7-11(日本)便利店的员工管理

第一篇：7-11(日本)便利店的员工管理

日本7-11便利店的员工管理

所有了解７－１１员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是７－１１的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，７－１１制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7—11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7一 11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7—11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。

除了利用计划表来规范员工的行为外，7一ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7一11日常管理的重要内容之一，也最被7一11管理层所重视。7—11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，7一 ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，7—11规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4次。每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好，7一ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，1997年，7—11的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用100％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。

进货陈列管理也是7—11对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂通道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面，7一11着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。具体看，7—11 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划，各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面，7一ll规定，像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端，其他商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7一11规定，相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象，有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。

7—11之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的思想在于公司认为，作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动，这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7—11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。

在这种指导思想下，7一11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此，7一11制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。7—11根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表，各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改，每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写，以下是“友好服务自我检查表”的内容：

在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”

在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”

在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”

在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”

从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”

与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”

清扫时能经常面对顾客方（门口）

清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活

在验货、上货时由于货物笨重造成通道狭窄时向身旁顾客说“请”，并把地方让开

在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。

其他店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊

由此可见，7-11的工作检查考核的内容非常细致。

在店员行为管理中，还有一项流程规范，就是结算时的待客行为。结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同时之间不能切切私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说 “让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。

对顾客的寒喧用语也是7—11员工管理的重要内容。7一11 规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您” 和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外，7一Il在工作台里还列有其他7句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。7—11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。除此之外，7—11还规定，店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：

今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。

面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。

不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作。

7—11发现，5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了，但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题，7一11在5 句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6用语”，这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了’、“真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7—11的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。

在7一ll的员工管理中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对人力资源的运用也是如此；惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7—11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。据说，在东京一家7一11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其他同事，如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。让我们看看锦囊里说的是什么，锦囊里说“不准向顾客说‘我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要店员完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7一ll的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7—11人心增值论的重要内容。

第二篇：日本7-11便利店（范文）

在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其它的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

1、日本7-11简介

日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年。

日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。

2、频繁、小批量进货的必要性

便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的 商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。

这有赖于一个非常先进的物流系统支持。

3、分销渠道的改进

为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。

为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。

日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。图1说明了在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。

批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉 重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。

从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。

第三篇：日本711便利店的供应链管理

案例4 日本7—11便利店的供应链管理

在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介

日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性

便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进

为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。

为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。

7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7—11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7—11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7—11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7—11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。从为便利店送货的货车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的货车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。

四、形成生产一物流一销售的综合性网络

1996年底，7-11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日元，年入店顾客16．5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，7—11并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。

起初，制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心，再实行统一配送，以保证对7-11便利店的货物供应。7—11在物流管理中，充分运用供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司

总部、加盟店和消费者之间所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。

7—11公司的硬件和软件信息系统，形成了生产一物流一销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况，定期发出订单：当生产厂家、批发商接到订单后，开始制造或筹备所需商品：共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单，对不同商店配送商品。由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送，使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。

7—11凭借成功的供应链管理实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中占领了优势地位。思考题:

1．便利店的物流具有什么特色? 2.原有的分销系统存在什么问题? 3．7—11如何对分销渠道进行改革? 4．在没有完全属于自己的物流和配送中心的情况下，7-11采取什么方式进行物流管理? 5．7—11的生产一物流一销售综合性网络是如何运作的?

日本7-11便利店的经营理念

摘 要：日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是世界上最大的便利店连锁集团。它不仅具备便利店个性化和便捷化的特色，更有着其经营和发展的独到之处。其庞大的店铺网络、规范化的商品管理、高效的信息系统和物流系统、与时俱进的经营理念对正处于发展中的中国便利店有着良好的借鉴作用。

