管理伦理-蒙牛

第一篇：管理伦理-蒙牛

从伦理角度分析企业竞争优势

——蒙牛乳业

一、企业简介: 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司始建于1999年8月，总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。作为国家农业产业化重点龙头企业，截至2011年底，蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地30多个，总资产超200亿元，年产能超700万吨，累计创造产值1834亿元、向国家上缴税金90.9亿元，累计收购鲜奶2462万吨、为农牧民发放奶款683亿元，被社会形象地誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。

二、案例:见PPT及视频。

三、蒙牛事后态度:

检出致癌物超标的产品

蒙牛集团发言人卢建军表示，一个批次产品出问题并不代表所有10月18日眉山工厂生产的产品都有问题，但他并不掌握问题批次奶品的数量，“消费者不放心的话，可以拿自己买的产品到第三方检测机构检测。”（嚣张、不负责任）

卢建军表示，同一个工厂一天会生产很多批次同样的产品，但具体数据他并不掌握，蒙牛保证销售到市场上的牛奶是合格的。而对于有疑虑的消费者应该如何去辨别批次之间的区别，其并未予以回答。（发言人不掌握数据、不负责任）。

其后，蒙牛乳业在官网发布了《关于蒙牛眉山工厂产品抽检的情况说明》，说明中认可了国家质检总局的检测结果并“向全国消费者郑重致歉”。（最后负责道歉）

蒙牛核桃牛奶牛奶里倒出小虫子

厂家一直拖到延解决此事，称顾客无法证明虫子就是从袋子里倒出来的，只愿意赔偿她200元钱或者两箱牛奶。（推卸责任、处理缓慢）

蒙牛早餐奶现块状沉淀物

蒙牛驻海门的城市经理说给我们另换一箱，当我提到《食品安全法》中10倍赔偿时，他们改口称最高可3倍赔偿。他们既不关心问题产品的生产批次，也没有表达任何歉意，约在2天后来我家看，难免让人觉着很敷衍（将问题一拖再拖，缺乏诚意）。

四、事件后蒙牛产品销售对比：

2010年3月国家统计局所属中国行业企业信息发布中心发布最新统计数据：蒙牛高居榜首，蒙牛乳制品荣列2009年度全国同类商品销量第一位，再度蝉联总销量冠军。但蒙牛“黄曲霉毒素事件”发生后，消费者对蒙牛产品产生担忧，一些超市、便利店常常遇到消费者选购时提出蒙牛牛奶是否安全的疑问，部分消费者甚至转向购买其他品牌牛奶。记者在上海多家超市里看到，蒙牛牛奶出现滞销的迹象。其他地区情况类似，华南一家外资超市相关人士对本报记者表示，蒙牛事件后，其在广州的数家超市蒙牛常温奶整体销量下滑了30%左右。在经过和蒙牛管理层近日的沟通后，多家外资券商发表了蒙牛乳业(2319.HK)的最新评估，以反映蒙牛眉山工厂部分批次纯牛奶卷入黄曲霉素超标事件的冲击。

在事发后初期，蒙牛整体销量曾大幅下跌50%~60%，之后逐渐好转。最近，因篡改生产日期近日陷入舆论漩涡的蒙牛乳业昨日公布了上半年业绩报告。中报显示，由于收入下降拖累毛利下跌及费用增加，期内公司实现股东应占净利润6.45亿元，同比下跌18.4%；每股基本盈利0.365元，同比下跌19.6%。中报显示，上半年，蒙牛实现营业收入183.6亿元，同比下跌1.17%。

五、消费者反映：

虫子问题上消费者的反映

一周前，谢先生在儿子的央求下，来到百佳超市买了一箱蒙牛儿童牛奶回家。可数日后他才发现，部分未拆包装的牛奶外壳上长满虫子，这让全家人对已喝了牛奶的儿子健康担心不已。次日，谢先生前往超市讨说法，他希望超市及厂家先给出一个检查方案，再由他们决定如何选择。此外，他要求超市及厂家彻查问题牛奶的质量情况，并给予5万元的精神及经济赔偿。

住在清河区淮海北路天山华庭小区的王女士反映，上周五早晨，她在给儿子倒牛奶时，竟然从袋子里倒出来一只虫子，厂家一直拖到昨天解决此事，称王女士无法证明虫子就是从袋子里倒出来的，只愿意赔偿她200元钱或者两箱牛奶。王女士告诉记者，负责处理此事的人后来告诉她，无法证明虫子是从袋子里倒出来的，但可以给她200元钱或者两箱牛奶。王女士很是气愤，“难道我每次倒牛奶时还要找个人在旁边看着不成!”

蒙牛牛奶致癌门

因旗下牛奶产品被国家质量监督检验检疫总局查出含有致癌物黄曲霉毒素M1，日前蒙牛再次登上了舆论的风口浪尖。虽然一天连发两份声明对消费者道歉，但是因回避问题根源，仍然受到公众的巨大质疑。面对蒙牛的两度道歉，消费者并不买账。即使蒙牛表示已经销毁问题牛奶，但部分网友仍在市面上买到了毒奶，蒙牛牛奶致癌依然遭网友的讨伐。网友们认为蒙牛依然在欺骗消费者和质监局！百度贴吧置顶不下的头条红贴是“悲愤交加：牛奶到底和中国人有什么刻骨仇恨？”还有网友发起了“预防癌症，从抵制蒙牛做起”的号召，引发数万网友响应。贴子中无不透出了网民对中国乳制品极大的失望和恼怒。

蒙牛篡改日期事件

被浙江工商局8月20通报的一批篡改食品生产日期的涉及到蒙牛公司，初步调查，当时人王某系蒙牛驻义务城市经理所为的。此次篡改生产日期的事件发生，让消费者对蒙牛的信心再次降到谷底。事件被媒体曝光后，蒙牛公司昨日在微博中发表了一则声明，获悉这一情况后，公司与当地客户向公安机关报案，并配合调查，“蒙牛严禁在产品日期上弄虚作假，王某的行为严重违反了公司的规章制度。鉴于此事，公司将向员工重申相关制度，并积极配合工商部门做好后续工作”。但声明中却没有提及对消费者的歉意与赔偿问题，另外对是否有问题产品流入市场、是否召回，均只字未提，不少网友表示对其高傲的姿态难以接受。

