浅谈重庆苏宁物流存在的问题及对策（精选五篇）

第一篇：浅谈重庆苏宁物流存在的问题及对策

浅谈重庆苏宁物流存在的问题及对策

目录

摘要................................................................2 关键词:物流配送模式；苏宁...........................................2

一、苏宁相关概述....................................................3

（一）苏宁公司简介..............................................3

（二）苏宁物流物流配送模式的发展历程............................3

（三）苏宁物流物流配送模式——自营模式..........................4

二、重庆苏宁物流公司概述............................................5

（一）重庆苏宁物流公司简介......................................5

（二）重庆苏宁配送的简介........................................6

三、重庆苏宁物流配送发展现状存在的问题.............................6

（一）缺乏专业的物流配送和技术人才..............................6

（二）物流网络信息化和系统标准化程度需提高......................6

（三）经营品类快速扩张，供应链管理存在问题......................7

（四）配送中心和管理分布有待完善................................8

四、解决重庆苏宁物流配送存在问题的对策............................10

（一）组建专业技术团队，加强物流信息系统建设...................10

（二）从企业实际出发，有步骤地分段自建物流....................11

（三）不断提高企业物流供应链管理能力..........................11

（四）有效整合物流资源，提高其利用率..........................13 结论...............................................................14 参考文献...........................................................14

摘要

从重庆苏宁物流物流配送来看，不管连锁企业发展如何，物流物流配送是无论如何都不可缺少的。而物流配送是将货物备齐和组织给用户的送货的一种活动。物流配送的特征有以下几个方面：物流配送同时具有商品集散、储存保管、分货、拣化、配货功能、流通加工、送货功能等集散功能，把供应商发来的货物放入物流配送来处理，发货，提高卡车的满载率。保证正常的物流配送需要。

在现如今竞争非常严峻的物流企业中，苏宁物流配送应该把物流配送看作是重点工作。例如，现重庆苏宁物流公司自建的物流配送有很多值得研究的问题。通过对重庆苏宁物流有限公司进入深入的研究，特别是重庆苏宁物流有限公司的物流配送模式上的细致，广泛的研究和调查，了解重庆苏宁物流有限公司的物流配送发展现状与运作模式，发现重庆苏宁物流配送在物流配送领域发展现状和运作模式上的操作方面存在的问题。总结规律，针对重庆苏宁物流有限公司存在的问题提出解决的办法和措施，为重庆苏宁物流有限公司制定物流配送发展和改进运作模式提供参考。

这样做有利于规范重庆苏宁物流有限公司物流配送模式的整体管理，有利于为重庆苏宁云商物流有限公司物流配送存在的问题提供解决对策。

关键词:物流配送模式；苏宁

一、苏宁相关概述

（一）苏宁公司简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的佼佼者。作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一的苏宁也是中国最大的商业零售企业，一直是中国民营企业前三强，到2012年品牌价值已达到815.68亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2012年销售规模超过2200亿元，目前员工20万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，随着海外并购的成功施行，苏宁快速进入中国香港和日本市场，开拓了国际化发展道路。而在中国大陆的规模也是同行业中首屈一指。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品覆盖了家电、百货、图书、虚拟产品等方方面面，迅速进入中国B2C前三的行列，到2020年目标销售规模要达到3000亿元，成为领先的中国B2C品牌。

作为苏宁电器核心竞争力之一的物流，大大提高了其竞争优势。苏宁电器建立了区域配送、城市配送、转配点三级物流网络，依托先进信息系统如WMS、TMS等，各级配送的一体化运作，大大提高了服务水平。

（二）苏宁物流物流配送模式的发展历程

1.苏宁电器物流配送发展共经历了三个阶段: 第一代物流配送: 店面与仓库分离，降低因地段问题导致的高库存成本。同时统一安排送货上门，集中送货，降低成本。采取了物流中心、连锁店、售后、客服四大终端同步推行的策略,改变存放现货的传统做法,推出了第一代物流物流配送模式。苏宁推出这一模式后,所有的家电连锁企业都模仿学习。

第二代物流配送:物流基地同时具备城市配送以及区域调拨的功能, 改变分散纯人工的物流模式，采用电动托盘车、液压搬运车和夹抱车等先进的机械工具,并采用了信息化管理系统，如库存管理系(WMS)，配送车辆也统一安装GPRS全球定位系统。

第三代物流配送:为了应对不断增加投入以满足销售需要同时降低高达总成本30%的配送成本的要求。苏宁电器开始筹备建设第三代物流基地,并引入运输管理系(TMS),优化配送路线，提高运输效率。同时,在仓库里整齐堆放将全部商品,并进行编号，出入库情况进行条码化登记,以保证实时记录产品从厂商到消费者的全过程,确保服务质量可追溯。