关键词：便利店；经营理念；创新

2004年4月15日，世界最大的日本便利店企业7-11在北京东直门地区开设了第1家与中国合资的店铺，这标志着7-11便利店已正式落户北京。从该企业的规划蓝图看，5年内将在中国境内开店500家。在市场竞争激烈的大背景下，到底有哪些不同于其他零售店和便利店的特色与优势，使得7-11便利店在北京乃至整个中国有这样的大手笔呢？挖掘日本7-11便利店成功的奥秘，对于尚处于起步的中国便利店的发展无疑将起到良好的借鉴作用。

一、采取低价位销售的经营理念使便利店得到迅速发展

日本的7-11便利店确有其经营和发展的独到之处。众所周知，流通行业始终是随着经济结构、消费生活的变化而变化的。上世纪的60年代初至70年代中期，正值日本的经济高速增长期，日本的超市就是在这一大量生产、大量销售的背景下，因采取低价位销售的经营措施而得到了迅速的发展。到了70年代后半期的经济低迷期，随着消费生活的多样化，日本开始出现专卖连锁店、24小时便利店。继迅速发展起来的无店铺销售之后，被普遍看好的就是24小时便利店。由于其便捷快速的服务能够满足人们24小时都在忙碌的需要，因此受到了日本国民的热烈欢迎。1969年，在大阪府丰中市出现了第一家便利店。之后短短十几年的时间，便利店在日本列岛迅速推广开来，大有在日本列岛蔓延开来之势。7-11便利店就是其中的佼佼者，并且在不长的时间里一跃而成为日本最大的24小时便利店。

日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是日本大零售企业集团伊藤洋华堂的子公司之一。该公司受美国便利店特许经营的启发，为创建适合日本人消费生活习惯的便利店，早在1973年将美国南陆公司的7-11便利店引进了日本后，与当时经营世界最大的7-11便利店连锁集团的美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营的合同。在母公司伊藤洋华堂的支持下，1974年5月，日本的7-11在东京都江东区开设了该公司的特许1号店——丰洲店。当年即有15家加盟便利店开业，经营额达到7亿日元。一年后，7-11在日本国内的加盟店发

展至69家，经营业绩也远胜于美国。而其母公司——伊藤洋华堂更是早已因其拓展市场的骄人成绩入主美国南陆公司并控股70%，成为7—11品牌的实际控制者。

二、便利店经营开发过程中注重的五大要素

在日本的零售业中，便利店占据着举足轻重的地位。而便利店的开发最主要考虑的有5个因素，即店址、时间、备货、便民和管理。日本7-11便利店在这几方面做得非常出色。

首先，与其它零售店和便利店不同，店铺的选址在日本7-11便利店的经营发展中起着至关重要的作用。其在店铺的选址上要求非常严格，每开一家店都要求店铺面积在120平方米以上，同时周围环境必须符合其250个条件，周边收入情况、居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，7-11就是要让店铺在最具优势的位置扎根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为下坡时行人速度较快，坡下不易引起注意。此外，在选址方面，7-11还尽量避免在道路狭窄的地方、小停车场以及人口稀少的地方建店。

其次是时间方面。7-11便利店的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即一个顾客从进店选购到选中商品再到结账，整个过程历时不会超过1分55秒。这主要得益于7-11拥有世界上最先进的便利店运营系统，特别是在商品制造和物流配送方面，日本7-11拥有成功的外托管理方式，他们还率先在零售业市场创立了高效的联网在线订货系统和计算机信息分析系统，这使上千种商品的清单在几秒钟内一目了然。

第三是备货。7-11同共同经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，根据从各中心收集的数据和经营信息，努力对厂家和批发商予以指导援助，同时提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助中心实现系统化。因此，尽管店面不大，但是7-11便利店配备的日常生活必需的加工食品、熟菜、日用杂货等却有3000-3500种之多。7-11便利店还起到信息收集的作用。因为有数量可观的店铺收集顾客的反映，这样总公司就可以及时地把收集到的信息统计汇总后反馈给厂家，以达到让小小的店铺摆满“热销”商品，吸引更多顾客关注。为了实现这一目的，7-11便利店每天都要给店里配货7-9次，靠频繁的配货使货架上的商品源源不断。在频繁配货的同时，为了让自己的店铺在残酷的竞争中吸引更多客人的眼球，店铺一天销毁的商品也多达5次。

