人力资源管控建议报告

第一篇：人力资源管控建议报告

天润商业－人事－报字－[2013]号

关于天润商业人力资源

管控建议的报告

广东天润商业经营有限公司：

为使我们公司人力资源管理工作进一步系统化、规范化、制度化，为了更科学、合理、有效的对下属公司及分店的人力资源进行管控，现提出建议报告如下：

随着我们商业公司组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，目前已初步形成集团化管理模式。想要让商业公司持续不断发展，就必须建立一套有效的适合于我们公司的人力资源管控模式。

一、集团化企业的管控模式

集团化公司按照经营运作方式，管控模式一般划分为三种：操作管控型、战略管控型、财务管控型。

二、集团化企业人力资源的管控模式

相应地集团化公司的人力资源管控模式可以划分为：集中管控型、政策监控型、顾问服务型三种。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整个公司各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，本部拥有绝对管理权限，各级下属企关于天润商业人力资源管控建议的报告

业的人力资源管理严格受本部约束，是本部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。

2、政策监控型

本部人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制权，根据下属企业的管理实际营运需要及不同的发展阶段，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团化人力资源管控模式。

3、顾问服务型

本部只负责整个公司人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握本部的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在本部统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。

三、人力资源管理的三个层面

人力资源管理工作依据重要性与发生频率的不同划分为三个层面，分别为：战略性职能层面、管理性职能层面和事务性职能层面。

1、战略性职能层面

是指依据公司战略进行人力资源规划，并为核心的人力 资源制度设计导向原则等；

2、管理性职能层面 关于天润商业人力资源管控建议的报告

是指人力资源核心制度的设计，比如薪酬管理制度、绩 效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等；

3、事务性职能层面

是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案 的管理、日常考核的开展等。

四、商业公司人力资源部的定位建议

商业公司人力资源部主要基于商业公司的战略发展，以管理制度、流程为依托，通过协同督导下属公司、分店有效进行人力资源管理工作。商业公司人力资源管理要立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为商业公司的发展提供更具有价值和创造性的专业支持。

1、管控模式定位

从我们商业公司目前的实际情况出发，并遵循战略导向、有效管控、分工合作、统一指挥、精简高效的原则，立足商业公司发展的需要，结合我们商业公司目前的经营运作，本人建议统一采用政策监控型的人力资源管控模式进行管控。

2、职能定位

商业公司人力资源工作主要定位于完成人力资源的战略性职能和部分管理性职能，商业公司下属公司人力资源管理主要定位于完成人力资源的事务性职能和部分管理性职能。商业公司人力资源部将主要以：人力资源规划、人力资源政策拟定、人力资源管理监督、人力资源公共平台搭建四关于天润商业人力资源管控建议的报告

大主要职能定位。

五、商业公司人力资源部主要职能

1、商业公司人力资源战略与规划，并指导下属企业进行人力资源规划；

2、商业公司企业文化建设与宣传，并指导下属企业进行企业文化贯宣；

3、商业公司本部人力资源招聘及下属企业总监级以上职位的招聘，并指导下属企业进行总监级以下员工的招聘；

4、商业公司本部人力资源开发、培训，并指导下属企业按培训计划执行；

5、商业公司本部薪酬与福利管理，并监控下属企业按薪酬预算及相关政策执行；

6、商业公司本部绩效与考核管理，并指导下属企业按相关政策执行；

7、商业公司本部人事异动管理及下属企业总监级以上职位的异动管理，并指导下属企业按相关政策执行；

8、商业公司本部人事档案管理，并指导下属企业按相关政策执行；

9、建立商业公司有效的激励机制，并指导下属企业建立完善激励机制；

10、商业公司本部员工关系管理，并指导下属企业按相关政策执行； 关于天润商业人力资源管控建议的报告

11、定期对下属各企业人力资源管理工作进行检查与监督；

12、商业公司领导班子指派的各类工作执行。

六、商业公司人力资源部的发展方向

1、创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境；

2、设计科学合理的薪酬分配机制及激励机制，充分调动员工的积极性、提高工作质量与效率；

3、建立人才储备、开发、培养的机制，满足企业发展对人才的需求；

4、扩展企业的人力资本、提升竞争力；

5、成为公司发展的战略合作伙伴、决策者的参谋、管理者的顾问；

6、最终实现企业利润最大化。

特此报告。

广东天润商业经营有限公司

人力资源部 2013年12月26日

报告人：段铁军

第二篇：集团人力资源管控若干思考

集团人力资源管控之若干思考

(2018年)第一部分：对民营企业常见人力资源管理问题的认识 对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。近年来，民营企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性

