第一篇：探讨企业标准体系建立后,如何才能长期、有效地在企业运行下去,重点
探讨企业标准体系建立后，如何才能长期、有效地在企业运行下去，对企业管理的作用和存在的问题
云南驰宏锌锗股份有限公司：郑引祥
一、公司简介
云南驰宏锌锗股份有限公司是云南冶金集团股份有限公司控股的A股上市公司，公司集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体，产品有铅、锌、锗三大系列、铋、镉、银、黄金、锌合金、硫酸等20余个品种。拥有总资产50多亿元，净资产30多亿元。公司具有年采选矿石60-80万吨、电锌16万吨、电铅10万吨、锗产品20吨、硫酸32万吨、白银150吨、黄金120公斤的综合生产能力，铅锌产量居国内前五强。锗产品产量和质量居全国同行业之首，“银晶”牌锗锭曾荣获国家银质奖，产品质量响誉海内外，“银鑫”牌锌锭、“金沙”牌铅锭均为英国伦敦金属交易所（LME）注册产品，享有铅锌金属国际市场绿色通道。
公司铅锭、锌锭产品由国家有色金属质量监督检验中心连续于2002年－2005年进行抽查，质量合格，2002年被中国质量检验协会授予“全国质量稳定合格产品”称号；2003年获得中国有色金属产品实物质量“金杯奖”，2005年被国家评为免检产品。铅锭、锌锭、锗系列产品于1983年至今连续获得“云南省优质产品”称号。
公司于1998年通过ISO9002质量标准体系认证，并于2002年完成了2000版转版认证；2007年通过了中国质量认证中心（CQC）审核，取得了质量、环境、职业健康安全“三标一体”化体系认证，同年获得了国家AAAA级标准化良好行为企业荣誉称号；2009年公司检测实验室被英国伦敦金属交易所（LME）指定为锌锭产品注册国内的检测机构；目前已建立了2636项技术标准、385项管理标准和1741项工作标准的标准体系，并建立了标准电子文本库，实施了标准信息网络化管理。
展望未来，公司将秉承“科学发展、和谐共荣的发展理念；市场为先、理性繁荣的市场理念；善待自然、和谐发展的环保理念”，以科学发展观为指导、以资源拓展为第一战略目标、以改革创新为动力，进一步解放思想、扩大开放，深入开展节能减排和发展循环经济工作，以大项目建设带动企业大发展，做大做强铅锌锗主导产业，不断延伸产品精深加工链，全面提升公司综合管理水平和发展质量，把公司建设成为环保、高效、可持续发展的“国内一流、国际先进”现代化企业，为云南 1 经济和中国有色金属工业发展作出新的更大的贡献。
二、实施企业标准化管理的目的和意义
企业标准体系对企业而言绝对是一个有价值的管理手段。企业标准体系的精髓即唯有规范化、标准化，且严格遵照执行，产品质量才会有保障。标准体系是保障企业“更好、更快、更省”地运营的管理体系。
（一）实施标准化的目的
企业建立标准化体系目的：一是建立一个有责、有序、有效、高效的系统管理平台；二是优化业务流程，理顺流程之间的接口关系，提高工作效率；三是规范流程、规范操作、规范职责、规范服务；四是建立一个自我监督、自我完善、自我改进的良性循环管理体系；五是建立合适的绩效评价体系，以确保体系的持续和稳定；六是培养一批熟悉标准、熟练运用、掌握管理方法和技术的人才；七是确保服务全过程满足顾客、社会和相关方的要求。以此实现企业管理制度、工作职责、技术标准的规范化、合理化。
（二）实施标准化管理的重要意义
企业通过实施企业标准管理，能使企业整体管理迈上新台阶，在整个生产经营管理活动中，做到有章可循、有法可依，并使企业的生产运行得到有序、高效的运行；同时也是企业提高管理水平与国际规范接轨,开拓市场、发展贸易，提高产品市场竟争力的重要手段。
实施企业标准化管理它有利于：一是实现满足客户在质量、职业健康和安全方面的期望；二是通过建立完整的管理体系，规范服务过程，以及严格的管理流程，从而取得顾客的信赖；三是降低产品责任保险和员工个人保险的费用；四是有效地规范现场工作环境，确保员工的身心健康，预防和减少工伤、疾病；五是遵循生态保护的原则，发展可循环经济；六是通过改善内部沟通和协调部门间的接口和相互关系，使得企业内部的各项业务活动按规定的程序进行；七是建立一整套科学、系统并具备可操作性的企业内部管理运作制度，对业务活动整个过程进行控制，从而减少各类问题的出现；八是建立有效的经营运作过程监控和绩效考核制度，确定管理的薄弱环节，以不断改进企业的经营运作，满足顾客、社会和相关方的需求。以此实现企业管理制度、工作职责、技术标准的规范化、合理化。
三、坚持有效地实施企业标准体系的运行，不断提升企业产品质量和管理水平
我们知道GB/T15496《企业标准体系 要求》对企业标准体系的建立与实施以及持续评审改进其有效性都做了详细的规定。但凡建立企业标准体系的企业都知道，企业标准体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业管理模式，在实施过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理补漏项、事事有人管、管事有绩效、时时在提高的原则。然而在体系运行中若不加以重视，把握不好往往会影响标准体系的有效运行。那么标准体系建立后，如何才能长期地、有效地在企业运行下去呢?因此，我们认为应从以下几个方面来认识：
（一）充分发挥基层管理者的作用
企业的高层管理者往往从企业自身的发展要求出发，高度重视标准体系的建立。从体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给予了最大的投入和支持。他们自身对体系建立适用的标准文件也都有一定的认识和理解，并有意识地按照体系要求有效地管理企业。但这是远远不够的。因为企业不是一个或几个人的企业，领导的这些前瞻性的意识和做法，还需要基层管理者的桥梁和纽带作用，以带动广大员工共同认识建立标准体系对企业自身发展的重要意义。在企业管理体系的实际运行过程中，基层领导作用发挥上往往会出现偏差，主要表现在：外部审核来了躲避，把接受审核的工作交给内审员或车间等有关人员迎接审核；内部审核来了应付，认为反正都是同在一个单位的都互相认识，单位自查好处理都是自己人。
企业标准体系要长期有效性地在企业运行下去，领导作用是关键，因此从企业高层管理者到基层领导都要高度认识，要充分发挥好“八项质量管理原则”中的领导作用，特别是中层管理人员对标准体系运行管理要发挥好纽带作用，促使全员参与。
（二）加强培训，提高全员参与的意识
企业标准体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业管理模式，在实施过程中，真正体现了全员参与的原则，体现了管理补漏项、事事有人管、管事有绩效、时时在提高的原则。因此管理体系的运行绝对不是一个人的事情，必须通过全方位、多层次、全过程的培训，人人养成经营、管理、工作离不开标准，标准时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识，这是标准体系有效运行的第一保证。
凡是贯标的企业我们有深刻的体会和同感，我们在培训过程中，往往只重视开始，不重视过程和结果，只重视决策层、管理层和内审员的培训，不重视一线员工的培训；只重视标准的学习，不重视标准体系文件的培训；只重视集中时间、地点的学习，不重视分散多层次的培训；培训的层次、深度、持续性不够，更谈不上不良工作习惯的克服和质量意识的培训。
因此，我们认为要加强员工培训，提高全员参与的意识，是企业体系有效运行的保证。在这方面我公司对培训有高度地认识，公司每年投入近仟万元的资金对员工按层次和分类进行外部和内部的培训，以确保提供足够的必备资源，满足体系运行的管理需要。
（三）加强信息交流与沟通，确保接口职责、权限得到有效的发挥
企业标准体系本身就是一个职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分，根据归口业务的范围和标准体系文件的规定，信息交流的形式可以是口头、书面记录、会议、报刊、函件、电话或互联网等方式进行信息传递，使信息交流得到有效沟通，同时做好相应的记录或证据的获取。
