如何管理好客户经理团队（合集）

第一篇：如何管理好客户经理团队

如何管理好我们的客户经理队伍

如何管理好客户经理队伍？这是一个我们多次探讨的问题，也做了多方面的努力和尝试，但尽管如此，仍然出现种种问题，尤其是之前一段时间，各种问题更是集中暴露出来。面对这种状况，我们到底该寻求一种什么样的管理模式来有效管理好客户经理队伍呢？本文将针对这个问题，根据石狮客户服务中心当前的具体工作情况进行分析，以探求一条有效的管理途径。

之前的很多文章，我们一直是站在比较宏观的立场上思考客户经理队伍管理的问题，强调更多的是一些共性因素，比如行业体制因素、工作态度、工作作风、劳动纪律和绩效考核等等，而对于具体的个性因素则分析较少，这在一定程度上错误的引导了客户经理的工作。应该说，在客户经理队伍的管理上，以前我们曾经有过成功经验，也因此，一直以来我们都把自己摆在比较高的位置，久而久之就产生了“娇”、“骄”二气，但殊不知“逆水行舟，不进则退”，随着网建工作的推进和其它兄弟单位对客户经理队伍管理工作的高度重视，在这方面我们已经在不知不觉中落后了。所谓“知耻而后勇”，现在是我们急起直追的时候了！

那么我们的客户经理队伍到底出现了什么样的问题了？为什么我们曾经引以为傲的客户经理队伍一下子变得如此“难堪”？是不是真的我们的客户经理队伍已经“坠落”了呢？回答这一系列问题我想首先必须对客户经理队伍进行客观、准确的评价和定位，这是管理好客户经理队伍的前提。我们有多“好”？我们又有多“差”？我想既 不是“高高在上”也不是早已“沉沦不复”，出现某些问题并不能说明我们整个客户经理队伍管理失控，不能一竿子打倒一船人，更不能“草木皆兵”，该肯定的工作还是要肯定。当然我们也不否认在具体的管理上确实也存在着一些问题，认识并解决这些问题才是更为重要的，更应为我们所重视的。那么，我们的管理出现了哪些问题呢？

客户经理的管理包含两个层次：一是客户经理的自我管理，二是客户经理的外部管理。前者靠的是客户经理自我认知、自我修养的完善，是内在因素；后者靠的是公司各项制度规范的约束，是外部因素。我们的客户经理队伍管理之所以出现问题，就是在这两方面都出现了问题。

在客户经理的自我管理上，职业道德素质的不完善是个人因素，社会环境的影响是外部因素，两方面相互作用，相辅相成。每个人都需要一个正确的价值观，这种价值观在与职业相结合后就更需要一个正确的职业价值观，客户经理同样如此，只有这样才能够处理好各种利益关系。石狮的经济发展水平较高，与之相对应的是其生活消费水平同样处于较高水平，同样的经济收入在某些地方可以过得很潇洒，但在石狮则可能“混”得很狼狈，客户经理的工资收入无疑会使其中的不少人处于这种尴尬境地。在这种状况下，面对现实利益的诱惑，这些人也就更容易放松对自我的管理和控制，丧失立场，作出错误的选择！

但如果把出现的所有问题都归结于此显然也是不客观、不负责的。客户经理自我管理不到位的同时，外部的管理在哪里？是那些制 度规范吗？那么执行控制的人在哪里？是市场经理？是客户服务中心主任？还是„„谁来回答！我想根本的问题不在于哪个人，而是整个管理架构的不完善，是各级负责人的长期缺编所致。长期以来（或者说是在相当长的时间里），石狮客户服务中心的管理架构七零八落，先是分管领导长期缺编，接着是客户服务中心副主任上调缺岗，好不容易分管领导到位了，客户服务中心主任又调动缺岗了，而作为客户经理最基层、最直接的管理者的市场经理一直以来又是各自“挂片”（这是石狮特色），身兼多职，不论是时间还是精力都不能有效履行对客户经理的管理职责，在这种组织管理架构下对客户经理的管理如何还能够做到深入细致？对工作中的问题如何能防范于未然？我们不妨看一看其它兄弟单位，即使是永春、德化、泉港这些规模较小的，他们也都是“麻雀虽小，五脏俱全”，客户经理人数不多，各级管理者却一个不落——市场经理（完全意义上的的市场经理）、客户服务中心正、副主任、分管领导——这样一来每个人可以各司其职，管理工作自然就容易落实到位。所以要管理好客户经理队伍，完善组织管理架构势在必行。

管理有软性管理和硬性管理之分，只有这两者有效结合才能实现最大的关系效能。一直以来我们都更习惯于强调用规范、制度的硬约束对客户经理进行管理，而在具体执行管理上的人性化则相对不足，这种相对硬性的管理方式虽然能够保障各项工作的落实，但在情感上却无法得到客户经理的认同，正是由于这种认同感和归属感的缺失使很大一部分客户经理对工作应付了事，无法进一步刺激其工作积极 性。我们的管理者在要求客户经理对客户实施情感营销的同时难道就不能先考虑一下对客户经理实行情感管理？客户经理的工作情感得不到支持和刺激又如何能用情感去打动客户呢？

当然，无论是硬性管理还是软性管理，说到底都是管理方式的不同，单纯的管理并不能解决所有问题，在管理之外还应该加强对客户经理职业道德的培养，这正如法律和道德的关系一样，法律只能起到事后惩处的作用，道德才是前进的根本引导力量。