不少新闻报纸表示，蒙牛改的不是日期，改的是消费者的寿命！

六、蒙牛乳业在行业内的竞争优势：

1.种类多样的产品品类

常温液态奶低温液态奶冰淇淋奶粉奶酪乳制品原料 总计有23个产品系列（白奶系列高端奶系列等等）2.质量优势

内蒙古处于世界公认饲养牛奶带上，天然无污染的内蒙古大草原有着悠久的奶牛饲养历史，使呼和浩特市发展奶牛养殖业具有地理和气候优势，出场优质乳制品。在各地政府的支持和社会力量的积极参与下，蒙牛奶源基地建设实现了集约化和标准化。来自现代化生态牧场，养殖小区的高品质奶源占总奶源的70%以上，从源头上保证了牛奶质量 3.技术研发优势

蒙牛的设备和生产线是世界领先和国内领先的水平。蒙牛的技术和研发实力均处于一流水平上的。蒙牛和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院，是我国最大的宜家乳业研究机构。4.多样的广告手段

除了平常的电视广告外，蒙牛还通过赞助电视节目来推广自己的品牌，如：超女，城市之间等。

5.企业面对危机时的手段

在出现许许多多指着蒙牛牛奶质量问题的情况下，蒙牛选择为产品更换新包装。首批更换新包装的产品包括纯牛奶与基础功能奶两大品类。

蒙牛总裁表示，蒙牛发布的新形象、新理念不是单纯外在的视觉转变，而是蒙牛对企业使命和核心价值观的回归和重温。

七、企业伦理与企业竞争优势的关系：

总结：企业追求利润本身无所谓善恶，追求利润是企业得以在竞争条件下生存的基本条件，而伦理道德是不能用功利性来衡量的。

从蒙牛的案例来看，我们可以总结出伦理道德与竞争优势的关系：

一、伦理道德是企业竞争优势的重要组成部份：企业要获得持久的发展，不仅通过产品的改造、技术的革新等硬件措施，遵守道德规范，保持良好的信誉同样是竞争优势的重要组成部份。

二、伦理道德优势可以转化为竞争优势，而不道德的行为可能会毁了一个企业的形象，蒙牛就是一个很好的例子。

三、伦理道德是一种资源性竞争优势；道德可以看出是人力资源中一种无形资源。企业形象和信誉是非常重要的因素，它要求企业要承担社会责任、讲究伦理道德。一些企业为了在市场竞争中获得利润，在法制不健全，道德约束力不强的条件下，为了获得短期的利益，不惜损害企业的道德形象，长久以往，其竞争力将消失殆尽。所以只有坚持伦理道德原则，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：管理伦理论文

摘 要：从现代企业管理角度分析我国企业以及跨国的国人经营企业的发展现状，经过分析问题，拟定解决问题措施，并实施改革计划，最终达到企业目标和员工的个人目标。通过对深圳古驰服装店员工管理体系的解析，提供了如何建立和谐的企业工作环境氛围，提高员工工作积极性。并运用管理伦理理论进行监督和规范员工行为，提出了通过建立现代企业管理伦理制度，协调企业人力资源，有序、科学系统的运营，实现企业最终整体目标和员工个人目标。

关键字：现代管理理论制度 伦理管理 工作环境 员工和企业利益

引言

自改革开放三十多年来，我国市场逐步走向有特色的社会主义市场经济。期间，我国的计划经济体制在与外国的现代企业管理制度相互作用影响下，在借鉴吸收过程中，经过整合与改善，形成中国式的企业领导。在接触西方资本主义经济的领导模式下，利益权重过大的经营方式，改革前的传统中国式领导之后在利益诱导下，在经济转型的过程中，优良的中国管理伦理出现严重的失衡。这不仅给企业的管理带来负面的问题，而且还影响着社会的和谐。尤其是企业工作环境得不到保障，员工利益受到损害。

一、我国市场经济企业伦理管理失衡的现状分析

所谓企业伦理管理就是指企业在经营过程中，应考虑社会公认的伦理道德规范，使其行为符合伦理道德要求，维护各种利益相关者的利益,建立维护合理、和谐的市场经济秩序，通过符合社会要求的道德标的建立，来指导、规范和评判企业行为，从而使得企业和社会获得长远发展，人权得到切实保障的管理过程.[1]无规矩，不成方圆。一个国家，一支军队，或者是一个企业都需要制定切合实际的规章制度来约束组织成员，以便能更好地下达组织目标，进行管理调度，实施方案行动，提高组织团队的工作效用。而在这一系列过程中，监督管理必不可少，经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础。由此，我们可以把伦理管理失衡的现象归纳为：首先，疲惫的软件制度。虽然现在许多企业都建立起自己的工作制度，但其中有一些缺少科学性、全局性。一群羊需要一只有统治力的狼领导，约束和引导羊群执行任务目标，现代的管理制度起着不可或缺的作用，而伦理管理是现代管理制度中比较重要的部分。机械式的现代管理制度，缺乏对人性的关心，没有把人的需求考虑进去，单一的进行生产、加工和销售。长久执

行过程中，逐步消磨员工的个性、创造能力和活力。所以有必要建立附有优良的伦理管理制度，在完成组织目标的同时，更多的关注员工的需求，包括物质和精神方面。为员工创造和谐融洽的生产环境，提高员工满意度、组织承诺度，进而刺激员工的主动性、积极性，为较小的工作环境付出，带来较大的收益。其次，缺乏责任心：第一，对员工的不负责。环境是生存之本，企业应该注重员工的基础需求，比如生理、安全和情感等，在满足基本的需求，企业也应该重视高层次的需求，比如尊重和自我实现等。在利益金钱的诱导下，企业宁愿把资金投入到生产中而不情愿花较少的钱来建立工作环境，比如基础设施的建设，人际关系的发展与维和，安全保障等。第二，对社会的不负责。经济时代的今天，道德与良心逐渐消逝，资本家更多的关注经济利润，缺乏社会责任心，在自然灾害发生过程中缺少爱心。在社会的谴责下，进而影响员工的工作环境。第三，对自然环境的不负责。为了减少资本投资，减轻负担，很多企业没有按生产管理标准进行生产、排放等，以污染自然环境为代价，换取自身的发展。同时在生产过程中也影响到员工身体健康，在此受到社会的制裁，从而影响员工的工作环境。

二、古驰集团的员工管理状况—以员工反应信呈现

您好。我们以前都是古驰深圳万象城店的员工，都曾怀着美好的梦想加入了古驰，但是我们的梦想在古驰却成了噩梦，我们所有人的身体都留下了古驰给我们的伤病，例如长期长时间站立导致的脊椎病、骨骼变形、静脉曲张、不孕和容易流产等疾病，当然古驰给我们的“莫须有”的罚款和非法克扣的加班工资同样让我们心力憔悴，前不久我们因为不堪忍受公司的非法劳动待遇和非人性劳动环境而集体辞职，现就古驰公司的非法劳动状况和非人性管理状况提出控诉如下：

