北京药店黑马好的快“1+2+X”营销模式

第一篇：北京药店黑马好的快“1+2+X”营销模式

北京药店黑马好的快“１＋２＋Ｘ”营销模式

北京好得快大药房的单店日均销售高居全国前列，而且销售还以不低于20%的速度在增长，这很大程度源于好得快的“1+2+X营销模式”。

北京市场一直被业界认定为价格竞争的真空地带，直至2004年以后一波波外地平价药房的进驻，才使京城促销气氛多了几分鲜活，但这些外来的平价连锁在京城的发展大多停滞不前，门店数量增长缓慢，规模和影响力难以扩大。然而，本土平价黑马好得快大药房，却以最快的速度实现了规模和数量的迅猛增长，并用其高效、快速、强势的促销浓重地渲染了京城相对平淡的促销氛围。

2008年百强榜的北京区域中，好得快在京城平价药店中以其单店产出日均33000元的销售高居全国第五、京城第一，且每个门店的销售都在以每年不低于20%的幅度增长，而它的门店面积平均只有500平米。问及原因时，好得快执行总裁助理赵阳透露，这很大程度上源于好得快系统化、商超化、专业化的营销模式，他将这种模式称之为“1+2+X模式”。

1+2+X模式以每个门店为单位，以一个月为周期，“1”代表每个门店一月一次的大型主题商业促销，功利性强，这种商业促销大都包括开业促销、节令促销、事件营销等，主要在店内举行;“2”代表每月两次的社区推广营销，这是最贴近老百姓的亲民营销，功利性弱，深入社区，以健康咨询为主。“X”代表应急的不定期的对抗式营销，一旦有竞争对手在商圈内进行挑衅，好得快在24小时内予以还击。

“X”的快速反击

“只要恶意竞争对手针对我们的促销和价格在商圈内挑衅，我们绝对全面覆盖，给店长安排的任务就是一旦发现促销，在一个小时内，打车也要将对方的海报送到总部，这就是首问责任制，送来后就策划覆盖。”赵阳显得毅然决然，“快速反应是好得快大药房在竞争中立于不败之地的奥

秘。”

好得快的全面覆盖，指从活动的日期、品种、价格进行全面跟进和超越，甚至会用同样的品种和促销方式，但无疑是在价格上更低，在促销方式上更有诱惑力。

如果竞争对手10号在好得快大药房附近有促销活动，8号发宣传单，好得快总部在接到单子3到4个小时后，就能把相应还击活动的海报设计完成，之后交给制作公司，第二天就能印刷完成，并在一天内把DM单发放出去。好得快请的是专业的投递队伍，比一般人支付更高的薪水，对手投放的那些区域好得快都要全部覆盖到。

面对这种反击，因为对手前期的促销费用已经投入了，却没收到预期的效果，就很难东山再起，经过这样两三轮的对抗，竞争对手也就不敢越雷池半步了。

“1”的精准高效

主题设计开好头

每月一次的主题商业促销是好得快整个促销体系的核心。众所周知，好的主题是促销成功的关键，因为整个促销策划必须围绕主题进行，这也是促销规划的第一步，相比一般连锁相对同质化的节令性主题，好得快的主题则显得多样性、变化性、纪实性，不拘一格：“物价持续涨，药价持续降”，这样的主题似乎浇灭了人们心中因CPI严重上涨而生的燥火;“正月感恩送大礼”，这样的主题让老百姓在新年之际增添了几分对药店的好感;“心好脑好胃肠好”，这样的主题则是针对心脑血管、胃肠道病人的分众营销。

赵阳认为主题设计可以有以下几种方式。第一，设计可以结合重大的“疫情”，要关注地方报刊，例如北京晚报，因为这是最贴近老百姓生活的(区域性报纸媒体是老百姓生活的晴雨表)。“我所说的疫情不是真正的疫情，比如说流感高峰期，可以做抗感节，心脑血管的高发期来个心脑呵护节，春天减肥搞个瘦身节。”第二，设计可以结合重大事件和社会热点，就是老百姓关心和热议的事，在全国抗雪灾时期，好得快联手红十字会举办“你买一单，我捐1角”爱心义卖活动，顾客每消费一单，不管是多少钱，一单就抽两毛钱捐助灾区，活动期间，有的顾客为了多捐款甚至将药品分开结账，例如10盒药分10次结账，这样的活动让顾客对好得快形成了极大的认同感。第三种就是纯商业化的店庆了，诸如开业100天就来个感恩月，答谢忠诚顾客。总之，主题的设计原则就是如何拉近与顾客的心理距离，但一定要是区别超市化的东西，例如低价字眼不要太多，避免顾客的反感。

赵阳还提出连续性的促销主题更佳，让主题成为一个系列，让顾客体验我们的促销像看连续剧一样。比如抗流感，第一波是有买就送，第二波第二件5折，第三波则是抗流感之幸运大奖。这样一连串的促销，给顾客一种强势的印象，提升了企业的影响力。

这种连续剧式的主题促销也可说是差异化促销，第一波“买就送”是针对白领顾客，第二波“第二件五折”针对老居民区的顾客……这就是细分你的商圈顾客，因为顾客购药是有周期的，你不可能每周都针对同一类顾客。

品种和价格组合是关键

促销的核心是价格组合策略和商品结构策略的有机结合，而不是华而

不实的促销噱头，根据主题选择主要品类，根据销售量和销售额排行选择前几位的商品，销售量大代表人气旺，销售额高意味着客单价高，“你会发现我们每期的促销品种都会有重合，因为人们是持续性消费的，永远做这个商品都没有问题。”

不同的价位吸引不同档次的顾客，异于一般平价药店全部是低价值的商品促销，好得快也会选取一些高端药品进行促销，目的是吸引高端的客户，提升客单，再加上低价位商品带来的高客流，就会形成促销的高流水。而且他们在买赠档次上颇下功夫，细心的人就会发现好得快的买赠档次有三种，分别是：38元，68元，128元。而且每次促销几乎都是这三个档。赵阳说，这是基于对既往促销数据的分析，38～68;68～128;128以上，这个客单价区间是主力客单价分布带，38的主要是临时的散客，68多是上班族，而128则是慢性病患者和团购用户，占据销售额的80%，买赠是为了提高客单价，激发这些主力销售人群的购买力。

气势恢弘的开业促销

说到每月一次的商业化促销时，赵阳几次提到一个门店的开业促销绝对是这个门店的先天之本，尤为重要，如果这临门一脚踢不出去，以后的经营会困难重重，所以开业促销要不惜血本，赔本赚吆喝。

“前期要一炮打响，我们在通州开店的时候，顾客无需购物，只要凭宣传单，来店就送洗洁精一瓶，通过开业期间的赠送，光洗洁精一项就要送出3万多瓶。效果当然也很好，开业当天流水10多万。开业促销必须要大手笔，就像画国画，先用勾勒再要加上浓墨重彩的渲染，同时后续的促销跟进，加上对商品的有效管理，这个店才会越做越好，假如开业就不温不火，以后付出的代价会更大。”

投一块赚一块

好得快如此大的促销投入，不禁让人担心能否做到促销的盈亏平衡，他们每月一次的主题促销，光海报就要印刷50万份。而且好得快的促销商品几乎都是零毛利，甚至负毛利。赵阳却自信地表示，他们的目标就是：投入一块钱，毛利就增加一块钱。那么，他们是如何做到的呢?

