河南宝丰酒业营销现状分析及对策--完善版[推荐5篇]

第一篇：河南宝丰酒业营销现状分析及对策--完善版

河南宝丰酒业营销现状分析及对策

据记载，宝丰酿酒业始于隋唐，盛于北宋。早年，宝丰酒已跻身于中国名牌行列。但是在一些地区，由于广告策划不够完善，广告宣传力度不够，与当地的白酒品牌销售相比，白酒销售状况不是很乐观。同时，近年来，宝丰酒业发生了翻天覆地的变化。首先是依托洁石集团强大的资本实力，实施了全方位的战略重组。投入2亿多元，改造厂房，增添设备，扩大生产，使原酒产能达到万吨以上，上建了万吨储酒工程暨年产5万吨成品酒的自动化灌装生 产线，新增原酒库存1万多吨。在技术研发上，确立了“清香为主、浓香为辅”的战略发展方向，依托企业原有的省级技术中心，与中科院生物研究所合作，在国家白酒权威专家的指导下，继承传统酿造工艺，不断创新改进，提升宝丰酒的质量水平和口感风格。此外宝丰酒全面改造营销体系，大胆探索全新的管理和营销模式，搭建了快速应对市场的决策平台和服务于市场的营销网络，为宝丰酒走向更广阔的市场，奠定了坚实的基础。近年来，宝丰酒酿造技艺被国务院列入国家级非物质文化遗产保护名录，开创了宝丰酒发展史上新的里程碑。因此，本文对宝丰酒市场进行调查分析，及同类产品的营销、广告等一系列内容的综合调查为基础，从而进行宝丰酒的营销策略的深层次分析。

(一)白酒行业的现状

在全国经济全面回升的影响下，我国的酒类市场也渐趋兴旺。酒业在产量增长的同时，经济效益均有较大幅度的下滑。酒类市场得到进一步的调整和优化，产品品质也在不断提高。面临这么严峻的挑战，市场供大于求将使竞争更加严酷。品牌效应、规模经济、资本运作都会有新的表现形态。华容道酒业有限公司只有在竞争中运用新的营销理念和技巧，才能在激烈的白酒行业竞争中取得一席之地。目前，中国白酒行业的整体格局是：整体滑坡的同时，名优酒份额继续扩大，白酒行业处于内部调整和升级阶段；地区性品牌与国家级品牌抗衡，割据一方；大型白酒集团从产品经营走向品牌和资本经营，努力寻找新的经济增长点。

（二）宝丰酒产品现状 宝丰酒业有限公司始创于1948年，是全国大型二档白酒企业，在历史上曾于 1998 年达到历史顶峰，当年销售收入达到 2.8 亿元，是苏鲁豫皖四个省份中生产清香型白酒的唯一企业，其生产的白酒先后出口新加坡、几内亚，直销香港、澳门和台湾等地区，原酒的出口量达到全国第一，成品酒的出口量为河南省第一。该酒选用本地优质高梁为原料，用小麦、大麦、豌豆制成大曲为糖化发酵剂，采用传统清蒸二次清工艺，经续渣操作，水泥池地窖发酵，甑桶蒸馏，量质摘酒，长贮陈酿，精心勾兑等工序而酿成。宝丰酒无色透明，清香芬芳，甘润爽口，纯净绵柔，回味悠长。酒度分39度、54度、63度等，属清香型大曲白酒。有诗赞曰：“太白飘然举宝丰，会须一饮三百杯。”宝丰酒的价格相对于高端酒来说便宜，但相对于低端酒来说稍微贵一些。宝丰酒属清香型白酒，以颗粒饱满、里实皮薄、无杂质无霉变、无虫蛀的优质高粱为主要原料，具有清香纯正、醇甜柔润、香味谐调、回味爽净的独特风格，是我国清香型白酒的典型代表之一。后来由于管理不善、机制陈旧等问题开始一路下滑，直到 2006 年河南洁石集团重组宝丰酒业之后方又焕发了新的生机与活力，2006 年当年销售收入 8000 多万元，2007 年翻番达到 2.2 亿元，2008 年继续高速增长至 3.2 亿元，单以白酒销售规模排序，2008 年宝丰酒业在豫酒同行中排名第二位。

（三）宝丰酒业存在的问题

1.缺乏系统的营销战略。

公司对宝丰酒业品牌的运作没有太多的策划,最核心的理念就是除了“招商还是招商”,当一个一个经销商加入到渠道链中,公司把主要的注意力放到了“打款”上,而并没有一个系统的渠道策略,也没有太多行之有效的渠道疏通方法,因而无法对开发出来的市场进行有效管理和深耕,也无法协调既有经销商之间的关系以及空白市场与既有市场之间的关系。同时，公司白酒品种虽然都强调纯粮酿造、绿色健康，迎合了人类统一的健康目标，覆盖了绝大多数消费群体，但价格从十几元到上千元都有，差距很大；若以低价位带动市场普及，却影响高端市场的品牌形象，若走高端路线，又怕失去市场优势。公司决策层为此非常困惑，市场定位一直模糊不清。只是针对各类目标市场的职业和地域等属性简单划分，推出了商务酒、庆功酒、婚庆酒、某地区专供等品类。对目标市场的简单划分和市场定位的左右摇摆，导致公司缺失了制定合乎实际的营销战略的基础，从而出现营销战略空白。

另外，平顶山市是中原崛起城市，市中外来人口多，已经形成了多种风格、多种文化背景的现状，并且由于本地原住居民本来就不是很多，导致了平顶山饮食文化方面特色各异，多种多样。但是由于宝丰酒在平顶山已经发展了50余年，已经有了很深厚的历史文化内涵，所以在白酒市场上占据了相当大的份额。然而由于宝丰酒存在着一定的缺陷，所以其他白酒品牌就想尽一切办法进入平顶山市场，抢占平顶山白酒消费市场，在平顶山市场上一个明显的特征就是终端优势，铺货成功就意味着销售的成功。综上所述，宝丰酒业缺乏系统的营销战略。

2.产品知名度不够。

由于白酒生产企业众多，整体属劳动密集型行业，生产工艺基本沿用古法，技术含量不高，主要工艺和营销手段公开化，导致营销模式趋同现象非常严重。公司行内人士直言营销模式没有秘密可言，尤其是在渠道开发、促销方式、产品设计和定价方面存在盲目跟风现象。如随着婚庆市场的火爆，白酒企业扎堆生产婚庆系列酒，宝丰公司也上马了这一系列，包装与其他品牌无异，没有自己的特色，市场表现一般，致使产品的知名度无法提高。公司没有用长远的眼光去审视营销策略，盲目借鉴只能是短期受益，不利于长期发展。

同时，在中国的白酒家族里，宝丰酒是以清香型白酒的典型而著称的，但其产品知名度还不够。目前，清香型白酒已经排名在浓香型、酱香型之后，屈居第三，当时的宝丰酒没有很好地把握住机遇，没有在冲击全国市场上取得大的突破，不仅市场范围仅限于宝丰县周边，而且在品牌提升上也无所作为，一直固守低档产品的形象。首先，宝丰酒试图超越低端白酒的形象，大幅提升品牌形象并进军高端白酒市场，大胆突破了原有的产品架构。这正是宝丰酒业进一步发展的必由之路。

3.营销队伍涣散，以明显不能适应当代的市场经济的竞争。

当前的宝丰酒业营销队伍涣散，以明显不能适应当代的市场经济的竞争。市场开发进程的加快，不仅对总部营销策划和管理人员提出了更高的要求，还急需扩充高素质、经验丰富的营销人员担任终端渠道业务员，目前这一缺口较大，经常出现一才难求的情况。公司现有营销人员的学历层次和业务素质参差不齐。优秀的专业人才大多集中在总部的营销部门，负责案头策划和管理工作，缺乏实战经验；而招聘终端市场业务员只是与其签订第三方劳务派遣合同，这些人员文化素质普遍不高，对企业文化理解不到位，只凭简单的说辞或人际关系推荐产品，靠提成获取报酬，加之总部对地处外埠的业务员约束力较小，难于管理，还有很多不规范的问题，严重影响了终端市场的高水平推进。必须尽快统一思想，认清目标，使营销人员从工作技能上掌握现代营销理论和方法，不断提升工作水平。宝丰酒业从这个意义上讲，对位营销还没有完成，营销队伍涣散，只有完成了这两个层面的实际作业，营销所产生应有的品牌推动力量还远远不够。

（四）宝丰酒营销对策

1.拓展多样化的营销手段。

白酒市场十分繁荣，这与各类渠道发达密不可分。烟酒店和批发市场是当地十分重要的经销渠道，这些渠道承担着散户批发和企业团购的职能。当地烟酒店业态比较成熟，主要分布在酒店终端附近，当地市场成熟品牌的自带率很高，在60%以上，烟酒店是这部分消费者的主要购买场所。批发市场业态在当地市场呈萎缩态势，但糖烟酒总公司下辖的批发市场拥有名酒和部分畅销品牌的主销权，由于糖烟酒总公司的人际关系较广，很多企事业单位的团购活动都在此渠道完成。