首先，我们工作日每日站立超过 14 个小时，工作期间却不得小憩、喝水或 进食，即使是孕妇也是如此。根据古驰的规定，我们在每日长达十几个小时的工作时间不得坐下休息，不得喝水，不得进食，即使是孕妇，也不得在上班时间进食，即使在后台也不可以，违反 8 次规定会被解雇，也就是说一个孕妇如果在工作时间，为了补充营养的需要，在后台吃一个苹果将被记过，吃八个苹果也可能会被解雇。

其次，我们长时间站立加班，古驰却费尽心机非法克扣加班费。深圳古驰的旗舰店“万象城店”在没有依法获得深圳相关劳动部门审批的情况下，竟然拿着上海的审批在深圳实行“综合工时制”，每日的工作经常是从早晨 9 点多到深夜 12 点以后；每天都需要点货，工作持续到次日凌晨2、3 点钟也属常态(这种情况是不计算工作时间的)。古驰深圳旗舰店没有安保措施，已经投了保险的昂贵奢侈品一旦丢失，全体店内员工仍需连带赔偿。令人惊讶的是，古驰的旗舰店竟然没有安保措施，据说辖区民警都感到震惊，但是古驰并不会因此有任何损失，甚至还可能因此获利。这是因为很多奢侈品已经投了保险，并且所有员工都须要为丢失的商品承担连带责任，也就是说古驰双份获赔，并因此获利。最令人心酸的事情是，有的员工刚刚休完婚假或者产假，很多公司会给员工一个红包，但是休假回到古驰，可能面对一大笔赔款。公司男领导竟然会在洗手间门口拦截女员工，进行“训斥”惩罚。公司早会，实行“厕禁”，就是说期间禁止上洗手间，否则，如厕的女店员会遭遇守在洗手间门口的“大领导”训斥，要知道洗手间是一个很小的隔间，从里面外面的人可以相互听到彼此的呼吸。公司的某些管理政策朝令夕改，领导喜怒无常，令员工无所适从。例如，某些领导今天可能说，中午休息，不得到周边闲逛，有损公司形象；明天可能会说，为什么你们午休时

间不到周边去逛逛，增长一些见识呢？

三、缺乏伦理下的企业管理弊端

（一）、管理者与员工的沟通瓶颈

有效的沟通是实现组织目标的重要基础，管理者缺乏伦理下进行领导和监督，视角狭隘，重视维度少。简单的管制生产，没有建立良好的信息反馈平台，只是单一的下行沟通，员工在生产制造过程中所遇到的问题没有得到答复，挫伤员工自尊心，可能引起职工的怠工，从而阻碍生产力的提高。影响工作环境的建立和维护，缺少亲和力。

（二）、涣散的工作团队

缺乏伦理下的管理，对于任务型组织来讲，似乎还可以，但长久下去，消磨员工满意度。而对于创新型的组织来讲，只注重效力是不能胜任的，缺少人性设计的组织结构，等级森严，组织凝聚力溃散，团队容易形成离散个体，没能发挥组织应有的效用

（三）、资源闲置

机械式的生产，表面上可以提高资源的利用率，实际不然，工作负荷大，责任艰巨，易使员工过度劳累，身心健康受阻。从长远的目光来分析，是不利于组织的发展的。管理过程中，仅仅注重产量，营业额等，而没有关心员工的职业生涯规划，员工的自我实现难以得到满足，增大员工流失量，加大资本投入的浪费。从公平理论来讲，员工得不到满足，可能减少自己的劳动投入量或是唆使别人减少努力，从而使本人与他人的付出与报酬比率相等，结果公司虽然规模庞大，但是没有发挥出员工的工作积极性，易形成资源浪费。

（四）、草根的组织文化

企业文化反应一个组织的精神面貌。缺乏管理伦理，企业可能只会抓紧生产，倾向产出量的大小，从而忽视对员工的关注。比如说较少的晋升机会，劳动报酬与体力脑力付出不成相关性，缺少培训学习，员工福利待遇不合理等，员工当家作主的身份没有被予以肯定。精神上没有清晰明确的观点来约束自己，企业组织文化模糊，不利于组织朝向既定的目标努力。没有形成自己本企业的价值观，长期经营过程中，易产生的草根文化，不具备竞争实力。

四、当前中国企业伦理管理出现问题的主要原因

“利益相关人的权力”时代已经来临，它应该为企业的核心战略，来促进产品革新和系统的提升，以及实现企业的财务目标来支撑现在或将来的经营计划。[2]当然我们所说的伦理管理失衡是相对于制度管理而言(制度指除伦理以外的其他正式约束)。由于中国在改革中太重视制度管理而相对忽略了伦理管理，使得企业在管理上出现“一手硬、一手软”的现象，从而导致企业的非伦理化行为的滋生。当前中国企业管理为什么出现伦理管理相对缺失的现象呢?这应是外因和

内因相互作用的结果。

(一)、企业伦理管理失衡的外部因素

首先，中国传统儒家主流文化中，历来强调道德层面的社会责任，注重个人对他人的责任和义务，却忽视了社会对个人权利的尊重、界定与保护。历来强调“义在利先”，以治家之法治理企业，即以伦理道德作为治理企业的主要手段，而对制度手段却没有要求，这样就造成我国长期以来企业传统管理中制度手段的缺失。改革开放后，我们意识到这一失误，便专一地学习西方制度管理手段，却又忽视甚至抛

弃了传统管理中合理的伦理因素。其次，中国的道德传统历来强调动机和结果的重要，不重视手段而重视结果。为此也许有人会利用了不合法的手段或不道德的手段而达到暂时的好效果。如此这般，管理者为了企业绩效，实现管理目标，而采用一些非常规的手段并因此而找到了合法外衣，从而导致了企业管理中的伦理的部分缺失。第三，在经济转轨、社会转型的大变革背景下，人们的价值观念发生了多维度变化。市场在经济领域里讲求自由交换、功效和趋利避害原则，人们在适应市场经济的过程中，开始重视和肯定个体利益。在利益的驱使下，人们的伦理意识日渐淡薄，部分企业的道德自律性也正在丧失。第四，人们对企业伦理管理的错误认识。人们通常认为企业管理活动是一种经济行为，而对企业伦理道德建设及其与企业管理活动二者的关系产生了模糊甚至错误的认识：一是“管理活动不容许干预论”，认为企业管理作为一种经济行为要现实的发挥作用就要尽可能减少各种非经济因素的干扰。二是“企业伦理道德建设无用论”，认为企业伦理道德建设是非经济行为，它不可能使企业萌发出任何利润和好处，在没有效益就没有企业生存的今天，企业的伦理建设显得多余。

