变相马为赛马,加强中层干部队伍建设

第一篇：变相马为赛马,加强中层干部队伍建设

实行中层干部竞争上岗，推进人事制度改革

石家庄市特殊教育学校

丁红兵

中共中央、国务院在《面向21世纪教育振兴行动计划》、《大力推进素质教育的决定》等文件中，对学校人事制度改革提出了明确的要求。

对学校而言，人事制度改革包括了多方面的内容，主要有：

1、编制管理。学校编制总数由编制部门负责；学校负责内部分编和科学设置校内机构和岗位。

2、校长聘任制和校长负责制。此项工作由教育行政部门负责。

3、教师聘任制。按需设岗，公开招聘，平等竞争，择优聘任，严格考核，合同管理。实行资格准入制。

我校的人事制度改革是从中层干部竞争上岗开始的。中层干部是学校管理的中坚力量。如何用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是每个学校面临的问题。自2004年起，我校积极推行干部制度改革，通过创新机制、为中层干部成长发展搭建舞台、创造机会，提高了学校中层干部队伍的整体素质，提升了学校的管理水平。

一、中层干部竞争上岗制

以前我校的中层机构运行基本正常，同时有两个明显不足：一是教务处职责不清，有时有扯皮现象；二是人员老化，效率不高。

2004年6月，学校引入了中层干部竞争上岗机制，变“伯乐相马”为“公开赛马”，通过公开公平地竞争，使优秀教师脱颖而出。在竞争上岗的6名中层干部中，有2名副主任被提升为正职职务，2名一线教师当选为部门副主任。中层干部平均年龄由38岁下降为32岁。学历均为本科。专业技术职务均为中级职务。

（一）、公开岗位，自我推荐

针对学校教育对象分为学前、小学、初中、高中四个层次的特点，将原有教务处分为小学部、初中部、高中部，分层次、有针对性地对学生进行教育、教学管理。学校设立办公室、总务处、教育处、小学部、初中部、高中部6个处室，每个处室设主任一名。

在宣传发动的基础上，公开竞争的岗位，公布岗位的任职条件。全体教工对照条件，进行自我推荐。在自我推荐的基础上，分不同岗位进行竞争上岗。

（二）、演讲答辩，民主测评

学校成立了由校领导、骨干教师组成的领导小组，制定竞争上岗的有关规则，设计民主测评表格，针对教科研工作、管理工作、教育教学理论、教改动态、创建特色等内容设计答辩题目。召开全体教工会，由竞岗者分别进行竞岗演说和当场答辩，随后，全体教工对每名竞岗者进行民主测评，投下自己庄严的一票。

（三）、综合考察，聘任录用

领导小组根据竞岗者的演讲、答辩、民主测评结果，结合本人工作情况初步确定人选，然后进行任前公示，公示时间一周。公示后上报市教育局备案审批。

二、中层干部聘用任期制

实行中层干部聘用任期制，每届聘期为三年。学校上报的拟任人员得到审批后，召开全体教工会，由校长向新任干部颁发聘书。

实行中层干部聘用任期制，打破了领导职务终身制，形成了中层干部能上能下、能进能出的良性循环培养机制。在该机制的激励下，中层干部能够充分发挥工作的积极性、主动性、创造性，为学校各项工作献计献策。

三、中层干部述职考评制

我校实施中层干部述职考评制。规定每年六月下旬，中层干部要向全体教工作阶段性述职报告，任届期满后作一次总结性述职报告，由学校全体教工投票表决，学校领导进行综合考评。

实行述职考评制，不仅能全面衡量中层干部的德、能、勤、绩、廉，为干部年度考核提供依据，同时也促进了干部之间相互了解，看到工作差距，感到工作压力，形成工作动力。

四、中层干部学习考察制 实施中层干部学习考察制，能不断加快中层干部的知识更新，促进干部队伍整体素质和工作能力的提高，在学校的改革与发展中不断发挥作用。

实行中层干部学习考察制，我校的具体做法是：

1、建立学习制度，有计划、有内容地组织中层干部进行理论学习。

2、积极为中层干部外出学习考察创造条件，鼓励中层干部参加有关部门组织的各项学习培训活动，有计划地组织中层干部到兄弟学校，进行专项主题学习考察。

3、与本市知名学校建立广泛联系，组织中层干部到该校参观学习，解读普通学校办学的新思路、新方法、新特点，开拓了中层干部的视野，拉近了中层干部思想意识与先进教育距离。