第四是便民。除了经营日用必需品，7-11便利店还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通讯费等，提供24小时全天候便利服务。现在，7-11的经营技术、经营系统已得到日本及世界的公认。在销售额、毛利率、总资本周转率、自有资金比率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11便利店都居于此类商店的首位，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比例却低于此类商店的平均水平。

第五是管理。在发展加盟店的过程中，7-11对加盟者的素质和个人条件也有严格的要求。在素质方面，主要强调经营者要严格遵守其经营管理原则，要做到必需品齐全、店铺保持整洁明亮、服务热情周到。个人条件不仅包括加盟者的健康状况，还细微到了其对便利店的了解程度、性格、夫妻关系是否融洽、孩子年龄的大小及本人的年龄等。这主要是由于经营便利店是一项十分辛苦的工作，特别是在没有旁人顶替或应急时经常要通宵工作，没有强壮的身体应付不了。而夫妇间的关系、孩子的大小等也决定了经营者是否有充沛的精力来从事便利店的工作。为了更好地和员工沟通，增加员工了解公司的渠道，7-11还创办了供企业员工和相关单位阅读的内部杂志，隔月发行，主要刊载该公司的经营诀窍、经营秘密、加盟店铺介绍、商品信息以及交换经营心得等，当然还有反映顾客心声的部分和星级员工榜。这一举措，为加盟店铺之间，为店铺与顾客之间搭设了非常好的互动平台，对企业的经营也起到了锦上添花的作用。

三、与时俱进，增加新的电子商务经营模式

随着信息时代的迅猛发展，网络已全面渗透进现代社会经济的各个领域，并极大地改变了人们的生活和购物方式。受其影响，因营业面积的限制而造成商品陈列有限的便利店自然已经无法满足越来越快节奏的消费者挑选的需要，因而在网络商业快速发展的今天，可以预见其在商品品种方面必将输给其它零售业态。但日本7-11便利店提前预见到了网络这一巨大的无形市场潜力，于上世纪末率先转变经营战略，将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场——电子商务领域。1999年，7-11便利店与“雅虎——日本”等公司共同设立名为e—shopping books 的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。2000年2月，7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等国际知名的日本大企业共同组建了“7梦幻”（sevendream.com）的网络商店，开始销售各类商品和提供服务。以这些为契机，7-11便利店成功地将其各种服务搬到了网上，即除了传统零售业务之外，在网上还开展了诸多旅行、照相、礼品、票务销售代理、汽车服务、信息提供服务等多项电子商务服务项目。此外，7-11便利店还计划将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的经营店铺，通过网络上下“虚”与“实”的结合，突破便利店商品品种的限制，将其商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，既可

以凭借其丰富的商品与便利的服务和大型商场、超市展开正面竞争，又可以凭借其管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自身的竞争力。

为了更进一步、更全面地开拓市场，2005年11月18日7-11便利店与世界著名的网络运营商雅虎公司共同宣布两家将开始联手打造电子商务，开展一揽子的业务合作。

四、看好中国市场的发展潜力

随着中国经济的不断发展壮大，沃尔玛、易初莲花等一大批国际知名的大型连锁超市继家乐福之后，在近几年内也先后进入北京市场。就在这些大型连锁超市日益吸引北京市民关注的目光的同时，日本的7-11连锁超市——便利店也已开始谋划抢占北京的市场。继2004年4月15日日本便利店企业7-11在北京东直门地区开设了第1家中日合资店后，在不到2个月的时间里，前门2号店、美术馆后街3号店、朝阳北路4号店等也相继开业。此次进军北京市场的7-11便利店不仅将完全复制日本的管理经验及经营模式，同时还将研究北京的特色以实现其经营物品的本土化。