“通过保健品和器械的销售，北京顾客对健康更加重视了，顾客会选择一些养生的保健品和滋补品，我们都是把保健品摆放在最黄金的位置，还利用POP，将其最醒目地标示出来，放在主通道的堆头。”好得快这是通过抓住市场的消费趋势，从而实现盈利增长。

“2”的始终亲民

“全民健康迎奥运，共创和谐社区”;“好运北京，让百姓更健康”;“推动中老年健康的力量”;“鲜花寄语妇女节”;“牵手爱心，迎战风雪”。这些都是好得快举办的社区营销活动，有着各种各样的亲民主题。

社区推广是最贴近老百姓的促销，药店搭台，厂家唱戏，主旨是如何给社区的百姓提供实惠。社区一般中老年人居多，所以这是项持续性的工作，可以极大地拉近顾客与药店的关系，不涉及商业性行为。虽然很多药店都做过，但关键是其没有立竿见影的商业效果，所以很多药店难以持之以恒，而好得快的门店却每月两次乐此不疲地在坚持。

第二篇：关于移动医疗和网络药店营销模式调查报告

移动医疗和网络药店

【大背景】

2014年中国移动医疗市场规模为28.4亿元，2015年这一市场将达到42.3亿元，2017年将达到125.3亿元，年复合增长率达70%以上。2023年将冲破2000亿元大关；

1、行业现状——医疗行业存在太多痛点

中国医疗资源紧张，三甲医院医患比例严重失调，导致医生很难有时间耐心认真的解答病人的疑问，医患矛盾也因此产生。社会背景：

（1）80% 的就诊时间花在排队、挂号、候诊、多次化价缴费、取检验结果

（2）患者对医院的不满主要集中在挂号时间长、缴费时间长、候症时间长、候检时间长等几方面，所有的不满都与“时间”有着密切关系；

（3）社会调查也指出医院是消费者碰到排队最严重的场所之一，而接近50%受访者都希望医院安置自助服务的设备和提供其他就诊方式。（4）把患者当用户 或缓和医患关系

2、移动互联、大数据等技术不断发展——020模式

未来的健康管理，一定是智能化、移动化的。在云端大数据的帮助下，提供准确有效的健康管理方案。移动医疗一定是未来的大势所趋。

3、新医改

彻底放开医生的多点执业；逐步放开处方药的在线销售。

4、移动生活日益流行，移动医疗尚属起步阶段，潜力巨大，市场规模巨大。

【主要的移动医疗】

三大类：重医；重药；重信息

目前为止有近2000APP上线，相对规模最大，活跃度最高，用户最多的是“春雨医生”“平安好医生”“阿里健康”“好大夫在线”和“丁香医生”。基本都没实现盈利，仍在前期“烧钱”状态——推广、积累用户、占据医院医生资源、培养用户习惯。

每一款APP想要积累更多的用户和医生资源，必须有自己的特色或者个性服务。

1、春雨医生

以医为主，主要服务模式：自珍+问诊

合作医生为在院医生，注册医生需经过4重验证，利用其碎片时间简直营业，目前有4万多注册医生（因为医生的服务时间不可控，又要保证平台的服务运行，所以需要大量的注册医生已被不时之需）

平台医患交流有3种方式：图片、文字、语音（30min内回答）。每位医生有推荐指数、服务态度、医术水平等指标供参考。交流均收费，由医生定价，每日的免费问诊量为200，超出收费。

主要特色板块：

1、每日义诊（图文问诊方式，限时折扣1元，平时价钱为6-60不等）--引导用户付费

2、找医生，可查询不同省份、不同医院、不同科室、不同医生。

3、名医馆，电话按分钟收费（10-20元/分钟），加号100元/次

4、植入地图，可搜索附近最近的医院、药店或者医疗服务机构

5、自我诊断，可查询每个部位的详细疾病信息以及对应的症状、常用药品、常见问题答疑。（除了春雨本身的交互信息外还购买了美国CDC的40万样本数据，可查询美国对应疾病是如何治疗的）如何盈利 ？

医生的盈利一方面来自平台支付的补贴。另一方面来自问诊收费。

平台前期的巨大投入和融资主要用于推广和支付医生补贴（c轮融资5000万）平台目前则正在探索盈利模式中（前2年一直免费）：

1、医生问诊的分成（医生：平台=6：4）

2、会员制（会员可以不限提问次数、购买服务享受折扣、优先被回答等）

3、个性化服务收费

4、采集数据处理后提供给药厂、药店、医院；与可穿戴设备厂、电商和保险公司等合作。

5、植入广告

春雨接下来准备做医患长期关系，推广私人医生 配备线下车辆，上门体检、孕检

不止做空中医院和掌上医生，尝试像淘宝一样做平台服务

推出服务包，针对特定人群，如孕妇；大数据分析后推出慢性病用药服务包；将来会推出处方药销售 试点医保

准备大量投资开启线下服务，15年会有25家春雨诊所试运营

2、平安好医生

以医为主，重资本模式，服务制胜。背后为平安集团，前期投资巨大（10亿），目的主要是借此推广其健康险。

直接从三甲医院聘走5000多副主任和主任医师级别的医生，开启线上“云诊所”。全职在线服务，另有50000名主治医生负责每周义诊，用户体验更好，医生质量更高，而且用户能够指定自己想要的医生。不过目前用户增长速度大于医生服务量。

特色板块

1、与线下药房合作，2小时送药上门（上海试点）。春雨目前只是网上给出用药建议，患者还需自行买药。平安的优势在于，一般的疾病线上问诊后，医生可以直接推送相关药品详情，患者在线直接购买。

2、推行1对1家庭医生服务，全职招募的有丰富临床经验的医生，目前是平安人寿保险客户的增值服务。

3、名医服务，不过收费很高，几百元不等。

4、与平安保险相结合，各种优惠活动。

5、APP连续登录赠送健康点（类似Q币），可用于咨询医生或兑换礼品

6、与平安银行挂钩，可顺便冲话费、查保险、看余额等

7、电子健康档案—“健康云”数据库，有各种慢病检测，临床诊断，病理图像，体检信息和保险理赔数据等。

如何盈利？

医生盈利主要为平台补贴和自己问诊收益

平台收益目前基本与春雨类似，还处于投资大于收益的前期推广状态。

1、各种体检卡，金卡，钻石卡销售，享受不同成都的体检服务（800—3000元不等）

2、问诊分成

3、大数据合作

4、激活健康险

5、目前与三星合作，最新一款GALAXY-S6有植入

3、阿里健康

以药为主，阿里集团旗下。阿里收购中信21世纪，从中获得业内第一块第三方网上药品销售资格证的试点牌照和全国药品电子监管码。这块牌照使得95095医药平台可以直接向个人销售药品，这是一个突破，也是当时阿里旗下天猫医药馆的痛点。天猫医药馆是阿里旗下天猫商城的医药购物频道，由于没有牌照，只能作为药品生产企业、药品经营企业和医疗机构之间的平台服务商，为这些企业导流，却不能直接销售药品。而医药电商的格局是，大约一半的销量是由天猫医药馆导流带来的。当时医药电商主要有两种模式：官网模式和第三方平台模式。医药电商面临的最大尴尬就是，已拿到牌照的企业流量不大，流量大的第三方平台没有牌照。这块牌照的获得，可以使得阿里在与京东等平台的竞争中取得先机。