2.苏宁电器的成功之处

首先，苏宁电器能根据自身的规模和服务的要求选择合适的物流物流配送模式，并加入自己的特色，不断进步。

其次，在不断进行扩张的同时改善自己的物流配送模式，与时俱进，避免各种不匹配的情况发生。

再次，苏宁建立属于自己的配送，合理选择位置及规模，保证各个网点的正常运行，保证服务的质量。

（三）苏宁物流物流配送模式——自营模式

苏宁早在上世纪90年代就自己建立了完整的配送系统。当时，苏宁电器建立了进、销、存、送、装一体化管理的ERP 系统耗资300多万元,电子化、信息化的管理流程保证了物流管理体系的高效运转。

苏宁经济实力的不断地增强，经营网点也随之增多。苏宁电器把密集型的物流基地网点布局作为一项重要的发展战略。在建设自营物流体系方面进行了一系列成功尝试非常具有创新性。目前苏宁物流体系覆盖近30个省200多个城市，其中包含一个面向全国的物流中心、20 多个区域物流配送以及各城市零售配送。当然,出于综合考虑，苏宁也并不是完全自己配送,比如就由天津邮政为其提供物流配送服务保证在天津的配送业务的完成。

苏宁的自营模式的运营优势、劣势及改进需求： 1.运营优势

首先，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本会相比而言非常低，从而有了比较高的经营效率；其次，物流能在服务于企业内部的同时服务于客户，提高了服务质量，降低经营风险；最后，企业对物流具有较强的管理控制能力。

2.运营劣势

首先，自营模式前期投入较大，增大了企业的负担，提高了运营风险;其次，由于销售淡旺季区别使得一部分运力出现闲置现象；最后，物流人才不足现象，也是所有企业都存在的问题。

3.需改进方面

注重物流人才梯队建设，保证企业人力需求:借鉴国美模式，尝试引入第三方物流，提高物流效率。

4.苏宁电器物流配送核心能力分析

（1）良好的基础资源配置

苏宁从建立初期就致力于建立自己的物流中心，并不惜投入较大的成本。多年来，一直在随着自身经济力的加强而不断增加对物流的投入。

另外,为了加速产品流通速度,苏宁电器于2002年3月开始建立智能配送,将上游供应商和下游连锁门店衔接在一起,形成完整的供应链以利于管理,最终使产品可以实现及时生产、交付、配送、最终送达到最终消费者手中。

（2）不断完善物流配送体系

自有物流的道路是苏宁从建立之初就坚持的，在这个过程中积累了大量经验。苏宁电器一直不断完善和健全企业物流配送体系以达到打造物流这一核心竞争力的目标。通过依托先进物流信息系统如WMS、TMS等,建立了区域以及城市配送和转配点三级物流配送网络,实现了三项一体化运作分别为：短途调拨、长途配送和零售配送。

二、重庆苏宁物流公司概述

（一）重庆苏宁物流公司简介

重庆苏宁物流公司重庆市渝北区双龙湖街道仙桃数据谷东路19号，主要经营普通货运（取得相关行政许可后，在许可范围内从事经营活动）；国内快递（邮政企业专营业务除外）（按许可证核定的有效期限和范围从事经营）； 货运代理；汽车租赁（不得从事出租客运和道路客货运输经营）；仓储服务（不含国家禁止的物品和易燃易爆的物品）；包装服务；人工搬运服务；人工装卸服务。总投资额共11亿元，项目总占地超过25万平方米，经重庆市工商局，税务局，交通局严格审核批准成立。各种证件齐全，安全可靠。

（二）重庆苏宁配送的简介

苏宁电器是家电连锁零售企业的领先者，以连锁店为基础，苏宁都是自建了物流配送、售后服务中心和客户服务中心。前不久，苏宁新推出了“苏宁云商”模式，现重庆苏宁配送建立了零配部门，仓储部门，不良品部门，售后部门，财务部门，人事部门等一些部门，所以创造了现有苏宁的新辉煌。

三、重庆苏宁物流配送发展现状存在的问题

（一）缺乏专业的物流配送和技术人才

现代物流要能很好地配合电子商务交易的需求，就必须十分注重信息技术和现代物流技术的创新和运用。而苏宁易购中的管理人员多数还停留在传统物流的模式和框架中，他们现有的知识己经渐渐跟不上现代物流的发展需要，许多人也都在摸着石头过河。管理层中缺少电子商务环境下的管理干部，企业中缺乏既懂电子商务又懂物流配送的专门人才。同时，近些年由于苏宁易购快速变革带来的压力，也造成了不少固有人才的流失，给企业也带来了一定的损失。此外，与“最后一公里”对接的快递人员的招聘不够重视，缺少进入门槛，抱着只要有手有脚能送快递就行的招录心态，快递人员素质水平参差不齐，服务意识较低，缺乏客户关系管理知识，没有开拓市场的主动性，难以保证最后一公里的服务质量。