企业在实施标准体系运行过程中如果把握不好，可能会发生两种错误倾向，成为体系运行的最大阻力和障碍，一是没有切实履行体系规定的职责；二是没有及时将信息记录下来，并进行传递与交流达到统一的认识。这样前者的结果是造成了互相推诿、不负责任、不遵守标准文件中规定的各项要求，致使能办的事情拖着办、易办的事情变得难办、难办的事情不能办、基层能办的推倒中层、中层能办的推倒上层领导等等，严重违背了建立企业标准体系的宗旨，使标准体系的运行形式化。后者产生的根源在于传统工作习惯的惯性，没有养成一个勤记、勤查、敢于自我提高的良好工作风尚。
所以，要加强信息交流与沟通，接口职责、权限得到很好的履行和发挥，确保标准体系的有效运行。
（四）确实开展内部审核，做好管理评审坚持过程分析和持续改进体系运行的适宜性、充分性、有效性
企业建立的标准体系是以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准体系，他将产品实现的要素、过程等分别纳入到企业标准体系，使产品生产4 加工步入标准化管理轨道，同时与企业建立的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系相结合，互相补充、互为促进，是加强公司标准化基础的有效措施，也是促进公司提升产品质量和档次，提高市场竞争力的有力手段。
确实开展体系内部审核，严格管理评审是推动体系有效运行的必要手段。所以，在开展体系内部监督审核时要充分结合企业标准体系运行内部评价进行实施，以推动标准体系的有效运行。坚持“内审为主、外审为辅”的原则，（按专业线培养专业化内审员队伍），逐步将其“实效化”，完善持续改善机制，推进标准体系运行的落实与改进。适时组织开展管理评审对存在的不合格和潜在的不合格采取纠正和预防措施。通过应用P、D、C、A过程方法，对过程进行分析，并采取有效的措施进行持续改进，以确保标准体系运行的适宜性、充分性和有效性。
企业标准体系在运行过程中，往往可能仅仅做到“形”似，只重视标准体系形式的内部审核检查，不重视标准体系的绩效和持续改进，这与企业标准体系运行的宗旨和目的相去甚远。造成这一现象的原因在于：企业所属各单位对标准体系认识的局限，以及内审员对体系标准的理解不够或内审能力不够。企业所属各单位仅仅满足目前的工作状态，应付当前的业务需求，尤其是一些业务环节复杂的基层，领导不重视总结，不善于总结，使好的做法得不到推广，不当或错误的做法得不到有效改正，致使管理体系的持续改进停滞或缓慢。有的内审员在体系审核过程中，对PDCA过程方法中P、D、C三个环节审核较为细致，但对A的审核不够深入。其实A环节才是前三者的收获和目的，是体系运行的关键，是体系螺旋上升的动力和源泉。要做到标准体系实践和标准的统一，真正实现有效运行，必须做好过程分析的各个步骤与环节，才能真正达到持续改进的目的。
（五）建立考核体系，量化和细化考核指标，做到奖罚分明
企业标准体系从建立到实施，要确保能够长期有效地开展下去，必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求，要制定量化和细化的考核指标，并根据考核的结果进行相应的奖罚，这是坚持体系有效运行的有力保证。如果只注重层面的奖罚措施齐全，但对于基层单位的奖罚规则或是没有制定或是考核指标没有量化或不细化。对体系运行中存在的问题，奖罚不到位，其结果企业标准体系的运行也必然难以持久。
在考核这方面，我们的做法是从年初的目标、指标分解开始，从生产单位和部门分解到车间（科室）、班组以及个人进行层层分解，目标、指标应是量化的，以便于考核。
1、实施目标、指标分解考核
目标指标分解使各级人员业绩与绩效工资和晋升职挂钩。考核的方式，每季度对中层管理人员和核心人才（技术人员）进行考核，并且年底述职时在述职报告中要阐述本人对标准体系推进管理与目标完成情况，公司根据考核和测评结果确定能否续聘或升降职；每月对单位或部门以及员工的考核，以任务、目标和指标的完成情况，来确定薪点工资的薪点值。
2、建立考核与激励系统
公司在班组的标准体系运行管理过程中，通过推行精细化管理，建立“考核与激励系统”，通过建立基于岗位的、过程与结果相结合的考核指标，形成班组科学的、非定性人为的绩效衡量与激励系统。具体内容包括：
（1）班组考核指标库建设：依据班组和岗位职责，结合班组生产（工作）任务（目标），运用QC等工具，集合班组全员智慧，通过研讨分析，建立过程与结果相结合的、量化的、完整的、结构化的、科学的、班组绩效考核指标库，并动态补充与完善。
（2）班组的绩效考核：逐步建立定量指标为主、过程与结果兼顾、实绩与目标动态跟踪改善的班组综合绩效考核体系。
（3）班组的岗位绩效考核：依据岗位职责，通过班组内部研讨，科学选取过程指标和结果指标，将班组指标层层分解至操作岗位，努力实现“人人肩上有指标、协作与分工兼顾”班组岗位绩效考核体系。
（4）班组的岗位绩效激励：建立“干好干坏不一样”的班组激励分配思想，通过科学的班组激励机制设计，一方面，让员工自己决定自己的实际绩效奖金收入，逐步取消不合理的班组“小金库”；另一方面，打破“大锅饭”，奖勤罚懒，借助先进员工的示范作用，培育班组积极向上的工作氛围。
驰宏公司在体系运行管理过程中，通过考核体系的建立，并进行严格地考核，以推进了公司标准体系的有效运行。综上所述要促使企业标准体系能够长期有效地运行下去，首先要加强宣传力度，创造运行环境，强化运行意识。强化标准体系运行意识，必须要求从领导层到基层员工从思想上正确认识标准体系给企业及其各个岗位带来的好处；正确看待传统管理方式和标准体系的异同；从工作上正确处理习惯做法与标准体系要求之间的矛盾；从作风上克服接受新生事物的畏难情绪；在学习上要认真学习标准，深入理解体系的精神；立足企业实际，激发全体员工的创新意识。要做到这些，企业要在宣传上下功夫，采取多种形式，开展宣贯，培养体系运行意识，创造体系运行环境。
其次，要强化培训的实效性。培训工作贯穿于体系运行的全过程，需要全员参与。培训的重点在于企业的中层、基层管理人员和内审员。
第三，要培养良好的工作作风。“做什么，为什么做，如何做；这样做行不行，够不够，好不好”这是标准体系运行的基本要求。经过培训后的员工应该在理解体系宗旨的前提下，按照体系要求开展工作，抛弃一些习惯的、不良的做法，培养勤动脑、勤思考、勤动手、勤自省的好作风。这样就为标准体系运行提供了充分的基础，使得标准体系信息沟通顺畅，体现标准体系的溯源性，工作有绩效、有条理，体系运行有活力，调动员工的积极性和创造性，达到标准体系有效运行自如的目的。
第四，要强化监督考核力度。监督考核不单纯是体系上的自我完善机制，更重要的是一种强制管理措施，这是体系建立和运行的必要手段，应该纳入体系的范畴。要做好监督考核，制定切实细化可行的考核标准是做好这一工作的关键。考核过程是决定标准是否持续贯彻的关键。考核结果的兑现是决定下一次考核的起点，也是体系运行的基础。
标准体系运行一定要坚持全员参与的原则，以“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”原则为指导，只有细化一个宣传过程，把握培训一个环节，编制一个可行的标准文件体系，养成一个“勤”的良好习惯，制定一个详尽的考核指标，严格一个公平考核，才能确保企业的管理走上科学、理性的轨道。
四、结束语
长期以来驰宏公司始终坚持不懈地持续改进，不断加强企业科学管理，实施改善标准化管理相继进行了“薪酬制度改革”、“企业文化建设”、“企业标准体系的建立”、“人才队伍建设”、“精细化管理”等重大改革方案，充分调动广大员工的积极 7 性和创造性。同时，加大投融资工作力度，加快科技创新步伐、全面提升经济技术指标和企业竞争实力，使公司产品产量连续几年大幅增长，主要产品质量水平一直保持国外先进水平，经济效益年年攀升。