所以，要管理好客户经理队伍归根到底其实就是要做好客户经理的思想引导，提高其自我管理的能力；完善好组织管理架构，提高外部管理的执行能力。

第二篇：省级项目团队客户经理岗位职责

1.与团队经理共同承担本团队省级项目的发展计划及收入计划。

2.在团队经理的指导下，执行实施本团队项目的开发计划及项目评估。

3.负责组织集团产品和行业应用产品省级项目的销售推广工作。

4.负责本团队集团客户的维系管理工作。

5.负责收集反馈竞争对手关于集团市场、开发目标群的情报和信息。

6.负责组织集团产品和行业应用产品开发工作。

7.协助与其他业务及技术部门的沟通和协调工作。

8.完成领导交办的其他事宜。

第三篇：客户经理管理暂行办法

宁波慈溪农村合作银行客户经理管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为适应宁波慈溪农村合作银行（以下简称“本行”）业务发展的需要，加快建立面向市场、面向客户的业务拓展和营销机制，确立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营策略，建立高素质的客户经理队伍，规范客户经理的业务行为，特制定本办法。

第二条 本办法所称客户经理是指由本行授权办理客户相关银行业务，向客户宣传、推广各项业务和提供金融咨询、理财服务并协助联系、协调客户办理本行其他金融业务的员工。客户经理的主要职责是运用本行功能、信息资源、电子网络等方面的优势，组织存款、推销金融产品、传递市场信息、发展银行客户、开拓优质业务，真正实现为客户提供一体化服务，建立新型的银企关系。

客户经理分为A类客户经理、B类客户经理和虚拟客户经理，A类客户经理是指专职客户经理，指主要从事业务营销和管理的人员；B类客户经理是指兼职客户经理，包括在岗员工和非在岗员工；虚拟客户经理是指支行（营业部）因特殊业务而设立的专门管理这些业务的一个虚拟主体，实际维护主体可以是个人或团队，具体业务仍由A类客户经理管理。

第二章 任职资格及聘用办法

第三条 客户经理的基本条件

（一）优良品德。认真学习和贯彻国家的各项经济金融政策，遵纪守法，廉洁自律，具有良好的思想品德和职业道德。

（二）创新能力。应以客户为中心，本着互惠互利的原则，研究客户需求，提供服务方案和投资顾问。要善于利用本行现有的服务品种和功能，设计最佳的投资理财组合，在符合法规的前提下提出各种有价值的服务方案和业务品种。

（三）业务能力。具有一定的金融专业知识，熟悉和掌握本行各种资产、负债、中间业务的运作方式和基本管理制度，在企业资金营运等方面具有较高的分析能力和操作技巧。

（四）公关能力。善于思考，反应敏捷。能融洽银企关系，讲究服务艺术，提高服务效率，同时还要善于协调本行各单位、部门的配套运行，具有较强的公关和协调能力。

（五）良好形象。客户经理直接面向市场，面对客户，代表着本行的形象，对外服务、言行举止、着装等均应符合本行的有关要求。

（六）其他。本行认为需要的其他要求，其中A类客户经理须通过信贷员任职资格考试。

第四条 客户经理的聘用。按照“公开、公平、公正”的原则，以业务能力和工作业绩为主要标准，实行公开招聘、竞争-2-

上岗、择优聘用。客户经理聘期与“三定双聘”期限一致，一次聘期结束后经考核合格后可续聘。B类客户经理（除外聘人员）经考核且符合A类客户经理条件的，可择优聘用为A类客户经理。

第三章 岗位职责与营销范围

第五条 客户经理的岗位职责

（一）市场调研及分析。经常深入市场调查研究，搜集并分析信息，包括本地区负债业务市场、有效资产市场、中间业务市场等各类业务市场变动情况的分析，作出科学的预测；了解并及时反馈国家重要金融政策出台对金融业务的正负面影响；了解他行的经营品种、方式和手段以及上述因素发生变化对本行业务所带来的影响；在对客户变化、资金变动进行分析的基础上，了解企事业单位和个人对金融服务的需求，提出服务新举措。并将上述情况分类筛选整理后向上级报告。

（二）客户拓展与公关。坚持资产和负债业务、本币和外币业务一起抓，实施系统公关战略，以优质服务吸引和发展优质客户，挖掘潜在客户，不断拓展新的业务领域。

（三）市场营销和推广。坚持传统业务、新兴业务、中间业务全面抓，在营销传统业务的同时，积极拓展国际业务、代理业务、“丰收卡”业务等中间业务；熟悉并掌握各类业务品种的适销对象和服务功能，注重售后服务与沟通，定期听取客户的反馈意见并提出改善服务的措施与建议。

（四）客户理财与顾问。根据业务发展和客户需求，在积极参与客户发展规划设计、营销方案制订、财务状况分析等基础上，帮助客户正确选择融资方式和结算方式，密切银企关系；充分利用本行服务功能，为客户提供全面、优质的服务，帮助客户运筹资金达到保值增值目的。

（五）信贷调查与管理。A类客户经理应按照信贷管理的要求，正确处理好信贷风险防范和业务拓展的关系，合理确定信贷投向，优化信贷资产结构；坚持 “三查”制度，切实强化信贷管理，大力清收不良贷款和应收利息，提高信贷资金的效益；按照规范化管理要求，搜集、整理各类信贷资料，建立客户档案，做好报表编制、台帐登记和信贷管理系统的登录工作；按照本行的有关规定和程序，结合岗位权限管理，做好贷款的调查、审批、申报工作；收集信贷资产风险分类的相关资料，并完成分析及初评工作。

第六条 客户经理的营销范围

A类客户经理负责存、贷款业务及中间业务的营销管理；B类客户经理和支行（营业部）的副行长（副总经理）可营销各类业务，其中存款及非信贷类中间业务由其自行维护，但信贷类业务必须交A类客户经理管理；属于支行（营业部）行长（总经理）营销的客户，纳入虚拟客户经理考核，信贷业务必须指定A类客户经理管理。