鉴于清香型白酒的优势，对市场的培育与引导也非常重要，总之，在激烈的白酒市场竞争中，清香型白酒要突出重突围和振兴，需要的是在对自身产品不断创新的前提下，创新营销策略，在引导和培育市场消费的同时，加强对终端的促销和广告宣传，此外宝丰酒企业需要集中优势在区域市场展开密集品牌攻势，集中地面资源，以国色清香品鉴会的形式向消费者进行产品推广，重点培育各地的 政务、商务消费，以产品渠道化为导向，推行“终端视觉工程”，对核心烟酒店实施立体化形象包装，从而赢取市场。拓展多样化的营销手段，就是宝丰酒业当前最需要改进的手段。

2.进行品牌宣传。

之前的产品品牌宣传都是定位在中档市场，发展清香型酒品，介于当时的客观市场原因，企业还是有了发展，但是历史证明，清香型白酒注定将被浓香型和酱香型白酒取代，市场总会萧条，由于宝丰酒在产品定位上错误导致其在90年代后期跌入低谷。正是因为不同的消费者有不同的需求，宝丰酒必须对其产品进行重新定位，开发新产品，开发新市场。从产品竞争的角度来看，企业如果只有单一的产品，注定会在竞争中失败，只有发展多种品种，进攻各个市场领域，才能在竞争中保持优势。从营销效果来看，好的产品定位可以导致好的营销策略，进而能够扩大市场份额，占领更多市场。因此必须进行新的品牌宣传策略。宝丰酒应当以其独特的广告文化塑造企业形象捕捉宣传点，将事件营销与文化营销相结合。如利用全国文物普查的机会，大力挖掘发源地文化，制作公司发展历程纪录片，既宣传了企业文化又宣传了旗下产品，一举两得。目前，随着工业旅游的兴起，公司可以邀请部分消费者免费参观白酒生产流程，举办辨香型、辨产品比赛等活动，与消费者加强互动和沟通，将企业文化随品牌核心价值传播给消费者，将目标消费者包围在“神州大地，中原宝丰”的文化氛围之中。我们可以清晰的发现，宝丰酒所做的广告与其他企业相比有着无与伦比的优势，那就是细致精彩。企业的形象要塑造起来最为根本的是靠产品的品质和服务，但是企业的品牌宣传也有着很大的影响力。毕竟酒香也怕巷子深。因此宝丰酒业必须进行品牌宣传。

3.加强营销人才的引进与营销队伍的管理。

宝丰酒业必须加强营销人才的引进与营销队伍的管理。营销团队中不可能人人都很拔尖、人人都能遵循和完美地执行公司统一的各项战略和策略,完成预期的战略目标。公司应该定期或不定期地对营销人员进行系统培训,包括思想培训和技能培训,让每一个员工都认同公司的基本理念和企业文化,具备高度的凝聚力、归属感和进取心；熟练地掌握各种市场操作技能,面对各种市场状况都能迅速找到符合公司发展战略的解决方案。

同时，一个营销团队必须要有一个核心管理层来领导和指导其运行，而管理层必须具备计划能力、分析能力、执行能力、控制能力，并构筑团队的支撑体系来达到设定的目标业绩，领导层的好坏直接决定团队营销活动能否有效开展。“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的狮子”说的就是这个道理。宝丰酒业应该特别注意职业经理人的选拔和培养，注重选拔一批德才兼备的帅才，以致不会因组织人事的变动而使团队陷于被动局面，从而使得宝丰酒业有一个更好的发展。

（五）结论

宝丰酒业建立了一套行之有效的营销体系，投放市场后，获得了很大的效果，这就是宝丰酒独特的营销思路。宝丰酒业以自身的历史文化增强企业的底蕴。宝丰酒业始建于1948年的宝丰酒业有限公司，几乎与共和国同岁，这样有着悠久历史的酿酒企业在中国其实并不多见。在宣传中不断地提及宝丰酒的悠久历史，以其浓厚的文化底蕴吸引消费者。

宝丰酒一路走来极为不易，直到现在，始终坚持聚焦区域、聚焦渠道、聚焦资源配置，以清晰的战略步骤展开完整的线上和线下推广。整合所有资源，利用各种方式推动营销。我们有理由相信，在未来，宝丰酒业一定能够创造出更加优秀、更加有创意的营销策划方案。

第二篇：酒业营销

分渠道运作：酒类企业营销的“大盘控制”策略

酒类营销已经陷入红海之域，营销手段变化迅速、竞争格局更是非常规性营销策略所能打破短时间内很难解决。在20/ 80法则的影响下，很多的企业建立了“样板市场”、“旗舰店”等，试图通过控制营销“小盘”，来影响甚至控制整个大盘的操作。

实践证明：费用、辐射效应、区域的不均衡性等制约着“盘中盘”理论的具体操作、通过企业与经销商直接控制“小盘”来作整个市场，对于相对成熟区域市场这一策略已经失效，笔者认为，分渠道运作，是酒类营销“控制大盘”的又一蹊径，也是必走之路。

一、分渠道营销的产生背景：

1、市场生命周期的变化。在酒类营销中，一个市场产品的生命周期相当重要，直接影响着策略的制定：

1)对于一个产品导入期的市场来说，首先、一般性的策略就是通过建立“样板市场”、“旗舰店”等，迅速导入与占领市场。其次、通过分区域销售，将企业的目标市场分成若干小众市场，实施分区域销售，对市场进行精耕细作。

2)产品到了成长期，为封锁竞品，同时为了防止经销商内部的冲货，企业开始丰富产品线，企业往往采取分产品销售。

3)成熟期市场：分产品销售并不能解决餐饮与流通之间的冲货现象，相反，在不同经销商进入同终端时，会增加企业的市场费用。而分区域销售由于经销商网络的匹配性，导致很多渠道很难进去：如经销商老村长、刘老根等低端品牌的产品，则五粮液、茅台的消费场地所他很难进取。不能控制市场。

2、企业营销战略的需要。

酒类营销之所以实施分渠道运作，既是又酒类渠道的特殊性决定，同时受到企业营销战略的影响。不是所有的企业产品都进行分渠道运作，企业实施分渠道运作，一般是基于两种考虑：

1)重塑产品线、营销升级：维雪啤酒是最近几年在河南周边市场相对活跃的啤酒品牌，2004年，为了实现营销升级，维雪啤酒集团实施了分渠道运作：将维雪啤酒与集团下原有的鸡公山啤酒独自分开，集团旗下两个品牌单独建设自己的渠道，两者不重叠，两年多的运作后，维雪中高档啤酒市场占有率与覆盖率据河南第一。

2)构建战略区域型市场：分渠道运作的前提，是产品销售已经相当成熟，企业从战略的角度，为优化渠道、增加企业的市场竞争力而进行的构建战略性区域市场的策略：

金星啤酒集团在河南市场已经稳居市场第一多年，为了进一步增强企业的盈利能力，构建战略区域市场，金星啤酒率先在南阳分公司实施分渠道运作：将原有销售公司调整组建为：

管理公司（负责低档产品销售）、开发公司（负责中高档渠道的开发与建设），目前金星啤酒南阳市场的盈利能力显著增强。

二、酒类营销的渠道分类：

无论是白酒、啤酒，还是红酒，对渠道进行分类，是实施分渠道营销的基础与前提，但不同酒类，对渠道的有所偏重：

1、酒类餐饮渠道。酒类餐饮渠道是酒类营销的核心，但是操作有很大的风险，几乎所有的企业都在把开发餐饮终端作为企业的生命之本。

2、商超零售渠道。啤酒销售中，商超零售渠道虽然不是销量的主战场，但是商超的作用是其他渠道所无法比拟的，这一点对于红酒特别重要。

3、通路批发渠道。通路批发渠道是酒类营销的主渠道，由于各个企业都在参与终端建设，同路批发的渠道及几年受到严重挑战，营销渠道的下沉是任何一个企业也无法改变的事实。各个企业都在探索酒类的下一个主渠道趋势的发展。

4、团购特渠。（近几年，团购市场不容忽视，值得白酒与啤酒企业关注）

5、名烟名酒店渠道（这一点在白酒特别普遍，维雪啤酒在二、三线市场，就把名烟名酒店作为自己的主渠道销售）。

三、实施分渠道的具体措施：

1、营销组织设计：在分渠道销售中的实施中，如果企业用原有的人员，身兼多职，结果离企业的目标一定相距甚远。值得研究的方法：组建新团队。渠道具有很大的差异性，这团队人员的能力与素质提出挑战，而原有营销人员在时间与精力上也不允许同时操作两个渠道，因此，组建新团队是当务之急。

2、界定分渠道运作产品。在酒类营销尤其是啤酒营销中，由于竞争的加剧，产品的生命周期逐渐缩短，分众产品逐渐变了大众产品，泛渠道运作盛行。

那么，在分渠道运作上，如何选择不同渠道上产品呢，酒类营销应遵需如下原则：

1)匹配性。产品与渠道一定要讲究匹配性，这一点与分产品销售由显著区别，对产品的选择一定要考虑到产品的特点、渠道的性质等，如果“道姑进了和尚庙”，导致的结果只能是“选错渠道嫁错郎”