很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学，一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干

母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务合监督;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事

这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因

二，原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求 集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展? 集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理? 母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量? 集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍? 集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系? 这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了.同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的.需要拓展

三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系 运作上来

对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了, 必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合

2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面

3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革

4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程； 5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；

6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；

四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够

集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系.需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击；

1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现

4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持

5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经发展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题： 1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题

组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系

集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。不利于实现集团的整体目标。有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行。

2),很多集团公司在薪酬管理面的主要问题

集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理-如何建立两个维度来进行集团大薪酬体系,一是针对不同板块的业务特性,对外对标,二,如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价.3),很多集团公司在绩效管理面的主要问题

绩效评估而非绩效管理,同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。其他方面问题例如 人员任用选拔方面：缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力,所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。培训开发方面：没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次,不同岗位的人进行针对性能力提升,进行集团管理人员能力的开发和评价

第二部分：核心解决思路

分析：集团HR管理的问题，势必会涉及到集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR管理是在原有单体公司HR管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。

对于民营集团企业人力资源问题，解决的思路在于：

1、突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面HR问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题，至少要从如下6个层面来思考：跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；跨地域－激励与约束力度，准度；高速度－人才规划，人才获得，人才入模；内部交易－绩效测评复杂化；产业组合－内部公平多维度；母子冲突－企业文化亚元化；

2、组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致

3、不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

4、应建立在平衡计分卡基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用，因此一方面需要从战略降解，另一方面需要和职责以及流程配套，这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。

5、应建立基于管理这能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院最大的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。

第三篇：法律风险管控建议

川开集团法律事务风险管控建议书

为了保障和规范法律事务工作，进一步建立健全法律风险防范机制，提高防范和化解法律风险的能力，依法维护集团公司合法权益，依据法律法规、集团公司章程和相关规定，联系实际，提出以下风险管控建议：

一、加强与提高各公司管理层、业务员的法律风险意识，树立五大理念，即企业经营中的法律风险意识；业务流程中的程序与规则意识；项目论证合法性审查意识；事后诉讼中举证的证据意识；借助法律专业人士的把关意识。

二、建立和完善以法务部为核心的法律事务管理制度，高度重视法务部在对外经营及内部事务中的重要性，特别是对于一些重大的投资或经营事项（如进出口公司）。

三、法务部须遵循以事前防范法律风险和事中法律控制为主，事后法律补救为辅的原则。

四、法务部划分为非诉事务岗和诉讼事务岗，双方根据历年的诉讼纠纷和非诉讼事务，不断地发现和识别法律风险源，制定和不断修正相应的控制措施。

具体体现在，非诉事务岗需要制定合同范本，审查各类合同，提供详细的法律意见书，参与重大事项的谈判和把关工作，参与企业的合并、分立、产权转让等重大经营活动等有关法律事务。诉讼事务岗则参与企业的诉讼、仲裁、行政复议听证等事项。

非诉事务岗和诉讼事务岗在合同制订、审查，诉讼案件处理等方面要相互配合，互相协调，作为一个整体全面履行职责。

五、集团公司应为法务部的顺利开展提供必要的基础保障。建立健全激励约束机制，营造有利于法务部工作人员充分发挥潜能的用人环境。

六、以文件形式下达通知，对于涉及法律的事项需及时征询法务部建议及意见。法务部人员根据工作需要查阅公司有关文件、资料，询问有关人员，各部室、所属单位应给予支持、配合。

七、对合同的审查与管控：

1、把合同文件作为企业经营最重要的武器。建立完善合同审核审查、监督检查、纠纷预警等合同管理工作制度，对重要合同法务部应先期介入、全程参与。

2、进一步强化合同集中统一管理，加大对重要合同的法律审核力度，推进操作性条款的研究，加强对合同履行的监管，及时发现和解决存在的问题。

3、所属单位发现对方当事人在合同履行中存在问题时，要积极与各方协商，积极咨询、听取法务部人员的建议，要及时依照合同所赋予的权利及法律程序督促对方履行，并做好证据材料的收集工作；对方当事人经过催告仍不履行，或已经丧失履约能力的，要及时依法解除合同，情况十分复杂的，要及时向集团公司汇报，经过集团公司统筹意见后，采取相应的措施。对自身在履行合同文件过程中所存在的问题，要及时纠正。