随着公司改革发展、产品延伸的多元化和做大做强的发展态势，特别是驰宏股份的成功上市，公司的社会影响力越来越大。一个社会信誉良好的企业，不仅要关注自己的“产品质量”形象，更要关注本企业对社会的影响和对环境的影响，保护我们共有的生态环境，关注全体员工的“职业健康安全”，以形成强大的社会影响力和企业凝聚力。驰宏的昨天不屈不挠奋斗硕果累累，驰宏的今天与时俱进勇于创新，驰宏的明天把握机遇持续发展，将以“驰骋天下，宏图高远”的企业精神，创国际一流、国内领先的有色金属企业，为员工、为企业、为社会获得增值、获得宝贵财富。
2009年11月19日
第二篇：企业培训体系的建立重点
单元一.培训在企业中的地位和模式 1.培训与教育、发展的关系 从人力资源的角度：
培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升
2.培训的常见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣”
培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 3.培训部门在企业中的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept
企业大学：
如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management 4.培训与企业战略
企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？ 5.培训的意义
企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： ①
显性知识 Explicit Knowledge ② 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段
美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24% 加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长
培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”
6.培训与企业文化
培训文化是企业文化的重要部分。
淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。6.1.培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动
培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持
无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求
只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容
培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津 6.2.发展中的培训文化
培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径
培训有制度和计划，并强调培训的系统性
培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训 6.3.成熟的培训文化
培训与组织目标和战略相结合
培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径
培训计划更加强调系统性和成长性
培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作
进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化
培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 7.培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力 8.培训模式 系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模
式 8.1.系统型模式
企业中最普遍采用的模式
8.2.CEM 关键因素模式(Critical Events Model
8.3.顾问型模式
培训部门是企业“内部市场供应商”
8.4.所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。
8.5.持续发展型模式
提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域
1、企业管理政策
2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工
3、培训机会及需求的分析和确定
4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫
5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容
6、培训收益
7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 8.6.学习型组织模式
由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导(1.系统思考 Systems Thinking ①
注重全局、局部之间互动(2.自我超越 Personal Mastery ① 学习型组织的精神基础 ② 第一步是建立个人愿景 ③
不断突破愿景，实现新的愿景(3.改善心智模式 Mental Models ① 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 ② 对自己心智模式的反思 ③
对他人心智模式的探询(4.建立共同愿景 Shared Vision ①
共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 ②
共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力(5.团队学习Team Learning ①
团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 ② 团队学习要求开放型的交流形式 8.7.学习型组织的特点
强调分权与授权，而不是集权
领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师
个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习
鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感 8.8.学习型组织实例--知识企业
知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管 ：
企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。
8.9.知识企业的网络—层次型组织结构
最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务
中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果
8.10.知识库系统 知识库
(1.有关企业各种信息的电子数据库(2.人力资源情况索引(3.企业内外学习资源索引(4.员工相互学习、交流工具 传输网络 运用系统
单元二.系统型培训体系的构成概述 培训体系的构成
1.培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部 2.培训需求管理