目前唯一能够销售处方药品，患者上传处方，在线买药，送药上门。接下来会做平台，整合药厂，医院，患者全产业链。

4、丁香医生 重信息

主要用于药品信息的查询，咨询一些健康常识，疾病问题，就医推荐以及用药安全警示（扫面条形码即可）

【真相】板块能够解密网上盛传的谣言。【健康小组】供同病相怜的病友交流

十几年的丁香园论坛令其拥有强大而稳定的医生资源

6、掌上药店 重信息

帮药企做品牌宣传为主（广告投放、关键词搜索、问卷调查等）

涵盖上万种的药品概述、说明书、药厂信息、网友报价、点评、中药材和中药方剂、急救知识、食物禁忌等。

接下来尝试与药厂和连锁药房合作完场线上购买。

7、九州通旗下好药师

基于微信平台开放药物急送服务。30min内送药上门！类似于滴滴打车，匹配客户附近的加盟药店送药。支持微信支付！

7、会好出院

专注于住院后的服务，患者出院后下载并缴费即可与住院时所在的科室医生联系，根据自己的病情描述或者患处图片进行在线答疑。

8、拇指医生

基于百度知道而来，拥有大量用户资源。专门做在线咨询，各种疾病知识，诊前建议等

9、叮当送药

专门帮助药店送药上门，类似外卖。

10、邻家医生

专注于手术外科医疗，帮用户寻找合适的手术医生，进行术前准备、手术预约和术后恢复等服务。

11、糖医生

专注于糖尿病管理的平台，血糖监测、远程问诊、服药提醒等。

12、百度医生

以预约为主，但可以选择3个医生作为候选，增加预约成功的几率

13、康大预诊

专注与女性和宝宝的健康，可向多个健康顾问进行语音咨询。

14、翼健康

中国电信旗下，预约挂号为主，有近500家医院和8万医生的免费挂号。以注册会员实现盈利（100元），会员可第一时间接受放号信息。

15、挂号网（微医）

腾讯旗下，900家重点医院的预约挂号资源，可实现手机挂号后直接支付挂号费用，就诊后的诊疗费用可同时手机支付。专注于挂号，流程简单明晰。与泰康保险合作，为保险提供健康管理服务，保险则将其作为险种的一个部分。与小米合作进行植入推广。

16、九安医疗

主要海外，可穿戴设备，与保险公司合作，保险公司向客户派送设备 与医院合作，对患者进行监测 与大数据合作

与小米合作（红米+血糖仪）联合销售套餐 其主要盈利还是来自硬件销售

17、海王星辰（连锁药店）

1-3h送货上门服务，部分盈利来自会员制（3500—5000/年）。有专业药师进行在线指导。

18、健一网（华氏大药房）

开展体验店，针对特定用户进行个性化服务，例如助听器。

19、七乐康

线上卖长期用药，线下卖急用药。开辟跨界合作的方式。例如与宝岛眼镜等非竞争性对手合作，够满200元可以兑换指定镜片等。

先做非药品（计生用品、美瞳、隐形眼镜等），以此带动药品。20、杏仁医生和一呼医生

很类似，以医生端APP配合患者端微信使用。主要是供医生管理自己门诊的患者使用，是医生的辅助工具。

21、百洋医药

百人专职团队专攻医药信息化应用，合作近9000家大中型医院进行线上问诊，750家药企和近7万家药店进行线下拿药的一体化分销模式。

天猫医药馆，1号药店，京东等为药厂的网上第三方销售平台。大部分非处方类药企（云南白药，三九药业等）和连锁药店（康爱多、七乐康等）有旗舰店入住。

目前处方药网售限制大，在处方药限制放开前，能走的路线还是平台合作+医生引导 【优势】

1、手中有全国多家医院和相关的医生资源

2、大量已有的患者档案

3、产品针对性强，目标群体明确

对已有患者进行维护的基础上开发新的患者

1、与已有的大型平台合作，安排我们的医生进驻APP，大部分APP中没有过敏科，或者在已有的呼气科、耳鼻喉科中安排我们的医生，在患者问诊时干预和引导相应的患者进行点刺，不过这一环节比较难监控。

2、利用平台中已经成熟的定位信息，附近搜索时提供我们已经开发点刺的医院，帮患者定位最近的能够做点刺的医院。

3、开展一定的优惠或者套餐活动，例如在线问诊，线下确诊后进行开方时给予一定的优惠（2个月方、3个月方、半年方等）

4、如果未来不久网上开放处方药销售，应该与大型平台合作。小透明平台意义不大。所以目前一些烧钱进行推广的大平台（春雨、平安等）其手中先占领大量用户资源，未来能开展更好的合作与收益（吸引广告商、药厂、医院、电商等）

5、目前阿里健康虽能出售处方药，但是规模不大，受限比较多。

第三篇：药店经营模式

药店的经营模式

目前，全球药店经营模式大致可划分为两派：以美国和日本为代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。目前，东南亚地区(包括中国在内)普遍在学习美国、日本 的那一套做法，而中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是，中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。有人认为，当消费者的心理走向

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成熟之后，专业化服务的需求就会越来越迫切。那么，届时，药品零售模式的胜出者究竟会是谁？在此之前，作为中国药店的经营者是不是应该从现在开始，提前做好准备，确定

自己的定位？

德国：独立的药店与统一的药价可确保药店提供专业服务

在德国，药品法对药品的经营作出了规定：每家药店都是独立的。因此，德国药店不允许连锁经营，不允许开设分支机构，也不允许与医院或诊所联合，其主要目的是防止形成医

药联盟或者药品经营垄断，对消费者的权益造成威胁。而且，德国药品价格全国统一，既不能私自提高也不能私自降低。这些规定既保护了消费者的权益，也保护了药店经营者的

利益，任何一个药店都无法对其他药店形成威胁。药店之间的竞争只在专业服务方面展开。同时，药店经营者不可能在扩大药店经营规模、药品进销等商业行为上花费过多精力，而可以专心钻研专业技术，提供药学服务，从另一角度保证了消费者的利益。

事实上，德国药店的专业化理念集中体现在药品的安全供应受到**的高度重视：药品不允许在普通商店或超市中出售，必须在药店中出售，所有药品必须经过药师之手，而且某些

植物提取物以及部分维生素制剂尚不在此列。

瑞典：所有药店均由**国有公司统一经营，职能只是提供专业化服务

在瑞典，全国只有一家医药公司，叫“瑞典国家大药房”，瑞典所有的药店门店都归于同一个经营者——国家。表面上看来，在这种药店经营模式下，药店无法引入竞争机制，无

法通过竞争提高药店的营业额，但是，瑞典是一个福利程度较高的国家，整个国家的氛围并不要求药店提高获利能力，药店的职能只是体现在专业服务这个单一层面上，也就是说，赚不赚钱并不重要，重要的是提供服务。

美国：普遍推行多元化经营，但多元化建立在专业化基础之上

到过美国药店访问的人，大都会惊异于其商品的琳琅满目。但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的。

美国药店有关准入原则规定，每家药店都必须配备注册药剂师，所售出的处方药品只有在注册药剂师在场并亲自复核和签发以后才能交到客户手中。美国开设药房的程序及审批办

法决定了注册药剂师的地位及作用。目前全美有81所大学开设有药剂师专业学习课程。一般高中毕业后进入这些学校经过六年的学习后，再通过州药剂师资格考试，合格即成为注

册药剂师。注册药剂师在药房内的职责主要是管理处方药，发现有疑问的处方，药剂师必须与医生取得联系(药剂师要对病人的用药安全负责；美国药店都需要投事故保险)。除对

医生处方进行审核外，注册药剂师还要对新老患者进行询问登记和跟踪服务。基于美国药店以上专业服务，美国人对药剂师的信任度甚至超过了医生。

中国：效仿美国多元化经营，但专业化水平有待进一步提高

就中国的情况来看，多元化经营只经过了很短暂的时间，就在全国迅速崛起。多元化经营之所以在我国能够火速成长和盛行，一般的解释是，由于全国药品支出本来有限，而药店

数量却急剧膨胀，平摊到每一家药店的份额无法满足药店的正常经营，因此，中国药店经营者普遍迫于经营压力，不得不在日用百货、保健品中发掘更多的利润空间。

中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。诚如某连锁药店老总所说，中国药店里执业药师(或驻

店药师)的作用完全没有发挥出来，基本上是为了应付药监管理部门的审核程序而设。“如果改变这种格局仅仅是时间问题的话，尚不足为虑，但是，如果出现这种结局完全是因为

学走了样，那就颇为不妙。”