2)延伸性。产品的营销不是一成不变的，因此对产品要考虑到延伸性，因为现在的分众产品随着生命周期的变化与营销策略的调整，一定要做成大众产品。这一点，企业一定产品的选择要有前瞻性。

3)关联性：对于各渠道之间的产品一定要考虑到关联性，如果各分销渠道经营 的产品缺乏关联效应，不仅会加大推广成本，而且会增加销售难度，难以形成协同效应。

以上几点，并不是说渠道渠道不同，产品则一定不同，这一思路是不足取的：维雪啤酒现在几乎所有的渠道都上528ml、终端价25---29元/箱的那款啤酒，而且销得非常的火爆。

2、选择优势渠道

分渠道运作，对渠道的选择也要有重点，因为优势渠道能够带动边际渠道的增长。这是品牌进行分渠道运作过程中一个最重要的思路。对于中高档啤酒市场，餐饮渠道则是该类的优势渠道，企业需要花费大量的资源与精力来运作。

3、设计分销渠道。

餐饮做影响、流通要销量。因此在从营销策略、市场发展的角度，对渠道进行整编与梳理。这是做好分渠道营销的必由之路。对渠道的设计不能简单地按照根据公司的意愿教科书上一般的流程来做，要考虑到市场的差异性与现实的可操作性。

4、稳定大盘渠道：分区渠道运作，关键的 是要考虑该企业现在、未来的大盘市场在哪里，这是关键。也是“盘中盘”理论的精髓，为什么很多企业敢于不计利润启动小盘，原因就在这里。

5、专业营销策划；分渠道运作是个崭新的课题，在运作上一定要有方案，最好请专业的策划公司来操刀，在执行上不能出现偏差，稍有不慎就会划入分产品销售的泥淖，值得酒类企业警醒。

分渠道运作的是对产品泛渠道流通方式营销创新，也是对“盘中盘”理论的升华与探索，是酒类营销企业控制营销大盘的有效途径，随着竞争的深入，这一模式将会被酒类企业更为关注。

第三篇：酒业营销误区及对策八则

中国酒业营销误区及对策

（一）一、主导品牌推广策略的失误及对策

无论何种企业，要想拥有自己的品牌进而创造名牌，首先必须从战略上找到扩充自己经济力的支点。而增强经济力的支点就是整个企业使用的具有主导作用的共同产品，也就是这个企业的主导品牌。酒类企业亦然。没有主导品牌的酒类企业，无论其它资源发挥得多么淋漓尽致，最终必定是一个没有脊梁立不起来的企业。

中国的酒类企业似乎明白了主导品牌的重要性。然而纵观中国近几年酒业“名牌”大战，诸多“名牌”既然有了主导品牌却又为什么出现昙花一现、英雄气短的场面呢？导致这种悲剧的原因之一，就是主导品牌的推广策略犯了不同程度的错误。

我们知道，酒业主导品牌在一个市场上的营销成功，必须经过导入期→培育期→成熟期→衰退期这一过程。如果说打出品牌需要的是综合力度的话，那么科学地处理好品牌交替规则是市场立于不败之地的技巧性掌握。我们不妨回顾一下雀巢咖啡60年代在日本市场上丢卒保车式的主导品牌交替策略：

雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”两个品种都是雀巢公司的优秀品牌。但雀巢人却懂得：在某个市场的推广中，一次应该主推一个品牌，首当其冲被重点推出的这个品牌就是此时的主导品牌，其它的为“附属性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消费者认识，并有了良好的销路，所以当卓越者正“火”的时候，为了扶衬主力品牌，雀巢人在广告宣传及营销实践中，自我设限，使雀巢金牌咖啡不能大行其市，雀巢金牌咖啡的营业额停留在主力产品——卓越者咖啡的二分之一上下。这种“丢卒保车”的办法，使主力品牌在有所衰退时，又有新秀在潜移默化中顶了上来。正是利用此种品牌交替策略，雀巢金牌咖啡在日本进口自由化后，才扩大市场，逐渐成为主力。后来取代雀巢金牌咖啡的雀巢总统咖啡，也是采用这种“丢卒保车”的人为限定销售通路策略。由此我们不难总结出正确的主导品牌交替策略：

1．开发主导品牌时，要有目的有计划地开发两种以上，级别档次品质相当的品种；

2．品牌市场推广时，要明确主导产品、次主导产品和附属产品；

3．旗帜鲜明地推出主导品牌，推出与控制相结合地定位好次主导的品牌，以防“后续断档”或“喧宾夺主”。

此种主导品牌推广策略，不仅能使主导产品“万绿丛中一点红”，同时有次主导品牌的相伴，使得它与主力品牌宛如亲姊妹，消费者青睐主力品牌的同时，自然也对次主导品牌培养了感情，为日后次主导升为主导做了铺垫。

中国的酒类企业，尤其是曾经是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友，你的主导品牌交替做得怎样？据笔者观察和总结，诸多酒类企业不仅没有“丢卒保车”策略，甚至根本没有“卒”，等“车”滑坡时，再急急忙忙地造另一个“车”。这样的败笔怎会不失去成熟市场长相续的机遇？

对策：

1．丢“卒”保“车”式的姊妹辉映策略：这里的丢“卒”保“车”，并非象棋意义上的“弃”卒保车，而是有意识地在“车”主导的时空内控制“卒”的市场品牌力和销售力，使“车”能够淋漓尽致地大行其市；这里的姊妹辉映，是对丢“卒”保“车”的策略性补充，在“车”辉煌时，“卒”在对“车”的衬托中也适时适地地彰显自己，在“车”筋疲力竭时，“卒”便转换成“车”的角色，顺势而上，使前“车”顺利地老有所终。丢“卒”保“车”是手段，姊妹辉映是策略，保持市场的可持续性成熟则是战略目标。不过要掌握以下几个关键：

（1）投放：主导品牌与次主导品牌同时开发，同时上市，档次相近，价位相当，名字不同但内涵相通。

（2）Vi展示：主导品牌和次主导品牌在一切Vi展示中要同时显现，只是要处理好二者的位置、比例和色彩搭配，让人首选主导，张望印记次主导。

（3）人老珠黄换嫁人：要把握好次主导代替主导的时机，如过早地张扬和推动次主导走上宝座，就会浪费前面主导品牌的市场潜力；而过迟推广次主导，则会错失市场成熟机遇，从而导致市场下滑，甚至失去整个市场。

2．车链连动策略：主导品牌市场推广是一条由产品作链条，由时间作连环连接起来的运动链，一个环节的错位或断裂，都会导致整链瘫痪。主导品牌的推广宛如一场接力赛，市场是接力棒，主导品牌是运动员，拿着接力棒的运动员跑累了，下一个运动员要接过棒继续跑。因此主导品牌的推广要坚持“主推一个，相伴一个，储存一个，开发一个的产品链运动策略。有了产品策略，紧接着让企业头疼的就是区域市场的操作价了！

二、区域市场产品价位操作空间的误区及对策

所谓市场操作价，就是区域代理商在厂价基础上，为了加大终端促销力度和留足可变促销成本，通过对产品加价后高出厂价的价格空间。

误区一：价格操作空间太小。空间小，必然限制了促销力度和弹性，出于利益原因，很难激发终端相关环节的积极性，也就导致产品缺乏市场活力；

误区二：价格操作空间过大。如是专卖产品，且柜台效果较佳，给人似乎物有所值的感觉，也会获得成功且能保持一段生命周期；如是厂家的通用产品，其它市场也有流通，由于空间远远高于其它市场，市场一旦启动，势必低价冲击本市场。因此，纵然成功了，也会昙花一现，宛如流星，美好而短暂。有更甚者，终端消费价与柜台效果价比相差较远，给人一种根本不值那么多的感觉，这种情况是不可能获得成功的，哪怕是短暂的。

对策：

（1）调查出该区域市场与我主导品牌同级品牌的操作价作为参考；

（2）了解我主导产品在其它市场的操作空间；

（3）找出我主导产品柜台效果价与常规操作价之间有多大弹性；

（4）弹性较大的中高档主导品牌只走餐饮与超市，不进入批发，一律直销；可为批零环节设计出档次与主导品牌相近的附助主导品牌进入批零渠道。

产品是子弹、渠道是枪杆。有了子弹不知道如何选择合适的枪杆是酒业营销中的一大遗憾。

三、分销渠道的困惑及对策

困惑： 在本人为多家酒类企业策划、咨询或培训过程中，几乎都会被问到同一个问题，“对于区隔市场，是厂家直销好，还是选几家代理好，或是只选一家总代理好？” 这个问题始终困扰着有关营销管理人员，他们习惯于把诸如市场打不开、低价倾销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我往往以反问的方式回答这个问题：