五、后备干部人才储备制

后备干部储备工作是学校干部队伍建设的长期性、基础性工作，是学校培养选拔优秀年轻干部的重要措施。通过选拔，学校将优秀年轻干部列入培养人选，安排他们到实质性岗位锻炼培养，积累工作经验，提升全面素质、提高领导能力，为尽快走上领导岗位做好准备。

在后备干部的选拔培养上，学校打破了论资排辈、求全责备、迁就照顾等陈旧落后观念的束缚，坚持把那些讲党性、顾全大局、勇于开拓、求真务实的优秀年轻干部选拔上来。李高明教师是西南师范大学特殊教育专业05届本科毕业生，因为工作出色，2006年6月，学校任命她为科研处主任。由于实施了积极的干部制度改革，我校形成了一支党性强、素质高、业务精的中层干部队伍。他们在各项工作积极主动、扎实肯干、团结协作，使学校教育工作、管理工作上了一个新台阶。

实行中层干部竞争上岗应注意的问题：

1、要宣传领导，征得领导及有关部门的支持。

2、要有完整严密的方案。

3、要严格按程序办事，尤其是公示等程序。

4、要坚持稳步推进的原则。

5、要安排好落聘的老同志。

竞争上岗要注意避免的误区：竞争上岗的意义在于激发活力，形成有利于优秀人才成长和发挥作用的用人机制而不是为了裁员，更不是为了整人。

我校在人事制度改革中也存在许多不完善的问题，这些问题引发了我们新的思考：

第一、分配制度必须要改革。中层以上干部、优秀教师的工作量与待遇没有挂钩。问题受三方面制约。一是自身没有收入，没有经济实力支撑。打破既得利益进行再分配几乎没有成功的例证。二是大锅饭、平均主义的影响。三是论资排辈意识的影响。

第二、应进行全员竞争上岗聘任制度。

推行干部制度的改革的成功，坚定了我校进行全员竞争上岗聘任制的决心和信心。目前，我校已开始谋划全员竞争上岗聘任工作，现已经完成定岗、定编、绘制岗位分布图等 准备工作。对于不胜任工作的人员和因机构性变动富裕的人员进行了调整。通过竞争上岗聘任制，教工的主体意识将更明确、民主意识、价值意识、成就意识得到增强。

第三、加强部门间的合作，实行无缝隙管理。分工细化之后，更需要加强合作与协作。加强合作与协作一靠领导协调，二靠提高中层干部的素质，即合作协作意识的增强。2006年我校引入了无缝隙管理的理念，经过半年运行，取得了良好效果。

我们相信，随着用人制度改革的不断深入，学校将形成振奋精神、开拓创新、扎实工作的新合力。我们将不断开创特殊教育工作的新局面，办出让人民群众满意的特殊教育。

二00六年七月二十三日

第二篇：竞争上岗：赛马还是相马？

竞争上岗：赛马还是相马？

高贤峰1

一、竞争上岗是“相马”不是“赛马”

赛马场上，一声清脆的发令枪响，只见各位选手和坐下骏马箭一样飞向终点。一番激烈的你追我赶之后，终于有一匹马脱颖而出，率先闯线，夺得冠军。——这就是我们熟悉的“赛马机制”。

但是，竞争上岗是另一番景象：发令枪响后，选手没有往终点跑，而是轮番走向讲台，开始“竞争”：我准备获得冠军，我的优势是什么，我以前曾经受过什么专业训练，曾经得到过几个冠军，如果今天让我跑，我准备用什么策略保证拿到冠军。说完之后，“裁判”开始提问：如果遇到这种情况你准备怎么办？„„最后，各位“裁判”开始评分，得分最高的，被宣布为冠军。——这就是我们熟悉的竞争上岗。

显然，这不是真正意义上的“赛马”，这仍然是“相马”。只不过，由传统的一个伯乐“相马”，变成了一群伯乐“相马”。既然仍然是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用这种方式？为什么有这么多的人把它称为“赛马”机制？为什么确实还取得了很好的效果？这里有没有充分的理由？