（二）物流网络信息化和系统标准化程度需提高

(1)物流网络的信息化有待提高

点击苏宁易购的网站，虽然其首页己经达到了电商网站页面的一流水准，但是当多次点击进入深层页面后，就会发现其在许多细节方面仍存在不少问题，相关的内容填充工作还有待日后一步一步地完善。此外，在所经营的产品种类和数量方面，与天猫和京东商城还存在一定差距，且网页上用户关于产品的评价信息也偏少。在最近苏宁易购大促中，出现了一些错误，这说明易购平台的用户体验还需要时间去完善，这一点急也急不来。2013年，苏宁易购上线的物流执行系统LES给顾客体验造成了一定的负面影响，系统切换带来了网络的不稳定性，使得网上交易的信息传递、任务跟踪、付款等各类同步问题受到影响，交易的时效性大打折扣。订单系统、旧SAP、库存中心、售后系统、LES以及财务系统之间的数据传输和时效性还有很大的提高空间。

(2)物流系统的标准化有待提高

要实现高效的物流运作，就要求整个自营物流系统中的各供应链环节都具备统一的标准，不但在物流的信息系统方面都可以对接，实现数据和信息的无障碍传递和共享。在物流的运输设备标准化方面，例如托盘、货架、货车的规格、尺寸要求等，也要能够实现无障碍对接。例如，在欧美国家，他们对托盘的尺寸都统一了标准，运输时都以1 X 1.2的托盘作为计算单位，这样一来不但给统计工作带来了方便，同时还提高了运输、仓储和搬运等各个环节的效率。而苏宁易购目前的中心库存在着一代、二代、三代、四代、五代库的标准，不同的标准必定会带来信息系统和物流设备方面的不一致，从而给物流运输等各环节的对接工作带来了不便，影响了物流的运作效率。

（三）经营品类快速扩张，供应链管理存在问题

苏宁易购物流原来以大件商品如冰箱、彩电、空调的物流配送为主，采用的是采购到仓库到门店三点一线的方式，而电子商务的介入打破了传统的物流配送流程，从客户订单的下发到信息传至仓库，接着还要完成商品的拣选、车辆提货、日程安排、按时递送货品等复杂的操作流程。苏宁易购网上的商品以小件商品为主，并且经营品类正在快速扩张，其依托的苏宁原有的配送体系不能完全适应自己的配送要求，对于小件商品的终端配送业务更不熟练。尤其在北京、上海、南京、广州等这些苏宁和京东都拥有物流基地的一线城市，其先发物流优势体现不了，尤其是在用户最看重的服务和速度方面，客户体验和口碑与京东商城的差距较大。

一般来说，干线运输、分拨中心、末端配送是影响发货速度的三个环节，配送速度的差异主要来自末端配送上。尽管苏宁易购己经开始针对配送点到客户的“最后一公里”组建了自己的配送队伍，但“门到门”的最后一公里配送需要耗费大量的人力、物力，也需要一定的建设周期，且基层快递人员的素质、流动率等，导致对这些人员的管理非常困难，苏宁在这方面的经验明显缺乏，所以物流体验饱受垢病。加上由于电商企业间的激烈竞争，快递员工的工资也在不断攀升，进而导致小件物流体系成本的不断上升。此外，货源的存放管理存在问题，例如3C类产品存放在一些大城市的中心门店，百货类产品全部从南京仓库发货等，造成调配反应慢，使得小品类产品配送不尽如人意。

（四）配送中心和管理分布有待完善

电子商务的扩展性和延伸性使得人们足不出户就可以购买到自己喜欢的商品，也使得电商企业不需要到各地推销就可以轻松地地把全球各个地方的企业和消费者联系在一起。但是物流方面却不能够做到在网络上就能立刻实现，其不具备扩展延伸性，因为武汉的仓库不可能代替南京的仓库，远水解不了近渴，配送中心的覆盖面不够，这就给苏宁易购的物流配送带来一定的难度，进而导致商品送达的时间较长、货品在长途运输中会有损耗等问题。目前，苏宁易购在物流配送中心的选址决策方面缺少科学性，许多时候主要顾及到仓储租金的多少，未能结合货品的配送效率、配送质量以及配送成本等方面的问题来进行综合性地选址、规划设计。实际从表面上看似乎节省了仓储资金的投入，但是由于有些仓库地理位置较偏，交通不方便，从而导致运货路程及时间变长，运费消耗增加，最终使得运输成本和运送效率都大打折扣。

（六）自营物流资源的利用率有待提高 企业网络层级多，铺货深则送货时效快，但带来了运营成本的提高，网络单一，铺货浅则送货时效慢，一定程度上影响顾客体验满意度;企业业务量大时，资源利用率高，使得企业运营成本较低，业务量小时，资源利用率低，运营成本的上升，业务量的不均匀导致成本波动较大，如冰箱、空调、电暖产品等都具有较强的季节性特点，当季时的销量达到平时的几十倍，因此，企业如何更加有效地进行资源整合，提高自营物流资源的利用率，并为其带来一定的收益是其需要思考的一个问题。