Δ对于一个新市场，产品刚上市时，纵然选了10家代理商同时经销，低价倾销的可能性大不大？产品达到畅销期（成熟期）又会如何？下滑时又会怎样？

Δ厂家建立直销机构承担市场的全方位开发，厂家的综合实力是否允许？直销机构组建分销网与利用代理商现有的分销网相比，在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效？

通过反问，有关营销管理人员悟出了基本一致的答案：分销渠道的类型不存在好与坏，因为任何东西都有它的两面性。

分销渠道有长短、宽窄之分，宛如枪有长短、粗细之别，要根据子弹选择枪类。比如：一种高档次（150元/瓶以上）的白酒产品，你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点？如果不需要，分销渠道就不需要那么长。另外，这个产品在一个普通的目标市场需不需要发展多家代理商？如果不需要，那渠道就不需要那么宽（粗）。

因此，在不同的营销阶段，综合产品、市场和企业有关资源因素，选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以来中国酒类市场已发生了质的变化，分销渠道的个性选择，越来越需要有关营销管理人员的判断和分析，于是中国酒业现有的大部分营销管理人员瞪大了眼睛不知所措。（郑新涛）对策：中国酒业诸多厂家的直销公司为什么大都失败？渠道方式是独家代理好还是多家代理好？分析因果还是对症下药的好。

1．直销盈余更多？酒行业是大众消费品的生产企业，且厂家众多，既有国家级名牌又有地方名牌，市场竞争错综复杂，同时，酒类营销面对的是终端消费者，其受当地消费习惯和时尚的影响较大，地域性较强，这是跨地域的生产厂家所难以控制的。所以前几年，一些酒业对此认识不足，盲目地撇开当地经销商直接到异地搞所谓的“直销公司”，欲独享生产利润和经营利润，经过一段时间的运作，大都以失败而告终。在异地办直销公司，不可避免地要与当地的行业主管部门打交道：工商、税务、市场管理、防疫等方面，受地方的牵制很大，地方保护主义的色彩较浓，异地直销很难施展开来。再者，基于酒市场竞争的特殊性，赊销现象严重，有时甚至成为一种不得不用的营销方式，接着面对的是紧随其后的追款索债。一些小商贩及酒店老板，因其商业道德不健全或经营不善，有意无意地躲债逃避，致使相当一部分酒款无法返回，诉诸公堂，劳民伤财，得不偿失。

2．客户永远是上帝？酒行业竞争的剧烈程度使众多酒厂家过分地依赖经销商，把他们视作万能的上帝，把自己的市场命运拱手交给了经销商。有些经销商口头上讲自己的分销网络如何健全，社会关系如何广泛，营销实力如何雄厚，以取得商家之信任，继而大量赊销厂家的产品，或者厂家把自己的产品硬塞给经销商。经销商把产品搞到手后，就掌握了产品的占有权，有的变相转换公司名称，倒闭逃债；有的则以该地市场难度大，胁迫厂方继续让利或提供更加优惠的条件，想方设法使厂家就范，厂家的利益严重受损。另一方面，由于厂家与商家在经营上是合作伙伴，在利益分享上却是竞争的对立面，所以极易从一个极端走向另一个极端，由姑息迁就到对经销商限制控制过死，结果限制了市场的推广。难怪诸多厂家在客户实践中得出这样的结论：客户既是上帝又是魔鬼，利用引导得好，魔鬼会变成上帝，否则上帝也会转为魔鬼。因此，制订一系列科学的、有利于客户又不纵容客户的经销制度，则是防微杜渐的最佳对策。

渠道是概念，客户是载体，没有载体的渠道是空想，起不到渠道作用的客户是累赘。

3．渠道永远宽窄如一？代理商数量的选择，要依产品在市场的不同生命周期而定。目前酒业界争论过多的是一个市场上是多家代理好还是独家代理好，对此不能一概而论。对于初步启动的新开发市场，可以多选几家代理商，让他们凭借各自的实力自由竞争，共同开拓市场，市场打开之后，各经销商的经营能力也就愈见明朗了。这时，为了避免多家自相残杀，可逐步淘汰经营不力和经营品格不健全的代理商，继而筛选出最优秀的独家代理商。

科学规范的渠道，在该宽的时空必须宽，在该窄的地方必须窄，要符合具体的需要。“一概统一”和不能根据情况的变化适时疏导，都会导致涝灾或旱灾。

最佳的渠道策略是：快捷、全面、长期、稳定地将产品疏导到终端目标消费者面前。子弹和枪杆都没了问题，那么如何战胜对手呢？

四、竞争对手选择的误区及对策

误区：

（1）选择了同质错位的品牌作对手：不对照自身的品牌背境及相关资源，误将远远高于自己重量级或远远低于自己重量级的所谓畅销品牌当成竞争对手，比如一个刚上市的中价位白酒将茅台、五粮液当成对手或将一个以3—5元/并低档产品为主导品牌的地方名酒当成对手；

（2）选择了同质品牌群作对手：在一个区域市场，每一个界面的产品一般都有三——五个都有相对市场份额的品牌群，由于其上柜率高，将这些品牌统统树为竞争对手；

（3）选择了同质品牌市场占有率第一的品牌作对手：人有多大胆，地有多高产，不考虑第一品牌后面正在紧急跟进的其它品牌的现状，直接将营销战略指向第一品牌，将即将投入的一切资源与第一品牌为参照。

以上三种情况，都是犯了目标不当或目标不明的错误，必然导致切入策略偏颇，最终赔了夫人又折兵。相对较好的，虽在市场上占了些位置，可投入远远高于产出，更甚的是，市场变成了半死不活的半熟市场，就象一锅馒头，停滞在半熟状态，以后就很难再熟了，从而失去了单位时间内获得战略胜利的机会。

对策：依据我方品牌的基本定位，找出目标区域市场与我方同质且销售占有率前三名的品牌，其它品牌统统忽略不计。对前三名调查研究清楚，情况不外下列几种情形：

（1）第一名正处于迅猛增长期，第二第三品牌稳健跟随，在与第一品牌竞争中或第二第三之间相互竞争中思路清晰，没有损伤元气，在这种情况下竞争对手的选择要么是居高临下，观念制胜，用独一无二的观念和配套的整合推广直接站在这三名的最前列，要么只作基础工作，暗暗跟进第三名，等待时机，稳健制胜。

（2）第一名虽仍是绝对的第一品牌，但市场已经成熟，下滑已成规律，第二第三名有一个或两个曾因夺第一的位置而大伤元气，虽有一定的市场占有率，但已失去了称王称霸的时机，在消费者印象中已定位为永久性二流三流品牌。在这种性况下，我方最忌讳把第一名当作对手，这样会损伤资源，瘦死的骆驼比马大，无论如何，鉴于市场推广规律，短时间内不可能大规模切割第一名的市场份额，更何况，如果伤了元气，没了后劲，反而为第二第三名作了嫁衣，它们中间的一个会成为坐收渔人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，将第二第三狠狠地踩在脚下，作好扎扎实实的基础工作，待第一名奄奄一息时，皇帝之位唾手可得。

（4）注意背后，防止半路杀出程咬金，新上市品牌往往初生牛犊不怕虎，无论其最后成功不成功，如不巧妙应对和躲避，都会消耗我方的军力。这种对手姑且称之为“隐形对手”吧！

毕竟市场是由人来作的，人的意识指导行为，行为导致市场结果。请看……

五、营销人员的结构性落伍及对策

营销人员的结构性落伍：1998年底2001年初，中国众多酒类企业的营销人员惶惶不安：怕被削减掉──失业。笔者比较了解的几家大型酒类企业，营销人员被削减50％以上。难道厂家不需要营销人员了吗？或者营销人员真的过剩？有一点可以肯定：由于市场越来越难做，市场更需要营销人员，市场需要的是能够适应现代市场的有效营销人员。过去曾经“指点江山”的营销人员为什么一转眼没了用武之地？首先我们来分析一下──

1997年6月以前，中国酒业的市场基本上是靠狂轰滥炸的广告砸出来的，厂家的广告力决定着业务人员的能力。因为有强大的广告支持，营销人员就容易找到客户。广告攻势加客户就等于市场。所以那时的营销人员是去“抢市场”，只需和客户搞好关系就行了。而实际上，广告攻势上去了，客户反而把厂家当作上帝。于是在没有“忧患”意识的营销过程中，营销人员麻痹了自己，忘记了学习，但却练就一身好“武艺”：吃、喝、赌等的综合指标绝对高于其它诸如彩电、电脑、医药等行业。这样的业务队伍素质，怎样去应付千变万化的商战风云？

1997年下半年以来，短短两年多的时间，酒战以摧枯拉朽之势压垮了一批曾经如日中天的酒类企业。有企业老板自杀，更有企业经营厂长频繁更换，50％以上企业资不抵债。营销人员向老板要广告力度，老板抱怨营销人员没有了往日的雄风。在这种情况下，本人不得不残忍地道出病因：中国酒业的整个营销队伍，大都面临着严重的结构性落伍！

现代的市场需要营销人员具有如下素质：市场调查能力、市场资源应用能力、市场预测能力、客户评估能力、分销渠道选用能力、营销利润有效控制能力、整合促销能力、综合分析能力等。试问仍沉浸在以“麻将”开路与客户建立关系中的营销人员，您具备吗？