需求提出和申报 需求分析 需求确认 编制培训计划
3.培训实施、反馈管理 课程设置
讲师培训与选择 培训教材的选用、编写 评估、反馈的方法及实施
4.培训后勤保证
通常由行政办公或后勤部门负责 场所确定和布置 设备、器材准备 资料购买、印刷和装订 交通保障 食宿保障
休息场所保障，等 单元三.培训需求分析
需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认
1.培训需求分析的任务 回答如下问题: 为什么要采用培训方式? 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点? 2.需求分析的四个层次
个人层次、职务层次、组织层次、战略层次(1.个人层次需求分析
部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划 共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求
培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求(2.职务层次需求分析
“岗位(职位 说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求
(3.组织层次需求分析
通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法
(4.战略层次需求分析 对培训需求的未来分析
组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪
4.了解需求的方法 面谈、访问 问卷
数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析 观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）
5.需求确认 通过主题会议确认 ①
普遍培训需求 ② 个别培训需求 ③ 短期培训需求 ④ 长期培训需求 ⑤
目前培训需求 ⑥ 未来培训需求 单元四.培训计划的制定 1.计划的分类与内容 供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划 1.1.供应为先计划
由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为计划 培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源 培训费用分摊方式 目标学员及理想人数 1.2.部门培训计划
部门根据自身情况制定的培训计划，常为计划 1.3.培训支援计划
由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施 具有灵活机动性 2.计划制定的原则 以培训需求为依据 以企业发展计划为依据 以各部门的工作计划为依据 以可以掌控的资源为依据 3.计划制定的步骤 需求调查 分析数据
制定培训解决方案 培训计划的沟通与确认 4.计划确定的常用方式 培训计划会议 部门经理沟通 领导决策
5.计划的实施控制 时间调整
培训需求偏差纠正
在预算范围内增加新培训项目 培训部门与各部门的沟通 员工培训记录 6.员工培训记录
培训记录可作为职员升迁的参考资料之一
员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课 培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理
员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元五.培训课程的设置 1.培训内容的五个层次 初级层面
1、知识培训（产品、业务）
2、技能培训（沟通、管理）
3、心态培训（应对压力）深度层面
4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）
5、潜能开发培训（NLP、户外拓展训练）2.培训分类 岗前（导向）培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划 2.1.岗前（导向）培训
企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观 组织结构 产品/服务、市场 竞争优势
企业政策与行为规范 人力资源政策与法律文件 日常事务流程 本部门业务知识 职务说明 绩效协议签定 3.培训方式 课堂培训、现场培训、自学、在线（远程）培训、拓展训练课程的设计
制定培训目标
选择课程设计者或提供者 规划教学和培训形式 设计、制作培训教材
4.培训
准备其它培训资料 5.培训目标
一个明确的培训目标应包括：
1、行动：培训后学员能做到什么
2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制
3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现 6.培训设计者或提供者的选择
企业自己设计还是外购培训，应考虑： 预算
培训的重要与紧迫程度 将接受培训的人员数量 培训的频繁程度 现成培训材料的适用性 设计资源
7.培训外购的注意事项 看培训计划内容 培训内容 培训重点
每项内容的培训形式
讲师资质
专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度 沟通、启发、综合、控制能力 培训前给抽样沟通的学员的印象 评估与跟踪方法 培训机构/讲师口碑 8.培训教程一般格式
培训课题：_________________________ 培训长度： 目标学员： 培训目标： 培训前准备：
9.培训形式 讲授 讨论 问答 案例
视听内容 角色扮演 操作实践
游戏及户内外活动 10.培训课程的维护与改善
由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究
定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式 修改后记录在案
单元六.培训实施与后勤
培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单 1.培训培训师 1.1.培训师应具备的理论知识 成人学习的特点 培训与教育的关系和区别 对培训师的基本要求 不同学习方式的效果比较 培训可采取的不同方式
1.2.培训课程的设计思路和方法 开放式与封闭式设计思路 培训课程设计方法
1.3.培训师应具备的意识和技能 不同的沟通风格倾向 培训师的自我定位 培训师仪表 培训场地及设施 商务讲演技巧 提问技巧
答疑、处理异议技巧 鼓励参与技巧 活动指引技巧 培训过程控制技巧 培训设备使用技巧 倾听与观察 反馈技巧 2.试点培训
如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：
发现问题和弱点 调整时间分配 发现学员的接受情况 积累经验 3.培训资源落实 培训计划
--学员、培训设施、讲师 培训辅助设备、用具及教学材料 财务预算与费用分摊 4.培训实施要点 目标学员的选择 培训通知 培训的环境准备 培训师培训技巧 培训结束与评估 5.后勤准备工作清单 培训地点
房间和座位的安排 茶点和膳食
旅行
教材印刷与保管 参加人员需用物品 视听教具和其它设备 单元七.培训评估与反馈
评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进
1.评估反馈的意义
有助于管理者对培训项目的有效性作出决策 对影响培训有效性的方方面面加以完善
对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享 对培训进行全程控制，及时纠偏改善 2.培训效果体现 促进商业目标的实现 成本减少 质量提高