The Concept of Management of Japan 7-11 Convenience Store

Gu Wei

Abstract: The Japan 7-11 Convenience Store is the biggest one in Japan, and also is the biggest retail chain convenience store in the world.It is with characteristic of the convenience and the quickly, also with specific in the management respect, such as huge chain stores, standard management of commodities, effectively information and commodity systems, and closely following times.Convenience chain stores in China may draw on all these experiences.Key words: convenience store, concept of management, creative 收稿日期： 2006年1月11日

作者简介：顾伟：女，硕士，北京城市学院语言文化学部讲师

第四篇：日本7-11连锁便利店案例

7-11 当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。

事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。

7-11历史

1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。

1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。

1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。

1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。

1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。

1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。

2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。

2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。

7-11在台湾

台湾的7-Eleven是起源于1978年4月由统一企业集资新台币1亿9千万元，创办“统一超级商店股份有限公司”（是统一企业的控股子公司，还有其他股东），并于1979年引进7-Eleven。同年5月，14家“统一超级商店”于台北市、高雄市与台南市同时开幕。台湾7-Eleven早期出现连续6年的亏损窘境，1982统一企业只好收回，并入统一企业，成为统一企业旗下的一个超商事业部，而在之后经历了一段时间的努力与摸索，终于于1986年转亏为盈，1987年6月10日重新独立为统一超商股份有限公司，统一企业持有统一超商百分之百股权，其后逐渐在国内的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，并于2000年4月20日与美国7-Eleven签订永久的授权契约。台湾的7-Eleven经常被昵称为“统一超商”、“Seven”、“七一一”或“小七”。

统一超商是台湾一家大型连锁便利商店，也是统一企业下属控股子公司，以特许授权的方式经营台湾地区的7-Eleven。目前为台湾规模最大的便利商店业者，至2011年已拥有超过4千8百多家门市 统一超商股份有限公司于1997年8月22日上市，主要股东

统一企业股份有限公司 高权投资股份有限公司 凯友投资股份有限公司

子公司

统一生活事业股份有限公司 统一速达股份有限公司

大智通文化行销股份有限公司 统昶行销股份有限公司

统一超商维京控股有限公司等

店铺总数仅次于美国、日本、泰国。在土地平均分店密度方面，台湾每7.619平方公里（km2）就有一家门市，遥遥领先美国的每1,803 km2一家门市、日本每34km2一家门市，仅次于香港的每1.7km2一家门市，以及澳门的每0.7km2一家门市，密度居世界第三。但在人口平均与分店密度方面，台湾则以每（4,800人/一家分店）的平均密度位居世界之冠，领先香港的每（9,200人/一家分店）之平均密度。

2008年5月29日台湾“统一超商”荣获上海“7-Eleven”特许经营权。

2009年4月30日位于上海徐汇区、卢湾区、浦东区的4家门市同时开幕，台湾“统一集团”斥资新台币1亿元成立“统一超商（上海）便利公司”。

7-11在日本

1973年，日本伊藤洋华堂集团公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，成立日本7-11公司。1974年5月在东京日本第一家7-ELEVEN店开业。1979年7-11在日本上市。1991年，由日本7-11出资48%，伊藤华洋堂出资52%联合成立伊藤洋华堂控股公司，收购南方公司72.7%股权。伊藤洋华堂成为南方公司最大股东。1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。2004年日本7-11被伊藤洋华堂集团收购，成为全资子公司。至此，伊藤洋华堂完全拥有美国南方公司（美国7-11）70%股权。2005年集团成立全新Seven & I Holdings控股子公司，掌管集团旗下零售业务。2005年11月，Seven & I Holdings完全收购美国7-11，实现了儿子买老子的故事。至此，美国7-11成为Seven & I Holdings全资子公司。（2005年伊藤洋华堂超市、日本7－11连锁便利店和丹尼连锁餐馆合并成立Seven & I。2005年圣诞，7&i收购日本第二大百货公司千禧零售，一举将“西武”和“崇光”两大著名百货品牌收归旗下。）