对策： 时移则势移，新的市场特点呼唤新型的营销人才。这并不意味着对现在人员力量的全盘否定，而是要从思维和布局上进行合理统筹和调整：

1．忧患意识超前论。中国酒业营销人员结构性落伍，固然存在着整体文化素质低下的历史性原因，但不思进取，“经验”满足以及缺乏动力仍然是造成这一现象的根本原因。因此增强营销队伍的忧患意识，调动人性原动力则是改良这一现状的第一步。

2．20％流失现象：依据80：20原理，企业每年都会有20％营销人员失去贡献力，每年吸纳20％的人才进入公司是一种常规人才组合法，更何况中国酒类行业人才结构严重老化，更应该坚持不懈地大幅度地吸收新鲜人才血液。

3．有目的地充电。没有目的地学习只是一种启发，只有针对营销实务中存在的一些新问题新知识，对传统营销人员进行长期系统的培训，才能更有效地提高他们感悟市场和应变市场的能力。

4．大胆撤换与提拔。人员的调整，要依照自上而下的顺序进行。撤掉一批挡道的领导，大胆提拔重用一批年轻有为的专业营销人才，让他们到一定的领导岗位上，赋予他们一定的权力。

没有永远的落伍，也没有不变的超前，落伍与超前的概念只是相对于某一特定的滞后和前瞻。因此，任何能够改变滞后并能带来可续性发展的对策都是科学可用的手段。

六、无奈抵账大决堤及对策

无奈抵账大决堤：欠债，几乎是所有白酒企业的共性，而严重拖欠包装公司及广告公司的款项则更是寻常。以白酒为例，一般说来，彩箱彩盒的白酒在市场上的平均广告投入占成本的10％以上，而包装物（箱、盒、防伪盖、标等）则占白酒成本的38％左右。也就是说，一个拥有年销售额一亿元的白酒企业，在包装及广告上投入应在0.48亿左右。据不完全统计和调查，年售亿元以上的白酒企业欠包装及广告公司的债务大都在500万元以上，有的高达3000万元以上。

不少广告公司和包装公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他们不得不使出浑身的解数追债。由于白酒企业普遍存在着资金分配不科学的情况（相当比例的是严重亏损），拿不出人民币支付这部分债务。同时广告还得做，包装物必须用，无论从谁的角度出发都不能不想出一个“绝招”继续合作。有了！仓库有的是酒！几乎所有财务运作不灵的酒厂都找到了同一把钥匙──以酒抵债。不畅销的产品人家不要，那只有用畅销产品抵了。包装公司和广告公司急于变现，唯一的办法──低于市场价快速大甩卖。

据本人的总结，一个拥有200万人口的市场，有4000件（1×6瓶）酒就足以将价位搞乱。我们按企业抵出500万元的货来折算：（按20元/瓶，出厂价）

4000件×6＝2.4万瓶（扰乱市场瓶数）

500万元÷20元＝25万瓶（低价瓶数）

25万瓶产品倾销到市场上去，与2.4万瓶相比又意味着什么呢？

一个产品在一个市场一旦畅销，经销商们便但心“狼”来了，殊不知有一匹最凶的“狼”是企业自身！

对策： 酒行业的残酷竞争，迫使厂家为了生存与发展不得不进行高投入，提高包装档次，加大宣传力度，淘汰积压产品，这样导致营销成本居高不下，经营利润下降，加上大量的呆账死账，最后造成债台高筑，无奈中以酒低债，最终带来抵账大决堤。于是市场竞相降价，形成恶性循环。目前摆在各厂家面前的紧迫问题是“截流护堤”：

1．做好市场分析与预测，以市场实际需要为依据，科学而合理地组织安排生产计划和销售计划，减少库存积压；

2．加快资金周转速度，提高资金利用率；

3．避免产品的盲目赊销，现款现货，加大回款力度，以部分回款偿还部分债务；

4．适度的“市场饥饿法”，保持产品适度紧张状态，在客户中间造成产品紧张的气氛，使之“不需要”降价倾销；

5．购进原、辅助材料时，要少购，勤购，避免过多地占用有限资金；

6．暂缓还账期；

7．取消对经销商以酒代替买物的奖励。

七、失控大生产之误区及对策

失控大生产之误区：产品库存积压，是酒业的共性，而积压的程度却有大巫与小巫之分。

以销定产，企业皆知。新产品存在一定的短期积压很正常，关键是如何控制量和时间。令人遗憾的是，大多数厂家曾经畅销的产品存在大量的库存积压。本来可以赚钱的产品，却因为产品的产量积压导致流动资金的沉淀，从而引起财务运作的无奈及整个营销推广的不力，进而形成恶性循环的局面。

导致这种局面的原因，就是当企业将一种产品在市场上推广成功时，被“畅销”的胜利冲昏了头脑：既然畅销，何不尽情发挥，充分利用扩大生产？！殊不知物极必反，乐极生悲。

一个产品在市场上达到成熟期的开始，也意味着衰退期的即将来临。成熟虽然意味着收获，可收获却意味着不再有成长的饱和，意味着容差的丧失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定数字来表示，那么超过固定容量数字的任何再生产，必定导致再生产的过剩，即产品积压。

因此，如何在产品成熟期进行科学准确的市场容量预测，从而依预测按计划生产是中国酒业应该好好斟酌的常规性课题。

对策：

1．提高决策层的文化素质和业务素质，养成尊重市场规律、科学决策的工作习惯。经济学有一套系统而严密的预测分析理论，而在实际工作中，众多决策者仍然是“拍脑袋”决策，这就不可避免地造成失误。

2．科学而合理地安排生产计划。把过去的“产、供、销”的传统经营方式，转为以市场为导向的“销、供、产”的经营思维，并尽量向“无仓库”生产方式迈进。

3．提高全员营销意识。各部门、职能单位之间，要紧密围绕市场销售开展工作，不要为了追求各自局部的利益而超标生产和工作，对生产部门的管理和考核也要以实际的 销量需求为基础，而不能仅以单位时间内的生产加工能力为依据。

4．成立协调指挥组织全厂生产的专职机构。具体负责指挥从原、辅材料的进厂到产品出厂各环节的协调工作，形成全厂一盘棋的科学布局，保证生产计划合理安排与落实。（郑新涛）

八、营销管理人员的农民营销意识及对策

农民营销意识：所谓农民意识，就是目光短浅，原则性差，感情用事，不能辨证地超脱自我，宗派思想严重。酒业农民营销意识表现为：

1．人治大于法治。缺乏科学严格的业务管理法规，主要领导人随心所欲，“灵感”迭出，朝令夕改，独断专行。这种现象对企业危害最大的就是对客户的奖惩政策不统一，或者是统一而不执行，从而导致不公平。哪个区域的业务人员能“说服”领导，哪儿就能多得广告支持；哪位客户能让酒厂的领导青睐，哪位客户就会相应地得到政策倾斜。

2．可怕的“广告”比例承包。企业将市场对业务人员进行包干定点本没有什么错，但将一定比例的广告投入权全权交由区域业务人员则是业务管理中的一大忌。业务人员可以提供广告促销方案，通过后要有人进行核实并监督执行，使广告费真正科学地投到市场上。遗憾的是许多酒厂领导忽视了“监督核实”这一重要环节，并错误地允许业务人员可以从客户处垫支后到厂里充账。更糟的是只要不超过固定比例的票据就可以充账。结果出现了这样的怪事：工资虽没发（没完成任务），可业务人员却有钱换上时尚的大哥大；业务人员本应监督和协助客户开发和保护市场，结果却变成了业务人员与客户联手欺骗厂家。

3．营销行为浮躁。不考虑企业实力，不分析市场情况，盲目追求“大”与“广”、“快”与“响”的“名牌”效应。往往表现在营销行为的左倾造势和拔苗助长。结果造成财务比例失衡，陷入不能自拔的深渊。具体表现为：第一，广告投入不核算，跟着感觉走，不以销售比例为依据，而以是否炸开市场为目标；第二，不注意与客户往来中的业务管理，情绪一来，小酒一喝，将大量产品无控制地交给客户“铺”市场，直接造成的呆账和死账数额惊人；第三，战线拉得太长，缺乏市场进攻规划，只是一味地全面占领，结果显得力不从心。

4．关系网太重。中国酒企业在地理位置上有一个共性：从建厂到发展到一定的气候，内部生产及管理人员多是土生土长、随着时间的延续，关系网当然会变得越来越复杂。一家酒厂的一位中层管理人员苦笑着向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗争，否则必定被淘汰或者不可能被重用。