第四章 工作管理制度

第七条 为规范客户经理的工作行为，促进客户经理制的实施和营销工作的顺利开展，制定客户经理工作制度。

（一）走访分析制度

定期走访客户，了解客户需求，分析情况，切实加强对客户的服务。每季对优质客户进行分析，定期撰写报告，供领导参考。

（二）首问责任制度

首问责任制度是指第一个接到客户咨询的客户经理应对客户提出的业务要求和业务咨询给予及时答复和服务。接待不属于岗位职责范围的业务，应负责及时转交给相关人员。

1、首先接待的客户经理，应认真贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营方针，细致了解客户的金融需求，准确理解客户的真实意愿。

2、对了解到的客户金融需求，要区别情况，及时作出解答和处理。

3、对属于本人职责范围的问题要向客户详细说明办理业务所必备的条件、手续和有关注意事项，具备条件的应即时办理。

4、对不属于客户经理本职范围内的问题，可与支行（营业部）领导或相关部门联系，了解清楚后向客户详尽解答。对重大问题应向客户说明处理程序，及时向上级报告，请示办理措施。

5、因政策因素或不具备条件而不能满足客户的要求时，须

-5-向客户耐心解释，取得客户的理解，并将客户的联系方式记录，以便日后条件成熟时，及时为客户办理相应的业务。

（三）灵活的营销模式制度

为切实增强客户经理的战斗力和凝聚力，积极发挥优势互补的作用，各支行（营业部）可结合实际情况，设置单人营销模式或由多人组成的团队营销模式。

对以下几种情况的客户，可由支行（营业部）行长（总经理）牵头，成立由跨部门人员组成的客户服务团队开展工作。

1、本行的重点优质客户。

2、对本行业务发展有较大影响的客户。

3、极有可能发生或已经出现风险的客户。

4、其他认为需要成立客户服务小组共同营销和维护的客户。第八条 为加强对客户经理的日常管理，应建立客户经理约束机制，制定客户经理管理制度。

（一）双重管理制度

对客户经理的管理，实行由行总部和所在支行（营业部）双重管理的制度。行总部业务发展部负责对客户经理的业务指导、分析和培训工作；支行（营业部）负责对客户经理的日常管理、协调和业绩考核工作，同时协助客户经理做好重点客户的营销和管理工作，严防风险，确保资产质量。

（二）业务培训制度

针对金融市场的变化情况，行总部业务发展部每年不少于2-6-

次对客户经理进行培训，培训内容为经济、金融法律法规，金融业务知识，有关行业知识，市场营销和公共关系，服务技巧，职业道德，微、宏观经济动态等等。

（三）工作例会制度

1、周会制度。由支行（营业部）行长（总经理）或分管客户经理工作的相关负责人主持，客户经理参加，原则上每周定期召开。由每位客户经理汇报本周营销工作情况，提出下周营销打算，及时反映有价值的信息等。

2、月会制度。由支行（营业部）行长（总经理）主持，全体客户经理参加，一般在每月下旬召开。主要内容为传达本行有关精神，通报有关情况，总结当月营销工作经验，剖析存在问题，提出改进措施，并结合本行中心工作或阶段性重点工作，确立下月重点工作计划。

3、工作日志。客户经理对每天营销活动进行合理安排，对营销经过、成效或体会、碰到的问题及营销过程中了解的有价值信息，包括工作计划、打算等进行文字记录，逐步提高营销技巧、业务水平和文字表达能力。各支行（营业部）行长（总经理）应不定期抽查客户经理的工作日志。

（四）各项规章制度

客户经理必须严格遵守本行的各项规章制度，如违反规章制度，本行将根据情节轻重给予严肃处理。

1、严格执行作息制度。坚持按时上下班，外出营销时如遇

-7-特殊情况不能按时到岗，须向单位领导说明去向及理由，便于联络。

2、严格执行统一着装制度。注意仪态仪表，体现本行积极向上的整体形象和精神面貌。

3、严格遵守本行干部员工“十不准”规定。

（五）风险基金制度

各支行（营业部）按A类客户经理业绩薪酬的一定比例计提风险基金存入专户，满2年后每年返还最前一年的风险基金。其所营销、维护的资产及授信业务发生损失的，按规定扣减风险基金。

A类客户经理离岗后，其相关的资产及授信业务已清偿或尚未清偿的业务，经审计认定未发生损失的，自审计报告出具后，经行总部客户经理考评委员会审批同意后可全额提取专户余额。

第五章 客户资源分配

第九条 对客户经理进行客户资源分配

（一）存量客户的分配遵循“公开、公平、公正和发展”原则，采用单位打包、自愿申报、公开投标、组织协调等分配方式。原则上所有贷款账户及全部对公存款账户都要分解落实到客户经理，确属客户经理营销的个人存款由支行（营业部）界定。对难以分配的存量客户统一纳入虚拟客户经理管理，由支行（营业部）指定人员维护。

（二）新增客户原则上实行“首问责任制”，体现谁营销谁维护的原则，属于客户经理共同营销的，双方协商，领导协调，按比例分配。对于客户自动上门等自然增长的存款，不计入客户经理考核。当支行（营业部）副行长（副总经理）、行长（总经理）助理、分理处主任（负责人）与客户经理营销同一客户产生矛盾时，应遵循有利于业务营销维护的原则。

（三）纳入虚拟客户经理管理的信贷业务，信贷管理责任必须根据《宁波慈溪农村合作银行贷款管理责任制度》落实到具体的员工。

（四）客户调整。对已分配的客户原则上不作调整，特殊情况需要调整的，由客户经理提出申请，经支行（营业部）考评小组同意、并报行总部客户经理考评委员会审批后，可适当调整。

