关于企业引进人才和人才培养的几点建议

第一篇：关于企业引进人才和人才培养的几点建议

关于集团公司人才引进和人才培养的几点思考

集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。

针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：

一、对人才引进的思考

（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。

（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟

—1— 任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。

二、对人才培养的思考

（一）建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。

—2— 建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。

三、对用人机制的思考

（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。

—3— 建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。

（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。

其次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。集团公司主要领导作为人才工作第一责任人，应亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响在集团公司内关心、支持人才建设工作。人力资源部要从创优环境、创造机会、搭建平台、形成机制等方面，不断完善人

—4— 才的引进、培养、使用机制，推动人才引进、培养工作上新台阶。

再次就是要把人才工作纳入各分（子）公司年度岗位目标责任考核，考核结果将作为衡量班子和主要负责人业绩的重要依据。同时，对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励，对不重视人才工作的单位和个人进行督查、问责和处理。

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第二篇：关于企业引进人才和人才培养的几点建议

关于集团公司人才引进和人才培养的几点思考

集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。

针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：

一、对人才引进的思考

（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。

集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。

（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。

在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。

首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。

二、对人才培养的思考

（一）建立科学的选才用才机制。

建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。

充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。

三、对用人机制的思考

（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。

在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。

建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。

（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。

首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。

其次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，必须明确责任。集团公司主要领导作为人才工作第一责任人，应亲自抓、亲自问，以自己的表率作用带动和影响在集团公司内关心、支持人才建设工作。人力资源部要从创优环境、创造机会、搭建平台、形成机制等方面，不断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才引进、培养工作上新台阶。

再次就是要把人才工作纳入各分（子）公司岗位目标责任考核，考核结果将作为衡量班子和主要负责人业绩的重要依据。同时，对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励，对不重视人才工作的单位和个人进行督查、问责和处理。

第三篇：关于企业人才培养的几点建议

关于企业人才培养的几点建议 发布日期：2006-12-22 新闻来源：

(四公司甬台温经理部团支部 钟锐)

一、人才标准的问题

现在公司的人才标准总体而言比较单一概括，一个表现在注重学历、职称，忽视全面的标准。所谓人才应当是一个综合素质的体现，包括能力、道德水平、团队精神和对企业的忠诚度等。在甬台温有不少新分配的学生，有本科生、大专生、中专生等，可是最不安心本岗工作的，大多是本科生，他们到单位来，最基本的东西还没有学会，就挑三拣四，小事不愿做，大事做不了，三天两头要换地方。更有甚者，没有组织纪律性，预支公款回家后，就杳无音信。这些人就算理论知识水平再高，也不是企业所需要的人才。反之有些中专毕业生，可能在理论知识上有所欠缺，但是愿意吃苦，听从指挥，扎根在工地，在实践中学习和成长，相信经过甬台温项目的锻炼，会成长成为合格的人才。一个人只有适应了企业环境，接受了企业文化，融入了企业精神，对于这个企业而言，才具有人才的意义。另外一个表现在只注重塔尖人才，忽视塔底人才问题。企业的人才系统如同金字塔，塔尖固然是闪闪发光，最为引人注目。但是没有塔底，一切无从谈起。就好比在足球场上，前锋总是最风光的人物，很容易成为英雄，门将偶尔也能够闪光让人们记住，后卫却不是这样，可能在100次防守中成功了99次，一次失误就葬送了球队的前程，成为众矢之的。但是一个富有经验的教练却深深明白，后卫也是球队成功的关键，所有场上的球员缺一不可。具体到我们企业，如果所有人都是项目经理，那么只怕一个工程也干不了。在各自的领域中，一个好技工，一个好测量工，一个好试验工，都和项目经理一样是人才，同样是一个项目干好的保证。只重视塔尖人才，导致的结果就是塔底人才不能找到归属感，不是在本岗位上钻研业务，而是想法设法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自弃，怨言不断。