对策： 酒业农民营销意识的深层原因，是狭隘的思维方式和缺乏长期稳定的体现个人经济价值的环境。其战略性的对策为：

1．坐标点稳定定位策略。一个酒类企业的营销决策者基本上决定着该营销体系的成功或失败以及营销绩效的优劣，因此，营销决策者（即营销总经理）是该企业整个营销坐标系中的坐标点。坐标点选择错误，必定导致整个坐标系失去其原有的价值和意义，坐标点定位不稳，整个坐标系就会动荡不安。因此白酒企业要一步到位地选择出具有现代营销意识，能够胜任营销总经理之职的人才来充当坐标点，并在时间上给以相对的目标长期性。没有营销目标则缺乏相对稳定的时间定位，营销总经理必定只顾眼前不顾长远，因为其不知道明天自己还有没有这个位置。给营销管理者以压力，必须是清晰的、有序的、相对稳定的，压力不是目的，而是实现目标的手段。

没有好将，三军必乱；将而不稳，三军缘何发展？

2．树立可持续性营销意识，所谓可持续性营销就是以长远的发展目标为导向，合理配置和利用企业现有的营销资源以及可利用的一切边际营销资源所进行的营销活动。在达到长期目标的整个营销过程中，任何资源都具有可使用的连接性。

3．拥有营销变现观。许多酒类企业之所以名噪一时最后倒闭或严重亏损，就是因为他们盲目追求“长”而“广”，“大”而“全”，而忘记了营销的本质目的──赚钱。他们片面地追求“拥有了市场就拥有了一切”，却忽视了“只有有效且赚钱的市场才叫市场，否则市场就是沼泽”。笔者所接触的许多酒类企业老板都曾毫不掩饰地说：“我有资产却没有资金！”这就像一个拥有许多粮食却不能用以充饥的农场主，是可悲抑或是可叹？！

因此，酒类企业决策者要时刻拥有“营销变现观”。所谓营销变现，就是企业在特定的时空里所拥有的良性的自由支配现金的能力。树立营销变现观是酒类企业能够健康发展的原则性前提。长期目标下的系统法则体系。没有规矩，不成方圆。企业要根据自己的长期目标，设置一套完整的、系统的并能长期遵守的营销法规，养成全员营销下的遵纪守法习惯。

4．营销利益再分配的呼唤。中国酒类行业属于中国环境下的特殊行业，地主行政性营销现象突出。许多明白了营销误区本质原因的企业抢先一步完成了股分制改造，也大都取得了市场的主动权。

市场经济的参与者自然需要用经济价值的获得来肯定自我价值的实现，那些年薪不超过2万元的营销总经理怎能拥有健全的心态？

第四篇：快递业现状分析及发展对策

我国民营快递业现状分析及发展对策

快递的概念,快递行业是20世纪末在美国出生的一个新兴行业；快递，是指快递公司通过铁路，公路和空运等交通工具，对客户货物进行快捷送达。快递的特色是，点到点，疾速便利。

快递行业从名义上看来和传统的邮政业仿佛没什么差别，都是通过网络从事文件和物品的递送服务；但是他们也有很大的不同，其货物轻、体积小、价值更高，递送时间要求更高；

快递的基本特征快递产业拥有服务性、网络性、时效性、规模经济性等特征。

1：服务性。快递需求是衍生需求，快的产业是属于第三工业中的服务行业。服务是快递产业的根本特点，因此服务品质决议了企业的经营状态。

2：网络性。网点的增加对业务量的影响有两个，一是因为新增网点的快递业务直接增添业务总量。二是因为方便性的进步及公司影响的扩展，原来网点的业务量也间接的增加。但另一方面网点的增加也使成本在增加，增长网点是否能使总体的利润增加，以及网点扩大到什么程度使利润最大化，值得已经具备较大规模的民营企业思考的问题。

3：时效性。在寰球都讲求效率的条件下，时效性更是快递的本质要求，时效性是信息、物品类传递服务的基本要求。快递的什物传递性，决定了快递在服务保障平安、正确的前提下，传递速度是最主要的服务质量权衡标准之一。

4：规模经济性。规模效益是所有企业都寻求的，当然也包括快递业。当快递数目到达一定规模时，无论是分拣仍是运输效率都会得到很大的提高。

据国家统计局综合司资料显示: 快递作为一项适应市场经济高速度、快节奏的新业务，一经推出就得到非常快速的发展，市场规模迅速扩大。尤其在80年代后期，邮政业放开了快递业市场，民营和外资的快递企业逐渐发展壮大起来。目前，国有、外资和民营快递企业多元共存、相互竞争的市场格局已经形成，有力地促进了邮政业的快速发展。2008年全国完成快递业务量由1988年的153万件增加到15.1亿件，年均增长41.2%；完成快递业务收入408.4亿元，占邮政业业务收入的42.5％。2009年全国规模以上快递企业业务量累计完成18.6亿件，业务收入累计完成479亿元。具体如表1所示。快递企业适应了社会多元化寄递服务需要，已经成为邮政业中重要的从业主体，其提供的快递服务在促进经济发展、方便社会交流等方面发挥了积极的作用。

2005年12月11日快递市场完全对外开放后，DHL、UPS、TNT、FedEx等国外快递公司纷纷入驻中国市场，我国民营快递企业在面对国内EMS的同时，还要面对拥有雄厚资金和先进管理技术的国外快递企业的挑战。可以说外部环境很是严峻，如何在这种激烈的市场竞争环境中求得一席之地，发展壮大起来，是一个很值得深入研讨的课题。

一：我国民营快递的发展示状

由于没有一个全国性的同一组织，行业缺乏自律，使得国行家业市场竞争很混乱，同时民营快递企业在经营理念、服务水平和网络构造等各方面与外资巨头有很大的差距，我国民营快递总体出现“散、小、弱、差、多“景象，主要表在以下方面：

1:企业数量多、规模小

目前，我国从事快递行业的民营企业上万家，根据一份上海考察局的讲演；09年上海民营快递企业467家，注册资金在20万以下的占9成，按员工数量，20人以下的占8成；超过千人的仅4家；而上海正是中国民营快递发展比较敏捷的城市；

2：缺少行业尺度

快递行业是一个比较年青的行业，还没有列入国民经济统计之中，没有一个行业标准，普遍运营很凌乱；

3：机械化、自动化程度不高

目前我国民营快递企业还很落伍，主要靠人工操作，在宅急送这样民营巨头里，包装、分拣、装卸、搬运等大部分物流环节还是手工操作实现；这和外资巨头存在很大差距；

4：遭受“资金瓶颈”

在民营快递企业发展诸多制约因素中，缺乏企业正常发展所必须的资金渠道及流动资金缺乏，成为最主要制约因素。融资难表示在：缺乏有效的畸形的融资渠道，大多民营企业以自在资金为主，少数企业建破了银行信贷、风险投资、私募资金等融资渠道。其次是银行信贷难，民营以及快递这两个新概念词加剧了贷款难度，融资担保系统不健全，目前银行主要已不动产做担保，对于快递行业主要是动产的特点又增加难度；

5：专业人才缺乏

快递行业是一种服务型的产业，其自身的存在和发展很大程度上决定于优质的服务。因此要牢固树立以顾客为中心的服务理念，一切工作都要围绕客户需求和市场变化的需求，不断提高服务质量，以赢得企业的发展。作为民营快递企业，既没有外资快递那么雄厚的资金和先进的技术，也没有像EMS那样的政策支持，因此只能抓住消费者，以更多的满足消费者需求，来赢得市场。这就要求民营快递企业必须注重提升员工素质，在企业内部开展一些培训的课程，以提高员工的素质和客户服务意识，民营快递的从业职员的整体素质都不高，为了节约成本应

聘基本上都不要求学历，只有少数高层管理要求本科生；导致企业的服务、业务上以及工作效率等受到一定的影响。

二：民营快递企业的竞争对手和竞争力剖析

目前，民营快递业务范围都是在国内市场，主要对手主要两个；一是外资巨头，如联邦快递、UPS、DHL、TNT等；二是国内的对手ems，它是国内传统的快递行业开拓者，领有完美的网络；

通过分析外资巨头、EMS和民营快递，可以得出一个总结：

优势：

1、价位低。民营快递企业占有价格优势，在国内市场上比EMS和外资巨头都低很多，相当有竞争力。民营快递企业的快递费用在同等条件下，较EMS和外国快递公司低。EMS国内统一资费标准为500g以内20元，500g以上的邮件续重资费实行分区计费；民营快递公司的资费根据运程的远近决定。以笔者实践结果举个例子，如果要将一份快件从荆州市荆州区寄到荆州市沙市区，宅急送0.5到1千克内收10元，续重资费是2元∕kg；顺丰0.5到1千克内收8元，续重资费是1元∕kg。很明显，民营快递资费较低，迎合了顾客低消费的心理，有助于民营快递公司招揽顾客，扩大业务量。

2、便利性高。民营快递实行Door to Door式的服务，例如顺丰快递公司，接到客户需求电话可以派专人到客户处提供收、发件及收款服务。人性化周到的服务，为客户提供了很大的便利性，提高了顾客的忠诚度。

3、速度快。国内快递业务速度比EMS和外资巨头快很多。这也是赢得很多顾客的要害,EMS平均3天左右到货，有的地方慢点，而民营快递统称一两天就能到货。

4、经营模式灵活。大多数的民营快递公司成立的年数不久，规模小，管理层次比较扁平，没有过多的企业管理模式的定性思维的约束，有利于创新及调整企业经营模式。对政策的环境变化比外资反映快