（五）对于多个客户经理要求分配的优质客户，支行（营业部）可采取单个竞价或捆绑竞价的方式进行分配。

第六章 信贷管理责任的确定

第十条 每笔信贷业务都必须按《宁波慈溪农村合作银行贷款管理责任制度》相关规定落实管理责任，对管理期间需要界定管理责任或出现风险的，按《宁波慈溪农村合作银行贷款管理责任制度》规定重新进行管理责任界定和风险赔偿。

第七章 考 核

-9-第十一条 本行对客户经理的考核分业绩考核和等级考核两个方面。

（一）业绩考核

业绩考核与客户经理的薪酬挂钩，由各支行（营业部）根据《慈溪农村合作银行客户经理绩效薪酬考核指导意见》及其他考核指导意见，结合各单位实际组织实施。

（二）等级考核

本行对客户经理实行等级考核管理。为便于对客户经理的管理与考核，行总部成立客户经理考评委员会，下设办公室，办公室挂靠行总部业务发展部。《宁波慈溪农村合作银行客户经理等级考核办法》另行制订。

第十二条 客户经理的考核内容包括定量考核和定性考核。定量考核主要对存量客户的维护和管理业绩，对新客户、新业务的拓展及营销等业绩等进行评价；定性考核主要对工作态度和工作能力等进行评价。考核期末，由各支行（营业部）考评小组将各客户经理的考核情况进行统计并上报行总部相应的职能部室，由各职能部室对上报的资料进行审核，上报行总部客户经理考评委员会审定。

第八章 附 则

第十三条 本办法由宁波慈溪农村合作银行负责制订、解释、修改。

第十四条 本办法自发布之日起实施。

第四篇：客户经理精细化管理

管理方案的写作大纲：

一、管理目的。

二、管理目标。

三、指导原则。

四、主要任务。

五、相关措施（注明：资源分配、责任部门或责任人、效果验证人、进度、时限等）。客户经理是业务营销的中坚，其战斗力强弱代表着一个银行的竞争力。建设银行株洲分行高度重视客户经理队伍建设，紧跟经营形势变化对客户经理实行精细化管理，创新手段，完善机制，提升履岗能力，努力锻造一支素质过硬、斗志昂扬的客户经理队伍。一是建立综合客户经理制。该行客户经理制建立运作已多年，原以公司客户经理为主体，主要针对对公业务。随着竞争形势变化，个人高端客户维护日益重要，公私联动、产品联动，对公、对私业务密不可分，客户经理光干对公业务已不能适应形势发展需要，为此，该行着手建立综合客户经理制，要求客户经理全面掌握对公、对私业务知识，能同时进行公、私业务的联动营销，客户经理队伍营销效能由此大为提升。二是提升客户经理素质。授人以“鱼”不如授人以“渔”，该行全方位、多角度开展客户经理培训，提升综合素质。利用双休日，安排业务能手、中层干部为全行客户经理授课，从“每周一课”到“每周一天”，从信贷产品、项目评估到风险防范，全面解读客户经理需要掌握的专业知识。每周一训，每训必考，人人过关。利用每日晨会、班前半小时集中学习新产品、新业务，通过诵读文件、讲解要领、总结产品亮点等形式，学习与实践相结合，学以致用，学得快、学的活，用的好、用的巧。同时，该行注意实战能力的提升，各级负责人非常重视对营销与风险管理实际案例的解析，通过到上级行跟班学习、到下级行挂职锻炼、经验交流、业务分析和技能技巧研究与点评，来提高全行客户经理的操作能力、营销技巧和风控能力等。三是强化激励约束机制。激励为主，约束为辅，该行建立了客户经理绩效全面买单制。对客户经理营销的全部产品，包括存款、贷款、中间业务收入、账户、信用卡、网银等都实行买单到人，按季或按月兑现。买单产品几乎覆盖了客户经理营销的全部银行产品。绩效收入也实行“上不封顶、下不保底”制度，多效多得，拉开差距，激励先进，鞭策后进。同时，客户经理岗位实行准入制，各部门、支行客户经理职数统一核定，进入客户经序列管理必须经过严格考试，竞争选拔。打通客户经理晋升通道，六级专业技术岗位职数向客户经理倾斜，该行8月份举行的专业技术职务竞聘，客户经理职数占到80%，其中75%分配到基层行。两节营销结束后，该行不但评选十佳客户经理和十佳产品经理进行奖励，而且，对业绩突出的支行直

接给予客户经理提拔指标。据初步统计，该行提拔的基层行负责人90%以上来自客户经理。四是严防职业风险。通过机关基层上下交流和行际间横向交流、不同岗位之间交流，打破客户经理固定营销服务模式，及时发现风险隐患。通过对客户经理进行市分行管理部门、基层行负责人、基层行员工和分管大客户口碑等多维度考评考核，加强对客户经理日常工作的管理和监督；通过家访、排查和业务审计等，了解客户经理的思想动态、行为规范、个人嗜好，发现不良苗头及时提醒纠正。同时，引入淘汰竞争机制、双向选择机制、提拔晋升机制，不断更新客户经理队伍，选拔客户经理人才，补充新鲜血液，防范岗位风险，使客户经理队伍永葆生机和活力。客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识，逐步加强客户经理队伍建设，取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题，如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在，客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。

中国论文网 /3/view-4043608.htm

一、加强岗位管理机制 一是完善年轻员工从业规划机制。截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。

二、改革薪酬考核机制 按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。一是实行客户经理等级制度。根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金