（1）重庆苏宁配送仓库作业不规范

重庆苏宁云商集团有限公司的仓库作业存在不规范问题，主要表现在：仓库的搬运人员的搬运作业不规范。例如重庆苏宁物流搬运人员搬运货物时，最近迎来的五一大促销配送量很大，仓库作业人员用电动叉车从立体货架取下物品然后放到集货位上面，没有把货物正确摆放在托盘上面同时也没有登记货物的型号及数量，有的时候发现集货位上摆放的货物更乱，他们没有按照配送面单把货物放在正确的集货位，同时也增加了承运商的负担，他们还要找到对应的货物和型号以免出现错误，仓库的这些不规范作业导致后面盘点的时候很麻烦，同时也会造成机器的损坏率，想重庆苏宁物流配送这样没有一套完整的作业流程无法发挥仓储的作用。在实地调查中发现，一些员工在搬运货物直接抛，因为这些都是大家电只能轻拿轻放，否则会造成机器碎屏等一些问题，不仅可以造成资源的浪费，同时也造成了投诉，可想而知，在送货师傅送货到用户手中的货物必然是有损坏的。

（2）重庆苏宁配送硬件和软件系统落后，导致配送效率低下

重庆苏宁现有的物流基地规模很大，但是配送硬件和软件设施都很缺乏。例如：仓库中缺少手持终端，电动叉车，地牛，电动堆垛机等一些硬件设备，由于缺少这些硬件设备导致仓库发货速度很慢，像仓库里面人手充足，但是设备短缺导致人员闲置。不能很好的完成配送。降低配送效率。重庆苏宁物流配送除了有硬件设施的短缺，而且软件方面也很落后。例如：2015年的五一大忙促销导致配送量很大，每次遇到配送量大时，苏宁的系统弊端就暴露出来在平常的时候苏宁现有的物流系统没有什么问题，但是每次遇到大忙的时候系统就会崩溃，各种经常使用的权限就会被无缘无故被锁导致没法正常作业，就会出现很多问题，比如投诉等很多问题，像我们这样工作就会陷入很被动的状态。而且带来的问题苏宁习惯现在不解决，等到最后再去解决问题，这样会降低配送的效率，难以发挥现有的配送的用处，反而带来很多问题，就像滚雪球一样越滚越大，才想到问题的重要性，才会催着承运商和送货工去解决问题，我觉得这是一个很大的弊端，没有结合信息技术，只靠人工难以体现配送的作用，所以，苏宁应该去整顿这些问题，应该吸收现代的信息技术，讲苏宁物流系统进行优化和完善，将漏洞降到最低再结合信息技术和人工这样才能提到配送效率，发挥苏宁自营自建仓库的优势和作用。

（3）重庆苏宁配送出入库流程不规范

入库作业中入库通知往往都昰有供应商将货物运到仓库门口然后我们进行接收并现场核实实收数量，通常，在入库前要认真的清点要入库物品的数量，而重庆苏宁配送却没有做到这样的规范，他们的入库流程很简单，根本没有检查货物数量，外观是否完好，就直接让供应商把货物进行入库，但是这种入库流程可能会造成后期货物的缺少和损坏度很高，而且还找不到负责人，互相推卸责任，这也是一大问题。，例如重庆苏宁物流配送一般不打开包装抽查货物，也没有清点数量。同样货物在出库时，也应该严格规范出库流程，例如：实际的货物与外标识不符的等异常情况出现，而在重庆苏宁的仓管员却没有做到这样。苏宁仓管员没有认真仔细核对过这些信息。

四、解决重庆苏宁物流配送存在问题的对策

（一）组建专业技术团队，加强物流信息系统建设

（1）充实专业技术团队

2011年重庆苏宁要打造的6000人团队里只有500人将被选用来从事信息系统研发，相对于京东网，对方研发人员达到了1760多人，仅员工工资支出每年就达到了几个亿的数额，由此可见京东对技术研发工作的重视程度，其网站的设计、物流系统内的许多软件都为自己开发，京东的大量科研投入为其带来了显现的收益。刘强东坚持绝不将作为整个京东商城核心纽带的信息系统外包给其他公司，他强调‘。电子商务企业一定要做自己的IT系统。我们的系统软件百分之百都是自己开发的，到目前为止，我们还没有花钱买过别人一套代码。’，技术在自己手里，系统就可以随着需求不断演进，这种灵活性，是京东发展的重要保证。因此，作为大型电商企业，重庆苏宁也必须要重视专业技术团队的建设，积极与国内、外有名的科研机构联合，组建自己的科研团队，开发物流配送新技术、新软件，以加强物流配送的信息化建设。

