况，而是最终要整合全球人才资源，发挥文化多样化的战略优势，用一批多元文化的高管团队来引领联想的全球业务。这也就意味着在全球化过程中，对于中国高管的全球化培养，是一项长期而异常重要的任务。这样的人才战略一旦确定，即便冒些风险，也是必要的。

收购整合一年多后，全球业务的重要关注点之一是新兴市场。乔健再次接受挑战——从北美洲飞回亚洲。不过不是回北京，而是到了一个同样陌生的环境——新加坡，当时联想集团在亚太业务的总部所在地。等着她的是一个更具挑战的岗位——亚太区人力资源副总裁。以前从未亲自带过来自不同国家的下属，爱人孩子无法陪同常驻新加坡，面对种种挑战，乔健也不由得为自己捏把汗。新加坡当地国际化人才众多，当时高层不是没有能力为亚太区业务招聘一位人力资源高管，但高层坚定地运用略超个人能力的岗位来锤炼高管，让他们往国际化方向前进。

一年多来，乔健把原本基础薄弱的亚太区人力资源工作，做得是有声有色。组织再次调动她重新回到美国设在北卡州的新总部，让她更近距离地和联想全球人力资源新任一把手并肩合作。如果说在新加坡她还只是执掌区域人力资源业务，那么当乔健转身回到美国，已经实实在在地开始全球人力资源工作。此时的乔健，外语已经非常流利，在国际化业务和跨文化沟通上更加游刃有余。在新岗位上，乔健更能有效地在东西方高层管理之间搭建起沟通的桥梁，对联想集团的文化整合起到举足轻重的作用。

同样也是一年多后，联想集团缺乏一位首席战略官来领导战略规划部门。董事会决定让乔健上任。从自己相对熟悉的人力资源部，突然转变为首席战略官，这样的变化不能说不大，巨大压力也随之而来。她立即开始调研全球优秀企业中首席战略官们都在做什么以及怎么做。乔健奔走于全球各地，全面将自己从业务后台重新推至业务最前端。一年后，乔健凭借出色的成绩晋升为联想集团仅有的两位女性高级副总裁之一。在担任首席战略官一年半后，乔健重新回到全球人力资源部一把手的岗位，以她更成熟的全球化战略眼光和运作能力执掌公司的人才战略。

我们不难发现当事人一直被安排在极具挑战的岗位上。岗位职责要求至少在表面上看是略超当事人当时个人能力的。联想高层在整体高管人才培养方面有太多可圈可点之处。尤其令人钦佩的，是企业高层对培养高潜力领导干部表现出的“该出手时就出手，风风火火跑全球”的强大决心和使命感。在企业界经常看到优秀管理人才，依依不舍地离开深有感情的组织。重要原因之一，是企业该出手时不敢不愿或不能出手，而是更愿意在管理者个人能力完全具备或已经超出职位需求时才出手。到那时，我们容易错失良机，因为自发的市场化人才优化机制，最终会将优秀管理人员配置到敢于和善于出手的优秀组织中去。

圆桌会：有效的人际学习

圆桌会，顾名思义，是一种围坐圆桌展开的会议。在联想集团，它属于“20%”范畴中的一个相对简单的领导人培养模式。联想集团几乎所有高管层以及人力资源团队，都熟悉并能娴熟运作圆桌会。通常参加会议的是一位高层管理人员，一位人力资源同事作为会议主持，8到12位员工。这些员工可以是不同群组，例如一线管理人员、高潜力人员、中层管理干部、新晋升经理等。通过一个小时的互动，员工近距离和高管接触，了解公司战略、文化、价值观、对管理人员的素质要求等诸多方面的信息，甚至可以通过高管的一些“内部消息”，了解一些重要决策背后的故事。