制度。根据客户经理贷款日均余额单独列支风险补偿资金，实行延迟支付，在客户经理退休时根据其资产质量予以发放，消除不良贷款“长期积聚，定期释放”的非正常状态。

三、完善业务营销机制 一是实现信贷业务精细化管理，明确违规与不规范操作之间的界线，完善查处分离制度，避免检查差异性和对检查问题的上纲上线；二是明确贷款责任划分，完善贷款责任交接制度，阐明尽职免责概念，解除客户经理后顾之忧。对停岗人员出台合理的管理考核制度，严格考勤，关注态度，对完全损失的贷款及时研究解决措施，对屡教不改的客户经理坚决解除劳动合同，不能束之高阁，放任自流；三是加强客户关系管理。信用社网点绝大部分在农村，面对的客户分散、户数多，很多客户的资料掌握在客户经理手中，形成了客户“认人不认信用社”的局面，不利于客户经理队伍的更新交流，因此要明确客户关系管理部门，除传统的客户关系维护方式外，可利用农信系统的客户资源优势为客户提供中介服务，打造不同区域客户之间的商业信息联系平台，稳定客户资源。

四、强化培训教育机制 一是建立专门培训师资。外部讲师与内部人员相结合，理念知识与实际操作相结合，实行师傅带徒弟的一对一帮扶制度，在最短的时间内打造一批理论联系实际、既懂业务又能演讲，能文能武客户经理队伍；二是创新培训方式。在培训方式上把定期与不定期、集中与自学、电化教学、案例分析、场景模拟、拓展训练、外出考察、现场观摩、技术比赛、演讲交流、实习讨论等有机结合起来，真正达到培训效果；三是注重警示教育，通过检察院授课、监狱参观等方式提高客户经理的危机感和责任心。

五、健全检查监督机制 坚持实行不定期地交叉检查和集中检查制度，每季至少组织一次交叉检查，落实有奖举报制度，严格贷款问责制度，通过提高检查频率，查找信贷风险点，督促客户经理加强自身修养，在从事信贷业务工作中廉洁奉公，严禁对客户“吃、拿、卡、要、报”，既有效防范信贷管理内控风险，又可促使信贷人员相互间查漏，强化责任意识、法制意识、风险意识和合规意识，切实维护单位良好的社会形象。

六、建立部门联动机制 客户经理队伍建设工作是一个体系工程，是一个联社综合竞争力、实力和管理能力的体现，需上级管理部门坚定推动，联社高管进行整体统筹掌控，行社业务、监察、审计、财务、人事等各部门共同努力，才能真正实现质的转变。所涉及各部门、各环节应建立一套行之有效的联动机制，各司其职，齐抓共管，注重大局，坚持流程管理和以人为本的工作理念，不断的摸索与实践，使自身职责与整体工作目标相匹配，在指导、监督工作措施上最终形成合力，才能解决客户经理管理难题，稳步提高信贷资产质量，实现农村信用社各项业务又好又快发展。

浅谈银行客户经理队伍建设思路

2014-6-19 15:17:20 文章来源：第一金融网 作者：李声 万国…

核心提示：众所周知，随着金融同业竞争的进一步加剧，客户经理队伍建设显得尤为重要，是否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个银

行在同业竞争中的成败有着十分重要的作用。在此，笔者结合自身银行的情况，在分析客户经理队伍现状的基

金融 众所周知，随着同业竞争的进一步加剧，客户经理队伍建设显得尤为重要，是银行否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个在同业竞争中的银行成败有着十分重要的作用。在此，笔者结合自身的情况，在分析客户经理队伍现状的银行 基础上，谈一谈目前客户经理队伍建设的一些思路。

一、目前客户经理队伍的现状

1、客户经理队伍的整体素质偏低银行 主要表现在普遍缺乏与业务发展相适应的高素质的客户经理人才。年龄偏大，综合业务技能较低，营销创新能力不强，从某种程度上讲，局限于业务操作，不能胜任客户 经理所必须承担的工作任务，体现不了客户经理的主要职能。

2、客户经理管理机构设置不合理 一方面机构客户经理的配置管理比较分散，客户经理的编制设定、任职资格确认和选拔、聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗，各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的银行效率。另一方面一个客户要面对的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息 不对称，无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。

3、客户经理考核激励机制有待完善。

客户经理营销任务制定的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能真正将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上，绩效分配的效果难以体现，不能有效调动客户经理的积极性。对客户经理重使用、轻培训，重负面激励、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，这些都严重地影响了客户经理制度的 实施和完善。

4、客户经理的培养教育机制不健全。银行 客户经理作为产品的营销人员，要能切实有效提供全方位一体化的金融服务，金融需要掌握基础理论、银行产品 知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容。客户经理的成长和提高是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水银行平不断提高的过程，需要商业提供一个全面的系统的有针对性的培训体制和学习环境。

5、优秀的客户经理不断被同业挖转

银行近年来外资和合资如雨后春笋，先后现身于大街小巷，行业的优秀人才，特别是具有良好机构客户资源的客户经理成为同业猎取的目标，没有形成稳定的客户经理队伍，很容易沦为同行的培训基地。

二、客户经理队伍建设思路的探讨

1、加强客户经理制度建设 客户经理是指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。银行客户经理代表银行银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固与客户间的长期友好金融关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的。能否满足客户的各种需求，为客户提供全面的服务，则主要是依靠客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。

2、客户经理必须具备的素质银行 银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提金融供全方位的服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。在工作中始终树立

客户第一的思想，把客户的事情当成自己的事来办，想客户之所想，急客户之所急。（1）客户经理要有高度的责任感、良好的职业道德和较强的敬业精神。具有较强的责银行 任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。严守与客户的秘密。

（2）、客户经理应具备较高的业务素质和政策水平。熟悉和了解金融政策、法律知金融识、产品，通过在职岗位培训、轮岗培训、内部培训等方式，不断增强业务素质，以

适应业务发展的需要。（3）、客户经理要机智灵敏，善于分析和发现问题。有一定的营销技能与分析、筹划能力。（4）、客户经理热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。善于表达自己的观点和银行 看法，与管理层和业务层保持良好的工作 关系，团队协作精神强。