(二)、企业伦理管理失衡的内部因素

为员工提供足额的工资、良好的福利、恪守信用，严格按照劳动合同上的规定履行承诺，为员工提供足额的工资、良好的福利、充足的受教育时间，员工不仅能获得生存的保障，而且还能有进一步发展得可能。这样一来，员工的积极性和创造性得到极大的发挥，企业的经济效益因此而提高。[3]首先，由于竞争的压力太大，以至只有基于明确的利润追求，才能确保企业长期生存。即所谓竞争驱使企业通过放弃伦理原则来占据竞争优势。由于制度的不完善，在经济竞争中不遵循道德准则的企业没有受到相应制裁反而在竞争中处于优势。于是，一旦事关企业的生死存亡，伦理道德便会被弃置脑后。制度的建立有其伦理标准，制度与伦理应是辨证统一的，处理得好便处于良性循环中，否则便会使制度的作用失效，伦理意识沦丧。其次，企业组织结构上的局限性。现代企业越来越专业化，分工也越来越细密。各人有各人的职权范围，相互之间沟通很少，信息由此出现不对称性，从而导致伦理管理的不能有效进行。对于现代大企业的管理来说，管理过程的分散化，同样影响了伦理管理的可监督性。上级决策层通常规定某些框架条件，如业绩指标、目标管理等，迫使下级管理层“为了良好的目的不择手段”。最后，管理者的伦理道德意识淡薄。管理中最关键的是人的因素，包括管理者与被管理者。但伦理管理失衡的主要因素是各级管理者的道德素质问题。企业伦理管理教育的缺失是很重要的一个原因。

五、现代企业伦理管理制度指导下的工作环境设计措施

制度创新并不是由人们意愿决定的，而是受制约千百条内在的运作规律程序。因此，有必要研究制度创新的成本和收益及其内在所蕴含的伦理价值。[4]企业的工作环境不仅包括实物上的，而且包含人文方面。居于古驰公司对员工的一系列事件。下面我们着重来分析和讲解软性的企业环境。

（一）、居于员工需求的特色管理

由于女员工的生理机能和身体结构与男性员工有很大差异，企业有必要对女员工进行特殊的劳动保护。[5]需求是居于员工在不同发展阶段的各种表现。由于身体上的、职业规划上的不一致性，员工在需求上各有所需。像古驰公司的员工，有的因为怀孕，需要适度的休息，以及补充相当的维生素，比如说吃苹果，而公司却规定吃一个苹果要记过，吃八个苹果被解聘。企业在着重生产运营的同时，应不该忽视员工的生理需求，这些都是人类基本的需要。而企业不加思考地解雇员工，权利乱用、泛滥，一个对企业的招聘费用的浪费，二个是没有对员工负责。

(二)、合理的奖惩制度

1、保健需求

根据马斯洛的需求层次理论，保健包括生理、安全和情感的需求。在工作环境中，实在性的环境给定的情况下，对于员工的正常生理怀孕，企业应该根据身体发运规律，制定人性化的饮食制度，更多的关系员工的身体健康。

2、激励需求

激励我们可以分为尊重和自我实现的需求。单纯的基本工资，对于激发员工的工作积极性，只是表面上的功夫，长久的激励和引导员工全心全意做正确的事情是恨艰难的。员工的需求是一个逐级的状态，企业应根据员工的工龄、职位等级，别具特色的设计符合个体需求的激励措施。如此，可以降低企业内部横向的公平性危险，而却还可以满足不同需求的状况。

3、奖惩适度原则

一个健全而科学的奖惩制度，不仅可以激励员工的斗志激情，员工之间也会产生循环的竞争意识，相互学习，并争取在各自的工作岗位上兢兢业业，提高业绩，向组织目标前行。期间，若是过多的因为员工的犯错而无边界的惩罚，这就会严重打击员工的工作热情，虽然一定程度上可以警告后来者，但我们所说的是惩罚的分量。像古驰公司所作，店里丢失的包包，员工双倍偿还，从更深层次分析，公司不免因制度的乱定，而从员工身上压榨。

（三）、完善的批假管理

公司应该根据国际劳动法和人力资源法规的规定，建立健全的皮甲制度。比如工作日加班，企业按原来员工工资的150%支付加班费，然而古驰公司以各种借口，克扣员工的加工费。若是周末加班，按原工资的200%支付，国家假日按300%支付。再比如说，由于员工怀孕，长期的站立，已形成腰酸脊椎疼痛、骨骼变形、静脉曲张、不孕和容易流产等疾病。所以有必要建立完善的批假制度，适合不同员工在特殊情况下的需要。

（四）、人本管理的企业制度

企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作。[6]人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、6 兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。同时也为公司创造良好的工作环境。可以从以下几点入手：

1、注重人力资源

人力资源是指认所具有的对价值创造其贡献作用，并能够被组织所利用的体力和脑力的总和。21世纪企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此有必要把人力资源看做企业的第一资源，经过严密的人力资源规划，甄选和录用符合职位说明书的任职资格，通过专业的培训，进行相应的绩效考核，处理好员工之间的关系，再次进行人力资源调度和整合，使企业以最少的人办更多的事。在这一过程中，员工是极其受到企业的重视，有力于培育和谐良好的工作环境。

2、员工的高度参与

参与是反映员工对组织的承诺度体现，是员工身心投入的参考。高度的参与，提高工作积极性，易形成融洽的企业工作环境。在资源稀缺的条件下，可以节约成本，提高工作效率，增强竞争力，实现组织目标。

（五）、协调企业与员工的利益，实现个人目标与组织战略

企业与员工是整体与局部的关系，两者相互制约，相互影响。企业是员工的组成结果，员工是企业的重要组成部分。企业在实现组织目标的同时，要充分考虑员工的个人目标。因为个人目标是实现企业总体目标的基础，二者具有同时性、统一性。员工的需求得到满足，容易形成和谐的企业环境氛围。