(2)建设高度信息化的物流系统

在沃尔玛的成长过程中，先进的信息系统功不可没。如沃尔玛的自动补发货系统的使用，在其每一个商店都有这种系统，通过它沃尔玛可以在任何一个时间掌握某商店中现有多少货品，有多少在配送中心，又有多少正在运输过程中等等。同时，该系统还可以统计出沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。它还可以自动向商场经理来订货，经理们只需要扫描一下某个商品，就知道现在商场中这种货品的数量，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描统一的货品代码UPC而得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。由此可见，先进的物流信息系统可以有效地节省企业的人力、物力和财力，从而大幅度地提高物流运转的效率，同时还有效地避免了人为操作出现的各种失误。

重庆苏宁也应向沃尔玛学习，提高自身物流系统的信息化建设，加速推进重庆苏宁前端用户体验的常态化监控机制和优化体系以及基于BI技术的经营分析和策略支持等IT应用。加强B2B, B2C系统与易购内部的POS系统、SAP/ERP系统的对接工作，得其前、后台之间的衔接更为顺畅，以提高物流配送的效率。此外，应在物流配送中引入交叉配送技术、准时制配送和ABC配送，还应根据自身物流需求特点建立起更加匹配的需求管理、采购管理、运输管理、仓库管理、配送管理等信息系统。

（二）从企业实际出发，有步骤地分段自建物流

重庆苏宁首先需要对自己现有的能力有一个清醒的认识，对未来的发展有谨慎的估计，从而制定适合自己的自建物流发展步骤。对于重庆苏宁来说，其主营业务本身的扩张就需要有充足的资金作为支撑，在其主营业务迅速扩张的同时又将大量的资金聚集性地用于物流体系的建设，无形中给企业的资金链带来了十分大的压力。其次，要想建设一个能够覆盖我国各地的、功能齐全、结合合理的物流系统是一个相当庞大的工程，不可能一截而就，而且要耗费巨额的资金。

因此，企业一定要从实际出发，不能操之过急，可以根据实际情况分阶段、分步骤地进行合理部署。合理规划配送中心建设，使得商品配送的时间缩短，加快商品周转，降低库存，物流配送中心运作成本下降，提高企业未来的竞争力。对于当前的干线运输，极少数企业选择自建，而是把功夫放在与客户直接相连的“最后一公里配送”方面，以帮助企业赢得客户认可，从而抓住客源市场。此外，要循序渐进，物流系统建设将是一个漫长的过程，不可贸然巨额投资，避免拔苗助长。需要其进行合理的规划设计，在全国范围内建立起更多专业的配送中心，并以此能够辐射到全国所有区域。

（三）不断提高企业物流供应链管理能力

在物流管理方面，虽然重庆苏宁依托的是苏宁强大的物流体系，但由于传统的物流与电商物流的大不同，重庆苏宁必须针对当前物流供应链中存在的问题，在现有基础上，加强对小件商品的物流配送能力，进一步提高物流配送体系的自动化程度，引进人才和技术，科学部署物流发展规划，构建先进的管理体系，才能保证物流系统的高效运转，达到预期效果。此外，还要做好主营业务与物流相互契合、相互对接的团队管理，放大物流板块能量、实现企业整体效益最大化。（1）重庆苏宁配送仓储人员作业的标准化

重庆苏宁物流应该要对新搬运人员进行一定的培训，对货物的性能有相应的了解，在选择搬运工具时不应盲目选择，这样既不会影响搬运效率，也不会造成资源的浪费，另一方面是搬运人员要有一定的职业素养，必须对自己的工作有较高的责任心。面对仓储业的发展，公司可以通过以下途径进项解决，以规范和提高仓储人员的素质。

首先，对现有的仓储人员进行不定期或定期的培训。使员工可以系统地了解仓储作业的规范性，让员工从思想上改变对仓储功能的认识，在仓储环节的操作上更加熟悉和稳固。让员工熟悉基本的出入库流程和操作规范，还要对仓库内的构架很熟悉，这样才能正确的将货物放在正确的位置，减少出错率。

其次，重庆苏宁物流还可以安排有发展潜力的人员向具有专业化水平的仓储管理企业进行学习，以带动企业仓储管理的发展。可以将学到的知识和经验应用到苏宁的配送上来，发挥培训的效果，也可以提高配送仓储作业的专业化和标准化，起到模范作用。

同时，增加对仓储相关专业人员的录用。可以看出，重庆苏宁配送仓储人员的整体素质还是比较低的，利用地理优势可以通过校企合作、订单式培养等方式，从淮安市各大高校引进具有仓储管理专业的相关人员，以提升企业的仓储管理规范。