（5）、客户经理承受力强，具有较强地克服困难的勇气。能够做到吃千辛万苦，走 千家万户。

3、优化、充实机构客户经理队伍结构 为了进一步提高机构客户经理队伍的综合素质，应将一批业务素质高、懂营销、具有一定的市场开拓、协调合作及分析研究能力的人员，充实到机构客户经理队伍中，逐步达到公司客户经理的标准。提倡和鼓励员工积极参加各种从业资格认证考试，并逐步使已经获得这些资格的员工回归客户经理队伍，同时，将近年新招聘的大学生、优秀柜员经过人力资源部门考察选拔后，选择一部分充实到客户经理队伍中。在激励考核中建立起人员进出的

淘汰机制。能者上、平者让、庸者下，以保证客户经理队伍的最优化。

4、健全激励约束机制 采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效和风险控制的客户经 理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。

5、完善绩效考核体系。为全面评价客户经理工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩及利润为核心，从销售业绩、利润指标、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效 考核指标，拉开客户经理绩效分配档次。

导读：客户经理团队建设浅析，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系，因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现，现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，一、加强客户经理制度建设，一个团队，银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客

客户经理团队建设浅析 众所周知，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现。现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，如下：

一、加强客户经理制度建设 我们常说无规矩不成方圆，一个团队，没有相应的制度去约束，就像一盘散沙，毫无竞争力可言。银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。首先我们要明确客户经理具体做什么，怎么分工，将客户经理工作具体化，具细化。明确职责定位，转变经营管理意识。职责定位准确与否，是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。.基本上将客户经理主要工作大致分为三个步骤，一拓展市场；二服务客户；三获取收益。将不同能力的客户经理分配到不同的岗位中，去服务客户，当然这三个部分不是独立形成的，因此要将这三个部建立有效的连接。让客户知道在银行里面感受到一条龙的优质服务，而不是一次性的人情帮助。

二、强化培训机制，提高客户经埋素质

银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是银行对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提供全方位的金融服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。制定一些切合实际的客户经理中长期培训方案，提升客户经理以下几点能力：

1、要有高度的责任感、良好的职业道德与较强的敬业精 神。具有较强的责任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。严守银行与客户的秘密。

2、应具务较的业务素质和政策水平（了解金融政策、法律知识、金融产品）。

3、要机智灵敏，善于分析和发现问题。有一定的营销技能与分析、筹划能力。

4、热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。善于表达自己的关点和看法，与银行管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。

5、承受力强，具有较强的地克服困难的勇气。

三、建立科学合理的绩效考核机制 采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效的风险控制的银行客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励银行客户经理队伍。坚持以人为本。健全以人为本的银行客户经理内在自主式管理模式，充分尊重客户经理个性要求和发展，更多地考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图。关心爱护客户经理，广泛组织开展喜闻乐见的群众活动，采用绩效考核与排名、优秀客户经理评比、物质奖励与精神奖励相结合等多种方式，充分调动客户经理的积极性，制造互学机会，促进客户经理整体素质和营销技能的提升。完善绩效考核体系。为全面评价银行客户经理的工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。定性与定量考核相结合。银行客户经理的考核应遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，按定量和定性相结合、定量为主、定性为辅的方法进行。除考核客户经理产品营销业绩等定量指标外，还要增设其对 网点的服务支持、综合业务素质、业务能力、团队协作、风险控制及客户评价等内容，细化定性考核指标。

四、发挥成员之间的相互合作精神 任何组织群体都需要一种凝聚力，一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。我行客户经理团队是一个由带新的一个团队，团队之间同样存在意见不一，想法不同的时候。这时候就需要团员之间发挥够牺牲小我，成就大家的团队精神。在对客户的营销与维护过程中，发挥团队成员之间的相互配合，相互协作的精神，为客户提供优质的金融服务。同时团队成员对客

户的共同维护，可避免其中成员因工作调转，导致部分优质客户失去维护等事例发生。第一条 为适应庐江农村商业银行（以下简称“总行”，分支机构称“支行”）信贷业务发展的需要，建立一支高素质的信贷人员队伍，明确岗位职责，规范信贷服务行为，有效防范信贷风险，提高客户服务水平和质量，加大信贷营销力度，特制定本办法。第二条 本办法所称客户经理（主办信贷员）是指从事市场调查分析、客户评估评价、金融产品营销和客户管理等工作，直接为客户提供金融服务的专业技术岗位职务人员（以下简称“客户经理”）。第三条 客户经理应熟悉本行相关信贷政策、规章制度和各类金融产品，熟练掌握本行的各项业务流程；有较强的市场营销能力和客户营销工作经验，掌握客户评级、评价技术，能独立完成信贷调查工作。客户经理在制度规定的范围内，负责发展客户，服务客户，营销金融产品，开展信贷业务调查，对目标客户进行风险评价定价，提出调查意见，对承办的信贷业务进行事后管理和贷款风险分类。第四条

客户经理实行委派制，由总行按内部考试、业绩考核等情况选聘、委派。原则上每支行委派两名客户经理，分别负责企业客户和个人客户（农户小额信用贷款除外）的金融服务。第五条 总行每两年组织一次客户经理选聘委派工作。符合下述条件的人员可报名登记参与客户经理选聘：

1、遵纪守法、廉洁奉公、办事公正、敢于坚持原则；

2、中专及高中以上文化程度，从事农村金融工作两年以上；

3、持有会计从业资格证书、电算化证书、银行业从业资格证书。

4、具备本办法第三条所要求的业务知识和工作能力。第六条

现任客户经理任职满两年的，根据其两年间工作业绩考核情况，由总行综合考评，考评合格的予以续聘，考评不合格的予以解聘，并在参加选聘并取得总行认证的人员中择优录用继任客户经理。第七条 客户经理同一岗位任职期限不超过两任，超过两任的需实行岗位轮换（不同支行间同一职务的轮换）、强制休假及任内审计，任内审计由人事部委托，稽核部实施，审计结果向总行报告，抄送风险管理部。第八条 客户经理岗位职责