六、结论

现代企业实施以“和”为价值导向的伦理管理，就是要求管理者进行伦理经营，在经营决策时自动考虑社会公认、员工乐于接受的伦理规范。[7]企业的工作环境是员工进行生产和研发的基地。企业管理者有现代的企业伦理管理制度，对企业的员工进行监督和管理。使“利”和“益”得到充分公平展现，运用儒家三达德“智仁勇”协调企业和员工的利益，继承中国精髓的思想“礼仪廉耻”自我规范和指导他人。设计好硬性的工作场所外，还需待对人文环境的改善，是企业的工作环境处在一个和谐融洽的氛围中，才能使员工全心全意投入到企业运营中去，才能是企业处在“事得其人，人尽其才，人事相宜”的境界。环境是处在动态的过程中，所以要不断的探索、发现并及时改善不良环节，使员工对企业的工作环境经常保持满意的态度，以达到员工更优表现。在工作过程中可以提高员工福利，而不是刻薄的克扣员工的工资。用传统的优良美德，用人性的管理方法，对企业员工有序可行的指导，实现企业组织的最终目标和员工的个人目标。

参考文献

[1] 张雪芬.当前中国企业伦理管理失衡的成因[J].湖南行政学院学报（双月刊）,2004(27)：66 [2] 成刚.利益相关人与企业伦理[M].上海：华东理工大学出版社，2006,1 [3] 叶陈刚.企业伦理与文化[M].北京：清华大学出版社，2007 [4] 陈荣耀.企业伦理[M].北京：科学出版社，2006 [5] 刘红叶.企业伦理概论[M].北京：经济管理出版社，2004 [6] 张德,潘文君.企业文化[M].北军：清华大学出版社，2007 [7] 尹德和.和谐文化与企业管理[M].北京：人民出版社，2009

第三篇：企业战略管理与伦理

企业战略管理与伦理

企业战略：做出的长远性，全局性的规划和采取的竞争行动和管理业务的方法。

单一产品类型的P值范围(95%,100%)，主导型企业的P值范围(70%,95%)

波特五力模型：行业竞争分析

PEST：对宏观环境分析

SWOT：战略定位

S：擅长的东西

W：缺少或做得不好的东西

O：具有的外部市场机会

T：面临的外部威胁

战略选择

OS：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用(一定程度上集中资源)。

OW：加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会(集中所有资源)

TS：1.对外部环境施加影响，转威胁为机会(有实力的企业)2.转移经营重点到有利可图的市场上3.开发寻的产品和服务，进行创新

TW：1.放弃撤退，避更大损失2.防御战略，收缩业务到实力相对强的市场，通过集中而形成优势。

SWOT的局限性

1.很难估计外部的机会和威胁

2.不易确定企业的内部优势和劣势

3.机会和威胁，优势和劣势是同事存在的，每个因素的重要程度很难评估

4.SWOT是静态分析方法不能揭示竞争环境的动态变化。

5.此分析方法重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业

可持续发展

可持续发展理论的伦理道德原则

1.人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用.2.人类要与自然界和解

3.有义务，有责任尊重自然界的其他物种的存在权利

企业愿景：是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。

企业愿景作用

1.对公司的发展方向和未来业务有一个清晰的认识

2.降低管理决策上所带来的风险

3.管理部门可以依据它来制定部门使命

4.激励公司员工

企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产和经营的总方向，总目标，总特征和总的指导思想

企业使命的界定就是对自身所要从事的业务的清晰界定。

界定使命的方法

1.顾客的需求(企业需要满足顾客什么方面的需求)

2.顾客群

3.满足顾客需求的方式

企业使命注意问题

1.企业定位(准确地确定自己的位置，制定竞争的基准)

2.企业理念(基本信念，价值观，抱负和哲理选择)

3.公众形象

低碳经济：在可持续发展理念知道下，减少温室气体排行，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态

低碳经济给我国的挑战

1.“富煤”，“少气”，“缺油”，低碳能源的选择有限

2.经济主体是第二产业，决定了能源消耗的主要部门是工业，加重“高碳”。

3.发展中国家，整体科技水平落后，技术研发能力有限

企业的商业模式

商业模式：企业赚钱的逻辑，企业如何进行商业运作才能盈利的模型

商业模式的意义

1.是企业可操作的竞争工具

2.是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分

3.有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新

商业模式创新：企业以新的有效方式赚钱

商业模式创新分类

1.重新定义顾客需求

2.重新定义产品/服务

3.重新定义收入模式

4.重新定义生产模式

5.重新定义合作模式

投资组合分析方法：

波士顿矩阵：

明星业务(高增长/强竞争地位)

现金牛业务(低增长/强竞争地位)

瘦狗业务(低增长/弱竞争地位)

问题业务(高增长/低竞争地位)

企业战略分类

成本领先战略：把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略(需要大规模投资，一旦需求改变，财务风险较大)

差别化战略：提供与众不同的产品或服务的战略(企业认为的差别化部位购买者认可)

重点集中战略：为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务的战略(针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势)

伦理道德

1.维护职工权益、2.环境保护

3.诚信经营，维护市场秩序

4.保障消费者合法权益。

伦理观：

1.企业领导者在追求企业长期盈利能力和股东利润最大化的过程中必须保证行为的合法性，有许多企业的战略行为看上去并不违法，但却是非伦理的。

2.通过战略管理目标的制定和营造良好的企业道德环境教育员工，使员工认识到什么是企业的经济责任和社会责任

3.只具备物质基础，只能实现常规效率，有了道德基础，就能产生超越常规的效率，实现卓越。

企业的国际化战略

动机：

1.为公司的产品或服务寻找新的顾客

2.降低成本

3.充分利用公司资源

4.获得其他国家的资源

5.分散风险。

构建21世纪国际贸易关系

1.以人为本，维护全人类的共同利益

2.承担社会责任，主动惯窃落实社会责任国家标准

3.重视环保，追求人类和自然和谐统一

4.发展低碳贸易，促进全球经济结构域贸易结构的转型升级

第一章 战略管理概论

1.企业战略的含义与特征

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业战略的特征为：

(1)总体性;

(2)长远性;

(3)指导性;

(4)现实性;

(5)竞争性;

(6)风险性;

(7)创新性;

(8)稳定性。

2.企业战略管理的内涵与特征

企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

企业战略管理的特征：

(1)企业战略管理是一种高层次管理;

(2)企业战略管理是一项整体性管理;

(3)企业战略管理是一种动态性管理;

(4)战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

3.企业战略与战略管理的区别

企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理;对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

4.企业战略的层次

企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次

公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

第二章 战略分析

1.PEST的基本内容

PEST主要是对政治法律因素(P——Politics)、经济环境因素(E——Economy)、社会文化因素(S——Society)和科学技术因素(T——Technology)进行分析。

2.迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3.潜在进入者的含义潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

