《产品经理的职能及绩效考核》

第一篇：《产品经理的职能及绩效考核》

产品经理的职能及绩效考核

产品经理是一个分销商的中坚力量，主要负责产品的运作。佳杰科技强调的是整体的运作，个人的运作能力并不是最强的，但有总部的整体布局策略进行配合，他们就像正规军，更有把握打赢战役。产品经理起到的作用就像这个正规军的参谋，他们对产品运作的整体布局策略进行指导。

产品经理按照负责的业务分，包括负责Sale in和同时负责Sale in 和Sale out两种。不过一个典型的产品经理主要负责制订产品策略，而实际的销售工作常常由销售经理负责。所以本期我们主要关注一个典型的负责Sale in 的产品经理的职责。产品经理的主要职责是制订产品策略和监督执行。

产品经理将参照公司的整体计划，更主要的是，对自己负责的产品进行分析，包括产品的竞争状况分析，价格策略，宣传策略，产品生命周期的把握，订货周期和库存等等。

产品竞争状况分析

产品经理首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于SWOT分析。

例如：在引入某品牌的笔记本产品A后，发现它主要的对手将是另一款产品B，B产品的价格较低，对A造成很大压力。我们将A、B进行比较。

制定价格

价格的制定很大程度上受竞争产品的影响，例如：上述笔记本产品A，它的另一品牌的竞争对手C产品的同等配置C1系列和C2系列对它竞争压力大。因为A与C的竞争是品牌和用户认可度的竞争，这种情况下如果两个产品性能配置类似的话，A比C1或C2高出一定价格，可以得到普遍用户的认可。所以佳杰依此确定了A产品的价格空间。

把握产品生命周期

产品经理要十分了解所引入的产品，通过了解该产品的生命周期、所处阶段，才能指导销售获利。总体来说，产品的生命周期分为三个阶段：

导入期

处于这个时期的产品利润相对较高，但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力，特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。

成长期

处于这个时期的产品利润较小，但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品，客户有很明确的购买目的。

收尾期 处于这个时期的产品数量固定，所以分销商、代理商要控制价格，保证利润。

从投入和产出来说，这三个阶段基本持平，因为导入期可能销量低、精力花费大，但是利润高；成长期，花费的精力小，但是销量高，整体的利润也比较高。

在把握产品生命周期方面需要注意一点的是，尽量缩短引入期，从而缩短整体产品生命周期，否则这可能关系到你的下一个产品的引进，甚至关系到整体销售计划能否完成。通常来说，笔记本产品的生命周期是3个月左右，通常引入期为1个月多，火爆1个月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半个到一个月，就会占据一些先机，同时库存压力小，否则厂商的产品更新换代很频繁，当下一款产品推出的时候，如果你的资金还被这款机器占压着，就会影响新产品引进，一步差会步步差，后果将会很严重。

推广和销售

产品经理虽说不一定亲自销售，但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫，在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地，摆放样机，张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品，烘托市场，从而缩短新产品推广的时间。不仅如此，佳杰科技跟进新产品的销售，保证卖场的数量，保证代理商都拿到货；并针对用户进行促销活动。

控制成本

以上提到的市场活动与销售都息息相关，有时为了达到市场宣传目标，相应费用会增长，但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利，平摊到每一台的费用可以承担，那么这笔钱就“花得值”。例如，佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间，将机器全部空运，2天之内摆放到所有卖场，这时候需要“浪费”一点，佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。

库存管理

一个分销商会有很多产品，而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品，而销售人员对产品的挑选是有选择性的，一些市场需求大的产品，他们选择比较多，否则相反，这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉，不好卖的产品就像骨头，但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”，从而保证整体库存的合理。

考核指标

考核产品经理指标包括渠道指标，销售额指标，利润率和库存周转周期。

渠道指标

包括渠道数量和质量，渠道数量反映了城市拓展的情况，渠道质量则反映了代理商的提货量、稳固率。渠道数量和质量是紧密相连的，考核中不仅仅考察签下了多少家代理商，还应当考察他们的下单记录，确保他们是活跃的，具体的包括1/