（2）重庆苏宁配送应及时更新硬件和软件设施

重庆苏宁物流配送要想提高配送的发展，应该及时检查仓库硬件设备例如像仓库中托盘，电动叉车，电动堆垛机等一些基础设备，仓库人员应该及时检查并且及时更换以免出现工作量大时会造成仓库发货速度和正常运作。同时，仓管员应该做好本职工作合理保护这些设备，做好仓库内物品保护措施。在硬件具备的情况下，苏宁配送的系统也更应该跟上步伐，例如就像重庆苏宁配送的物流系统遇到大忙的时候系统就会崩溃，各种经常使用的权限就会被无缘无故被锁导致没法正常作业，有些重要的权限会因为配送量大而导致权限被锁定，这是苏宁物流系统的一大弊端。这就要求重庆苏宁物流公司应该在公司内部安排专业的信息技术人员来预防这样的问题，或者是在购买系统软件的同时和供应商签订合同，系统出现故障后可以定期维护，防止系统出现漏洞。同时配送部门和仓库人员要衔接好关系合理安排好工作。所以重庆苏宁物流配送建设完善的计算机配送网络管理系统及时关注和更新系统的优化，减少人工工作量，提高部门协同工作效率。（3）重庆苏宁配送出入库流程规范

首先，规范入库流程：例如重庆苏宁物流配送将订购的货物单接着拿着送货的单子然后检查订单上面的货物数量，紧接着开始进行入库手续，再然后货物放到指定的位置，最后将货物的标签对应在相应的货位架上面进行标记。然后登记哪些商品是入库的商品合理安排入库的商品上架，进行货物储存。在进行入库的过程中，根据商品的特性进行入库，将相同特性的商品放在同一地方为了更好的 完成出库。

其次，规范出库流程，仓管员根据收到的用户的送货订单和要求通知仓库按照用户的地址和需要的商品进行发货，仓管员按照出库的通知和客户需求进行准备货物、进行打包。出库流程内部：例如重庆苏宁物流配送的仓管员，要求领取物料的人要严格按照要求填写领取物料单子上面的信息，但是要得到仓库管理人员的签字才能凭着物料单领取货物，紧接着开始认真检查货物的数量，规格等看看是否有出现质量问题。

（四）有效整合物流资源，提高其利用率

在物流资源的利用方面，B2C的代表企业亚马逊做得较好，其开放自身运营平台，利用庞大的流量数据吸引众多商家入驻，一方面借助社会化的力量丰富了自身的产品线，收取了入驻商家的销售提成，另一方面，让入驻商家共享其仓储中心，并向商家收取一定的管理费，从而变相地让商家帮其分摊了巨额的维护费用，甚至还可能实现盈利。

因此，面对旺季及大型促销活动的“大忙”及淡季时的物流闲置情况，重庆苏宁除了要整合好现有的物流资源来保证旺季时的物流配送效率和质量，也应对社会开放，加快向第三方物流的转型工作，利用闲置的物流资源来为其它电商企业提供第三方物流服务，以提高自身物流资源的利用率，同时为企业带来盈利。在未来，重庆苏宁还应尝试推进第四方物流模式的探索工作，以推动苏宁物流体系社会化经营战略的加速实现。物流公司的设立要从软硬件两方面持续入手，集中精力迅速突破。同时，对标行业领先者，在制度上进行“刚性考核”，以此力求在短时间内让用户体验跃上新台阶，实现效果提升的良性循环，从而树立起苏宁物流“体验一流、服务专业、配送高效”的品牌形象。用董事长张近东的话说要求苏宁物流建设，“一定要以用户体验为中心，在遵循行业规律和自身能力的基础上，有节奏、有计划地快速展开各项工作。”

结论

本文在肯定重庆苏宁选择自营物流模式的同时，通过自己在重庆苏宁的购物体验和感受、对相关文献资料的收集以及对重庆苏宁物流人员的访谈，对重庆苏宁自营物流发展前期及当前所存在的问题进行了分析，指出虽然重庆苏宁有苏宁集团作为坚强的后盾，但是苏宁原有的传统物流配送与电子商务环境下的物流配送要求仍存在着一定的差异，且自营物流的建设是一个长期的过程，在发展道路中还存在一些需要完善的地方，如企业大搞物流建设，面临资金压力、企业缺乏专业的物流配送和技术人才、企业物流网络信息化和系统标准化程度需要进一步提高、经营品类快速扩张，供应链管理存在问题、配送中心分布有待完善、自营物流的资源利用率有待提高等问题，然后通过对相关文献的搜索及人员访谈以及与其他电商的对比分析，最终得出要更好地实现电子商务物流高效、便捷、自动化、智能化、柔性化的要求，重庆苏宁必须在自营物流的建设方面采取以下优化措施: 对于当前自营物流中存在问题的优化措施主要有组建专业技术团队，加强物流网络信息化建设、从企业实际出发有步骤地分段自建物流、不断提高企业自身的管理能力、有效整合物流资源，提高其利用率以及妥善处理好自营等。

参考文献

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第二篇：苏宁物流配送的现状及存在的问题

苏宁的物流配送现状及对策探讨

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形 成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品 和物流解决方案。

目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积 80 万平米，仓储总量达 到 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的 WMS、TMS 等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现 2 小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D 到 XD 调拨、D-D 调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2BB2C 门店补货、城市快递，一切只为消费者。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。

我国大型家电连锁物流配送模式的发展现状

现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应 用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。此外，政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，尤其近年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。在企业如火如荼建立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不 高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，在这种现实条件下建