对日本7-11而言，成为全球27000家7-11连锁便利店的大股东，意义非比寻常：日本人掌握了数以万计的7-11连锁便利店的前进方向。换句话来说，下一个有待于进入的市场，它的特许经营权是归日本7-11，还是归台湾7-11（台湾统一超商），大股东日本7-11的意见很有“指导性”。将母公司美国7-11私有化，那么公司中将不会存在其他“不悦耳”的声音，日本7-11将会在未来的市场争夺中占据更为有利的位置。

伊藤洋华堂集团创立于1920年，经过80多年的发展，现拥有60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。零售业是伊藤洋华堂集团涉足的主要领域，业态包括便利店、大型超市、百货店、专业店和折扣店。伊藤洋华堂是伊藤洋华堂集团旗下著名的品牌店，以大型综合超市为主，在日本有180多家店铺。

日本7-11连锁便利店

日本7-11的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品（需要的不是经济学而是心理学，站在顾客的立场而不是为顾客，不用考虑竞争者对你的模仿，而是要专注于让顾客满意，创造顾客价值）。从战略角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7-11利用区位、库存、运输、信息、采购、定价等的设计与管理来支持这一目标。

7-11公司遵循的一项主要区位战略是高密度集中建店，进入任何一个新市场，大概要建立由配送中心支持的密集式的50-60家店铺。这一策略，既展示了其高密度的市场形象，又能高效地利用配送中心，实现小批量、高频次补货。其配送系统经过单个批发商阶段到集约化配送系统，发展到共同配送系统，由生产商送货到配送中心，再由配送中心通过牛奶取货路线为店铺送货。共同配送系统，节约了运输成本，降低了店铺收货成本。为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存。而店铺通过频繁补货，可以保存较少的库存。

日本7-11新店标准占地面积为100-150平米。27-11为每店提供5000单品的选择范围，每家商店根据本地需求，大约保有3000种单品。商品需求取决于当地需求。7-11加强地区采购来迎合本地消费者的需求。其商店70%的商品每年更换。同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己节省了时间也节省了费用。

商品价格不便宜，但便利。7-11引入了多种便利服务以迎合个别地区顾客的需求，其中包括自动汇款服务，复印及传真服务，自动银行提款机服务及电话卡等，代缴水电气费等，同时利用其零售网点，为电子商务企业客户提供自提的场所（提供物流服务）。这又为商店带来了更多的顾客。2000年日本7-11成立了一家网上商业公司7dream.com，目的是更好地利用现有配送系统，为网上购物的顾客服务。

7-11开发了全面信息系统。可以说它的成功大部分归功于它的全面信息系统。这种系统安装在每个店铺、与总部、供应商和7-11配送中心相连。每天晚上11点处理销售数据，以供第二天早上分析。信息系统使7-11能更好地平衡供给与需求。商店可以根据一天的消费模式，调节货架上的商品组合。对于一般的货物，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3-7时配送前一天晚上生产的一般食品；早上8-11时配送前一天晚上生产的特殊食品，下午3-6点配送当天上午生产的食品。当商店下订单时，信息直接传递给供应商和配送中心。供应商拿到订单开始进货以完成生产。生产完送完配送中心，配送中心再送达店铺，所有货品在非高峰期运送。商店利用扫描设备收货，系统运行以信任为基础，无需送货人在现场。