我们认为，虽然它不是真正的“赛马”机制，但是，因为其特有的“群体相马”形式，注入了某些“赛马”的因素，还是带来了某些机制上、心理上的变化，取得较好的效果还是有充分的理由的。

北京大学博士生，山东经济学院副教授。主要研究人本管理、人力资源管理等。

二、竞争上岗被普遍采用的理由

按照真正的赛马机制，组织在选人时，应该让所有的竞争者在该岗位上都试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。显然，没有哪一个组织会傻到如此程度。大家只能根据每一位竞争者在其他岗位上的表现、教育和知识背景、性格特点、群众反映等推测是否具备该岗位的要求，是否能够胜任该岗位的工作。实际上，到目前为止，这种根据“推测”选人的做法仍然十分普遍：组织部门对干部的考察，就是利用政治表现与群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、原岗位实际业绩（绩）等方面对干部进行综合评价，其假设是“只要上述几个方面都做得很好，到这个岗位一般也能干好”；猎头公司对人才的“猎头”，实质上，也是采用“推测原理”。例如，甲公司委托某猎头公司招聘一位财务总监，猎头公司是从乙、丙、丁等企业的现任财务总监中找条件最符合要求、自己又有意向的人向甲企业推荐。显然，这种“推测”成功的可能性更大，因为它是从其他公司相同岗位上寻找最适合的人。这就等于把在其他同层次的赛场中得到冠军的人，聘到本赛场进行比赛，获胜的希望当然更大。

但是，企业的大多数一般岗位，不可能用猎头公司的这种方法，从其他企业相同岗位上把合适的人“挖”过来；组织部门的选人方法，在目前又出现了极大的“信任危机”，被很多人认为里面有“暗箱”操作。这种情况下，竞争上岗这种方法才闪亮登场，逐步成为企业首选的选人方法。其中的原因在于：

1、因为竞争上岗尽管是相马，但毕竟是由一个伯乐“相马”变成一群伯乐相马。相马时伯乐们再也不能按照自己的喜好和标准，而是使用统一的标准；再也不能随意相马，而是按照规定的程序相马；是否是千里马，再也不是自己说了算，而是综合大家的意见„„这一切，就保证了基本的公正性、公开性；

2、因为是一群人在相马，每一个人的评价分数都只占很小的比重，而且，通过“去掉一个最高分、去掉一个最低分”，偏离很大的评价分数从结果中被剔除了，这又保证了结果的公平性和公正性；

3、在竞争中，虽然不是以“跑”获胜，而是以“说”获胜，但是，说的内容是事先规定的：素质的优势、劣势、原岗位的业绩、对竞争岗位的职责认识、对竞争岗位目前工作存在问题的分析、自己上岗后的工作思路、现场对评委和听众提问的答辩等等，所有这些，对竞争者的素质，确实是一个综合检验，这种检验虽然不能保证百分之百的准确，但是80%——90%或以上的准确性是有把握的；

4、评委的组成及结构也是一个关键因素。一般在中高层竞争上岗中，评委有三部分人组成：外部专家、高层领导、职工代表，这三种人各占三分之一。事实上，他们在对一个答辩者打分时，外部专家因为不了解答辩者的实际素质，只能主要以现场表现和根据言谈举止对答辩者的素质的判断打分；高层领导虽然也看现场表现，但是，因为了解答辩者的实际素质，实际上是综合了了解到的实际素质和现场表现进行打分；职工代表当然也会看现场表现，但是，往往是综合了现场表现与对答辩者平时的了解打分，实际上从一个侧面反映了群众威信。当把这三种人的分数进行综合时，就等于把三种角度的考察进行了综合。因此，从这个角度来说，“答辩分数只反映了现场表现，不代表实际能力”的说法是没有太多根据的。

综合以上四项理由，竞争上岗虽然总的来说是相马机制，但是，由于是这种特有的群体相马机制，使之拥有了某些“赛马”的要素。也就是说，按照这种相马机制相出来的冠军，在实际比赛中，十有八九也真能夺取冠军。这就是竞争上岗被普遍采用的理由。

三、成功进行竞争上岗的关键步骤

但是，要使竞争上岗真正获得成功，也并不太容易。根据近几年企业咨询中我们给近二十家企业主持竞争上岗的经验和体会，认为在很多关键环节需要进行科学策划、严密组织与慎重实施。具体有几个最关键的问题需要特别注意：