立的配送中心的规模小，配送能力比较差，限制了连锁企业统一配送率。大型家电连锁物流配送模式存在的问题

从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段。具体表现在:(1)淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性(2)配送中心选址与配送中心建设不规范

(3)物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营(4)基础投入不足

(5)对物流工作重视不够

苏宁物流配送模式

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资 源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 1平方米一天的租金可以达到 3 元钱，而在其他地方只 要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一 代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客 开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中 起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息 化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年 2 月 5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南 京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在 100 公里范围内的家店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服 务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务 中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服

务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配 送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得 我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有 5000 辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了 GPS 全球定位系统，使消费者购买的每一台空调 都能安全及时地送货上门。目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地 总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。苏宁组建第三方物流公司

苏宁组建第三方物流公司的优势分析

(1)大型家电连锁企业在长期的经营过程中与各大家电供应商建立了良好的合作关系，并且建立起 一套较为完善的家电物流配送服务网络，有一套完善的配送服务体系。组建后的第三方物流公司在为本 企业物流配送业务服务的同时可以开展对供应商和其他家电连锁企业的配送业务。

(2)大型家电连锁企业一般规模大、实力强，并且有自己的品牌优势。(3)有开展配送业务的行业经验和管理经验。经过长期的摸索，大型家电连锁企业对家电物流配送 的特点、要求有了一定认识，相比社会化的物流公司，更有家电行业的管理经验。

(4)随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势 :一是货流的发生地和 目的地的运量集约化；二是运输路径的集约化。这种由生产力布局而形成各大经济地域所形成的“点” 和以各种运输方式将他们连起来的“线”存在流向相同的密集交通流量，就是大型家电连锁企业物流形 成的条件和网络基础。

(5)大型家电连锁企业专注于销售网络的铺设与物流通道的打造上，如何建立起面向广大农村的家 电配送中心，扩大物流网络的覆盖面，拓宽销售渠道，将会成为大型家电连锁企业面临的主要命题。通 过成立物流公司，可

以快速建立起覆盖包括广大农村在内的销售网络，为提高顾客服务水平打下基础。

4.3.2 苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件(6)国家政策的倾斜。国家对家电连锁与物流行业都有政策的大力扶持。

据国外第三方物流企业的发展经验，其成功的最重要的因素在于：整合物流过程以实现对客户的增值服务。物流中的运输服务和其他功能的综合程度决定着产品的增值幅度。因此，第三方物流企业要想实现优质、高效的物流服务并取得丰厚的利润，必须具备以下基本条件：(l)物流信息的电子化。拥有现代化的信息管理网络，这是物流作业的中心环节。特别是现代物流对 信息的电子化要求更高，无纸化作业已经成为一个趋势。拥有了现代化的信息管理网络，就提高了作业 效率，增强了企业的竞争优势，比如电子商务与物流的结合。

(2)物流组织的网络化。提供运输服务是第三方物流企业必须具备的基本业务，第三方物流企业只 有形成跨区域的运输网络，才能形成运输规模效应，同时，能充分利用各地的返程车辆，最大限度地降 低运输成本。(3)物流作业的规范化。通过规范化，以减少物流企业内部作业的混乱和降低运作成本。

(4)物流组织的智能化。在企业内部建立学习型组织，必须采取有效的激励机制和完善的人事培训 制度，以促进企业员工积极学习新知识和新技能，以期最终提高第三方物流企业的竞争力。

(5)物流目标的系统化。第三方物流企业必须依据客户的营运目标来制定成本目标和服务目标。物 流行业属于服务性行业，仍是一个企业、需要赢利，在为客户服务的同时，要核算企业在既定目标下的 服务成本。(6)物流业务的市场化。大型家电连锁企业组建后的第三方物流公司要参与市场化的竞争，虽然在 组织结构上仍属于大型家电连锁企业，但在经营上必须完全独立。4.3.3 苏宁组建第三方物流公司的步骤

(1)成立物流部门 在已经建立的自有的物流网络上，利用与整合社会物流资源，专注于本企业的物流业务，支持一线销售，提高企业形象。(2)拓

展第三方物流业务的尝试 利用已建立起来的物流网络和巨大的品牌效应，积极开展第三方物流业务的探索与尝试，积累运作经验。

(3)成立物流子公司，并发展成为第三方物流服务商在积累了一定的第三方物流运作经验的基础上，将物流部门剥离出来，组建独立核算的经营实体。物流子公司在为本企业的物流业务服务的同时，积极 对外拓展业务，成为新的利润增长点。

4.3.4 苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题

(1)加强配送能力。物流配送作为家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重 要组成部分，其组建的物流体系旨在为本企业提供顾客满意的配送服务，增加同行无法企及的竞争优势。因此，企业只能在满足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流服务，造成对外物 流服务的能力限制，影响企业盈利水平。