从表面上看，圆桌会更多是为了培养员工和经理，加强管理层和员工的有效沟通，但实际上圆桌会一个非常重要的副产品，是培养中国籍高管人员。在公司实现业务全球化之初，我们通常会看到中国高管在表达和呈现技能上略逊外籍高管。最初在圆桌会上不少中国高管特别依赖会议主持人来推进会议进程。形成鲜明对比的是，外籍高管召开同样形式的圆桌会，他们都显得有主持人的风范，一会儿提问，一会儿互动，一会儿阐述，一会儿聆听，管理者的人格魅力和亲和力表现得较为突出。

当初，不是所有中国高管都对圆桌会形式感到舒服。他们比较担心冷场，担心对有些问题的回答有失领导水准。很多高管要求提前收集圆桌会上的问题，以做充分准备。认真的态度无可厚非，但这也暴露出领导个人的不放松和对局面控制的不自信，对不确定性的容忍度较低。通过圆桌会方式，中国高管慢慢变得适应，不需要太过准备，也能在员工面前优雅谈吐，随机应变，甚至开始用外语和员工开小玩笑，逐渐展现出亲和力和幽默感。

跨文化信任：认识动机和行为的偏差

在联想集团领导培养过程中，动机和行为的关系经常被提及讨论。甚至有一段时期高管层对此有热议，主要原因是不少东西方高管在跨文化沟通和管理中深深感受到的痛。

有一则小故事也许都听过。在陡峭凶险的盘山路上，两辆汽车迎面相错时，一位女司机面色通红、杏眼圆睁，向对面男司机吼道：“猪。”男司机火冒三丈，毫不留情地回道：“你才是猪。”话音刚落，只见自己车前不到20米路上横躺着一只野猪。男司机恍然大悟，自己错把别人善意当敌意，甚至还恩将仇报。

每个人都可能犯类似的错误。斯蒂芬？柯维（Steven Covey）说，我们凭外在行为来判断别人，而拿内在动机来判断自己。动机和行为很难做到百分百一致，而对方所能感受到的动机，往往是通过行为表现出来的动机。当动机和行为发生偏差时，对方的感受就自然发生变化。动机和行为的统一，不是件容易的事情，更何况在跨文化沟通中双方对彼此文化还处于陌生状态。

因此，在全球化领导培养过程中，尤其是最初阶段，联想集团外籍同事和中国同事在磨合碰撞中，跨文化沟通不畅造成的误解、猜疑、苦恼甚至憎恨时有发生。这种冲突并不是简单地停留在员工的日常工作层面，而更多存在于高管层的沟通和互动里。如果冲突没有得到及时化解和处理，经常出现的一个现象是，中国同事和外籍同事之间，本可以拿起电话沟通解决的问题变为僵局。彼此更多依靠电子邮件往复，几个回合下来，问题没有解决，彼此反而变得极不信任，导致互相指责。中国员工抱怨外籍员工对公司没有真正的责任感和大局观，外籍员工抱怨中国员工不能做到有话直说、透明沟通。

面对即将出现的东西方员工之间的信任危机，联想人力资源部顺势出手，高调推出全球文化调查行动，试图找出搭建东西方文化沟通桥梁的关键要素。在这项全球人力资源行动中，有不少值得外界关注的“力作”。其中在全球范围开展的跨文化培训中，有一项重点针对高管的系列文化培训——“建立信任”高管交流会。

联想人力资源部请来斯蒂芬？柯维的儿子小柯维，为交流会策划设计和到场执行。交流会上与会者每人获得小柯维的最新畅销书《信任之速》。交流会的最大成果，是高管们一致地意识到自身良好的动机，并不意味着自身行为也能传递着同样良好的动机，有时我们的行为背叛了我们的动机，准确传递动机是需要技能和方法的。

在统一思想的基础上，人力资源部出台用于指导日常行为的若干准则。“联想内部国际会议须知”便是一例。在“须知”中有一些非常具体的行为界定，例如在电话会议中，发言前需要自报家门，减少使用专业缩略语，对用非母语发言的同事多些耐心等。经过几年的全球文化整合努力，我们听到员工在中外文化差异方面的抱怨大幅度减少。对于存在的文化差异，员工尤其是管理层更倾向于用一种开放学习的心态去认识，理解，包容和接纳。