1、方案的科学性、公正性、透明性：竞争上岗方案必须进行科学的策划。从发动、报名、初选、竞争答辩到现场陈述的格式、评分的详细标准、评委的产生办法、优胜者产生办法、聘用条件甚至如何出题、如何保密、现场抽题办法等等，都需要提前写出方案，并向职工提前公布。只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性；

2、执行中绝对避免“暗箱操作”。在竞争上岗中，最忌讳的事就是“暗箱操作”。这是在决定进行竞争上岗之前，我们首先与企业主要领导达成共识的首要问题。因为，职工的眼睛是最亮的。如果领导采用打招呼的方法干涉评委，那么评委在评分时必然出现实际分数与现场表现和听众感觉的差异，也就是说，不可能做到“神不知、鬼不觉”，一旦问题暴露，竞争上岗就会变成滑稽表演，影响就会极端恶劣；

3、做好发动与培训。竞争上岗有两种消极心理构成看不见的阻力。一种是陪练心理，认为人选早都内定了，报名也是陪衬；二是顾虑心理，虽然想竞争，但是因为害怕暴露“野心”或被领导误认为“给自己叫板”而惹祸上身，最后不敢报名竞争。这两种心理阻力如果不能消除，再好的竞争上岗方案也无法取得效果。一般检验标准是，当大部分岗位没有竞争者报名时，就要反思是否这种心理仍在作怪。消除的办法当然有多种，其中做好前期发动与培训是关键环节。培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也能起到有效作用：例如，多数时候，我们强调竞争上岗的目的不仅仅是“上岗”，同等重要的目的还在于发现人才，对虽然没有竞争成功，但是，表现突出的人，公司会收入人才库，将来重点培养；甚至规定，每一个人，必须上报一级，否则，将来几年内冻结一切提拔、外派学习等机会。当然，其主要目的是给想竞争但不敢竞争的人一个大胆竞争的理由：不是我想竞争，而是不竞争不行；也给现有领导岗位的人一个提醒：不是下属给自己叫板，是公司给自己叫板。这两种心理的形成，对竞争上岗的参与率有直接推动作用；

4、竞争上岗过程的严密组织与慎重实施。在竞争上岗中，可以说没有小事。从现场秩序、答辩顺序、记分方法、公布分数的时间、录用的规则等，每一个环节都不能出现问题。通常特别要注意两个关键问题：每一个决策都要有方案做依据，即使遇到特殊问题方案没有规定，也要以公平的原则公开的方式解决。避免一切“没有理由”或“理由不充分”的事件发生。

四、如何弥补竞争上岗的缺陷

竞争上岗既然是相马，就可能存在“相不准”的现象。如可能会有善于现场表现但是实际能力确实不强的人竞争成功，而实际能力强但是不善于表现的人反而竞争不上。这也是竞争上岗必须克服的一个缺陷。

我们在企业咨询中，摸索出了一些经验。其中比较有效的方法就是实行“岗位动态管理制度”。岗位动态管理是指，对考核不符合要求的岗位通过下岗、换岗、淘汰等方式进行动态调整的管理方法，包括动态竞岗和末位淘汰等具体制度。动态竞岗是指在出现岗位空缺或在岗人员不能有效履行职责时，随时进行的竞争上岗。它是竞争上岗的深化，也是实现岗位动态管理的必要手段。主要功能就是，将实际能力不行，不胜任工作，但是因为答辩技巧比较高而竞争上岗的人随时进行淘汰，给有实际能力但是因为答辩中的偶然表现不好没有竞争上去的人提供更多竞争的机会。按照这种思路，下列岗位可以列入动态竞岗岗位：在岗人员因考核不符合要求而被淘汰；在岗人员虽无明显过错，但是开展工作不力，领导决定进行竞争；有人提出竞岗申请，经理办公会安排有关部门进行考察，认为符合条件；在岗人员因故辞职或被免职、因其他原因造成的空岗、企业因发展需要设置新的岗位。竞争者则通过自荐、推荐加考察等方式产生，程序按照竞争上岗的程序进行。利用这种岗位的动态管理思路，能够成功弥补竞争上岗方法带来的缺陷。