广东国大药房总经理助理谢名雁认为，药店的专业特色是客观需求，药店经营者不可以视而不见。“中国药店目前状况下的多元化经营(这种多元化经营其实并不同于美国的多元化

经营)可能会是中国药店转轨期间出现的风靡一时的现象，不会长期如此的。”

客观地说，中国药店也有专业体现，越来越多的药店正在追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势。但平心而论，中国药店的专业化成分远不如经济利益成分比重大。从药

店经营者角度来讲，主观为利润，客观为服务；从消费群体来讲，对药店的理解还停留在“药店仅是一个卖药的机器”这种阶段。而一旦中国药店走出波动时期，消费者的心理也

走向成熟之后(有人认为大约需要10年)，专业化服务的需求就会越来越迫切。

从专业化角度出发，德国药店的经营模式对中国药店具有一定的参考意义。但是，反对专业化的人士认为，如果中国30万家药店(权威统计认为30万家是中国未来较为稳定的药店数

量)都走专业化之路，药店如何维持生计？对此，支持专业化的学者认为：走上专业化道路之后，中国药店较为稳定的数量就不一定会是30万家了；而且，在专业化经营模式当中，药店的利润是有保障的。

中国：将产生“强大的专业药店＋强大的便利店”合作经营的经营模式 对于美国的药店，我们更为熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因为去年该公司曾以与海王星辰牵手合作为讯号，吹响了进军中国市场的号角。记得那时，美信提出 的概念就是“专业药房”的概念，以“100％专业服务”这样一个鲜明的主题宣传冲击中国药店市场。其实那时，多元化经营的美国药店就给中国药店展示了其专业化的一面。

一个是“专业药店”的强者，一个是“一站式柜台”的创始人，美信与海王星辰的合作给业界作出某种提示：将来是否会产生“强大的专业药店＋强大的便利店”这种崭新的药店

经营模式？谢名雁对记者说：“折中考虑，如果专业药店和多元化经营药店各占半边天，那么，只有从现在开始注重专业化建设，在将来才会有便利店的强者与之合作。”

顾客支持度低的门店连锁没有发展前途。反言之，连锁店的目的就在于必须考虑打造能提供其他门店所缺乏的满足顾客需求的门店。因此，对好不容易来店的顾客“这是规定，没办法”、“这个效益不好，本店不经营”、“现在缺货，你就买别的吧”这种轻慢的态度，就绝不是真正有前途的连锁店。

2、苹果树型连锁店

今天的连锁店已经不是那种门店缺乏的锁扣式连锁，而应打造门店充满魅力的苹果树型连锁。苹果的价值并不在于它的美观的树干，也不是它的树枝、树叶，而是取决于它本身的果实是否有魅力或满足人们的口味。

这种苹果的果实就是门店。为提高门店的价值才有总部、才有体系、才有规则。

如前所述，采取锁扣式连锁的企业多半尽管门店缺乏魅力或粗线条，却往往拥有奢华的总部。总部设立于美国阿肯色州的全球零售业老大的沃尔玛，尽管它是年营销额高达40万亿日元之世界零售巨鳄，但其总部却十分简朴。沃尔玛从经营者到员工反倒都以此为荣。欲打造顾客认为高价值的门店，实施多门店化、连锁化、总部业务与物流、后台系统等的职能与组织的连锁便是苹果树型连锁店。

在实现充分满足顾客需求中，将高效率集中业务与应对区域的分散业务有机地组合便是打造苹果树型连锁的要点。在实施多门店的企业，一切指令与联络都来自于遥远的总部，往往会造成不适合某些区域，实施耗时较长，结果多半是低效率、低效果的。因此，在每个设店区域（大范围）设立区域总部，立即贯彻、落实企业总部的指示，迅速应对本区域的特有需求以及问题，十分重要。可见每个区域种植（配置）最有效率的苹果树（区域总部）多么重要！

来店顾客的需求只有该店才能应对，门店所在区域性需求也是如此。对顾客的企求，什么都请示企业总部，或直接说“不行”、“没有”加以拒绝，那么顾客对门店的支持就会越来越低。一定范围或一定条件下，由店长的判断来立即应答顾客的企求，就需要一定的权限下放。特别是当商品或服务区域性因素较大时，这种一定范围的权限下放将成为打造强势门店的有力武器。

虽说欲打造高价值的门店，在一定范围内给予门店权限非常重要，但根据内容更多希望在企业以及总部予以应对。这种情况下，由于只是门店单独的要求，其呼声恐怕在总部被束之高阁，即使被提上去往往也得不到合理的应对。若是这样，就难以成为强势门店或有区域优势的门店。因此，打造门店旨在提高顾客满意度的独自要求容易上报、且能迅速获得有的放矢、充分理解的应对体制尤为重要。

我经常听超级药店的老板们讲起日本连锁药店发展初期的往事。当来店的顾客指定商品缺货时“您请稍等，我去仓库看一看”，老板亲自急忙去附近的药店用高价买来该商品，装着在仓库好不容易找到了一般，然后用比购入价还要便宜的售价卖给了顾客。连锁店的经营必须始终坚持满足顾客第一的理念。

一位专家认为，企业管理说穿了也就是“大棒加胡萝卜”。国外相关研究表明：人才在没有激励和约束的情况下，其 人能力只能发挥20％，当有了激励以后，他的能力能发挥80％，个1∶4的关系就是完美激励机制的神奇魔力所在。也就是说，企业在不增加一个人的情况下，可以使员工的“规模”增四倍，使产值翻两番！而薪酬激励，就是一根最基本也是最重要的“胡萝卜”。

■可望可即

“看不到、够不着的激励就是不合理的，老板和员工干起来都会觉得很没劲。”谈及薪酬制度，上海益丰大药房有限公司总经理刘湘岳“直白”地表达了对于这一问题的朴素理解。

一个月后的7月18号，在上海的刘湘岳将召开本益丰的第二季度管理层述职大会，这项自湖南总部延伸而来的薪酬考评落沪至今已经三年。“到时候，各级管理层都要在全公司面前说说这三个月你干了什么，没干什么；解决了什么问题，遗漏了什么问题——只要你做到了做好了，按照制度流程，该加薪加薪，反之亦然，决不含糊。”

其实，听上去气氛紧张的述职并没有那么“可怕”——“刚开始大家很不习惯，但是现在3个月的自我总结的确让每个人的工作都 加系统化”，刘告诉记者。在他看来，虽然这项制度 还不尽完善，但对于激励和管理却“非常实用”，“员工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回报，所以我常说，这是一根完全够得着、也确实存在的胡萝卜。”他说。

“店员 初级、高级、资深三个档，每个档次的工资相差100元；柜组长、店长和经理也是这样。”对于和业绩直接挂钩的门店员工的薪酬，和上海益丰一样，江西“开心人”采用的也是“现金激励”这种最直接的手段。“开心人”董事长梁永强显然深谙“开心”之道：“我们每半年对全体员工考评一次，符合要求和特别优秀的就可获得级别晋升，相应提高薪水。毕竟，对这些基层员工来说，薪金收入目前仍然是最实在的。”