达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高
员工适应变化的能力更强 工作效率提高 3.培训前评估 培训需求整体评估
培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 4.培训中评估 组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估 5.培训后评估 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 培训综合评估 6.四层面评估模式
柯克帕特里克四层面评估模式(Kirkpatrick Model 反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面 6.1.一级评估—反映
培训后的即时评估：培训评估表
学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应
反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 6.2.二级评估—习得
适用理论及硬性技能培训：考试测评 不反映学员对该培训的态度 在一定程度上反映培训实际效果 二级评估方法示例
方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。6.3.三级评估—行为表现
反映学员在工作表现上有何积极变化 对培训内容的改善有帮助 三级评估方法示例
方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。
6.4.四级评估—绩效
反映培训为组织带来的效益及影响 最能体现培训效果
需要业务部门及财务部门的积极配合 7.评估信息的收集
资料收集：有关部门培训的档案材料 观察收集 面谈收集 问卷收集 8.培训跟进
是三级和四级评估的体现 意义： 完善培训评估 评价培训综合效益 增强培训效果 保持员工培训积极性
保障培训良性发展循环 单元八.培训管理与案例
企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例 1.企业培训政策和制度
培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度
1.1.员工参与制度 员工参与制度示例
每人每年规定不少于若干小时学习
（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字（3）可按公司业务发展速度每年调整（4）可制定每人每年培训最高资助费用
（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用
（6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。
1.2.经理参与制度 经理参与制度示例
（1）每一位经理都有责任当导师
（2）指定当导师的时间每年不超过若干小时
（3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程
（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏 1.3.培训服务制度
适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目 由两部分组成：(1.培训服务制度条款
员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续
服务协约签定后方可参加培训(2.培训服务协约条款
参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人
参加培训的项目和目的
参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后若出现违约的补偿 部门经理人员的意见
参加人与培训批准人的有效法律签署 1.4.岗前职前培训制度的内容
岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定
特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门 培训基本要求和标准：内容、时间、考核等 培训方法
1.5.培训考核评估制度(1.目的
检验培训的最终效果
为培训奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员行为
(2.培训考核评估制度的内容 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式 考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用（奖惩制度）1.6.培训奖惩制度 制度制定的目的 制度的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法(1.培训奖惩制度的内容(2.培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而 放宽其它相关的条件要求 2.培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和 3.培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培
训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 4.培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合
5.典型案例 通用电气(GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培 训组织、BP 的导向培训、海尔的培训 5.1.通用电气(GE的培训 的培训 通用电气 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国 GE 管理者的沟通论坛 参考
www.xiexiebang.com/career/training 5.2.摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少 40 小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 5.3.惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习5.4.西门子的五级管理培训 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调(1.第五级别：管理理论教程(2.第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化(3.第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文