劣势

1、行业竞争无序，缺乏自律性组织。快递市场的政策法规不是非常健全，行业管理体制不顺，在看到快递市场这块大蛋糕，各地不同层次，不同性质的快递公司涌入快递市场，使得竞争者越来越多，竞争也越来越趋于白热化，也出现无序竞争状态。

2、企业资金少，规模小，网点小，信息化程度不高。虽然民营快递企业中有像顺丰、申通、宅急送等已具影响的大中型的优秀企业成长起来了，但是大多数的还是些小型的快递企业，只是经营同城快递或者省内的快递业务，网点少，业务量不大，缺乏资金，无力提高企业快递信息化程度，这是个非良性的循环。

3、企业员工整体素质偏低，客户服务水平低。在民营快递公司资本不足的情况下，企业能提供的快递服务就是使用大量廉价的劳动力，所以企业员工素质普遍偏低，客户服务水平差。取件不及时，派件延误，丢失损毁快件现象时常发生，客户索赔困难，给公司的形象带来很消极的影响。

4、企业管理水平不高。民营快递多为家族企业，公司员工很多是由公司领

导的亲戚朋友等裙带关系的人员构成，不方便企业的行政管理。有些快递企业还是个人老板，企业内部缺乏民主与约束机制，机构设置不合理，对员工缺乏绩效考核，股全单一的管理模式等都制约了民营快递企业的发展壮大。

机会

1、网上购物，电子商务日益兴起。目前，电子商务已经成为快递产业发展的新增长点。2009年，全国个人网上购物销售达到2000亿元，约占社会商品零售额的1.2%，其中淘宝网的日交易额达到600万笔，其中75%的交易商品要通过实物递送，由电子商务带动的邮递包裹就达到10亿件这些网络的商务机会都给民营快递公司的发展带来了前所未有的新机会。

2、快递市场广阔但开发程度低，潜在市场很大。作为一个朝阳产业，现在中国的快递业务量还不到GDP的0.3%,与发达国家达到的1%左右相比差距很大。而目前，我国有8亿多的农村人口市场没有开发出来，潜在的市场机会很大。

威胁

1、快递公司多，竞争激烈，价格战使得快递公司的利润不断降低。目前，我国快递市场是国际快递巨头，国营快递和民营快递并存的格局，民营快递生存在国营快递和国际快递巨头之间，与他们的市场竞争激烈。由于众多快递公司以低廉的价格谋求发展，迫使其它在相同市场上的竞争对手以降价来还击，导致快递业的利润不断降低。另外，由于受国际原油价格的影响，我国交通运输业成本上升，压缩着快递业的利润空间。

2、国际快递巨头的挑战和威胁。DHL，UPS，TNT，联邦快递抢滩进入中国市场，带来先进的管理经验和服务，挤压着民营快递业的市场份额，虽然这些巨头仅在国内经济发达的大城市设立网点，相对于民营快递的网点方面没有较大优势，但是要看到，随着国际巨头快递公司“钞票换地盘”措施的推行，这种优势日渐失去，威胁将越来越大。

3、新《邮政法》的颁布。《邮政法》第五条规定：“国务院规定范围内的信件寄递业务，由邮政企业专营”规定模糊，对民营快递企业是一份隐形的威胁。

三：民营快递企业发展的策略

战略的公道制订和挑选是是企业于不断变更的市场机会相适应的管理过程，企业基本战略的选择，要以获得竞争优势为目的。机会和威逼同在，如何才干捉住机会、应用优势，如何战胜劣势、躲避危险取舍战略，无疑是民营快递企业广泛存在的问题。我国民营快递企业想不被EMS和外资巨头挤出快递市场，在夹缝中生存，不断发展，必须充足利用其竞争优势和机遇，避开其劣势和威胁，制定出合适本身的发展策略，博得目前的市场竞争，并在这进程构成本人的中心竞争力，为企业的发展注入活气、谋求更久远的发展。

我国民营快递企业可以采取三种策略，以取得竞争优势：成本领先战略、差异化战略、集中战略和合作战略

1成本领先战略

成本事先战略又称低成本策略，即企业的全体本钱低于竞争对手的成本甚至在同行业中最低成本。如零售行业中的沃尔玛一样；成本当先战略的基石是范围

效益跟教训效益，它请求企业的产品必需存在较高的市场占领率。而价钱是民营快递的上风，因而成本领先战略对民营快递企业讲是重要抉择，而此战略的重要办法：

（1）通过企业并购或联盟扩大企业规模

目前国内绝大多民营快递企业都是中小型企业，在信息网络、经营理念等方面经营成本居高不下，有的企业甚至呈现亏损，在同行竞争中处于显明的劣势，这时企业可以鉴戒战国时代群雄争霸时采用的方式通过合纵连横，在商战中即并购或同盟，借助外部力气强大自己的实力。在乡镇地区和许多产业区，民营快递企业尚未发展业务，而在这些地区业务发展的潜力还很大，实力较强的企业可以通过并购一些处所小企业，那些小企业在部分地区有一定的知名度和影响力，从而开辟新的区域，扩大覆盖范围；对于实力小的企业来说，通过哥品牌企业配合，可以增大业务量，提高运输车辆的装载率，减少不用要的挥霍，实现规模经济，还可以借助着名企业强盛的信息网络和成熟的经营理念，加速发展；此外还可以提高自己的信用度，赢得更多的客户。

（2）优化运输路线减少配送费用

民营快递企业的经营成本中，运输费用盘踞了很大一局部，企业必须下降运输费用能力有效的节制成本，运输路线有决定了有效的把持成本，运输路线决定了运输用度，由于自身缺乏足够的人才和没有足够的征询费用所以运输线路问题并没有引起民营快递企业的器重。优化配送路线，减少旁边环节，可以减少运输行程和车辆节俭配送时光，提高效率和服务水平。

对于业务量小的偏僻地区，采用转让的方式，将承揽到的快递货物转让给同行，从中收取一定的手续费，没有必要所有业务都自己做，对于有些亏损的路线甚至坚定不做。

（3）加大信息化和主动化装备的投入，减少人工成本

由于我国快递也业起步比较晚，发展程度比较低，在信息技术方面和外资巨头间有很大差距，我国民营快递企业还主要靠手工操作为主；我公民营快递企业应该有意识、有重点地去采取一些信息化技术和设备，如治理信息系统、企业资源打算体系、辨认技巧、自动跟踪技术等。从而不断的提高信息化程度，减少人工操作。购置设备固然投资很大，然而一次性投入，通过提高效力能够回收，但人工成本却必定要支出，而且当初趋势是劳动成本在不断的上涨，比拟较加大自动设备投入更经济，此外应该引进物流人才，专业的人才工作效率更高，有助于实现低成本领先战略。

2差别化战略

我国民营快递企业的另一条前途走差异化战略，快递企业提供的产品实质上是服务，而对于服务需求绝对于产品需求而言，更须要个性化和差异化，民营快

递企业个别具有规模小、管理档次少、机构扁温和运作方式机动等长处。因此业务范围大多是区域性的，这也便于将所有的业务集中在一个范围更好的施展，这要求民营快递企业为区域用户提供个性化和差异化服务，差异化要求快递企业在提供传统的运输、仓储等产品服务时，向客户提供增值服务。例如将快递的基本功效进行延伸，在配送方面的延长包括集货、分拣包装、配套包装等。而事实上很多快递的增值服务部分被疏忽了，假如民营快递能发掘这些潜在的服务需求，本质上就是提供了差异化的服务。而民营快递企业区域性的特征以及灵巧的管理运作方法，使其在提供增值服务方面具有一定的优势，民营快递企业应充分的利用这种优势，借助外资快递胜利的经验，可以从多少方面入手：

（1）品牌形象差异化

说到品牌形象差异化，广告与公关天然占到其中的重要位置，电视媒体报纸等宣扬手腕都可以提高品牌知名度。除此，品牌的命名、定位、包装设计等也是不容小视，由于品牌差异具有一定的“形而上”性质，所以他可以防止科技化带来饿的同质化，而转向常识力的竞争，知识力低的企业更多的是模拟，品牌的晋升也难，唯有高知识力的企业可以在差异化、形象化方面取得实质性的冲破，而品牌形象差异化一旦形成，就会确立一种消费观点、消费行动模式。在品牌差异化定位时，必须以花费者个性差异化需乞降产品核心优势为导向，建立赫然的品牌形象，企业必须通过做广告，找形象代言人等形式造成自己的品牌。例如在5?12地震中顺风快递第一时间派自己的飞机为灾区免费运送物质，在消费折心中留下了很好的印象。根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。国际四大快递巨头入驻中国市场，虽然他们占据了我国国际快递市场80%的份额，但截止到2009年第一季度，其占据我国国内快递市场的份额仅接近30%。这表示，超过70%的国内市场份额仍被我国本土的快递企业所占有。如表2所示，在国内快递市场，民营快递企业占据了相对优势，因此，国内的民营快递公司想要更好地生存和发展，就应坚守国内快递市场，集中自身的优势，有针对性地开拓细分市场，树立自己的品牌