“其实，在连锁药店，对于普通员工和管理层应该分别设计薪酬制度，但有一点可以肯定，就是必须让所有员工感觉到企业的薪酬制度是公平的、合理的。”说这番话的时候，北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一个角落。

“每年嘉事堂总部会根据各店规模、经营状况、员工个人表现等给各门店量身制定一个绩效目标，包括销售额、毛利额、利润。对按期甚至超额完成任务的门店，总部会赋予店长一定权限，由他们依据店员的平时表现分配奖金。”作为嘉事堂的总经理，许帅认为必须和员工分享企业增长的利润，“门店效益、人均绩效非常好的时候能够达到1500元左右；如果店里利润增长幅度高，员工的绩效工资也会随之提升，这对激发员工的积极性非常重要。”

而在益丰，管理层中的每一个人都在接受考评——公司和部门财务指标、解决重点难点工作的关键计划指标（KPI）、日常工作、客户满意度四项指标是评定他们季度和业绩的依据。“根据各职能部门的不同，四项指标的权重也有所区分。我们既有硬性打分、有完成„军令状‟的严格记分，同时也考虑到春节、梅雨天气等季节气候因素的影响，总之一切都是为了让我们的薪酬尽可能合理。”刘湘岳坦言。

■从“薪”到“酬”

“我们对薪酬制度的认识是有一个过程的，几年来，虽然„开心人‟的发展不错，但对于薪酬的理解和制定始终还处于探索中。”开心人大药房人力资源部经理肖艳告诉记者，2002年8月31日“开心人”开业时，并没有人力资源部这个机构，当时人员的招聘是由办公室完成的，工资待遇也由老板说了算，可以说当时的薪酬管理是非常不规范和粗放的。

可是，企业的迅速发展很快就使得薪酬这个敏感问题摆在了梁永强的桌面上，“2003年，随着门店数的增长，我们意识到，如果利润的分配不够公平，药店就真地遇上了大麻烦。”梁回忆说。于是，“开心人”薪酬制度的雏形在2003年中开始显露，“首先完善了工资体系，按照店员、柜组长、店长、经理等岗位设立了薪酬级别。”肖艳介绍说。

而肖艳的切身感受在各大连锁药店的发展史上都不难找到相似的版本，“事实上，你会发现，在药品零售企业，人力资源部的负责人越来越多地出现在公司的重要会议上，而且他们往往就坐在老总的身边，由此可见这个部门的工作是多么重要。”许帅说。

当越来越多的药店老板开始在薪酬制度这一问题上觉醒，“薪金”与“酬劳”的深层次思考也逐渐普遍起来。

“嘉事堂的店员培训一直是比较扎实的，我从来不认为，薪金对于一线员工意味着激励的全部，虽然它非常重要。对于直接接触顾客的门店店员来说，专业知识的丰富会带来顾客和同事的价值认同，而这往往会比薪金的激励作用更让人惊讶。”许帅介绍说。

也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同时，启动了包括服务技巧、药学专业知识等内容的培训，无论是公司的内训、药品供应商的类别培训，还是鼓励员工参与的各类职能考试，在每一次考试后，员工的自身待遇、个人发展都会发生改变。“员工是从心里愿意学习，因为他们能看到技能和素质提高后带来的一系列好处，不论是物质的还是精神的。”

“得到锻炼和发展是„开心人‟每个员工的理想，也是我们人力资源部的工作目标。”肖艳表示，一段时间以来，公司通过开展拓展训练，培养员工的团队合作精神和协调能力；通过组织员工外出旅游，开阔员工的视野，增强凝聚力；通过组织员工开展公益活动，培养员工的爱心和社会责任感；通过良好的发展平台和用人机制，激发员工强烈的事业心，“再加上不断提高的薪酬和福利待遇，„开心人‟才得以吸引许多优秀人才。”

“除了钱的问题，我觉得精神上的满足更具有吸引力”，刘湘岳说，“门店员工天天和终端客户打交道。对于„安全、有效、经济‟的药学服务需求，我们和消费者对店员的价值判断是一致的。打个比方，如果顾客胃酸，你要具备„联合用药‟的专业知识，既要用从源头抑止胃酸分泌的奥美拉唑治本，又要达喜综合治疗，更需要保护胃粘膜的丽珠得乐，即所谓的„胃酸粘‟联合治疗才能对症有效。否则，顾客会质疑药店的品牌和专业化服务。”

为此，益丰的店员们每个月都会参加公司举办的专业知识考试，第一名奖80元，最后一名罚80元。“虽然钱只是个杠杆，但是通过这个杠杆的调节，员工学到了真本事，客户满意度也提高了，用药安全隐患减少了，有什么理由不坚持呢。”刘自信地说。

在北京正略钧策企业管理咨询有限公司延续15年的行业薪酬调研中，2007年的报告依旧将医药行业作为重点调研行业。根据2006年的调研数据，对于“吸引和保留员工的重要因素”，41%参与调研的企业选择了有吸引力的薪酬，29%选择了良好的个人职业发展机会；而对于“从工作本身出发，在吸引和保留优秀员工时最有效的方法”一项，调研清楚地显示———“对于优秀员工，有计划的培训计划吸引效果最明显，其次是有意义并富有创造性的工作内容。”

■并非万能

“3E，即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）和个体均衡性（Individual Equity），是薪资设计的最高原则。”谈及合理的薪酬设计，北京药励学社董事长康震认为，“薪资总额的多少很大程度上只具有„保健‟作用，即工资总额的多少只决定着员工的去留；科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，员工的薪资是如何构成及构成的比例决定着员工的工作努力程度。”

而在这一问题上表达相同看法的中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授更直接地指出，“其实薪酬应该成为企业管理工具中最锋利、最好用的一件利器，但是现在很多企业的领导者却仅仅将薪酬看作是企业的成本，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本，根本没有想过，如果换 方式发奖金，是不是对员工所起的激励作用就会不同了。这反映了一个企业领导者对薪酬这个概念理解的深度。”

“现在更可怕的问题是，相当一部分企业将薪酬当作对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办，加薪成了解决人的问题的最好用的手段，所以现在能看到的是，连锁药店甚至整个医药行业的人员流动都非常频繁，这无论是对行业、企业还是个人的长远发展都是非常有害的。”康震担忧地说。

北京外企太和企业管理顾问有限公司顾问张逊也注意到这样一种情况，“经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万元至上百万元的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。”张逊认为这样做的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的地震，这无疑相当于给自己戴上了手铐。对于一个岗位来说，重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个合适的人。同时，即使希望通过高薪挖到有用的人，也要提前将薪酬的结构和付出的条件讲清楚。

“我们不鼓励企业向„谈判公司‟的方向发展。”对于业内频现的高薪挖墙脚，刘湘岳鲜明地表示了自己的态度，“益丰有明确的岗位薪酬制度，实岗实薪，我们一般不会去用高薪挖人，也不大喜欢别人用不合规矩的高薪来跟我们谈判。”

刘湘岳表示，从实践中逐步摸索出来的薪酬制度是益丰用实践检验出的“宝贝”，“我们不会随便为了某个人就撼动整个制度的严肃性和公正性，即便是非常优秀的稀缺人才，我们也只承诺一年。因为我们不相信谁是神仙皇帝，我们更相信制度管人