八、加强内控，防患于未然：各公司随时对经营过程中已经产生的问题进行梳理，不要等到事情几乎不可挽回或挽回成本已然巨大再采取补救措施（如进出口公司），发现问题要及时向法务部及相关部门汇报。

九、加强对在外地的分公司（项目部）法律事务的管控及管理，对项目经理进行谨慎的选拔任用，在确定项目经理时，要考察该人员的实际履行能力，业务素质、人品道德、工作作风等因素。

十、对于案件及债权的管控：

1、对全部债权进行梳理，对可能超过诉讼时效的采取补救措施,对证据存在缺陷的及时采取补正措施。

2、对不同的债权采取分类处置方案，尽可能及时处理，太久的搁置或催收将增加债权落空的可能性。

3、法务部在收到法院传票等诉讼材料、有关部门的待处理单、律师函等相关案件材料后，做好收案工作，及时联系相关单位及负责人，把相关材料复印件转到相关部室及所属单位。

4、在法律纠纷处理过程中，未经分管领导批示，任何人不得向对方作出实质答复、提供文件资料，案件知情人应坚持保密原则，不得泄露案件的信息内容。

5、对于案件处理进程中所需要的必要条件和关系协调，涉案单位应积极、主动配合法务部或所聘律师开展针对性工作，保证案件处理的顺利进行。根据案件情况、纠纷性质，选择和解、调解、仲裁、诉讼中最适合的纠纷解决方式，将损失减至最低。

6、加强对法律纠纷案件的管理，定期对所属单位发生的法律纠纷案件情况进行统计，并对其发案原因、发案趋势、处理结果进行综合分析和评估，建立健全防范法律风险的机制。

7、案件处理完毕后，由法务部负责对全案情况进行总结，形成材料，并向有关部门、人员酌情通报，条件允许可作为法制宣传教育材料加以运用。法务部应当系统、全面地对案件材料进行整理归档，发挥好信息库作用。要充分利用自身案件资源，定期统计分析，及时总结经验和教训，不断提高处理纠纷的水平。

十一、本建议书适用于川开集团公司和子公司、分公司、项目部及所有的控参股公司。

第四篇：关于成本管控的几点建议

关于成本管控的几点建议

如何管控好企业成本，提高企业的竞争能力,有很多先进企业的模式值得大家去学习和思考,在这里,结合公司内部实际情况,提出自己浅显的几点看法: 一: 合理安排生产计划, 实施均衡化生产.要实现“彻底管控好成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费,一般有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。二: 实施准时化生产管理系统, 准时化生产是从经营意识到生产方式、生产组织及管理方法的全面更新。要实现这样的更新，首先要有企业第一把手的全力支持。否则，准时化生产将不可能实现。

所谓“准时化”，就是在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件,“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。它主要包含以下几方面的内容: 1.看板管理(取料看板和生产看板), 看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息, 一些企业简单地模仿传递看板，并未见到成效，于是就草率地把它否定了.实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等.2.培养多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人, 在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，不仅要进行基础技能的培训，还要让企业进行其他方面的培训，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。

3.标准化作业, 标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。

4.全面质量管理, “确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证, 准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的” 要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品储备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格。所以，全面质量管理就成为必需。全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优质胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降低成本。

三、建立激励导向的考核体系

如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，把绩效考核作为企业的文化，形成一种好的气氛，比如学习、积极工作等。通常很多企业的绩效考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目导向性应该有着正能量的，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样才能激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。

第五篇：基层事业单位人力资源管控存在的问题及对策建议思考

基层事业单位人力资源管控存在的问题及对策建议思考

对于事业单位来说，都是通过政府对其进行统一管控的，也是目前我国计划经济的发展产物。不过，对于基层事业单位来说，在其发展的过程中还存在很多的问题。其中相对比较重要的就是人力资源方面的问题。目前我国很多基层事业单位在人力资源管控工作方面的专业性相对比较差，而且重视程度也相对比较轻，导致工作受到一定的限制，为了进一步加强基层事业单位的人力资源管控工作，就要进行各个方面的管控，无论是从招聘或者岗位的设置以及工资分配等等都要进行严格的管控。因此，本文主要分析和研究了基层事业单位加强人力资源管控的重要性以及存在的问题和管控措施。