第三篇：4相马不如赛马

相 马 不 如 赛 马

---创新工程——千里马的又一理想赛场 “相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，很多人认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧握在自已手里。

要形成赛马的机制需两方面的努力，其一是创造一个公平的竞争局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不回避这个赛场，必须积极参与显示才能。过去一段时间，公司曾通过一系列职位的内、外部公开招聘，竞争上岗使一大批优秀人才脱颖而出；但仍有人抱怨机会不够多，也有人悔恨自己没有主动、积极抓紧那些稍纵即逝的机会……缘于此，从现在开始，公司将推出一个更大的赛马平台——实施创新工程，让每一个员工在更多场合，每时每刻都有展现才华的机会。只要您能积极转动大脑，您将有很多机会成为赛场上的“千里马”。然而，至今也有这样一群“马”，不愿主动进入赛场，死守着“相马”的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马”不感兴趣，认为“赛马”太累，太费劲，认为自己“不跑也是千里马”。这就令人费解了：想当年，伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其“日行千晨、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认？死守着“相马”的理论，大事做不来，小事又不屑一做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的“天上掉下馅饼”的机遇，即便是伯乐再现，也只能“衰其不幸，怒其不争”。衷心地祝福更多的千里马在‘创新工程“中尽情地驰骋！

第四篇：中层干部队伍建设几点思考

中层干部队伍建设几点思考

（一）多措并举，在“育”上下功夫。要建立以各单位为主、组织人事部门为辅的中层干部教育培训体系，科学制定中层干部培训教育规划，对各单位中层干部培训教育的目标任务、措施方法，纪律规定提出明确要求。各单位作为教育的责任主体，应紧密结合单位实际及工作性质，制定科长授课制、定期考试制、专题调研制等具有较强的针对性和可操作性的中层干部教育培训方案，切实避免浅尝辄止、流于形式等问题。要积极创新培训方式，努力提高培训质量和效果。一是要探索“菜单式”选学。由中层干部根据自己的实际工作需要和个人兴趣，选择不同的培训课题。组织人事部门将选题适当归类，联系上级机关、重点工程以及其他相近岗位，分批次选派优秀中层干部进行挂职锻炼，不断丰富其阅历和才干，提高教育培训工作的实践性和有用性。二是要实行“学分制”教育。把中层干部等同于领导干部或后备干部加以培训，实行“学分制”管理及考核，把中层干部参加学习、考试、调研等情况纳入中层干部考核评价体系，不断强化中层干部自觉学习的积极性。三是要突出调研考核。将中层干部调研工作列入专项考核，促进中层干部主动思考，主动深入一线，深入服务单位，开展调查研究，了解新

情况新问题，从研究实践问题过程中提炼出解决问题的方法，不断提升工作能力素质。

（二）创新办法，在“选”上做文章。任用和提拔中层干部，作为对干部一种奖励和肯定的手段，既能在干部队伍中起激励和榜样作用，也是干部成长成熟的必然需要。要加大力度探索和创新选人用人方式，进一步完善“双向选择、竞争上岗”、“三票制”等竞争性选拔制度，为优秀、成熟的中层干部脱颖而出创造机会、搭建平台。在公开选拔过程中，要不断开拓选人视野，扩大选人范围，按照“五重五不简单”的要求，本着公开、平等、竞争、择优原则，注重考选和组织推荐相结合，注重民主测评和平时考察相结合，注重德才表现和群众反映相结合，注重优势特长和岗位实际相结合，坚持“干什么，考什么”的原则，科学设置考试内容，提高考察分值权重，使实干者不吃亏，使成熟者有出路。同时，要善于发掘默默奉献、踏实工作的老实人，敢于起用锐意创新、拼搏钻研的能干人，做到唯贤是举，知人善任，为经济社会发展构建一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的中层干部队伍，为党政机关储备优质的后备力量。

（三）建章立制，在“管”上谋提升。建立和完善干部管理制度，是建设高素质的干部队伍，培养造就大批优秀人才的治本之策。一是要建立轮岗交流制度。对于在同一岗位或同一单位任职满一定年限的中层干部，实行单位内轮岗或