人才管家与文化管家：人力资源工作的最高使命

联想对全球化领导的培养，离不开高管层长期以来对人力资源部的极度重视和持续塑造。联想集团人力资源部，过去几年间一直有来自IBM、戴尔、微软（微博）等公司的资深人力资源领导者的加盟，综合能力和人员素质迅速得到全面提升。他们接触着全球最前沿的人力资源理论和实践，吸收众多跨国企业经过多年积累起来的宝贵人才和组织管理经验。联想集团人力资源部现已成为国内众多企业争相学习的对象，成为很多企业试图从中挖走人才的部门。

联想集团对人力资源部门的工作要求非常高，人力资源部门也不是一直将自己仅仅定位在执行层面。当全球很多企业的人力资源部还在讨论如何从执行层面成功转型为业务的战略合作伙伴时，联想的人力资源团队已开始讨论：如何将人力资源部门从战略合作伙伴角色，提升为整个组织的文化管家和人才管家。联想人力资源部门经过多年的积累沉淀，在组织内部和外部赢得口碑，形成业务部门懂得如何用人力资源业务、人力资源部门懂得如何强化业务的良好局面。在联想有一个在很多企业很难看到的现象，即业务部门很愿意在做某些业务决策时邀请人力资源部门参与讨论，因为他们清楚知道人力资源部门有能力帮助他们达成组织和人才管理目标。

SHL岗位匹配度测试法、AOP职场个性测试、MBTI、DISC、卡特尔16PF法、九型人格

第三篇：中国企业领导力培养现状调查报告

《中国企业领导力培养现状调查报告》发布

2009年09月28日来源：中国网

2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。

2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。该报告是国内首次以企业领导力培养体系为主题进行的调研报告，一经推出即引起了业界的广泛关注，来自中国移动、国家开发银行、中国国航、诺基亚、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次发布会。凯洛格（北京）咨询公司总裁兼咨询事业部负责人王玥先生发表了主题演讲，他指出平衡记分卡（BSC）在中国实施已久，遗憾的是很多企业淡忘了平衡记分卡中最底层的驱动因素，即“学习与发展”，而这正是中国企业的薄弱环节，尤其是在领导力的学习发展方面。哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维（Ray Carvey）分享了来自哈佛商学院领导力培养方面的全球最佳实践，并表示哈佛商学院出版公司和凯洛格公司开展战略合作，旨在通过体系化的领导力培养方案提升中国企业在国际上的竞争力。

之后，凯洛格领导力中心负责人赵实先生以“迈向体系化的领导力培养”为题发表了演讲，并对该报告进行了深入解读。赵实先生指出，困扰中国企业的进一步发展的核心问题是缺乏一批优秀的、富有领导力的管理人员，目前中国企业在这方面的需求缺口是1700万人。在解决如何培养领导力之前，中国企业首先应认清国内企业领导力培养现状，掌握自己与国际水平之间的差距才能够找准发力点和突破点，为此，凯洛格领导力中心发起了这次的“中国企业领导力培养现状调研”。

在历时半年的调研中，凯洛格通过在线调研问卷和结构化案例访谈方式，收集到来自16个不同行业、160多家国内大中型企业的有效数据，其中大部分企业在行业内具有重要的影响力，有60%的受访者在领导力培养或组织学习方面拥有5年以上的从业经验。同时，凯洛格还挑选了15家优秀企业进行了深度访谈，并最终选取联想集团、李宁公司、中粮集团、中英人寿等四家企业为领导力培养最佳标杆，撰写了详细案例。这些一手数据和深入访谈保证了本次调研的权威性和客观性。

该报告的主要观点包括以下三个方面：绝大多数中国企业的领导力培养仍然处于非体系化阶段，需要尽快向体系化转变；中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考；中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动。