（一）负责开发新客户；

（二）负责服务和管理好现有客户，向客户提供优质高效的金融服务；

（三）负责组织存款，不断充实资金实力；

（四）负责受理客户贷款申请、贷前调查、贷后跟踪管理、按期收回贷款本息;

（五）积极清收不良贷款，保全贷款诉讼时效；

（六）负责对所分工的贷款进行贷款风险分类工作；

（七）负责进行客户金融服务需求调查，收集存、贷款客户信息。第九条 客户经理经办信贷业务实行A、B角双人管理制，企业、个人客户经理互为A、B角，每笔业务的贷前调查、贷后跟踪等均实行双人交叉操作，由A角主办，B角协助，各类报告均需A、B角双签。

第十条 客户经理实行星级管理。设置四个星级，采用百分制考核。第十一条 星级管理要求

（一）星级客户经理每年评定一次。支行负责统计每个客户经理各项任务完成实绩，总行稽核部负责进行真实性审计，风险管理部负责组织考核评星。

（二）对新上岗的客户经理半年内执行编外客户经理标准，半年后按实绩进行评定。

（三）客户经理弄虚作假，骗取星级和荣誉的，一经查实，除按照《安徽省农村信用社工作人员违规行为处理暂行办法》处理外，按查实的星级标准下调一个星级；情节严重的，待岗处理，只发基本生活费，两年之内不得担任客户经理。

（四）客户经理有自立据、担保不良贷款的，一律定为一星，并扣除其相应的考核工资和效益工资归还贷款，待贷款还清后，次年按实际考核情况评星。

（五）客户经理任职期间发放违规贷款，除按总行规定处理外，自发现之日起，取消客户经理任职资格。

第十三条 客户经理星级考核指标及分值

（一）贷款月平均余额（15分）。贷款月平均余额以上年实绩为依据，A、B角分别按70%和30%计算实际贷款月均余额，服务客户贷款月均余额800万元得满分，低于标准的按比例计算得分。

（二）服务户数（10分），以上年末所服务的贷款户实绩为依据，按下列标准考核：

1、服务自然人客户数50户以上，每少2户扣1分；

2、服务企业客户数达20户以上，每少1户扣1分。

（三）新增不良贷款（20分）。以上年末实绩为依据，按五级分类，不良贷款比例以1%为基准，不良贷款比例控制在1%以内的得满分，每高1个百分点扣5分，扣完为止。

（四）利息收入（30分），考核期内贷款月平均余额乘以执行利率为基准，全年利息收入任务应不低于100万元，按实绩比例得分。

（五）客户存款贡献度（10分）。任务数依据支行任务分配数；按任务完成实绩比例得分，超任务数的按每超10个百分点加1分。

（六）五级分类及信贷资料管理（10分）根据《庐江农村商业银行贷款五级分类日常管理工作意见》庐农信联发[2008]155号文件精神，在各类检查中发现信贷档案未建立的1户扣1分；资料收集、更新不及时和客户信息资料不完整、不合法每笔扣1分；对类别偏离度超过7％或不良偏离度超过3％的每超1个百分点扣2分；标准分值扣完为止。

（七）信贷业务技能（5分）。

1、计息准确性。检查计息差错登记簿，并抽查经办收息业务10笔，每笔计息差错扣0.5分；

2、信贷业务录入速度，每名信贷人员录入业务5笔，每笔业务录入速度不超过3分钟，每超0.5分钟扣0.5分。第十四条 星级客户经理评定标准 四星客户经理：百分制考评得分在90分（含）以上； 三星客户经理：百分制考评得分在80分（含）以上90分（不含）以下； 二星客户经理：百分制考评得分在70分（含）以上80分（不含）以下；

一星客户经理：百分制考评得分在60分（含）以上70分（不含）以下； 当年考核得分在60分（不含）以下的，作为编外客户经理。第十四条 客户经理星级薪酬系数 四星客户经理薪酬系数为2.6;三星客户经理薪酬系数为2.3;二星客户经理薪酬系数为2.0;一星客户经理薪酬系数为1.7。编外一般客户经理薪酬系数为1.4。第十五条 客户经理按季考核

（一）考核内容（百分制）：

1、客户数量（10分）

2、贷款累放及管理（30分）

3、经营利润（40分）；

4、不良贷款率（20分）。

（二）考核办法

1、客户数量指标。完成目标任务的，得标准分；未完成的，按比例得分；超额完成的，每超10%加1分。

2、贷款累放指标。完成目标任务的，得标准分；未完成的，按比例得分；超额完成的，每超10%加1分。

3、经营利润指标。完成目标任务的，得标准分；未完成的，按比例得分；超额完成的，每超10%加3分。

4、不良贷款率。不良贷款率控制在1%以内，得标准分；每上升1个百分点，扣2分。第十六条

客户经理岗位工资部分全额纳入考核，由财务部按月扣划，专户管理。所在支行季度结束后5日内将其相关考核数据统计上报稽核部，稽核部在10个工作日内进行真实性审计，风险管理部负责考核并在季度结束20日内兑现到位。第十七条 客户经理发放违规及经办贷款形成不良的，按照《庐江农村商业银行贷款责任追究制度》要求清收、赔 偿、处罚、处理。第十八条