第四篇：药店营销

汉邦医药保健品营销团队编辑

张仲景大药房如何扭亏为盈

张仲景大药房改写了河南省作为全国人口大省、中医药资源大省却在全国药品零售行业中没有一家具有一定规模竞争力和品牌影响力的连锁企业的历史。

7月5日，郑州大河锦江饭店，以“关注百姓健康、仲景与您同行”为主题的张仲景大药房家庭药箱免费赠送、过期药品回收健康公益活动启动仪式隆重拉开帷幕。

张仲景大药房董事长孙耀志表示：“我们举办此次活动，是为提高百姓的健康水平贡献自己的一份力量，也是为了庆祝张仲景大药房连锁直营店数量超过100家，全面实施以‘名药、名厂、名店’为核心的‘三名’发展战略。”

一贯低调的张仲景大药房，借公益活动之名亦开始高调亮相，这种跨越，折射出张仲景大药房在规模、实力上有了一定的突破后，终于有了向外界彰显自己的底气。

温和改良

成立于2004年8月28日的河南张仲景大药房是河南宛西制药有限公司投资的控股公司，总部设在郑州，注册资金2008万，由收购河南省药材公司的连锁药店改建而成。公司发展初期，由于宛西制药对零售药店的经营运作缺乏足够的认识，对市场的把握、管理的控制都处于一种混沌状态，在接手的两年时间里，“企业发展停滞不前，管理控制形同虚设，经营亏损十分严重。”

风雨飘摇之时，接连不断的负面新闻引发业界对张仲景大药房的种种质疑和担忧，董事长孙耀志看在眼里，急在心上，到处寻觅良策。2006年1月，在医药行业摸爬滚打30多年、熟谙药店经营之道的王怀志被孙耀志相中，在孙的盛情请邀下，不远千里从东北来到中原大地——郑州。

王怀志是一个柔中带刚的人，慢条斯理地说话，温和地微笑。事实上，这个看似温和的人下刀非常精准。刚上任时，他便走访了企业的所有门店，考察了整个河南省药品零售市场，经过缜密的市场调研后得出结论：河南省人口众多，医药零售的市场潜力很大。然而，整体市场竞争无序，缺乏龙头企业，行业从业人员整体素质偏低，企业通过管理提升效益有很大空间。就张仲景大药房自身而言，拓展市场的后续资金不用愁，如何建立组织架构、减少企业的管理漏洞尤显迫切。王怀志深深懂得人才班子的搭建对企业发展的重要性，于是，一方面通过内部竞聘或外来招聘培养自己的本土人才外，又相继在其他公司聘请了一部分重要岗位的关键人才，让张仲景的管理架构有了初步雏形。

此后，张仲景的发展之路开始踏上正常的轨迹。

2007年，张仲景大药房收购郑州三九连锁的全部股权后，连锁的规模更是快速稳健地发展，并实现了销售业绩的逐年递增。目前，张仲景大药房拥有连锁直营门店112家，其中郑州42家门店，辐射河南的郑州、南阳、洛阳、驻马店、信阳、开封、许昌等18个地市。“不仅从连锁规模、销售额和品牌影响力上位居全省第一，也是河南省惟一一家跨地市经营的连锁企业。”孙耀志激动地表示。

高度信息化管理

不可否认，是王怀志这个性格温和的“主帅”，带领张仲景大药房短短两年就经历了从主观、混沌、随意到规则、秩序与成熟的蜕变。实际上，王怀志更多的优势还表现在管理和营销上，他对企业的精细化管理也确保了张仲景整个连锁体系有条不紊地运行。

2006年3月，张仲景大药房进行流程改造，实行ERP管理，使配送中心、总部、连锁门店全部联网，总部对所有商品实行批号管理，可以随时查询门店各种相关数据。软件按照GSP的要求设定工作流程，力求做到“以流程控制人，不以人控制人”，避免了很多人为因素造成的不规范操作。

“在门店流程方面，我们实行的是智能配货。”药房信息部的一位工作人员解释，信息部根据门店的经营情况对门店的品种结构进行分析，对单品种库存数设定上、下限，由电脑自动配货。门店只需接受配货信息即可(不能满足的部分，由门店做补充计划)。门店购进、销售全部通过微机管理，由信息部每天对所经营的数据进行分析，并且采取电脑打印价格标签，低于公司配送价格的品种无法打印出电脑销售票。

同时，门店对所有商品也实行批号管理，门店购进、验收、养护、销售等环节都进行批号跟踪。门店之间不允许进行调拨，如顾客需要，本店没有，就由本店的员工到本公司其他门店将商品买出交给顾客。

“我们将这种模式称为‘过程控制管理’指导方针下的‘业务财务一体化’管理模式。”王怀志说，它解决了连锁经营的质量管控、商品管控和统一付款控制三大问题。

理想与行动

在宛西制药的商业蓝图中，未来3年内，张仲景大药房门店数量将达到300家，销售额过10亿，最终成为以河南为区域中心、服务范围覆盖全国的大型医药零售连锁“航空母舰”。

但客观地讲，摆在张仲景大药房前面的路并不平坦——据了解，目前张仲景除郑州80%的门店赢利外，其他包括外埠大多门店的赢利状况依然不容乐观，近4个亿的销量也只是刚保证公司不亏损而已。

“这和我们前期投入比较大，公司对开店的规模、装修要求较高有关，另外张仲景大药房现有门店所有药品集中采购、统一配送，在网络还没有完全铺开的前期，配送必定是高成本的。所以，药品经营的毛利也较低。”在王怀志看来，零售药店合适的毛利率应该达到十五六个点以上，为此，“我们立足修炼企业内功，进一步规范、细化、提高公司的内部管理，一方面奠定张仲景良好的品牌形象，一方面通过管理提高专业水平，进而提升效益。”突出仲景文化

张仲景大药房从创立之日起，就以继承和弘扬仲景中医药文化为已任，先后在郑州地区开办中心店、医圣店、紫荆店等有中医药文化特点的门店，门店营业场所通过张仲景坐堂行医铜像、中药区仲景之光浮雕墙、张仲景传、张仲景生平介绍、特色中药标本、贵细标本陈列等多种形式挖掘仲景中医药文化，让老百姓更多地了解中医药文化，中医药文化也逐渐成为张仲景大药房最突出的特色之一。

而就中药饮片方面，张仲景大药房更是采购严格遵循“真品、地道、精选”的原则，确保中药饮片质量;门店在中药调剂流程上，严格按照GSP要求，制定严格、规范双人复核、逐称分戥的调剂流程，同时要求中药操作人员调剂中药时必须戴帽子、口罩和手套，确保顾客的用药卫生与安全。

专业服务提高专业品质

企业的经营管理是全方位、全过程、需要全员参与的。张仲景大药房在员工教育训练上也做了大量工作以提升员工专业素质，提升门店的专业化服务水平。

一是建立轮训制度。专门针对门店新入职员工实行15天的脱岗培训，主要培训内容为企业文化、医药专业知识和各岗位流程，重点提升新员工的专业素质。同时，老员工也可以参加轮训二次充电。

二是开展岗位练兵活动。立足本岗位，针对门店店长、执业药师、收银行组、中药组、0TC组、处方组和非药品组7个不同的岗位，下发不同内容的练兵题库，定期考核，督促员工学习专业知识，培训每个员工成为某一方面的医药“专家”。