化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感(4.第二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者： 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 二级教程目的：塑造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别 全球趋势、调整公司业务、管理全球合作(5.第一级教程：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排 5.5.松下的培训组织 中央社员研修所：培训主任、课长、部长 制造技术研修所：培训技术人员和技术工人 营业研修所：培训销售人员和营业管理人员 海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员 四个地区社员研修所：培训该地区工作人员(1.8 个研修所：(2.1 个高等职业学校：培训新进青年员工 5.6.时间 BP 的导向培训 新进员工的“四个 8” ： HR 帮助熟悉环境、入职手 续、企业介绍书面材料 收集员工感受、反馈部 门主管 监督导向进程、检查导 向报告、绩效合约存档 部门主管 介绍导向阶段、帮助安排工 作空间、指定伙伴 职务及任务说明、部门成员 介绍、绩效考核标准 检验员工对业务的理解，每 月底做表现反馈、签定绩效 合约 3 个月后非正式评估、与员 工谈个人发展计划、个月 6 后正式评估 指点、答疑、引领、社交 准备绩效合 约 按合约工作、完成个人发 展计划 伙伴 员工本人 头 8 个小时 头8天 头8周 头 8 个月 检查跟踪记录、收集员 工感受、反馈部门主 管、绩效评估存档 5.7.海尔的培训 以 GE 为楷模，建立海尔大学 案例式培训： 以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能 提炼后发表推广 个人生涯培训： 轮岗、实战
第三篇：企业建立和完善标准体系的探讨
企业建立和完善标准体系的探讨
标准化是国民经济和社会发展的重要技术基础，随着经济全球化进程的加快，标准化在提高企业竞争力、完善市场经济体制等方面发挥着重要的作用，“得标准者得天下”已成为许多企业的共识。
侯爱武
陈宪民
企业建立标准体系的目的是保证产品标准的实施和产品质量的稳定，从而使企业能稳定地占领市场，不致因质量波动失去顾客的信誉而丢掉市场。越来越多的企业将标准体系的建立和实施作为企业管理的突破点。企业如何建立和完善有效的标准体系是企业标准化急需解决的一项重要的基础工作。
企业标准体系的建立通常分为四个阶段：企业标准体系策划准备阶段、企业标准体系文件化阶段、标准体系实施与监督阶段、标准体系的评价、确认和改进阶段，每个阶段的工作重点各有不同：
一、企业标准体系策划准备阶段
（一）领导统一认识，作出决策
由于企业建立、健全标准体系将涉及到组织内部的方方面面，所以它是一项全面性的工作。因此，首先要让企业的领导学习GB/T15496《企业标准体系要求》，使他们了解企业标准化工作有哪些、为什么要建立企业标准体系、企业领导在建立标准体系中的作用等。
（二）成立领导小组或工作小组
企业规模较大时，应成立以最高管理者（或管理者代表）为首，各部门负责人参加的领导小组。一般企业只要有分管领导亲自抓的工作小组，工作小组的成员由有关部门的分管负责人或管理人员组成。
工作小组是建立、健全企业标准化体系的具体工作机构，一般由企业管理部门牵头，也可以由标准化部门牵头。它的任务是编制工作计划和开展具体的工作，具体工作由如下几部分内容：其一是协调工作，其二是编制企业标准体系表，其三编写具体的标准，包括各种技术标准、管理标准和工作标准。由于企业的规模不一样和原来的基础不同，所以企业的工作小组的具体工作内容也不一样。例如很多企业由各职能部门编写各类标准，工作小组仅作一些协调工作和标准的最后把关。
（三）编制工作计划
当企业成立工作小组后应根据GB/T15496、GB/T15497、GB/T15498三项国家标准的要求和企业的实际情况，编制工作计划。其内容一般包括宣传教育、体系分析、选择结构、编制标准、实施标准、监督检查几个阶段，每个阶段的工作内容及责任分配等内容。责任要到部门，甚至落实到人，并且要有时间要求。这样有工作内容、时间并且及时检查，才能使工作得到落实。
二、企业标准体系文件化阶段
企业标准体系是由企业标准体系表来表达的。编制企业标准体系表是体现企业标准体系构成的有效办法，实质二者是一回事。区别仅在于：标准体系是就表现的内容而言，而标准体系表是就所表现的形式而言。企业标准体系表一般由企业标准体系结构图、明细表、汇总表和编制说明构成，通过这几部分资料可以了解企业标准的现状、水平、薄弱环节发展方向和重点。企业标准体系表描绘了企业标准体系的构成和发展蓝图。因此，研究企业标准体系的组成首先研究企业标准体的结构。
（一）调查分析
1、要调查分析企业产品及生产技术、经营管理情况,研究各方面对标准的需求。必要时要进行专题调查，如新产品开发的标准化需求，推行质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系对标准化调整的需求，企业管理规章纳入企业管理标准体系的研究，企业计算机应用的标准化措施等。
2、研究分析国内外有关标准状况。一是本企业已有的企业标准状况及其存在的问题；二是与本企业产品和生产过程、经营管理有关的国家标准、行业标准、地方标准；三是与本企业产品和生产过程、经营管理有关的国际标准及国外先进标准。特别要注意研究有关安全、卫生、环保方面的标准，以及与本企业有关的重要标准的发展信息。
3、研究分析国家和有关行业主管部门发布的安全、卫生、环保等方面的法律、法规和规章及这方面的国际通行惯例。
（二）确定企业标准体系方案
建立企业标准体系是一项系统工程。系统工程的特点之一就是从总体系统出发，设计内部系统。在系统设计时，必须对总体系统进行分解，即把一个系统分解成若干个子系统，然后对子系统进行技术设计和评价。因此，研究企业标准体系的组成，首先要对企业标准体系进行分解，即研究企业标准体系应该由哪些子系统组成或者说应该分成几个子系统，各子系统又如何分成若干个更小的子系统，直至分解到若干单项标准。
早在1986年，国务院71号文件《关于加强工业企业管理若干问题的决定》中就提出：“企业要建立以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准化系统。”这是国务院首次提出的企业标准化工作任务和目标，也是企业标准化工作的重要内容。文件强调了企业标准体系应包括技术标准、管理标准和工作标准三个子系统，并强调必须突出以技术标准为主体。GB/T13017推荐的企业标准体系第一种层次结构图也标明企业标准体系至少包含有4个子体系，即综合性基础标准（包括企业标准管理规定、通用基础标准）、技术标准体系、管理标准和工作标准体系。
从企业整体需求出发全面考虑综合研究，确定企业标准体系的总体结构。应注意：结构图的选择要视企业实际情况而定、要充分保证有关技术法规和强制性标准的贯彻要求、要围绕企业的经营目标和工作重点提供科学合理协调配套的标准体系。
（三）运用体系分析的结果，确定各类标准子体系
1、根据GB/T15497的要求，查找、编制各类技术标准的个性标准。
技术标准体系是企业组织生产、技术和经营管理的技术依据。技术标准是企业标准化的主体,是根据国家技术经济政策及市场需求，为实现规定的工业产品质量确定的工程技术方面的标准项目。因此，技术标准体系应包括设计、产品、工艺、检验、安全、职业健康、能源、环境、信息等技术标准。GB/T15497《企业标准护体系 技术标准体系》为了与企业建立质量体系相协调，将技术标准体系分为二部分，一部分与质量体系有关的技术标准，包括原材料、设计、产品、工艺、设备；检验等技术标准；另一部分是安全、职业健康、能源、环境、信息等技术标准。
企业的技术标准体系是由企业的技术标准体系表来表达的。因此，研究企业的技术标准体系的组成，首先要研究和确定企业的技术标准体系表的结构。
企业的技术标准体系表的结构一般分为“层次结构”和“序列结构”。层次结构是以系统科学的观点和系统分析的方法，对一定范围的标准全局进行分析和合理安排后产生的结构。层次结构是企业生产两个以上产品时，技术标准体系（子体系）的构成形式。一般根据企业生产中所涉及的技术标准编制。