一、基层事业单位加强人力资源管控的重要性分析

对于我国社会结构的发展少不了我国经济的迅速发展，人们的各个方面都得到一定的满足，因此，这就对于基层事业单位的工作有着进一步的要求。对于基层事业单位来说，要想在目前飞速发展的经济现状下得到持续性的发展，就要加强人才的培养，提升专业人才的专业素养，而且还要对自身的竞争力进行不断的提升，保证服务于人民的质量。

对于基层事业单位的人力资源工作的管控，是整个社会发展的主要方面，也是整个时代进步的需要，保证基层事业单位中的工作者能够提升自身专业能力的关键性工作。对于基层事业单位的工作者来说，其与其它职业的工作者一样，都有着专门的职业发展的规划，而且对于自身的岗位发展也有着一定的期待，在不断的发展和努力的过程中实现规划，也是相关工作者对工作保持热情和责任的关键因素。对于基层事业单位的工作者来说，自身的其职业规划以及前途与整个单位的发展息息相关关，要对工作者自身的归属感以及荣誉感进行相应的提升，保证工作的热情，进而实现自身的职业规划。

二、基层事业单位人力资源管控存在的问题

（一）岗位晋升的渠道相对比较狭窄

很多的基层事业单位的岗位在晋升的空间选择中都相对比较有限，而且对于工资来说也是相对比较低的，这就导致工作者在工作过程中的工作热情不足。在对岗位进行分配的过程中，相关的管理方面的岗位没有进行等级的细化，而且对于职务来说，不同的等级自身的职务也是相对比较单一的，这就会促使晋升的机会比较少，很多在基层是事业单位工作的工作者虽然努力的工作，不过晋升的机会相对较小，或者在其整个工作的生涯中都没有晋升的机会，那么其工作的积极性就会降低。除此之外，对于同一个职务级别的工作者来说，没有其工作年限以及业绩的分化，那么工资中的绩效综合就无法起到相应的作用，很多的工作者在工作的过程中无法对其产生激励性的作用。而且，对于县级以下的基层事业单位来说，对于岗位的管控还会遭到同级别的行政部门的影响，很多的管理部门的工作者晋升的机会少之又少，但是专业性相对较强的工作者就会晋升的相对较快，所以，很多的岗位设置等等都存在不合理的现象。

（二）编制模式对工作的积极性有所影响

对于基层事业单位来说，其自身的编制主要是说人员的数量相对稳定，而且组织结构和职务的配置也是相对稳定的。通过各个级别的编制体系对款项进行合理的确定，并且通过财政的部门进行款项的发放，大部分都是公益性的编制岗位以及行政性质的编制岗位。但是在很多的基层事业单位来说，编制的体系对于个人而言已经成为了炫耀的资本，很多编制体系对于工作者来说就是国家的工作者，认为对于自身的工作来说，就是铁饭碗了，认为只要是不违法乱纪大部分情况都不会解除劳动关系。在此种状态下，很多的工作者在长期的懒散工作状态下，就会导致整个单位的内部工作积极性下降，而且很多的相对比较优秀的工作者在工作努力的状态下得不到晋升的机会，加上编制体系的约束，导致没有新鲜血液的注入，促使基层事业单位内部出现问题。

（三）相关管理体系还需完善

在我国经济不断发展的过程中，基层事业单位对于人力自愿的管控还是非常重视的，对于自身的工作管控成效以及品质的管控也有了一定的成效。不过，对于现在的发展来说，管控体系还需要进行进一步的完善，由于大部分的管控工作者对自身的工作无法进行精准的定位，而且对于工作的绩效来说，很多都是通过考勤来进行考核的，人力资源管控的工作过于形式化，没有和现代人力资源管控工作相符，而且，对于人员管控的方面，专业性的缺少也是一大重要问题。