跨单位交流，让他们经历更多的岗位，在不同工作环境中得到磨练，既开阔视野，增长才干，又较好地克服人的“岗位惰性”，促进中层干部队伍建设的良性循环，激发干部新的工作热情和潜能，使其能够在最佳使用期内发挥最大化作用，在促进干部成长进步的同时，促进单位各项工作的开展。二是要建立关爱帮扶制度。对涌现出来的优秀中层干部和先进典型事迹，要通过各种新闻媒体进行宣传，切实增强中层干部荣誉感和认同感。要建立单位主要负责同志定期与中层干部谈心交心制度，定期沟通思想，释疑解惑，肯定成绩，指出不足。对中层干部在成长过程中遇到的疑难，要积极为其排忧解难，指明努力方向。对家庭有困难的中层干部，要提供必要的帮助。三是要建立监督管理制度。中层干部都掌握一定的职权，尤其是掌管人财物和审核审批岗位的中层干部，要进一步建立健全效能建设、政风评议、社会测评等方式，加强对中层干部的监督，逐步形成制度化、规范化的长效机制。四是要建立优胜劣汰制度。要用好、用活中层干部测评结果，创新选任办法，让那些“无德中层”、“无能中层”、“无为中层”逐步退出岗位，让更优秀、更适合的人才走上中层岗位，特别优秀的适时提拔到领导岗位上来，促进中层干部合理流动、优胜劣汰，不断优化中层干部队伍的结构、增强中层干部队伍的生机活力。

第五篇：高校中层干部队伍建设的思考

高校中层干部队伍建设的思考

作者：张红英

【摘要】以渭南师范学院为例认识高校中层干部队伍建设的重要性，肯定好的做法，同时提出执行过程中发现存在问题及问题的症结，进而给出相应的对策。

【关键词】高校；干部队伍；建设

高校中层干部队伍建设是党的建设和干部队伍建设的重要组成部分，是党的建设的一项重要任务。中层干部是学校管理队伍中的重要层次，是领导师生员工按照学校总体工作部署、创造性地开展工作的组织者和实施者，也是学校改革发展的推动者和实践者，在学校全局工作中起着承上启下的关键作用。因此，采取有力措施，加强中层干部队伍建设，提高中层干部队伍的思想政治素质和领导能力，直接关系到能否高质量地做好教学、科研、管理和党的建设等各项工作，关系到学校能否富有成效地落实人才培养、知识创新和社会服务等各项任务。

一、学校中层干部队伍建设的总体情况

近年来，学校党委高度重视和加强中层干部队伍建设，不断深化干部选拔任用制度改革，加大干部教育培训力度，完善干部考核、管理制度，着力推进干部工作制度化、规范化建设。中层干部队伍整体素质明显提高，知识结构、专业结构、年龄结构逐步优化。较好的完成了学校建设发展的各项任务，为学校管理水平和办学能力的进一步提升和内涵发展提供了有力的保证。总体来说，学校中层干部队伍是一支素质高、能力强、作风硬的精干高效的管理队伍，具有较强的凝聚力和战斗力。

二、加强中层干部队伍建设的基本做法

（一）坚持理论学习，提高干部的整体素质和能力。学校党委选派干部参加国内外高校学习、主题培训、调研等，干部综合素质得到整体提升，思想观念进一步解放，工作的积极性、团结协作精神、廉洁自律意识得到增强，领导能力、科学决策能力、应对复杂局面和处理突发事件能力进一步提高。

（二）深化干部制度改革，干部工作机制得到进一步完善。学校校把干部公开竞聘上岗作为中层干部队伍建设的重要举措。中层干部队伍的年龄结构、职称结构、学历结构等都有了明显改善，干部队伍整体活力得到进一步提升。

（三）干部的教育、管理、考核机制不断完善。学校党委初步形成了科学有效的干部培养、选拔任用、管理考核体系。健全了二级学院党政联席会议制度，完善了干部目标任务完成与干部年终考核挂钩制度，为推进中层领导干部队伍建设提供了制度保障。

（四）加强领导干部监督，廉洁自律意识得到提高。学校建立健全总结报告、经济责任审计等干部廉洁自律相关制度。对干部进行离任经济责任审计，对新提拔干部进行任前廉政鉴定和任后廉政考试，中层干部队伍的廉洁自律意识得到明显提高。