(2)市场限制。大型家电连锁企业组建的第三方物流公司，首先是为本企业服务的，构建的企业自 营物流体系必定是为企业量身定做的，因此其软硬件条件可能最适合家电产品的物流业务，这就为其他 家电连锁企业提供配送服务创造了条件。但是作为同行业企业，他们有可能不会将自己企业的物流业务 交给竞争对手去经营。

(3)与母公司的关系。转型后的物流企业作为一个独立的企业，在承接母公司大部分物流业务的同 时，如何明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系；如何消除对母公司的依赖；如何核算内外部物 流费用等都是需要企业处理的难题。

(4)加强物流信息化建设。在中国零售业全面对外开放的大形势下，与国际接轨，发展现代物流已 成为大势所趋。在网络信息化技术高速发展的今天，电子商务的发展和世界经济一体化进程的加快，对 家电连锁企业的物流提出了新的要求，企业物流能否快速、准确、低成本的进行成为各个家电连锁企业

能占有更大的市场分额、赢得更多消费者的关键。现代化物流要求大型家电连锁企业将信息化与物流结 合起来，利用先进的信息技术实行全方位管理，与电子商务紧密结合，实现现代物流的信息化、现代化、社会化以及货流、信息流和人才流的统一。我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业 的物流系统的电子化、现代化、信息化还很低，严重制约了企业的物流系统的高效运行。

苏宁组建第三方物流公司的 SWOT 分析

(1)优势

①苏宁规模较大，在各地区都拥有充足的人力、物力资源。

②苏宁全国性的物流网络已基本成型，苏宁各地的配送中心对市场比较熟悉，并且有一定程度的实 际运作经验。

③苏宁与家电企业长期营销业务合作关系有助于物流业务合作关系的建立。

④国际知名的物流企业如住友、佐川急便、华润等企业已向苏宁提出合作开发物流产业的意向，苏 宁可以在合适的时机考虑引进外资，合资成立第三方物流企业。

⑤具备了一定的信息技术基础。

⑥良好的企业形象。苏宁电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。(2)劣势

①苏宁的物流信息系统建设仍需要进一步完善。随着社会的进步，顾客的需求呈现出多样化的趋势，快速反映、网上购物等将对企业的信息系统提出很大的挑战。

②控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。库存永远是家电连锁企业的痛，降低库存，减少商 品周转的物流环节直至达到零环节物流是企业一直追求的目标，需要企业的不断投入建设。

③缺少家电行业的物流人才。虽然苏宁有着丰富的人力资源，但由于我国物流配送还处在初级阶段，缺少按照国际规则要求、经过系统学习的专业物流人才。(3)机会

①目前还没有面向家电连锁企业的专业化第三方物流公司。

②苏宁在成立第三方物流公司后可以为其他家电企业提供完善的物流配送服务。

③基础设施的日趋完善和科学技术的快速发展，为中国现代物流业的发展提供了更多便利和保障。(4)威胁

①零售业的全面放开，国外大型商业连锁集团将迅速进入中国市场，将对我国现有的商业企业产生 压力。

②来自同行的威胁。

第三篇：苏宁电器物流分析

苏宁电器国际物流业务优化

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

[1] 龚辉锋.多级物流配送中心选址模型及计算机求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚浓.人才管理，多花钱不如多花时间.2003年 世界经理人论坛 [3] 无名.苏宁电器物流配送现状及对策.

第四篇：苏宁自有物流模式

苏宁自有物流模式

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

苏宁电器物流基地建设项目部常务副总监王长林曾说过：“从物流中榨效益”。物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80~150公里零售配送服务及每年50~200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。

目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。

一、自有物流的优劣势及适用范围

苏宁的成功证明，苏宁采用自有物流是符合其自身发展的高效选择。那么，什么是自有物流？

自有物流是企业投资购置设施，组建物流部，使用自己的设施和工具来完成的物流。这里我们把第一方物流与第二方物流统称为自有物流。

与第三方物流相比，自有物流存在着很多独特的优势。采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力；可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用；可以树立企业良好的经营形象；自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。相比之下，如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了自己的利润。除此之外，企业还要承担选择低效率物流公司的风险。

通过以上的比较分析，我们可以知道，自有物流适用于规模较大、经济实力雄厚和拥有专业的物流管理团队的企业，而第三方物流比较适合于规模较小、经济实力较弱、或刚成立的企业。物流资产不多，物流部门人员少的企业，可以将物流业务完全外包。

二、分析苏宁自有物流模式

用二维决策标准对苏宁分析，不难得出以下结论：物流对苏宁的影响程度很高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。

苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁、国美这样的大型家电连锁零售企业在很大程度上是以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于国美单店经营能力的最主要原因。最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。

苏宁对物流的管理能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。

由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

第五篇：苏宁物流管理手册

供应链管理在中国汽车制造业的成功应

用案例

一、引言

今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。

一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神公司的供应链系统

风神供应链结构

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

三、风神供应链的管理策略

风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！

四、结束语

一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力！