三、优化基层事业单位人力资源管理的策略

（一）采用信息化技术，提升管理效率

随着信息技术不断发展与应用，也给人们的生产生活带来了非常大的影响，不仅转变了原有的生活模式，也提高了工作效率。总的来说，在各个行业发展的过程中信息化技术起到了重要的作用，充分认识到其在行业发展中的应用价值，利用此来提高工作效率。同样在基层事业单位发展的过程中，将信息化技术融入到人力资源经济管理过程中，可以实现对薪资发放、薪酬统计、绩效考核等方面的信息化管理，从而提高人力资源管理效率，促进基层事业单位健康、稳定发展。

（二）利用合理的管理模式，提高管理水平

事业单位人力资源管理过程成采用的管理理念、管理模式与最终的管理水平有着直接的关系，因此基层事业单位在进行内部人力资源经济管理过程中通常会采用激励措施，利用此来对工作进行协调与控制，充分发挥出人力资源管理工作的价值，并可以巩固基层事业单位在社会经济发展中的地位。尤其是现阶段在应用人力资源管理工具时应规避传统人力资源管理工作中的不足，转变被动工作的状态，激发出员工积极的工作态度，并对事业单位发展与人力资源管理间的关系进行明确，使事业单位中的工作人员可以与单位发展同步，提高工作效率，提高事业单位的社会服务性。此外，事业单位还应进一步发掘人力资源管理工具的潜在价值，提高人力资源管理工作的合理性与科学性。

（三）建立健全激励机制

人力资源管理工作是基层事业单位中的重点内容，人力资源管理工作要想顺利开展激励机制起到了重要的作用，激励机制可以对人力资源管理行为进行约束，从而保证其公平公正性，充分满足基层事业单位人力资源管理工作要求。激励机制在事业单位发展过程中可以转变单位内部员工的工作态度，提高工作积极性并可以保证工作效率，为基层事业单位发展提供动力。构建激励机制时应从精神层面、物质层面分别开展。精神层面可以利用激励机制为内部员工构建良好的工作氛围，以此来提高工作效率，使员工可以更加关注单位发展，并与单位发展方向一致。同时还应利用人性化人力资源管理方式来增强单位内部员工的归属感与成就感，保证基层事业单位可以稳定发展。物质激励指的是通过相应的薪资奖励、绩效管理等方式使员工薪酬分配更加合理，满足员工的实际需要。同时可以根据员工具体表现给予相应的奖励，以此来增加员工的工作动力，使员工工作更加积极，从而提高工作效率，保证基层事业单位长远发展。

（四）重点关注人力资源人才培养工作

基层事业单位在进行人力资源管理过程中人才起到了重要作用，同时人才也是人力资源管理工作中的核心，与人力资源管理效果、事业单位发展有着直接的关系。因此基层事业单位要想保证人力资源管理效果应不断强化人才培训工作，采用合理的培训方式不断提高人才的整体素质，使其可以满足人力资源管理工作对人才素质的要求，从而提高工作效率，得到良好的管理结果。在进行人力资源人才培训时可以从以下方面进行：第一，在进行管理性人才培养时应为其提供更多培训及深造的机会。只有将更多的学习机会、交流機会提供给管理型人才，才能使他们获得更多的人力资源管理经验，再将所得到的管理经验与自身单位发展需要相结合，制定出个性化人力资源管理战略。同时，基层事业单位还应不断强化自身评估，肩负起自身责任，并将更多的管理经验融入到自身工作中，使人力资源管理部门中每个人的素都得以提高，组建起高素质的人力资源管理团推，使人力资源管理更具针对性，满足基层事业单位发展需要。第二，人才选拔工作是事业单位人力资源管理部门的重点，因此应提高人才选拔工作的重视度，在进行人才选拔时应做好专业素质、工作能力考核工作，同时对其专业知识、工作经验等进行综合性评估，从中选择符合要求的人才。第三，可以采用定期培训的方式来提高人才的综合素质。在培训过程中应不断更新理念、创新手段并对原有培训方式中的不足进行调整与优化，保证培训工作效果的同时提高人才的专业能力及职业道德，培养出更多专业能力强、综合素质高的人力资源管理人才，推动基层事业单位发展。

四、结语

综上所述，人力资源管控的工作对于基层事业单位来说是非常重要的，因此，就要加强对其自身的创兴和完善，保证基层事业单位内部的工作积极性，进而促使其可持续性的发展。