3、2/3等，是指，三个月中有一个月交易的渠道数，有两个月交易的渠道数等。

毛利、销售额指标 产品经理按照级别负责到相应不同的毛利率级别

第二篇：产品经理绩效考核方案-范本

产品经理绩效考核方案 受控状态 方案名称 产品经理绩效考核方案 编 号

一、考核目的 基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。2.产品经理动态工资的发放。3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

二、考核主管人员与考核对象 1.考核主管人员为人力资源部、产品管理部主管副总。2.考核对象为产品经理。

三、考核周期及具体时间 1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。2.下半年绩效考核，具体时间为第二的1月1日至1月15日。

四、考核指标设置 根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。产品经理绩效考核量表 考核对象：产品经理 考核周期： 年 月 日~ 年 月 日 考核项目 定量指标 权重 指标值 考核得分 加权得分 新产品利润贡献率（A）15% 工作业绩 产品品牌知名度（B）15% 新产品开发周期（C）15% 考核项目 定性指标 权重 自评得分 考评得分 加权得分 产品市场的调查与研究 8% 新产品开发需求的准确性 10% 公司不同产品线的产品规划 产品结构的合理性 8% 产品计划的明确性 8% 产品价格政策价格政策的合理性和明确性 8%

的制定及调整 价格政策调整的及时性 8% 部 门 管 理 部门内部人员管理情况 5% 综合得分 期初备注 期末说明 人力资源部审核 被考核人： 被考核人： 重

签名：

日期： 签名： 日期： 要签名： 记考核人： 考核人： 录 签名： 日期： 签名： 日期： 日期： 注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。1

产品经理绩效考核定性指标等级定义表 指标 等级 评分标准 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告＜6分 内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内6分 容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持 产品及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户7分 市场和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持 的调及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户查与8分 和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 研究 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的9分 内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报10分 告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持 ＜6分 根据调研结果，向市场部提供的新产品市场占有需求内容模糊，过程改动频繁 6分 根据调研结果，向市场部提供的新产品市场占有内容明确，过程改动较多 新产7分 根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，但过程改动较多 品开8分 根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，过程改动较少 发需根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，过程改动少，对求准9分 现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）确性 根据调研结果，向研发部提供的新产品市场占有需求内容明确清晰，过程改动很少，10分 对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）＜6分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 6分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略 7分 产品不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反结构8分 的合应滞后 理性 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略 9分 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战10分 略，反应也较快 ＜6分 不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划很差 能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳 6分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳 产品7分 能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理 计划8分 的明能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理，9分 确性 能够减少相关费用（相对往年同期）能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规10分 划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）＜6分 财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行 价格财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度 政策6分 财务与市场数据准确，计算合理，易于执行 合理7分 性和财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行 8分 2

明确9分 财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行 性 财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行 10分 ＜6分 不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作6分 定价等），但无目的性 价格根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价7分 政策格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确 调整根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、8分 的及调整、大单协作定价等），但目的性不明确 时性 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略9分（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确 根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略10分（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立 ＜6分 对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识 部门对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想 6分 内部能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际 7分 人员能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际 8分 管理能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意 9分 情况 能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意 10分

五、考核的实施 ① 由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。② 将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。③ 被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。