据了解，此次调研和报告撰写均由凯洛格领导力中心完成，报告主笔人赵实先生曾在联想集团、HayGroup任职，该机构拥有一支成熟的咨询团队，能为客户提供包括领导力建模、测评、人才盘点和体系搭建等咨询服务。

最后，在北京大学国际MBA院长杨壮教授、凯洛格（北京）咨询公司总裁王玥先生的主持下，来自哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维先生、联想集团组织发展总监伊敏女士、安利（中国）高级副总裁刘明雄先生、中国海洋石油总公司干部学院常务副院长张本春先生、广东移动培训学院副总经理向永照先生、中粮集团培训部总经理助理李金鑫先生在圆桌论坛上分享了本企业领导力培养的最佳实践和心得体会。

哈佛商学院中国市场总监周宝林先生、首都机场管理学院院长徐焕然先生、索爱普天人力资源总监李岚女士、中国移动管理学院院长助理尤劲先生、中英人寿领导力与组织发展部助理总经

理罗宇昕女士、哈佛商学院出版公司高级商务顾问王云珍女士、北京大学企业与教育研究中心主任吴峰先生、凯洛格公司董事长王成等嘉宾出席了本次发布会。

凯洛格已经连续三年发布了《中国企业大学白皮书》，此次《中国企业领导力培养现状调查报告》的发布，标志着凯洛格将在企业领导力培养方面进行持续而深入的研究，据了解，明年调研报告的主题将与中国企业家成长规律有关，我们期待凯洛格能够再次以其专业性和专注度，为中国企业的领导力培养提供真知灼见。

第四篇：本土化服务助力中国企业留住人才

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本土化服务助力中国企业留住人才

作者：黄睿

来源：《职业》2013年第03期

根据ADP发布的《通过自动化和外包赢得人才争夺战的胜利》白皮书中的数据显示，人才保留和发展是中国企业最关注的问题。其中，46%的公司提到人才保留问题是企业面临的最大挑战。

对于人才流动现象，ADP白皮书中提到，员工离职不单单是表面的人才流动，并且对某些企业有“系统性”和“全局性”的影响。甚至有人力资源专家表示悲观，认为核心人才流失将成为制约企业成长发展和转型升级的一大瓶颈。

面对人才流动给企业带来的风险，加大人力资源管理是必然之举，但是由于精力分配造成的人力资源管理不足也让不少企业力不从心。于是，一些企业开始寻求第三方权威服务提供商帮助企业进行人力资源管理，留住人才并发展人才，用他山之石攻玉，把人力资源变成企业发展的战略性资产。ADP白皮书调查显示，人力资源信息服务、人才招聘、薪酬、福利以及员工培训和发展等人力资源外包服务都受到中国企业的极大欢迎。

据悉，作为全球领先的人力资源、薪酬、福利管理服务提供商，ADP特别为中国本土企业量身打造了一套外包解决方案OneHR，以最为便捷有效的方式帮助企业管理薪酬、社保福利，满足人力资源管理系统需求。

在OneHR解决方案的体系下，员工可获取其薪酬、福利等信息；管理人员可获取有效的信息，帮助减少支出，加快工作流程，专注于战略性的规划，提高员工满意度；决策层可通过报表获取业务信息，帮助管理成本，作出实时的调整，规划未来的需求。OneHR解决方案的全面、灵活和安全极大地增加了员工的信赖感和归属感。

第五篇：培养高素质人才

培养高素质人才

现代企业的竞争，本质上是人才的竞争。人才是一种特殊的经济资源，是生产过程中能动的生产要素。一个企业能做多大、做多强，并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本，更主要取决于它的经理人、它的员工。企业兴衰乃是常事，但究其原因，无外乎都是“得人才者昌，失人才者败”。企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点，就在于它是人性的力量，具有其它资源因素所没有的能动性和创造力。其它资源因素也只有与人有机地结合起来，才能真正的发挥作用。企业的经营者、企业的高级管理人员则是人力资源中与其它资源因素结合得最紧密的部分，他们的职业素养和职业道德水平，无疑是左右企业发展壮大的重要因素。