三是建立员工等级考核制度，针对不同的岗位，定期进行医药专业知识和岗位技能的考核，不同等级的员工工资待遇不同，以此激发员工自觉提升自己的专业素质。

四是针对执业药师队伍，聘请医院的医师，针对不同病种定期系统培训，提升药师的专业水平。通过一系列的培训，员工队伍整体素质不断提高，凝聚力不断加强。

苏州粤海大药房的赢利之道

苏州粤海大药房堪称业内的一个神话：营业面积不到700平方米的门店日均营业额达到30多万元。也因此，探寻其成功之道一直为外界关注。近期，笔者有机会与粤海大药房总经理林渭民聊了几个小时，得出一个非常强烈的感觉：要说粤海大药房有赢利模式的话，那就是诚信。诚信使粤海大药房的商圈扩大到整个苏州城，诚信使其成为众多苏州人心目中的首选，诚信是其实现神话的秘诀。尽管林渭民谦逊地要求不要写出来，但笔者心中有种强烈的冲动，一定要把他们的诚信经写出来。因为笔者觉得，粤海在短短5年的历史中创下的奇迹，对于目前误入歧途的个别连锁药店来说，应该可以起到指引借鉴的作用。

诚信体现为对规则的敬畏和对经营的苛求

对规则的敬畏是笔者对粤海创始人林渭民最为深刻的印象，他对GSP的严格要求和对人生命的敬畏，令人佩服。林渭民不是学药学的，从14岁起，他就在生意场上摸爬滚打，一晃就是几十年。不过，其创办粤海大药房也才5年时间，随着经营的深入，其对经营精益求精的心态越来越强烈，可以说是如履薄冰。他说：我自己可以按照GSP标准和更高的标准要求各个经营环节，但是我不能保证厂家某个批次的产品不会出现问题，也很难百分百地保证我的员工在工作中不发错药。正是考虑到这些因素，他们更加严格按照GSP规定，比如阴凉库，一超过GSP规定的温度，马上就开启空调。夏天卖的药品，有些产品的贮存是有温度要求的，他们摆在柜台上的只是空盒样品，顾客要产品，就直接到阴凉库去拿。

林渭民还说，做药要凭良心，“修合无人见，存心有天知”的古训，是他和粤海大药房自觉遵守的。他认为，对顾客负责就是对自己负责，顾客吃了你的药没有任何问题才是最高境界。顾客买了你卖的药出了问题，或者没有效果，找到你就是你的责任，因此要对顾客负责。这样也是对自己负责。遵守规则就是诚信，敬畏生命、尊重患者就是诚信。

专业服务也是诚信

粤海的营业面积约680平方米，药师多达14人，平均每40多平方米就有一名药师，这在业内都是不多见的。

他们还实施药师值班制，目的是为了科学推荐、引导患者合理购药。他们还定期请药学和医学专家给药师和店员讲课，对于推荐药品，规定必须严格按照患者需求。

在粤海，没有高毛利主推的概念，他们的推荐原则是按质、按量、按需求。以中药饮片销售为例：其在称重过程中由于经常得分斤拆零，容易出现少两的情况。因此林渭民规定，按照处方抓药，在称量时，决不允许短斤少两，更不允许多卖出几克来。多了，药师不会因为节省可以多为公司赚钱而受到表扬，反而会受到处罚。苏州市药监部门有领导去其中药饮片柜检查时，看到其员工一丝不苟，把药分得很均匀。一苏州市民把抓到的六副药拿回家后，把其中的饮片逐一分开，分别称重，发现没有一种药材短斤少两，完全符合重量要求，令他折服。经营优质产品就是诚信

在现实当中，很多药店为了生存，广推高毛利品种。可是，粤海坚持以售卖优质名牌产品为主，尽管这些产品的毛利不高，但是他们坚信：品牌本身就是实现诚信不可或缺的条件。所以，他们坚决不接受杂牌高毛利产品进场;坚决不允许厂家或者个代驻店，搞各种促销活动。

科学推荐缔造诚信

杜绝了外来的推销，粤海自己的店员和药师，也坚决不胡乱推荐产品，不以店方的利益为导向，真正站在消费者的角度来销售产品，确保科学荐药。

按照GSP的要求，每家门店只配备一名药师也是符合规定的。有的药店为了节省成本，钻空子，聘请挂名药师，应付检查。但是粤海竟然一个店就配了14名药师，他们追求的，是从根本上保证科学荐药。

一次，一名药师拿到患者的处方欲配药，患者得的是牙周炎，处方上有4种药，药师认为不需要那么多药，只推荐了当中比较便宜的甲硝唑一种。患者省了钱，也治好了病，后来专程回到药店感谢这名药师。从此以后，这名消费者就成了粤海的忠实顾客。

像这样的事例还有很多，粤海的药师为此感到很自豪，患者受益于他们的专业药学服务，他们也感受到了患者的尊重，因此，药师工作起来特别踏实，心情也异常快乐。

把顾客作为亲友

顾客就是上帝——这是绝大多数经营者奉行的真理。但林渭民却不这么认为，他说：服务这行不应有上帝的概念，因为上帝太抽象，没人见过;你可以敬畏上帝，但因为敬畏，你自然缺乏亲情;你还可以欺骗上帝，因为上帝不知道。因此，把顾客看成“上帝”是空洞的。

基于此理念，粤海人把顾客看成亲朋好友，这样，他们的服务都是实实在在的。对待亲朋好友，服务的先决条件就是诚信，你绝对不会欺骗亲友。林渭民要求他的员工：你平时怎样对待亲友，怎样向亲友推荐他最合适的药，你就向顾客怎样推荐。他坚信这样一定是有效的。

服务技巧千锤百炼

对服务细节的关注，对服务技巧的提升，也是粤海成为当地市民首选的原因。

林渭民常常亲自到药店里去，当他发现有营业员直接问顾客有无糖尿病，并说“这药糖尿病人慎用或不能用”之类的话语时，他会觉得不妥。此后，他要求营业员对顾客改说“这个药血糖高的人不是很适合”。这样的说法，顾客有无糖尿病都不会反感。

香港万宁的成功与药店的多元化经营

伴随着一波又一波的“平价药房”风，药店经营者们似乎找到了经营秘方：“价格”是制胜大旗，“炒作”是推广法宝。表面上看，这些平价药房一时间营业额剧增，百姓欢喜，政府宽慰；而埋藏于事件背后的却是很多不鲜为人知的市场埋怨，这种“埋怨”正在一步步演变为残酷的竞争手段。这是致命的，企业一旦将价格作为主要竞争手段，市场无序混乱及畸形发展就在所难免了。

我不认为适度的价格竞争是一种坏处，但从药店的长远发展来考虑，我们还是可以有更多的方式探讨。香港“万宁”虽然有其的适应性，但至少在以下几点是值得国内药店经营者们所研究借鉴的：

1、品牌定位。

香港万宁的品牌定位为“健与美”。这种定位具有很强的市场适应性及延展性，在超级卖场林立，各种专卖店应接不暇的市场环境下，她却因此显得个性突出并且受众宽广（涵盖了几乎所有的人群）；相较而言，国内药店的品牌印象就显得刻板单调。单“药店”二字就让人感觉消费群是病弱群体，是生病了才不得不去的地方。不能不说，这在相当程度上限制了药店的战略发展。

其实，医疗保健用品都是药店的经营范围，我们为什么不可以通过丰富品牌内容而将药店扩展为“健康店”呢？

2、有条件的多元化经营。

香港万宁以专营健康与美丽的产品为经营特色，包括化妆品、食品、日用护理品，以及部分药品及保健品等。国内药店也完全可以在“健康店”的昭示下经营与健康有关的大多数产品，比如药品、保健食品、健康护理品等，甚至一些健康服务。这既是对品牌的人性化拓展又扩大了消费面。区别于商超，我们专注于健康领域的特色经营；区别于医院，我们走出医疗的病群限制。