六、考核结果及其应用（略）相关说明

编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3

第三篇：产品经理绩效考核方案

.产品经理绩效考核方案

方案名称

产品经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。

1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

2.产品经理动态工资的发放。

3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

二、考核主管人员与考核对象

1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。

2.考核对象为产品经理。

三、考核周期及具体时间

1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。

2.下半年绩效考核，具体时间为第二的1月1日至1月15日。

四、考核指标设置

根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

产品经理绩效考核量表

考核对象：产品经理

考核周期：

****年**月**日~

****年**月**日

考核项目

定量指标

权重

指标值

考核得分

加权得分

工作业绩

新产品利润贡献率（A）

15%

产品品牌知名度（B）

15%

新产品开发周期（C）

15%

考核项目

定性指标

权重

自评得分

考评得分

加权得分

公司不同产品线的产品规划

产品市场的调查与研究

8%

新产品开发需求的准确性

10%

产品结构的合理性

8%

产品计划的明确性

8%

产品价格政策的制定及调整

价格政策的合理性和明确性

8%

价格政策调整的及时性

8%

部

门

管

理

部门内部人员管理情况

5%

综合得分

重要记录

期初备注

期末说明

人力资源部审核

被考核人：

签名：

日期：

被考核人：

签名：

日期：

签名：

日期：

考核人：

签名：

日期：

考核人：

签名：

日期：

注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。

产品经理绩效考核定性指标等级定义表

指标

等级

评分标准

产品市场的调查与研究

＜6分

能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

6分

能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持

7分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持

8分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

9分

及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

10分

及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持

新产品开发需求准确性

＜6分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁

6分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多

7分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多

8分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少

9分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）

10分

根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）

产品结构的合理性

＜6分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷

6分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略

7分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略

8分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后

9分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略

10分

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快

产品计划的明确性

＜6分

不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划很差

6分

能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳

7分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划欠佳

8分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理

9分

能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）

10分

能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）

价格政策合理性和明确性

＜6分

财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行

6分

财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度

7分

财务与市场数据准确，计算合理，易于执行

8分

财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行

9分

财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行

10分

财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行

价格政策调整的及时性

＜6分

不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）

6分

根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性

7分

根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

8分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

9分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确

10分

根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立

部门内部人员管理情况

＜6分

对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识

6分

对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想

7分

能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

8分

能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

9分

能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意

10分

能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意

五、考核的实施

①

由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。

②

将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。

③

被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。

六、考核结果及其应用（略）

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

第四篇：大客户部工作职能及经理职责

大客户部工作职能及经理职责

在公司领导下,负责对大客户的销售工作,努力完成公司下达的销售任务:

1、负责制定、组织实施和完成大客户室工作目标；

2、负责全省大客户的销售业务，做好大客户的走访、建立信息档案和管理工作；

3、负责与华晨金杯大客户室联系相关大客户业务的事宜，力争得到人力和价格政策的支持；

4、销售部接待的大客户（二台以上）的业务衔接及共同开发工作；5进行大客户满意度调查、分析，为实现客户满意度第一为目标，提升公司的品牌形象。

6实施大客户维护计划，处理好客户抱怨，建立客户忠诚度，以巩固良好的客户关系。

7、完成上级领导交给的其他工作。

第五篇：财务部职能及权限

财务部职能及权限

一、部门职能

1、负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。

2、根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。

3、搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。

4、组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。

5、严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。

6、负责全公司各项财产的登记、核对、抽查的调拨，按规定计算折旧费用，保证资产的资金来源。

7、参与公司及各部门对外经济合同的签订工作。

8、负责公司现有资产管理工作。

9、原物料进出帐务及成本处理。外协加工料进出帐务处理及成本计算。各产品成本计算及损益决算。预估成本协助作业及差异分析。

10、经营报告资料编制。单元成本、标准成本协助建立。效率奖金核算、预算资料汇总。

11、收入有关单据审核及帐务处理。各项费用支付审核及帐务处理。应收帐款帐务处理。总分类帐、日记帐等帐簿处理。财务报表及会计科目明细表。

12、统一发票自动报缴作业。营利事业所得税核算及申报作业。营、印税冲退作业及事务处理。资金预算作业。财务盘点作业。

13、会计意见反应及督促。税务及税法研究。

14、完成领导交办的其它工作。

二、相关权限：

1、有权制定和完善公司财务管理制度

2、有权对公司重大经济合同的制定和执行进行财务审核和监督

3、有行使公司财务工作的指挥、指导、协调、监督和管理的权力

4、对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权

5、有权对公司各部门报销凭证进行核对，对应收、应付票据进行管理

6、有权对公司各部门财务预算进行管理、控制，监督财务计划的执行情况

7、对公司各部门的经费支出有总体控制权

8、有权参与公司战略规划中相关财务部分的制度

9、有制定本部门的工作制定、标准和程序的权力

10、有对本部门记录、档案和文件管理的权力

11、有对本部门内部员工有工作分配权、并对人员进出本部门、内部人员调动等有建议权。