三、学校中层领导干部队伍建设存在的主要问题及原因分析

（一）存在的主要问题

学校确定的建设教师教育为主的地方高水平大学的奋斗目标，对干部队伍建设提出了新的要求。从提高办学治校能力、建立现代大学制度和推进学校内涵发展的要求来看，中层领导干部队伍建设仍存在许多问题。

一是思想观念的不适应。对现代大学理念缺少系统学习，习惯于老经验、老办法，改革创新意识不强。二是能力素质的不适应。有些干部处理棘手问题、驾驭复杂局面、总揽全局的能力偏弱。三是领导方式的不适应。有些干部为广大师生服务观念意识不强，民主管理方面举措不多；四是干部激励机制不完善。向上发展是个瓶颈，许多正处级干部干了几十年，晋升无望，近二线年龄，工作积极性不高。

（二）原因分析

从校内管理机制看，校、院两级行政管理有些职责不够清晰；领导班子民主决策机制有待进一步完善；各类评选激励机制不够完善。

从干部工作机制看，干部锻炼交流机制不健全，干部上挂下派、跨校交流力度不大；考核机制还有不科学、不够合理的成份；后备干部队伍建设、年轻干部的动态管理和培养、锻炼不够；四是干部学习培训力度不够。干部出国、出校、挂职、交流培训等还有待加强。

从领导干部自身素质看，工作的责任感、使命感不强；管理能力和管理水平有待提高；领导作风和廉洁自律意识、服务本领需加强。

四、加强学校中层领导干部队伍建设的对策

（一）总体思路

以中国特色社会主义理论体系为指导，按照加强党的执政能力建设的要求，坚持党管干部、和德才兼备等原则，以加强思想政治建设、提高办学治校能力、优化队伍结构、加强考核监督、落实人文关怀为重点，进一步形成选人用人机制更加完善、教育培训机制更加科学、考核监督机制更加有效的干部工作体制。

（二）主要举措

以学习十八届三中、四中全会精神为核心，进一步加强中层领导班子和领导干部的思想政治建设。定期邀请专家学者给中层领导干部作辅导讲座；定期编印高质量的专题理论学习资料；进一步坚持和完善理论中心组学习制度。加强民主集中制建设。对民主集中制进行专题学习研讨，进一步完善二级学院党政联席会议制度，积极发挥党组织的战斗堡垒作用；进一步完善两级教代会制度，发挥在民主管理和民主办学中的积极作用。推进党风廉政建设。全面贯彻落实党风廉政建设，明确党风廉政建设责任。促进中层领导干部进一步加强党性锻炼，树立正确的事业观、工作观和政绩观。

以提升领导科学发展能力为重点，进一步提高中层领导班子和领导干部的办学治校能力。深入贯彻《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》和中共中央国务院颁布的《中国教育改革和发展纲要》精神，努力培养适应形势发展的“讲政治、懂业务、善管理”的高素质的中层领导班子和领导干部队伍。

以深化校内管理体制为契机，进一步优化中层领导班子和领导干部的结构。根据校、院、系三级组织两级管理的要求，贯彻人岗相适的干部配备原则，进一步发挥领导班子整体效能。建立干部培养档案，加大选拔力度；大力加强后备干部队伍建设；加大干部教育培训力度。

以完善考核评价激励机制为重点，进一步推进中层领导班子和领导干部的管理监督工作。完善考核评价机制，切实发挥考核工作的作用；建立健全民主生活会、干部诫勉谈话、经济责任审计等制度，引导中层干部自觉接受党内监督；拓宽民主监督的渠道，继续实行中层干部述职述廉报告制度。

以彰显人文关怀为重点，进一步落实“以人为本”的干部工作理念。充分发挥党委组织部“干部之家”的作用，及时了解、掌握干部的思想动态和工作情况；建立关心、爱护干部的长效机制。大力宣传公道正派、业绩突出的好干部、好班子。

总之，中层干部队伍建设是一项长期复杂的系统工程。选人是前提，教育是基础，管理是关键，监督是保证，只有通过选拔德才兼备的人才，坚持不懈的政治思想教育，严格规范的管理制度，全面有效的内外监督，才能不断提高中层干部的政治素质、管理水平和自律能力，形成一支政治过硬、作风优良、管理有力、廉洁高效的中层干部队伍，更好地为高校事业发展服务。