但这种多元化是要有条件限制的：

一、它只是在健康领域内的多元化。切不可“来者是客”，比如普通食品、普通日用品，这些看似容量巨大的商品其实根本轮不大市场化程度相对不高的药店来瓜分市场；

二、它必须有鲜明的主营业务。药品是现有药店的专营性商品，也是主要的利润来源，切不可检了西瓜丢了芝麻。多元化必须是在保证主要业务的基础上进行的。多元化更多的作用在于为消费者提供一种便利，一种增殖服务。

3、差异化体现。

香港万宁的另一大特点是商品的差异化开发。一些价格敏感的日用品他们采取品牌自建及品牌买断的方式进行专营。国内药店大可以在这方面学习借鉴，比如保健品，因为商超的价格抬杠，大众品牌在药店的销售很难有优势可言。但药店可以选择一些指定售点的热销品进行片区专营（现在很多厂家不堪于商超的高额进场费，都采取这类销售方式），既保证了利润又避免与商超的价格肉博。

第五篇：药店营销策划书

营销策划书

面对竞争激烈的医药市场，对于医药售行业，要有自己明确的目标，这就需要拥有自已独特的营销策略，在营销方式，人员素质，产品质量，企业管理等关键因素上做到对品牌的打造、推广与维护。

一、营销方式

1.奖励回馈

购买一定金额的药品，会有小礼品赠送，可根据金额多少的不同，划分礼品的等级不同，礼品的成本不要太高。或赠送本药店的免费体检卡，由本药店提供的专家组进行定期检查，这样的体检可针对年龄较大的既需要大量的保健品，又很需要药品治疗身体小毛病的老年人。当然检查重点要针对老年人的高发病。

2.会员制度

在药店买药的人都有成为会员的机会，其实也就是顾客信息的整合，了解顾客的特征，从而了解其需求，根据其不同的特征制定不同年龄段的会员卡，如老年卡，年轻人的女性卡、男性卡，学生卡，儿童卡等，和他们说明持有不同类型的卡，优惠政策也会不同，通过这种分类，再在社会上做好公关活动。

(1)对于老人的持有卡的可以参加每月月初的专家健康讲座；

(2)对于女性的可以针对美容保健等女性特点需要的保健品及药品进行定期的专家讲解。

(3)对于男性也是针对男性的特点，及经常抽烟喝酒等引起的身体的伤害进行区别于其他讲座时间的讲授。

(4)学生可以组织他们跑山、跑步等对健康有帮助，又能缓解学习压力的方式来对他们了解很多保健品对身体的重要，尤其是长身体开发智力的时候。

(5)对于儿童这里，就要经常搞一些亲子活动。

当然以上的活动是在针对某些指定药品的情况下进行的，是针对对药品的性能来寻找适合的客户群体来参加的，其实这些活动要和厂家共同来举行，是最好 1的，可以降低我们的成本，又可以通过我们的药店销售更多的药品，又提高药品及药店的知名度及社会影响力，一举两得是需要厂家与药店更好的合作。

3．公益活动

一个企业的社会影响力，公益活动是必不可少的，也许人性的关爱可能会给一些人带来更多的温暖。去孤儿院看望那些可怜的孩子，陪他们做游戏，给他们讲故事，与他们一起唱歌跳舞；去敬老院陪那些孤独的老人聊聊天，给奶奶梳梳头，和爷爷下下棋。不必经常，但要在一些特殊的日子，如儿童节，重阳节等有针对性的节日。而且也可以邀请媒体。

4.送药上门

(1)对于保健器材等庞大的器械。

(2)购买达到要求金额。

（3）没有达到金额的也可送货上门，但要有误工费。

5.价格策略

价格要看具体的情况，对于一次性在本药店的卡上存入一定金额的购买药物享受的价格不会一样，也可以经过一段时间后在卡上积累了不同金额的钱的，也可享受不同的价位。比如黄钻价要全市最低，依次划分等级。其实这些和前边的会员卡也会有些联系。当然，价签也要标价明确，黄钻价多少要写清楚，普通价多少，两个价钱就够了，不必太多等级。而且拥有黄钻待遇的门槛要很高。

6.套餐组合哪种药和另一种或几种的药搭配会效果更好，比如感冒症状的发烧、咳嗽 流鼻涕、打喷嚏等，可能吃消炎药，治疗咳嗽、流鼻涕的药的效果就会更好。当然有很多是不不能胡乱搭配的，就可以针对药品面向的人群特征进行分类。比如老人会有哪些高发病，就可以把这些药集中起来进行优惠销售。

7．广告推广

不必刻意的去做某个药品的广告在媒体上，费用又高，又局限，作为一个有实力的连锁药店，自己的品牌更重要，可以通过一些公益性的讲座及活动，利用一些知名度高的药品来提高药店的知名度。

其实这些营销方式也都是互相联系，好的营销方式就会有促进销售，其实营销方式中提到的这些活动又可以是一种广告，而这些广告又会给药店带来知名度，这样的广告也许就在不知不觉的在药店与这些人的交流沟通中而达到一种真正效果。

8．网站的维护

需要一名网销人员来做好网站布局设计，内容发布，药店宣传等工作内容

9．关注季节变化

有很多事季节高发病，就要在这个季节的时候对一些药品进行重点划分，及根据上边的活动来销售药品。

10．24小时售药

晚上即22点之后销售人员可不必太多，三个足够。两个最好。

二、人员素质

1.专业知识的掌握

医药知识的掌握，因为大多数来买药的顾客，更多的是对销售人员的一些咨询与信赖，这就需要销售人员要提供给他们专业、科学的购物指导。更要符合国家对医药销售人员的要求。

2.销售技巧的掌握

洞察顾客的心理，提供给他们需要的产品，人性化的服务。

3.良好的自身素质

具有亲和力，性格乐观开朗，喜欢与人沟通，勤劳刻苦，积极向上，自信，具有学习的能力。

三、产品质量

这是很重要的，储存药品要符合药品特性来存放。核实药品的批准文号和取得质量标准；审核药品的包装、标签、说明书等是否符合规定；了解药品的性能、用途、检验方法、储存条件以及质量信誉等内容。记录内容应包括：药品的品名、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期、等项；还要检查好封口。把握好质量这关，当然这是需要更加专业的人士。也要做好药品的分类，一般药品都分为西药中成药，其中包扩呼吸系统类、解热镇痛类、皮肤类、抗过敏用药、抗结核及麻风类、抗菌消炎类、神经系统类、维生素及营养类、心脑血管类、免疫功能调节、抗肿瘤药、胃肠疾病类、肝胆胰用药、泌尿系统类、内分泌及代谢类、血液疾病类；中草药类；保健品类等

四、企业管理

1.分工明确，制度严格。明确公司的各项制度，各尽其职，工作时间最好安排倒班。由公司的管理人员安排好上班的班次，及负责的区域。

2.销售业绩要考核。并设立顾客对销售人员的满意评价项目，每月都有固定的业绩任务，把销售人员分成若干小组，每小组都有一个组长，这样用竞争与鼓励的方式去激励员工更加的努力工作。并由长及管理人员做好业绩的统计及顾客对销售人员的态度满意度。这个一定要坚持并认真做好。

3.财务分工负责。3人即可，其中要有一名财务主管，这些财务人员即要做好收银的工作，又要做好与厂家的结款，及员工的工资管理。

4.采购要做好进货渠道安全，药品质量安全，做好检查与监督的工作。做好药品数量与日期的统计，随时保证不积压、不断货、不过期。

5.在药店内的各个位置都安装好摄像头，确保安全，又方便管理。

大家持之以恒的决心，认真实施的态度，严格的要求是对每一个营销策划书最好的支持，当然有很多还需要在实践中吸取经验，不断完善与进步！

2011年3月