4.进入壁垒的含义进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

5.退出壁垒的含义退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。

6.替代品的含义替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

7.供应商的含义供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

8.战略群体的含义战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

9.竞争对手分析模型的基本内容根据战略管理专家迈克尔?波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：

一是未来目标;

二是自我假设;

三是现行战略;

四是潜在能力。

10.产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：

(1)产业的性质;

(2)产业在国民经济中的地位与作用;

(3)产业的市场规模，即该产业的市场需求量;

(4)产业的竞争范围;

(5)产业的市场增长态势;

(6)产业内生产厂家的数量及相对规模;

(7)产业内买方的数量及相对规模;

(8)产业前向及后向的普遍程度;

(9)产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度;

(10)产业的产品差异化程度;

(11)产业的进退障碍及其难易程度;

(12)产业的赢利水平。

11.产业的主要经济特征对企业战略制定的影响(1)产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。

(2)产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。

(3)产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。

(4)产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。

(5)产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。

(6)产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。

(7)产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。

(8)产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。

(9)产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。

(10)产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。

12.产业赢利能力与五种力量的关系13.影响产业进入壁垒的主要因素影响产业进入壁垒的主要因素：

(1)规模经济;

(2)产品差别化;

(3)资本需求;

(4)转换成本;

(5)销售渠道;

(6)与规模经济无关的成本优势。

14.影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有：

(1)竞争者的多寡及力量对比;

(2)市场增长率;

(3)固定成本和库存成本;

(4)产品或服务的差异性及转换成本;

(5)产业生产能力的增加幅度;

(6)产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小;

(7)退出壁垒。

15.影响供应商讨价还价能力的主要因素影响供应商讨价还价能力的因素主要有：

(1)供应商的产业集中度;

(2)交易量的大小;

(3)产品的差异化程度;

(4)转换供应商成本的大小;

(5)前向一体化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影响购买者讨价还价能力的主要因素影响购买者讨价还价能力的因素主要有：

(1)买方的集中度;

(2)买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重;

(3)买方从产业中购买的产品的标准化程度;

(4)转换成本;

(5)买方的赢利能力;

(6)买方后向一体化的可能性;

(7)买方信息的掌握程度。

第三章 战略目标的设定

1.企业愿景的概念

企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。

2.企业使命的概念

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。

3.企业战略目标的概念

企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

4.企业愿景与使命的表述企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。

5.企业战略目标的特征与作用企业战略目标的特征主要有以下几个方面：

(1)适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。

(2)可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。

(3)可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。

(4)可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。

(5)可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。

(6)可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。

(7)可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。

(8)灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。

6.企业战略目标的主要内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：

(1)利润目标;

(2)产品目标;

(3)市场目标;

(4)竞争目标;

(5)发展目标;

(6)职工福利目标;

(7)社会责任目标。

7.企业战略目标制定的原则企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：

(1)关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。

(2)平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡;二是长期利益与短期利益之间的平衡;三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。

(3)权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。

8.企业战略目标制定的过程企业制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。

第四章 公司战略的制定

1.发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。

2.密集增长型战略的含义密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

3.市场渗透战略的含义市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

4.一体化战略的含义一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

5.前向一体化的含义前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。

6.后向一体化的含义后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。

7.横向一体化的含义横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

8.多元化战略的含义多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

9.相关多元化战略的含义相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

10.不相关多元化战略的含义不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

11.内部创业的含义12.企业并购的含义企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

13.战略联盟的含义战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。

14.密集增长型战略的优缺点15.一体化战略的内容一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。

16.多元化战略应注意的问题实施多元化战略应注意的问题主要有：

(1)要客观评估企业多元化经营的发票性与能力;

(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化;

(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联;

(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系。

17.企业并购应注意的问题企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：

(1)在企业战略指导下选择目标公司。

(2)并购前应对目标企业进行详细审查。

(3)合理估计自身的实力。

(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

18.战略联盟的形式与注意的问题战略联盟的主要形式有：

(1)合资;

(2)研究与开发协议;

(3)定牌生产;

(4)特许经营;

(5)相互持股。

战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。因此，在具体操作中，应该注意以下问题：

(1)慎重选择合作伙伴。

(2)建立合理的组织关系。

(3)加强沟通。

第四章 公司战略的制定

19.稳定型战略的含义、稳定型战略的内容稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。

20.企业采取稳定型战略的原因企业采取稳定型战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因主要有：一是企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略;二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极方面的原因主要有：一是在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略;二是采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险;三是采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。由于企业采用稳定型战略的原因既有积极方面的原因，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定型战略，而不应从消极方面去决策。

21.企业采取稳定型战略的利弊企业采取稳定型战略的优点主要有：

(1)可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险;

(2)不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失;

(3)可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用;

(4)比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

22.收缩型战略的含义收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

23.收缩型战略的内容(1)转向战略;(2)放弃战略;(3)清算战略。

24.企业采取收缩型战略的原因企业采取收缩型战略的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。

25.收缩型战略的利弊企业实施收缩型战略的好处主要有：

(1)衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难度;

(2)采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会;

(3)可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。

企业实施收缩型战略的不足之处，主要表现为：

(1)采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展;

(2)采取收缩型战略需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落;

(3)当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。

26.公司战略选择考虑的因素公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约。其中影响公司战略选择的关键性因素主要有：

(1)公司过去的战略;

(2)高层管理者对风险的态度;

(3)公司环境;

(4)公司文化与权力关系;

(5)低层管理者或职能部门人员的态度;

(6)竞争者行为和反应;

(7)时限的长短。

第五章 竞争战略的制定

1.一般竞争战略的含义和内容

一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

2.成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本(即各种价值活动的成本之和)旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本;二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。

成本领先战略概括为如下几种类型：

(1)简化产品型成本领先战略;

(2)改进设计型成本领先战略;

(3)材料节约型成本领先战略;

(4)人工费用降低型成本领先战略;

(5)生产创新及自动化型成本领先战略。

3.差别化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略;二是服务差异化战略;三是人事差异化战略;四是形象差异化战略。

4.重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。

5.成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：

(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;

(2)企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的;

(3)实现产品差异化的途径很少;

(4)多数顾客使用产品的方式相同;

(5)消费者的转换成本很低;

(6)消费者具有较强的降价谈判能力。

实施成本领先战略的内部条件包括：

(1)持续的资本投资和获得资本的途径;

(2)生产加工工艺技能;

(3)认真的劳动监督;

(4)设计容易制造的产品;

(5)低成本的分销系统。

6.成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：

(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;

(2)抵御购买商讨价还价的能力;

(3)更灵活地处理供应商的提价行为;