多媒体配送也是7-11的一大特色，它是指通过卫星通讯系统将多媒体广告、天气预测以及云层图，甚至是电子产品配送到各店铺，做到信息的多媒体化，产品销售以及配送的多媒体化。在7-11的天气预测中，7-11积极探求食品的销售情况和天气的相关性，信息系统每天收集五次气象报告资料，供各地商店参考，以免讲求新鲜度的食物推出过多或过少。有了天气预测，便利店就可以在事先掌握天气的情况下，根据天气情况选择配送的货物的多少并优化配送路线。其信息系统还收集购买顾客的年龄信息，以更好地掌握顾客需求。数据一般以公司、区域、商店为单位进行评价。美国7-11店铺配送体系与日本7-11完全不同，美国7-11由制造商直接发货到店铺（DSD），余下的产品由批发商发货到店铺。日本7-11成为南方公司大股东后，着手改进美国7-11系统，关闭了一些孤立的店铺。借鉴日本模式，以引进新鲜产品为目标，引入共同配送中心（CDC），同时DSD和批发商的发货系统也在使用。

日本7-11的成功运作，使其完成了收购母公司的辉煌事迹，同时也成功将日本7-11的模式推向世界。

讨论题：

1.一家连锁便利店想提高响应度，以便无论何时何地都能及时地为顾客提供所需商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？每种方法的风险有哪些？ 2.7-11在日本的供应链战略可被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求，与这些选择相连的风险是什么？

3.在日本7-11在选择设施位置、库存管理、运输、信息基础设施以开发能支持其供应链战略的能力时都做了些什么？

4.7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品，7-11从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更合理？

5.你对日本7-11的7Dream概念有什么看法？透视其供应链，在哪里可能更为成功，日本还是美国，为什么？

6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC。这种方法的优势是什么？注意：门店同时也由批发商和制造商DSD补货。