何为人才？似乎很难有一个严格的界定标准。但如果我们按员工的职业素养层次的不同，可以把人才划分为技能性、经验性和智慧性三类：

一、技能性人才

是指有某方面技术专长，并具备一定开发和创新能力的人，如IT业的软件工程师。他们全面性不够，缺乏对市场、品牌、消费行为的认知。经验性人才一般都是从行业底层做起，熟悉产业链的全过程，有丰富的行业经验，但他们通常没有足够的新知识，学习能力和提升能力差，应变能力和创造能力也较差。

二、智慧性人才

是一个复杂的群体，我们可以首先来为“智慧”定义，善于用哲学的角度去洞察知识，谓之智慧。知识是所有才能的源泉，但有知识并不等于有技能；同时，有经历也不等于有经验。因此，智慧性人才应该是一个有知识、有技能、有经验的复合体。他们有敏锐的市场洞察力、有全局观和操控全局的能力、有创新精神和创新能力、有非凡的应变能力和良好的团队协调能力。他们是高素质人才。

三、高素质人才

是企业最重要的资源，这已成为许多企业价值体系中的首要内容。但多数企业对如何获取或如何培养这一“资源”，并没有做过科学的、有效的和长远的规划。纵观现阶段我国企业，高素质人才的来源渠道主要有：

一、从别的企业“挖人”；

二、直接招收MBA毕业生；

三、从企业内部培养提拔。

企业如何培养高素质人才对每个企业来说都是一个挑战。我们可以归结出以下几点：

一、建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

二、多措并举,做好企业技能人才培养使用。要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道;要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业，通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要采取“送出去、请进来”的办法，不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。

三、关心关爱,积极营造栓心留人的外部环境。我国改革开放的总设计师邓小平曾经说过：“选准了人，就有了希望。”因此,要顺时应势，立足全局，切实把经济建设与人才队伍建设有机结合起来，加快人力资源向人才资本的转变，努力以“第一资源”来支撑和促进“第一要务”。

四、要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要任务。各级各部门必须把人才工作放在更加突出的战略位置。企业要充分发挥职能作用，主动加强与组织/人事等部门的协作配合，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会、共青团、妇联等人民团体以及企事业单位、社会中介组织等社会力量广泛参与人才工作，整合方方面面的社会力量，形成齐抓共管、共同推进人才工作的新局面。

五、要学会从感情上亲近人才。发挥人才的积极作用，关键是要关心爱护人才，最大限度地提高他们的生活、工资、福利以及医疗补助等待遇;切实关心他们的衣食住行、健康冷暖，帮助他们解决工作、生活中遇到的困难;协调解决子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等,真正做到用感情栓心，用待遇留人。同时,加大补助奖励力度，认真做好享受政府津贴和省级有突出贡献技术人才选拔工作，进一步拓宽引进渠道，大力引进重点领域紧缺性技能人才，为高层次人才脱颖而出创造条件。

六、要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。单位主要负责同志作为人才工作第一责任人，要亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响全社会关心、支持人才工作。组织人事部门要从创优环境、创造机会、搭建平台等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才工作再上新台阶。要把人才工作纳入各单位岗位目标责任考核，考核结果将作为衡量班子和干部政绩的重要依据。同时,对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励，对不重视人才工作的单位和个人坚决进行组织处理。

当今乃至将来，企业的竞争就是人才的竞争，“栽好梧桐树，自有凤凰来”。如果说人才是“千里马”，企业领导就是“伯乐”，“千里马”受到“伯乐”慧眼相识，必将深感知遇，从而倍加努力，驰骋万里，奋勇向前。故此企业做好了人才的培养自然而然也就提升了自身在市场上的竞争力。