(4)形成进入障碍;

(5)树立与替代品的竞争优势。

实施成本领先战略的风险主要有：

(1)降价过度引起利润率降低;

(2)新加入者可能后来居上;

(3)丧失对市场变化的预见能力;

(4)技术变化降低企业资源的效用;

(5)容易受外部环境的影响。

第六章 职能战略的制定

1.市场细分的含义

市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。

2.无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。

3.差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。

4.集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。

5.大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。

6.市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。

7.市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。

8.市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

9.市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。

10.市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应。

11.市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可赢利性;

(3)可进入性;

(4)可区分性;

(5)可行动性。

12.目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是：

(1)单一市场集中化模式;

(2)选择性专业化模式;

(3)产品专业化模式;

(4)市场专业化模式;

(5)全面进入模式;

(6)大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。

13.目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销;二是一体化营销;三是多元化经营。

14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：

(1)开发整个市场;

(2)保持现有市场份额;

(3)扩大市场份额。

15.市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：

(1)正面进攻;

(2)侧翼进攻;

(3)包围进攻;

(4)迂回进攻;

(5)游击式进攻。

16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

市场追随者的竞争策略主要有三种：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改进者。

17.市场补缺者的竞争战略18.基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：

一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略;

二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。

三是相机型研究与开发战略。

19.渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：

(1)高档战略;

(2)空隙战略;

(3)升级战略。

20.反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略;二是积极反应战略。

第七章 战略实施

1.战略实施的原则

权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

2.战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：

(1)指挥型;

(2)变革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增长型。

3.战略实施的支持系统4.各种战略实施模式的基本内容5.组织结构的类型6.组织结构设计的标准一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：

(1)产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来;

(2)反遇企业的发展趋势;

(3)具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。

7.战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。

8.组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：

(1)组织软化的趋势;

(2)建立混合型组织结构;

(3)网络型组织结构。

9.网络型组织结构的特点(1)整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等;而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。

(2)网络使技术、资金、信息三流程得以分离。

(3)网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。

(4)具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。

(5)有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

10.在战略实施中如何进行组织结构的选择

第四篇：医疗伦理管理委员会

关于成立医院伦理质量管理委员会的通知各科室：

为了维护患者的权益,创建和谐的医患环境,保护国家的生物医学资源,促进临床研究和临床试验的正常进行,我们对伦理审查中经常遇到的问题(如临床试验样本的使用及管理问题、损害赔偿等)进行分析,从而提出了一些用于提高医疗机构伦理委员会审查质量的有效措施, 院办研究决定成立医院伦理质量管理委员会。

一、医院伦理管理委员会成员： 组

长：铁盛芬 副组长：张礼华

成 员：万群

杨煦

马敏辉

卢云江

冷凯

徐美香

李元顺

罗庭梅

詹正义

徐清德

丁仁莲

解国荣

郭德俊

尹秋

黄敏

刘道才

二、医疗伦理管理委员会职责：

(一)医院成立医学伦理管理委员会。伦理委员会由医学伦理学、社会学、心理学、法学、医学专家及非医学代表等组成。(二)伦理委员会设主任委员一名，秘书一名，总委员人数为单数，伦理委员会在主任委员的领导下开展工作。(三)贯彻国家医疗法律、法规、规范，遵从社会伦理道德、价值观念，尊重患者的各项权益。

(四)开展医学伦理的研究和伦理探索，加强对国内外医学伦理学信息的收集，向临床医务人员提供最新的医学伦理知识。

(五)审核在医务人员中宣传、普及医学伦理知识并结合医院实际开展职业道德教育的工作方案

(六)对医院开展的医疗活动提供伦理监督、指导和培训。(七)讨论医疗活动中涉及医学伦理的问题，以决定治疗措施。(八)对医院开展的新技术、新项目、临床研究和应用新药临床试验等涉及到的伦理问题进行审核。

(九)在发生医患冲突和违反伦理道德的行为时，伦理委员会有权介入，并努力化解医患冲突，避免法律纠纷。

(十)涉及专业性强的医务人员问题，可与医院的学术委员会、药事委员会、召开联席会议专题讨论，或提请上级的相应机构协助解决。

(十一)本会定期或不定期活动，可根据需要由主任召集会议，秘书担任会议记录。

大关县人民县医院办公室

二0一三年八月发

第五篇：浅谈管理伦理与企业文化

浅谈管理伦理与企业文化

摘要：随着科技的进步，经济的不断发展，管理伦理与企业文化在当今企业发展中，发挥着越来越重要的作用。管理伦理与企业文化共同形成企业的管理氛围，对企业长期发展都有着深远的影响，企业要获得可持续发展，必须能促使两者协调和谐发展。本文通过分析管理伦理与企业文化的内涵与作用，及两者之间的关系来阐述对这一问题的理解。

关键词：管理伦理；企业文化；关系

一、管理伦理

(一)管理伦理的内涵

管理伦理也称商业伦理或企业伦理，一般是指蕴涵在企业的生产、经营、管理及生活活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。伦理关系包括企业与投资人、合作者、员工、竞争者、消费者、媒体等的关系。伦理意识包括企业的道德传统、道德风气、道德信念、道德心理等。伦理准则包括生产准则、分配准则、营销准则、信息准则等。管理伦理是企业的规范化文化，是一种特殊的行为规范。这种行为规范通过社会舆论、人们的内心信念以及传统习惯等非强制性手段作用于个人和企业管理伦理以其积极的示范效应和强烈的感染力作用于员工和企业，从而达到企业的经营与发展目标。

(二)管理伦理研究的问题

首先，微观层面——主要探讨企业中的单个人之间即作为管理者或被管理者、投资者、供应商和消费者等这些单个人的伦理关系问题。由于这些单个人对企业而言，各自都担当着不同的角色和作用，为了让他们认识和承担自己的道德责任而应当做些什么，能够做些什么和实际上做些什么；由于这些单个人各自都处于不同的角度，对某一项管理行为或经营行为会产生什么看法，如何在日常的管理工作中把正确的观念传递给他们，从而规范这些人的行为以符合组织的宗旨、价值观和道德；作为一个企业，如何处理与利益相关者的关系，如：老板与员工是否有超出公司规定的伦理责任?是否应当满足消费者的任何要求?是否有责任，有义务，使消费者正当地使用自己的产品?还有工作环境、劳动条件、待遇等问题，都属于微观管理伦理层面研究的内容。