7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送公司的优势和劣势是什么？

第五篇：便利店员工行为规范

门店员工行为规范

第一节 仪容仪表

一、面容

男员工禁止留胡须。

女员工可以化淡妆，但不可浓妆艳抹，不得喷洒刺激味浓的香水。

上班前不吃葱蒜等异味食物，不喝含酒精的饮料，上班时保持口腔清洁，饭后须漱口，上班时不可嚼口香糖。

二、发型

保持头发清洁，女员工如留长发，一律将头发扎起或盘起，不可披头散发，刘海不允许遮住眼睛视线，男员工不能蓄长发，禁止剃光头。

三、饰品

任何员工不得佩戴夸张性首饰，耳环等。

四、着装

工牌统一佩戴于左胸前，工服统一规范，着装干净整齐。

男员工上班期间，不可穿短裤、拖鞋、无袖背心。

女员工上班期间，不可穿高跟鞋、超短裙、短裤以及露肩、露脐等怪异服装，不可穿拖鞋或凉鞋上班。

五、指甲

指甲要保持干净整洁，长度不超过2毫米，不能涂有色指甲油

第二节 行为规范

一、日常行为规范和要求

1.提前10分钟上班，留有充足时间检查自己仪容、仪表和营业前准备。

2.不得擅自离岗，离岗时要取得上级同意并告之去向。

3.不可大声喧哗。

4.不得倚靠货架或收银台，不得扎堆聊天。

5.不得踩踏商品，商品要轻拿轻放。

6.不可在上班时间干私活。如：读书，看报，挖耳，挖鼻，剔牙等不雅行为。

7.不可在上班时间购物，1人当班情况下用餐时间除外。

8.不可在工作场所上班时听收录机、看报纸、睡觉等盗用公司时间行为，否则属不诚实行为；

9.不可将食物或饮料带进工作场所并在午餐以外的时间食用；

10.不可在上班时不佩戴工牌及不穿员工制服（再有需要时）

11.服从店长或经理的命令

12.不得将工资及补贴的详情透露给同事或其他方面的人士，否则属不诚实行为。

13.不得在上班时饮酒或任何时候吸毒，否则将直接导致解聘。

14.不得故意从事一些对本公司的健康和安全有威胁的活动。

15.不得违反作业和安全规程，损坏设备或工具，浪费原材料或能源，给公司造成较大经济损失

16.不得将公司机密泄露给第三方或未授权的各方。

17.不得使用或挪用公司资金或财产作为私用而未经预先批准，否则属不诚实行为

18.不得在禁烟区吸烟，盗窃，贪污或滥用职权谋取私利，否则属不诚实行为。

19.不得扰乱或打架造成工作场所的秩序和安宁受到严重破坏

20.不得篡改计时卡，为他人打卡，或怂恿他人为自己打卡，否则属不诚实行为。

21.不得故意损害公司的名声和形象。

22.不得在聘用时提供假材料、假证明文件及证书等或做假帐以欺骗公司，否则属不诚实行为。

23.不得收取任何回扣，否则属不诚实行为。

24.不得从事任何刑事犯罪，导致监禁或受中华人民共和国的任何形式的法律制裁

25.禁止购买未上货架的商品，否则属不诚实行为。

26.不得偷吃打开包装或撕破包装的商品或未付款的商品，否则属不诚实行为

27.不得假公济私，盗用公司时间和财物，否则属不诚实行为。

28.不得提供虚假假单或虚假请假，否则属不诚实行为。

29.无论在什么情况下，店长不得与他/她的下级或者他/她可能影响对方雇佣条件的人员发生浪漫事件。管理人员不得与他们管理的员工约会。同一门店的店员之间不可发生浪漫关系，如已发生必须及时通知管理层安排调动，否则属不诚实行为。

除上述情况外，公司有权对不同事件做出合理的处理。任何不诚实行为都将导致直接解聘。

二、服务规范

1.电话礼仪：电话响起三声内必须接听，并使用礼貌用语：“您好！xxx店，很高兴为您服务！”

2.迎宾礼仪：当有顾客进门时，无论此时您在做什么，请目视顾客并问候：“欢迎光临!”

3.送宾礼仪：当顾客购物后准备出门时，请目送顾客离开并欢送：“谢谢光临，请慢走，欢迎下次光临！”

4.收银礼仪：

第一步：微笑并欢迎（包含欢迎声，问候声）："您好，请问有会员卡吗？

第二步：看屏幕扫描，问候顾客是否需要购物袋并装袋：“购物袋需要吗？”。

第三步：唱收唱付：“您好，一共xxx钱，收您xxx钱，找您xxx钱,并双手将小票和零钱递给顾客。”

第四步：微笑并致谢：“谢谢光临，请慢走！”

5.常用礼貌用语

（1）接受顾客吩咐时，“好的，明白，马上。”

（2）不能立刻接待顾客时，“对不起，请稍等一下。”

（3）对久等的顾客时，“对不起，让您久等了。”

（4）打扰或给顾客带来麻烦时，“对不起，给您添麻烦了。”

（5）当顾客致谢时，“请别客气。”

（6）当顾客致歉时，“没有关系。”

（7）当听不清顾客问话时，“对不起，我没听清，请重复一遍好吗？”

（8）当要打断顾客谈话时，“对不起，我可以打扰一下吗？”

6.手姿规范

（1）给顾客指引方向时，手臂伸直，手指并拢，手掌朝上，眼睛看目标并兼顾对方是否看到目标。

（2）在介绍或指引方向时，不能用一根手指指点。

7.员工和公司之间的任何利益冲突，无论是直接的还是间接的都是不允许的，除非事先征得分区负责人或总经理同意。被发现违反此规定的员工将要受到纪律处分，甚至被解雇。

保证全体同事理解以下几点，对更好地执行本规定十分重要：

1.员工对自己的行为负责，同时还应将所知道或怀疑的他人的违规行为向公司汇报。

2.任何人均无权命令、唆使、要求、授意，甚至施加影响使他人违反本规定或法律。因此，任何人均不的以他人的唆使、要求或授权为自己开脱。

3.员工企图指示其他员工违反本规定，无论是否已成事实，其行为本身便违反了本规定，甚至可能已触犯了法律。

4.任何员工因拒绝违反本规定或者因举报违规行为而遭到报复和威胁，这种报复和威胁行为都将被认为是违反了本规定或违法

5.所有被怀疑违反了本规定的行为都将受到调查，任何事实上的违规行为都将受到纪律处分，甚至被解雇。