技术标准的第一层次是技术基础标准，它是指导制定产品质量形成过程所有技术标准的标准。也就是说，产品质量形成过程的技术标准都是以基础标准为依据，受基础标准制约。第二层次是产品质量形成过程的所有技术标准，它包括与产品质量有关的技术标准和其他的技术标准。与产品质量有关的技术标准是从设计技术标准到安装交付技术标准，并以质量环为顺序。
序列结构是以产品为中心的结构形式，以表示某一单项产品标准配套情况和要求。它是以产品标准为中心，由若干个相对应的方框和标准明细表组成。序列结构是企业生产单一类型的产品时，技术标准体系（子体系）的构成形式，包括产品质量形成全过程的技术标准，以及能源、安全、职业健康、环境、信息等技术标准。
2、根据GB/T15498的要求，编制各类管理标准。
管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。它是实施技术标准，不断提高产品质量的保证。
管理标准体系是为提高管理业务水平、工作效率，保证各项技术标准的贯彻实施，实现科学管理保证产品质量所必须的标准项目。企业一般根据管理职能的划分、管理机构及其层次的设置编制。
3、根据GB/T15498的要求，编制各类工作标准。
工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。工作标准是针对生产过程或服务等诸环节中，谁干，怎样干，干到什么程度而制定的。能够规范人的行为，优化岗位操作，提高工作质量和工作效率。工作标准体系是以与生产经营有关的岗位工作（作业）为主体，包括为保证技术标准和管理标准的实施，按其内在联系形成的科学有机整体。
工作标准体系是对企业生产技术、产品质量、经营管理具有重要影响的有关工作，如制造工序、操作（作业）要求等进行分析并确定其标准项目。
（四）绘制标准体系图表和编写编制说明
1、根据所确定的体系方案和子体系结构，绘制企业标准体系结构图。
2、按子体系，分别将标准项目填入明细表。
3、根据明细表填写汇总表。
4、编写编制说明。
（五）审批实施
企业标准体系表编制完成后，应组织会议讨论审查，修改补充。定稿后由企业领导批准，发布并实施。
三、标准体系实施与监督阶段
企业标准体系的实施应与贯彻、实施标准的工作融为一体，但还要做好以下工作，以促进企业标准体系的持续改进和有效运行。
（一）实施标准的基本原则
1、国家标准、行业标准、地方标准中强制标准，企业必须执行；不符合强制性标准的产品，禁止生产、销售和进口。
2、推荐性标准，企业一经采用，应严格执行。其他推荐性标准一旦编入企业标准体系，也严格执行。
3、已备案的企业产品标准，应严格执行。企业标准没有强制性和推荐性之分，在企业内部必须执行。
4、出口产品的技术要求，依照合同的约定执行。
（二）实施标准的一般程序和方法
实施标准是有组织、有计划、有措施地贯彻执行标准地活动，一项细致而复杂的工作，涉及到科研、设计、生产、经营管理部门，相互关联、互相制约。标准的实施一般分为计划、准备、实施、检查总结几个阶段。
1、制定实施标准计划的计划
实施标准的计划主要包括：实施标准的方式、内容、步骤、责任人、起止时间、应达到的要求等。
2、实施标准的准备
应建立相应的组织机构，负责对实施标准进行协调；向有关人员宣传解释标准，使每个人知道与他有关的标准有哪些，其内容是什么；进行技术和物资准备。
3、实施标准
技术标准、管理标准和工作标准的实施除了有其共性要求外，还各有其不同的特点。在做好准备工作的基础上，由各部门分别在各个环节上组织实施有关标准。
4、检查总结
各项标准实施一段时间后，相关部门或人员应进行自查或互查，及时发现实施过程中出现的各种问题，总结优缺点，便于持续改进。
5、信息反馈
标准体系运行的每一个过程都会产生大量的信息，企业应分层次进行处理，以保证信息的搜集、存储、分析、处理和输出的渠道畅通、方法适宜，宜充分发挥各种信息在标准体系运行种的作用，不断完善标准体系文件。
实施信息的来源有：用户反馈意见；测量、检验、试验报告；各种记录、报表中反映的数据；社会调查问卷；员工的建议等。
四、标准体系的评价、确认和改进阶段
（一）标准体系的运行效果
标准体系运行后应获得以下效果：
1、归纳清理企业内部必须执行的标准和常用标准，并按标准性质分层分类排列，达到结果合理、专业配套，检索方便。
2、能及时快速地向设计、工艺、生产管理人员提供既能反映全局，又层次分明的标准资料目录。
3、企业标准体系内考虑老产品质量改进、新产品开发和综合标准化工作需要的待定的标准，对编制企业标准制修订计划起指导性作用。
4、按企业标准化体系划分的子系统，确定专职标准化人员的工作范围，有利于研究本人分管范围内的标准变动和贯彻情况。
5、根据标准体系可系统地了解各级标准概况，分析同类标准之间地差异，找出本企业贯标薄弱环节，提供修订现有企业标准地有关信息，明确今后企业标准化工作的主攻方向。
6、企业标准化体系是应用计算机辅助标准化管理，提高标准化管理水平的基础；也是建立质量保证体系、标准数据库和推进企业信息化工程基础。
（二）企业标准体系的评价活动
有条件的企业可以通过企业标准体系的评价活动，以确定建立和实施的企业标准体系所涉及的各项标准及相关联的各种标准化活动，对提高产品质量，促进企业生产技术、经营管理实现科学、有序运行的适宜性、充分性和有效性。评价活动包括：自我评价（内部评价）和经标准化主管部门认可的评价机构的确认（外部评价），或在质量体系认证时的评价（社会公正评价）等。
（三）对企业标准体系进行修改或修订
企业生产技术、经营管理有大的变化时，应及时对企业标准体系进行修改或修订。例如产品结构调整、开发新产品、应用新技术、新工艺、新材料，需要制定新标准、修订已有标准；为实施有关国家标准、行业标准和企业标准需对相关标准进行修订或制定新标准；企业组织管理体制调整改革需要修订有关标准和制定新标准。为此，要建立对企业标准体系管理、调整和完善的办法。
（四）制定纠正措施和持续改进完善标准体系
GB/T19273《企业标准体系 评价与改进》规定了企业标准化体系评价的条件、方法、程序、内容和要求，同时还对评价、确认结果的处置以及持续改进提出了明确要求。通过对标准体系的评价、确认，企业可以发现和找出在生产、经营和管理各项活动中存在的不足和缺陷，并通过制定纠正措施和持续改进达到进一步完善标准体系的目的。
（作者单位：山东中烟工业公司）
第四篇：建立支持企业长期发展的人才培养体系
建立支持企业长期发展的人才培养体系
－－课程主讲 曹渊勇先生
课程描述
当大量新员工进入企业时，如何让他们能够尽快上手？当现有人员素质不能满足企业发展需求时，如何才能迅速提高他们的能力？企业在员工培训上投入甚多却收效甚微的原因在哪里？如何从战略的高度对员工
进行职业发展指导与规划？
培训就是生产力，学习就是竞争力。对培训总监、HR总监来说，如何真正让培训转化为现实的工作能力，继而提升个人与公司的整体业绩，才是最应关注的核心问题。实践证明，培训效果的不尽人意，根源于人才培养体系的缺失与培训目标的模糊。因此，建立起科学适用的人才培养体系是解决“培训难、难培训”的关键。本课程针对中国企业在人才培养与培训管理中存在的问题，系统讲授了培训需求分析、培训课题开发、课程设计、培训计划制定、培训组织、效果评估与改善、职业生涯规划等方面的知识，将帮助企业培训经理及主
管全面掌握培训体系建设的知识与技能。
参加对象
总经理、副总经理等企业高管、培训总监、HR总监、HR经理、培训经理、主管等
课程收获
1、掌握培训需求分析的技能，快速发现企业潜在而紧迫的培训需求。
2、掌握培训课题开发、课程设计的技巧，拟定科学实用的培训规划。
3、了解培训过程中需重点解决的问题，成功组织培训并进行效果评估。
4、有效设计、部署、实施针对企业需求的人才培养及发展战略体系。
5、提高培训投入的产出效率，在有限资源下提高企业学习质量和效率。
6、形成企业能力素质的快速“复制”能力，迅速提高员工整体素质水平。
7、进行高效的人才管理，为企业的可持续发展提供有力的人力资源保障。
主办单位
中国人力资源开发网 管理@人杂志
时间地点及费用
开始时间:2006-5-26--结束时间:2006-5-27
费用:2500元/人（含培训费、资料费、午餐费、茶点费和证书费等）
举办地点:中国 上海