其次，中观层面——主要研究各种经济性组织，即公司、厂家、贸易联盟、消费者组织、行业学会、工会等组织之间的伦理关系问题。尽管这些组织是由个人组成的，但是他们有各自的目标、利益和行为方式，并能发展一定的自治性，这种自治性具有超越个人行为的特征。由于社会分工不同，这些组织各自在社会中扮演着不同的角色，他们在自身的行为中应具有什么样的观念，如何以自身的独特作用为组织的管理伦理作贡献，如何积极吸纳其他组织与管理伦理的建设?如何处理同贸易伙伴、竞争对手的关系等问题，是管理伦理中观层面应该探讨的主要问题。

最后，宏观层面——主要研究制度或社会层次上(包括经济制度和经济条件的形态如经济政策、经济秩序、社会政策、国际商务活动等方面)的伦理责任和伦理问题。如社会保障究竟是哪方的责任，个人、企业、政府三者之间应如何分担?以前非商业化的活动，如医疗卫生、学校，现在也商业化，对不对?企业如何参与建立一种生态兼容的经济，使所有的人都能体面地生活在地球上?在世界范围内如何克服贫困、失业和各种歧视?如何应对世界范围内的各种危机问题?这都是宏观层面应该研究的主要内容。

在这三个层面中，单个的人和经济组织都被认为是道德行为者，都被假定有着或多或少的决策自由度，这种自由中自然也就包含着相应的道德责任和义务，而尤其强调在企业的管理伦理中，组织行为的伦理指向和伦理影响具有十分重要的地位。

二、企业文化

(一)企业文化的内涵

“企业文化是在一定的历史条件下，某一企业在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则，及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。企业文化是一种特殊的组织文化，一种亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分”。随着经济的不断发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、行为准则、规章制度、文化环境、经营战略和产品品牌等以及与此相适应的行为方式和思维方式的总和，它具有很强的继承性、层次性、时代性，可见企业文化是企业管理过程中流动的血液，为管理制度与管理实施供应足够能量的一个精神支系统。

企业文化大致分为两类：一是狭义的企业文化，包括企业的理念、制度、习俗及其感情领域；二是广义的企业文化，指企业在建设和发展过程中形成的物质文明和精神文明的总和。把企业文化从狭义和广义综合，可以表述为：一个企业团队在经营过程中体现出来的一种物质上的、制度上的、行为上的、精神上的文化的综合。

由此可见，企业文化的属性是一种规范，它可以在企业内部形成一定的思维框架和评价参照体系，成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性，从而成为百年企业的立足根本；企业文化的主体是全体员工，企业洋溢着以人为本的和谐氛围，全体员工如沐春风，从而提高工作效率；企业文化的客体是最高目标、价值标准、基本行为，它强调全体员工的价值认同，把追求的各种具体指数上升为崇高的目标；企业文化的产生方法是长期培育，它依靠群策群力，成长于长时间持之不懈的努力。

(二)企业文化的作用

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业获得持久发展的动力源泉。具体来讲，企业文化应该是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能够培育出比竞争对手更强的战斗力、凝聚力和创造力，能够在遇到挫折和困难时变压力为动力、化危机为生机。

企业文化是现代企业管理的核心部分。由于在企业管理中注入文化因素、运用文化手段，对于提高企业管理的品位和效能，调动人的积极性、发掘人的潜能，具有根本性的作用。

企业文化是企业品牌的内在底蕴。因为成功的企业品牌，无不凝结着企业的文化(肯德基的企业文化：追究卓越；以人为本；群策群力)。换句话说，品牌是企业文化的市场表现，企业文化是品牌的内在底蕴。因为有竞争力的品牌，它能够适应和提升消费者的文化理念和生活方式。企业文化是企业可持续发展的内在源泉。因为企业文化决定着企业的发展战略方向、经营理念、管理水平和员工素质，因此是企业可持续发展的内在源泉。

企业文化是企业人力资源开发的重要环节。因为企业的核心竞争力在很大程度上取决于企业的创新能力，而企业的创新能力主要取决于企业员工的文化素质。

企业核心价值观的形成和贯彻、企业精神的提炼和弘扬、企业作风的锻造和发挥等等，都离不开企业文化；企业文化对提升员工的素质，充分发挥员工的积极性和创造力也具有重要的意义。

三、管理伦理与企业文化的关系

(一)企业文化为管理伦理提供了一个发展的平台

企业文化以管理伦理为基础构建了完整的物质文化、制度文化和精神文化，其中的每一个细节都反映着企业的伦理状况，管理伦理的任何细小的变化，都会在企业文化中反映出来。刚开始是隐含的反映在员工的行为、企业的交易、领导的管理方式中，同一伦理行为被多人重复就会形成扩散性，当认可这一伦理行为的人数超过一个临界点以后，就会转变成一项内在制度，则能进一步强化企业伦理，促进管理伦理的进一步发展。

(二)企业文化保证了管理伦理思想与意识的实施，从制度层强化企业的伦理观念

企业文化中的物质文化、制度文化和精神文化都是以书面形式形成制度固定下来，有着强制执行性，这就保证了隐含在这些制度中的管理伦理思想与意识能够得到进一步的强化与执行。

(三)企业文化对作为个人伦理行为源泉的价值取向进行整合，使之认同于企业的价值观

组织有效性的一个重要表现，就是有一个由企业最高目标、企业理念和企业宗旨等构成的为企业全体成员所共享的核心价值观。这一核心价值观的形成与持续发挥作用，既依靠企业领导者坚持不懈的培育与倡导，也有赖于企业新成员修正或改变个人的价值观而接受组织的核心价值，而后一方面，恰恰依赖于企业的文化。一般说来，任何一个组织的文化都会通过一种社会化的过程，使员工将组织的价值观内在化，由于这种内在化，员工已经把组织的文化价值标准作为内在的东西而接受。换句话说，他们的行为与组织的期望相一致，是因为这符合他们关于什么是正确的信念。

(四)管理者的行为是否合乎企业的管理伦理，是管理者道德发展的阶段性与个人特征、组织结构设计、企业文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果企业文化的作用和内容也会影响企业的道德行为及管理伦理。强势的企业文化会支持企业的高的道德标准，会对企业管理者的道德行为产生强烈和积极的影响。在弱势的企业文化中，管理者会用亚文化的准则和规范指导工作，这样反过来，企业员工和非正式组织将影响弱文化态势下的管理伦理、道德行为。

总之，管理伦理与企业文化共同形成企业的管理氛围，对企业的治理结构、组织结构、企业绩效、企业长期发展都有着深远的影响。企业要获得可持续发展，就必须能够很好地建设发展独特的管理伦理与企业文化，而且使两者协调和谐发展。