本办法由庐江农村商业银行修订、解释，未尽事宜按有关法律法规和制度执行。第十九条 本办法自印发之日起实行。

第五篇：银行客户经理管理

银行客户经理管理

银行开发培育客户要依靠一支队伍。这支直接同客户打交道，具备了较高素质且掌握了较全面知识与技能的队伍，我们就称其为客户经理。

近年来，随着以客户为中心这一经营理念的普及，我国不少银行开始聘用客户经理从事银行产品推介、优质客户培育等工作。本讲就从管理内容的角度对客户经理管理这一问题进行阐述。

一、客户经理的职能

客户经理的基本职能是市场开拓、产品营销和客户开发，具体来说就是：(1)根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，对市场进行研究，并提出自己的营销方向、工作目标和作业计划。(2)根据银行的客户发展战略，主动寻找客户，通过各种渠道与客户建立业务联系。(3)详细收集客户的各种信息，包括财务信息、生产信息、销售信息、管理资源信息、行业和产品市场信息等，并根据资料建立客户档案，写出客户综合评价报告及风险分析报告。(4)根据银企业务合作方案写出业务建议报告和风险控制报告。(5)对银行风险控制部门、相关产品作业部门和综合管理部门提出的问题或要求提供的其它信息，及时作出回答或提交。(6)负责做好产品售后服务工作，及时发现双方合作中的问题，反馈客户的动态信息，对客户的经营状况进行动态监控，并及时提出建议报告。(7)研究客户的现实情况和未来发展，发掘客户对银行产品的潜在需求。并根据客户的需求，与客户探讨业务合作方案。(8)定期访问客户，维系与客户的良好关系，根据客户现有业务量、未来发展和可能带来的综合业务收益，定期对客户价值做出判断。(9)拥有客户调查权和业务建议权，需对提交的各种信息、客户材料、业务建议和工作报告的真实性、有效性负责。

二、客户经理的基本任职要求和等级资格

客户经理应具备进入到客户经理序列的基本任职条件。这些条件包括：良好的职业道德；无不良业务记录；身体健康；大专以上学历；一年以上银行业务工作经历。客户经理序列对银行所有人员都是开放的，只要满足基本的任职条件，经资格审查和认证后均可担任客户经理。

客户经理内部应划分为不同的等级，划分的依据为个人的工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户类别和所营销产品等。客户经理划可分为高级、一级、二级、三级和见习等。不同等级的客户经理对应不同类别的客户，营销不同的产品。

对每级客户经理都应开展资格认证工作。可根据任职条件对报名人员进行资格审查，通过资格审查后，经严格的考评认证上岗。考评认证的依据包括业务绩效、工作能力与经验、等级考试（包括但不限于书面考试、口试答辩、案例设计和实战演习）等。等级考试结果二年内有效，以体现管理的动态性。

一般来讲，客户经理的等级资格标准由银行总行制定。高级客户经理资格由总行审核认定，一级及一级以下客户经理的资格认证由分行审核认定，并报总行备案。总行可对分行的认证结果进行复核。

三、客户经理的激励

银行应建立科学有效的激励机制，来最大程度的激发客户经理的专业工作热情和创造力。客户经理的激励机制包括：浮动收入、固定收入、福利待遇、营销费用、等级晋升、业务培训等内容。

固定收入和福利待遇可比照行政管理人员来确定。浮动收入可根据客户经理所创造的综合业务利润确定。浮动收入上不封顶、下不保底。客户经理浮动收入的实现形式可以是货币的形式，也可以用非货币形式，如住房、商业保险、子女教育费用等，但无论以何种方式实现，都要充分体现客户经理人员的劳动和业绩。

营销费用是客户经理开展营销工作的基本条件，要根据满足需要和节约开支相结合的原则核定和使用。该费用由客户经理自主决定使用，超标部分由客户经理自行承担。费用的核定根据客户经理的等级资格确定。一个结束时，客户经理的营销费用可根据该地物价水平、市场环境等因素进行调整。

为体现鼓励先进、鞭策后进的原则，可对业绩突出、达到更高等级的业绩标准的低等级客户经理进行晋升。同样，业绩较差、达不到等级业绩标准的客户经理自然降级、或调整工作岗位。

四、客户经理的业务管理

客户经理必须严格按照作业流程开展工作，按照业务权限提供服务。

1.客户经理的工作方式

对小型客户或单一需求的客户，客户经理可独自提供相应的服务。对大型客户或有综合需求的客户，须采取总分支行联动、统一运作的方式，即以高级客户经理为中心，合理搭配其他等级的客户经理和一定数量的辅助人员组成客户经理小组，以项目小组的方式集中运作。高级客户经理有权在对大型客户进行综合开发的过程中调集使用其他等级的客户经理。

2.客户经理与客户的配比关系

客户经理管理部门要定期对现有客户进行等级分类，在保持客户经理相对稳定的基础上，根据客户等级的变化，定期调整、配备与之对应的客户经理。

高级客户经理可以在整个银行系统内统一调配使用，主要从事对以下类型客户或业务的工作：核心客户；具有顾问业务等复杂需求的客户；有投资项目和资本运作业务需求的客户；大型客户的初次开发；大额风险业务；危机管理事务。

以下情况必须有二名或二名以上客户经理同时参加作业，并且应明确负责人：基本客户；价值大的客户；风险业务客户；初次开发的中型客户；运用新产品的客户；发生或预测会发生异常的客户；出现风险或存在潜在风险的客户。

3.客户经理的工作考核

考核分利润考核与非利润考核；根据利润考核确定客户经理下一的浮动收入；对客户经理的非利润考核包括个人工作表现、工作能力、综合素质、同事和客户评价等；非利润考核作为对该客户经理晋升或降级的一个依据。

对大中型客户采取客户经理小组运作或二名及以上客户经理共同管理客户的情况，对应的损益能量化到每一客户经理的则直接量化到每一客户经理，不能量化到每一客户经理的则量化到客户经理小组，由小组的牵头人决定进一步量化和分配方案。