二、人才使用的问题

确定了人才的标准，就涉及到使用的问题，以上的案例说明了两个问题，一是破格提拔的问题，我们企业的人才使用过于僵化，在定职和提拔问题上，讲究学历、年限和资历。这样一来，人才体制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人腾出位置，才能有所作为。这是国家机关的作风，作为已经进入市场的企业而言，一个生气勃勃的人才体制才是发挥人才最大作用的保证；二是人才的储备。人事管理系统应当对人才的情况建立专门的档案，方便储备和调用，在档案中，对一个人才的成长轨迹有详细的纪录，例如参加过的项目、发挥的作用、特长、甚至性格等等。据我所知，我们企业还停留在自我管理阶段，就是需要资料的时候，让本人报一份，今年报了明年报，重复劳动，浪费人力物力，而且也没有连贯性，最后当需要调用人才的时候，只好凭印象、凭经验、凭运气。而对于项目经理部而言，每年的人才评估报告如同过场，套话空话多，没有实质内容。这是因为人才评估报告设计不够科学的原因，只是简单告诉别人写评估报告是很难得到真实的情况的，应当设计详细的表格，把需要了解的内容设计进去，下面的人可以很方便填写，而上面的人也可以了解更多信息。

三、人才激励的问题

应该说，近年来，企业对人才激励措施很多，大多是物质方面的，但有时有些矫枉过正，例如最近给新分配大中专毕业生的见习待遇大幅度提高，这本来是一件好事，但是待遇是一个连贯系统，具有连锁反应，实际情况是，一个本科毕业生，在见习期间的应付工资标准为1600元；一年之后定职为助理级，工资标准为1550元。经过一年的学习，能力和作用的得到很大的提升，待遇反而降低，工资的刚性理论表明，这种做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而会打击士气，不但打击新员工士气，也打击老员工的士气。另一个明显的例子是技术津贴，先是在技术人员中实行，其他部门人员开始抱怨，又扩展到财务、物资、安质，但是，当人们开始抱怨以后实行的津贴，只是达到补偿作用，已经起不到激励作用。

事实上，激励体制是相当敏感和复杂的问题，企业在人才激励方面缺少科学系统的做法，头痛医头，脚痛医脚，结果是激励成本没有降低，效果却大打折扣。一个有效的激励系统，至少应该具有三个特点，一是差异性，就是只有达到这个水平的人方能享受这个待遇，人人有份，激励也失去了意义；二是层递性，就是达到一个层次是一个激励，更高层次有更高激励，而不是相反；三是稳定性，至少在一定年限内，这个标准不会改变，就是任何人只要达到这个标准就有激励。只有这样，激励才能在人才发挥作用中真正起到推进剂的作用。

第四篇：人才培养相关建议

一、注重人才培养，提升能力素质。人才不是万能的，知识不是一成不变的，只有持续不断的开展人才培训，才能保持其知识常新、思维常新、意识常新结合自身经历，建议以下政策措施：

（一）加大人才培训力度。

建立政府优秀人才养专项资金，每年有计划地面向我县各行业，通过考试、考核选拔一批优秀的中青年专业技术人才到国内高校进行半年至一年的培训或研修；有选择地确定一批人才培养计划，与省内外高等院校联合举办在职或脱产研究生班，培养紧缺、急需的优秀、复合型人才。聘请省内外专家、学者来我县讲学，开展学术和技术交流活动。

（二）大力开展省内、外高端培训。根据经济社会发展对人才的需要，建立我县人才省、内外培训基地，加强与培训机构的联系。创新形式，丰富内容，促进人才培训向常规化、系统化、多元化发展。建立著名高校培训基地，加强与国内知名教育培训机构的合作，建立新型人才输送合作模式。开拓视野，提升能力水平，为澄迈外向经济发展提供复合型人才支撑。

（三）建立人才交流机制。越是交流，越觉得自己差距大。通过交流发现自身的差距，建议实行我县人才互联、互通机制。每年从我县行政事业单位中，选派一批40岁以下有培养潜能的专业人才到县内大型、重点企业或发达地区挂职锻炼或培训学习，同时从企业中选拔一批优秀行政管理类人员到行政事业单位交流。通过这种利用外脑，借用外智的方式，既可以换位思考、开拓视野，又可以互相体验各自工作方式、方法，以提高管理能力、服务水平，更好地为澄迈经济发展服务。