课程内容
第一单元 你了解培训吗
1、企业应高度重视员工培训
2、员工培训是什么
3、培训的分类
4、企业员工培训的原则
5、培训的形式
6、发展过程中的员工培训
第二单元 培训与开发系统
1、企业培训工作的系统性
2、培训项目的程序设计
3、员工培训与开发信息系统
第三单元 培训需求分析与计划制定
1、企业培训计划
2、培训需求的含义及作用
3、培训需求确立的依据
4、培训需求分析
5、培训需求分析的方法
6、设计并使用绩效关系图
7、培训需求调查工作的实施程序
第四单元 培训过程的组织
1、我们要培训什么
2、培训方式及培训技术
3、培训方法的选择
第五单元 培训课程设计
1、“培训课程设计”的含义
2、培训课程设计的基本要素
3、培训课程设计的基本程序
4、充分利用培训资源
5、培训课程目标的设定
6、培训课程教材的设计
7、培训课程实施的设计
8、培训课程评价设计
9、培训员的选择与开发
第六单元 培训效果评估与改善
1、培训评估的必要性
2、培训评估的对象与内容
3、培训评估的形式
4、培训评估的程序与方法
5、案例：某公司有关启用电脑化培训的投资回报
第七单元 管理人员的开发
1、一个典型的管理者开发案例
2、管理人员开发的重要性
3、管理人员素质和能力的开发
4、管理人员培训开发的主要类型
第八单元 培训体系与职业生涯规划体系的对接
1、职业生涯与职业生涯发展
2、职业生涯管理系统
3、企业职业生涯管理中的角色
4、培训与发展挂钩的一些具体实例
报名方式
联系单位：
联系人：
联系电话：
图文传真：
电子信箱： 中国人力资源开发网 管理@人杂志 许艳 021－58360751 *** 021－58360755 yxu_sh@chinahrd.net
备 注
讲师介绍：曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监）
人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一职达十二年之久，具有深厚的理论基础与丰富的实战经验，擅长主讲绩效管理、招聘选拔、团队建设等人力资源模块的内容。曹先生所授课程均为朗讯与吉百利公司人力资源管理经验的精髓，并针对中国企业实际进行了系统的内化与移植，使之更适合国内企业人力
资源管理现状。
曹渊勇先生为中人网2005年独家签约讲师，累计为数十家国内知名企业提供过咨询与服务，以其内容的丰富性、形式的生动性、经验的先进性、所授内容的可操作性深受企业的好评与青睐。据统计，曹渊勇先
生所授课程的满意率高达95％以上。
第五篇：创业企业如何建立长期激励机制
创业企业如何建立长期激励机制(《科技创业》2003年3月号)
作者：杨春宝律师 来自：法律桥 时间：2005-1-2 20:28:48
高科技创业企业一般具有良好的发展前景，为了吸引、留住优秀的管理人才和技术人才，有必要建立适合企业特点的长期激励机制。该机制既要发挥激励作用，又不能过多改变公司的股本结构，以至影响公司吸引风险投资和争取在主板或创业板市场上市，同时满足各种人才的不同需求及期望。
建立科学有效的长期激励机制，把公司的前途命运与公司的高级管理人才和技术骨干紧密结合起来，是所有公司特别是高科技创业企业所面临的一个现实问题。西方发达国家已经作了许多有益的探索，推行了一些行之有效的激励机制，比较常见的方案有股票期权、股票升值权、员工持股、管理层收购等等，其中以股票期权计划最为普遍。近年来，我国的公司、企业也纷纷进行建立激励机制的尝试，主要是在股票期权计划的基础上进行调整，以适应我国法律的规定以及不同公司的需要。
至目前为止，我国尚无普遍适用的关于期权制度及相关制度的法律规范。但是相关部门正根据《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”，进行有关尝试，如财政部与科技部于2002年8月制订了《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》，财政部等有关部委还正在加紧制订《上市公司股票期权管理办法》，上海市委组织部、上海市国有资产管理办公室和上海市财政局公布了《关于对本市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）的通知》。这些规范均提出了一些新的概念和新的思路，如前者提出了三种股权激励的形式，即：奖励股权（企业可以按照一定的净资产增值额，以股权方式奖励给对企业的发展做出突出贡献的科技人员）、股权出售和技术持股，对创业企业建立长期激励机制具有一定的参考意义，但是这些规范在某些方面与《公司法》相冲突，而且主要针对国有企业和国有控股企业，相关方案的实施需要政策面的支持，如低息贷款等，因此这些规范尚不能作为创业企业建立长期激励机制的法律依据。
在目前，设计合法可行的长期激励机制方案，只能在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内进行。我国现行法律中以下规定将对设计长期激励机制方案产生重大影响：
1．我国公司法限制公司收购本公司的股票，公司只能在为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时才能收购本公司的股票。因此，公司不能通过回购股票的方式进行股票储备，以供期权持有人行权时出售。而且，我国尚不允许上市公司在首次公开发行时预留股票，因而公司亦不能以预留方式进行股票储备。
2．我国公司实行注册资本制度，公司股本应为实收资本，且必须经会计师事务所验资，如果以增资扩股方式解决期权持有人行权股票的来源，行权者必须全额投入行权资金，在没有低息贷款之类的金融杠杆支持的情况下，行权者很难作大的投入，而如果投入太少，占公司总股本比例太低，则激励作用又太小，失去其本来意义，且手续繁琐，每一次变更均须作工
商登记。
3．我国公司法规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司的股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。这样，在职的期权持有人就不能在行权后转让其股份以套取差价，失去了期权激励的本来意义，而在离职后行权只是继续行使其在职期间取得的期权，股票的价值与该期权持有人对公司的贡献的关联性已大大降低。
4．我国公司只有普通股，没有优先股等其他形式的股票，完全实行同股同权，期权持有人通过行权即成为普通股股东，享有与其他股东同等的权利，大量的股东却拥有少量的股份导致公司股份的分散，不利于吸引风险投资或上市计划。
根据以上分析，创业企业可以根据其具体情况和需求，参考通行的激励机制方案，建立适合本企业的长期激励机制方案。以下方案可供创业企业参考：
1．期权方案
该方案可以通行的期权计划为基础，结合我国法律的有关规定而拟定。其大致的模式是：由公司的全体股东以同等出资比例出资成立一间新的公司（公司现有的关联企业亦可），通过股权转让方式由该公司持有公司一定比例的股份，如10-20％，作为将来期权持有人行权的股份储备。公司确定应授予期权的对象、时间和数量，据此向特定对象授予期权，同时明确其持有期权的最短期限、行权的最长期限、分阶段行权的比例以及行权的价格。期权持有人按照公司的期权激励计划行权时，即由该公司向期权持有人转让相应比例的股份。期权持有人通过行权成为公司的股东，享有股东的权利。当然，也可以在行权之后选择按当时的资产价值转让其股份，获取差价。
2．虚拟期权方案
该方案系借鉴通行的期权计划，实现奖金的延迟发放和科学发放。其大致的模式是：基本按照通行的期权计划实施前期的期权授予（当然应明确这是虚拟的期权），即按照前述期权方案中的授予期限的方式授予虚拟期权，但是在虚拟期权持有人按照公司的期权激励计划行权时，不是由虚拟期权持有人以行权价购买公司的股份，而是由公司向该虚拟期权持有人结算行权时股份的价值与行权价之间的差价。
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