（2）提供个性化增值服务

经由十余年的发展，目前在低端市场已浮现“供大于求”的态势，但中高端市场则供不应求，特殊是在当前市场有基础快递需要因素向保险性、信息跟踪和个性化差异需求时，民营快递更不能停留在本来的简略运输货物范畴，而应当贴近市场，一直翻新，依据客户的需求供给各种增值服务，包含为大型企业客户代管产品业务、代收货款、签单返还、提供开箱验货服务、网上配送等。

快递的特征决定了公司的仓库大部门时间处于闲置状况，民营快递企业可以和一些大型客户企业签署一些协定为其提供代管仓储业务，当客户有业务时只要一个电话搞定，甚至一封邮件。这样对言勤俭仓储资金投入和管理同是节约收货时间，从而达到双赢成果。

对于综合实力比较强的企业，也可认为客户提供综合的物流配送解决计划业务，快递领域已经被瓜分的差未几了，国际快递市场只剩20%，民营快递企业更因根据自身的特点开立异的蓝海，才能避开EMS和外资快递巨头的挤压。

3集中战略

集中战略是企业选择产业内某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地域市场，即选择行业的一个细分市场，通过实施其战略达到挤走竞争对手的目标，市场细分可以减少企业间的直接价格战，使行业的竞争者各得其所。集中战略有两种情势：一是成本集中；二是差异化集中；前者是企业努力在目标市场追求成本优势，后者是在目标市场尽力追去差异化。实行成本和差异化战略实际上有一点抵触呢的，实施差异化成本就会回升，因此企业因根据自身的情形选择性的实施战略；

4合作战略 目前，我国民营快递企业网点建设远远落后于EMS和外资企业，许多网点设施简陋建设极不规范。而网络是快递企业营运的基础，关系到快递企业的作业水平，也是快递公司取得竞争优势的关键。因此，建立健全的网络体系不仅可以减少企业的运营资本，还可以提高企业服务质量。我国民营快递企业应在全国各地区建设服务网点，以扩大服务网络。通过因特网、管理信息系统、数据交换技术等信息技术实现企业和客户间的资源共享，以提高管理运作效率，减低运营成本。

（1）加强与电子商务的合作。

随着互联网的普及，民营快递应看到电子商务带来的机遇。据了解,当前快递市场 1/3 的业务量来源于电子商务贸易的需求，国家邮政局局长马军胜也表示,下一步邮政部门要积极将电子商务与邮政快递业捆绑发展,以培育和壮大邮政快递市场,打造邮政快递业发展的新增长点。因此，民营快递应尽快加强与电子商务的合作，以得到可持续发展的空间。

（2）民营快递企业强强联合。面对实力强大的跨国公司，国内各家快递公司都是弱者，弱者就应该联起手来，充分发挥各自的优点，共同发展，以应对那些跨国快递公司的挑战。随着国外快递巨头在我国快递市场份额增加，我国快递企业应尽快建立民族快递品牌，加强民营快递企业之间的强强联手，结成战略联盟，联合发展业务，迅速扩大经营规模和网络营业点、提高技术服务水平，以实现优势互补。

小结

我国民营快递从无到有经历了20多年的发展历程，在面对实力强大的外资快递和EMS，虽然有顺丰、宅急、申通等知名的民营企业，但是与同行相比，差距却甚大。民营企业如何在这种激烈的市场竞争环境中求得一席之地，发展壮大起来，是一个很值得深入研讨的课题。本文通过用 SWOT分析法分析我国民营快递企业的现状，并提出相应的应对措施，为民营快递业的发展提供了新的思路。当然不管是民营还是国有都应该秉着以诚信谋发展，以科技求突破，以人才促成长，以服务创声誉的理念，才能在21世纪激烈的市场环境中占据优势地位。

第五篇：xxx酒业营销管理制度

xxx酒业营销管理制度

为了更好地配合公司营销战略，顺利开展营销工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。本制度适合公司的营销人员和营销活动

一、管理制度

（1）执行每个工作日“电子签到”和固定电话签名的考勤制度。（2）营销部的员工要积极主动参与公司各部门的活动，工作会议，并严格遵守例会制度。

（3）服从领导安排，做到四尽：尽职，尽责，尽心，尽 力。（4）在销售过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变已规定的价格。

（5）不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节给予以处理。

（6）以公司利益为重，创建团队意识，树立奋斗进去精神。（7）积极沟通，及时主动协调公司与客户关系。

（8）协助负责领导制定营销战略计划，经营计划，业务发展计划，制定市场营销管理制度，确营销部目标，建立销售网络。（9）对业绩突出和表现优秀的员工，进行奖励和重点培养。（10）对于违反公司制度规定和不能完成本职工作，不适应公司发展的员工，给予辞退、离职、处罚等相应的处理。

二、岗位职责

1、营销总监岗位职责 ：

（1）在总经理的领导下，全面负责销售工作，确保完成公司下达的销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售等相关的组织工作。

（2）定期（每月）组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。制定市场销售策略，确定重要的目标市场，市场结构和销售策略，报总经理审批后组织实施。

（3）根据企业近期和远期目标，根据各辖区的月报完成和营销部制定的月销售计划，下达年（月）销售计划。每月向业务员下达销售任务，并组织实施。

（4）每周主持市场信息分析，各厂家销售动态，我公司存在问题，提出改进方案，落实销售计划的顺利完成。

（5）协调营销部和其他部门的关系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。

（6）提交产品重要销售活动，广泛宣传企业产品和服务，对销售效果提出分析，每月30前向总经理报告。

（7）掌握客户意向和需求，领导营销部推进和改进。

（8）定期（每月的15日、30日）检查销售计划的实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。

（9）提出新产品的价格档次，掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户及不同产品的价格水平，提出改进措施。（10）定期（每月）走访重要客户，征求客户意见。掌握其他竞争对手的销售情况和水平，分析竞争态势。调整产品销售策略，适应市场竞争需要和公司长期发展策略。

2、营销部经理岗位职责：

（1）在营销总监直接的领导下，完成团队的销售任务，做好营销团队的日常管理工作。

（2）负责销售项目的具体落实，制度执行、营销管理，重要客户的洽谈，客户资源管理与维护，相关报表整理上报，客户档案管理，日常业务培训等。

（3）协助营销总监制定销售任务，同时负责销售任务的组织实施及有效完成。

（4）及时发现销售过程的问题，组织相关人员立即改进。（5）负责营销团队的安全管理，销售费用管理，人员管理等工作。（6）根据各辖区的月报完成和上报的月计划，制定月度（年）的销售计划报营销总监。

（7）完成相关领导交办的其他工作。

3、营销部业务员岗位职责 ：

（1）执行公司营销管理规定和实施细则，努力提高自身营销业务水平，产品知识水平。

（2）掌握市场动态和趋势信息。将本人所管辖区内客户当前各品种的销量、送货、售后情况；市场方面竞品的销量、包装、价格、促销、趋势等在每天（16点前）图片和文字“微信”发到营销部。（3）负责督促、协助代理商解决营销方面的问题，建立“市场信息管理手册”，将走访过的市场信息、代理商业务填写好，由代理商签名后，当天（16点前）用手机拍照后“微信”发至营销部。（4）扩大销售网络。积极开发新的客户，新的客源，做好客情，为客户提供主动，满意，周到的服务。

（5）对客户在销售过程中出现的问题，第一时间报告营销部经理。须根据有关规定，积极联系有关部门妥善解决。

（6）市场调查与分析工作。收集市场信息和客户意见，对公司营销策略，产品改进，新产品开发及售后服务等提出改进意见，每月30日前文挡形式报告报营销部。

（7）每周一报上一周的业务完成情况，提出分析和解决措施“微信”发至营销部。

（8）每月30日前文挡形式报所管辖区内下一月的营销计划方案到营销部。

（9）掌控目标市场，尽责完成销售指标，所管辖区内“完成情况”、“下月销量计划”在下月3日前报营销部。（10）完成营销部经理临时交办的其他任务。

三、营销部例会制度

每周一次，由营销总监主持营销部会议（现场、视频）。

（1）传达公司相关工作精神，工作指示，销售项目进展及挖掘信息。（2）检查销售指标完成情况，评估上周销售活动成效，存在问题及提出改进意见。（3）营销部人员汇报上周工作，开发潜在客户情况，提出工作中的问题。

（4）分析，协调，帮助解决营销工作中的问题。（5）指示下周营销工作重点和任务指标。

四、营销部档案管理 1.营销业务档案

（1）企业形象、产品宣传。（2）合同、协议等。（3）市场信息（4）业务员业绩（5）代理商评审 2.行政管理档案

（1）呈报，请示，报告等。（2）发文，通知等。3.客户档案

（1）电话记录，来访登记与接待。（2）客户信息登记。

（3）客户对产品质量、售后服务等信息反馈和处理。

2016年9月9日