二、合理使用人才，发挥人才作用。

人才作为第一资源，只有用好用活才能真正发挥作用，在合适的岗位上发挥作用，在合适的领域发挥潜能。建议如下：

（一）要知人善任，用得其所。要全面了解人才的知识水平、思维方式和性格特征，树立德才并重的人才观。学历虽然重要，但有才穷不久，无德富不长，德才兼备者才能成就大事业。“骏马能历险，犁田不如牛”，要学会量体裁衣，把人才放在最能发挥其特长的岗位上，实现人与岗的完美结合。

（二）要扶正抑短，博采众长。要善于放大优点、包容短处，做到扬长避短就会使效益最大化。此外，任何短处必定蕴藏着可用的长处。比如，性格倔强的人一定颇有主见；办事缓慢的人往往踏实细致；我行我素的人通常富于创新，我们在使用时不能机械，要善于变消极因素为积极因素，让人才的短处也能闪光。

（三）发挥人才的决策咨询和参政议政作用。对政府重大行政决策、投资决策，组织相关人员进行调查研究论证，提出意见、建议和方案，作为决策参考。优先推荐符合条件且个人有意愿的各类高层次人才担任人大代表和政协委员。

（四）建立健全优秀年轻干部脱颖而出的机制。要疏通干部“上”、“下”渠道，要破除论资排辈、求全责备的观念，加大干部交流轮岗力度，通过多种形式，使年轻干部能在多种岗位上经受锻炼，增长才干。建立完善人才激励竞争机制，建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，在“德才兼备”的条件下大胆使用优秀人才，委以重任。

第五篇：企业人才培养材料

企业中，最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们创造的价值远远大于他们所分配的价值；相反，不合格、不优秀人才的代价是非常昂贵的，因为他们工作不力给公司带来的损失往往是不可估量的。

——首席顾问曾庆学

企业的竞争，是产品的竞争、科技的竞争，而最终表现为人才的竞争。这已经成为企业界不争的事实。一个企业的成败兴衰主要决定于这个企业拥有的人才的数量和质量，不难看出，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。谁掌握了人才，谁就掌握了市场竞争的主动权。

目前在员工的素质看来大致可以分为以下几个方面：

第一种是大约20％的人创造了企业中40％的效益，这些人的文化素质高，对企业忠心耿耿，任劳任怨，起早摸黑，克服重重困难，一心扑在企业把企业当成自己的事业，创造性地忘我劳动，实干精神强，但总体与上层决策人有关。第二种是大约20％的人创造了企业中30％的效益，这些人有某些方面的特殊才能，这些人工作负责能做好本职工作，他们可能没有人尽其才，或者是没有认同企业的目标或管理体制等，因此他们的才能没有完全发挥出来。

第三种是大约20％的人创造了企业中20％的效益，他们是有培养和发展潜力的人,只是由于家庭的、社会的、企业的等其他原因，能力没有爆发出来。

第四种是大约30％的人可能只创造了百分之几的效益，他们无所事事，基本没有多大贡献。

第五种是不合格的员工在企业中约占10％，他们谈不上对企业作贡献，某些时候甚至还给企业增加了负担，损公私肥，个人利益为重，得过且过，做一天和尚撞一天钟，对企业而言，可有可无。这种人虽然在企业中所占的比例很小，但对企业的负面影响却不可小视。

目前的员工素质水平，客观上跟不上企业业务不断发展的需要，企业要持续发展，必须有赖于通过提升员工素质予以解决。否则，必然会严重影响、制约企业整体水平和效益的提高。我认为，要提高企业员工的整体素质，应从以下几个方面入手：

一是要首先提高决策层的素质。提高员工素质的提高固然重要，但是，更深层和更重要的我觉得在于决策者和经营管理者自身素质的提高。一个企业就象一个人一样，同样有性格，一个企业决策者的思维和行为特征将直接决定和影响下属和企业在公众中的行为印象。“一只虎带领一群羊”和“一只羊带领一群虎”的结果是不一样的，提高员工素质的前提必须是我们的决策者以及经营管理者首先全面提高自身的素质。