波特在华战略讲稿

第一篇：波特在华战略讲稿

波特：运营层面的有效性和战略定位的区别

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2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔‧波特博士(Dr.Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛”，(波特教授与彼德•德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。

迈克尔‧波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在这个问题上面的，什么问题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式可以表现的，第一个在运行上面做到很有效，第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。但是我还发现很多的经理把这两个东西实际上是混在一起的，所以我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分别说一下。

运营上边的有效性就是要把那些先进的经验学过来并且加以实施，当然先进经验是跨行业的这种多如牛毛，包括机械使用，包括经济方面管理销售队伍的方面的一些先进的经验。我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的经验，像中国这样的经济体制的国家当中，我们发现需要介绍一些先进的经验包括产品的质量，产品达到世界级的水平，使你的设施更加合理化，把那些效力低的设施加以关闭，购买一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有很多的事情都是在这里讲到的。我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，并且试图学习他们的一些先进的经验，这可以说是管理非常重要的一个方面，而且要花很多的时间、工作经历才可以做到的。

很多情况下这也是非常关键、非常重要的。因为，我发现如果你在运营效率上不好的话，这个战略就不行了。应该先做到利益上、效率上达到一定的水准，然后才可以生存下来。我们也是在这个之后通过战略把事情做得更好。运营上面的效率有一个问题，如果你所做的事情只是实施先进经验的话，你的竞争对手可能也会实施同样的先进的经验的，因此你们可能短期来说有一段时间是有一定的优势，但是这个优势由于其它人也学会了先进的经验，你就不是这种经验了，最佳的方法、经验，大家都要去学习，因此如果这方面来开展竞争的话，那是很难胜的，这并不是说你必须这样做，你没有选择，总是要寻找经验的，只是有一些先进的经验是不够的，因为通过它使你获得竞争优势，这个机率不大的，因为其它人也会效仿。如果在同个行业都实施最佳先进经验的话，那么所发生的什么事情呢？就是大家看起来都是长得一样。从战略的角度上来看，如果看一下竞争对手和他们是一样的话，这是一个很差的一个事情，这是最坏的情况，不一定和你的竞争对手用同样的方式竞争，如果同样竞争的话，你最终就要打价格战，对你来说长期保持优势是很难的。最佳的结果看起来是很类似的，战略怎么样？战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。

做为一个先进经验的话，当然也是要学习的、需要做的，我们讲的战略的部分，是涉及其它方面要做的，通过什么样子的做法你可以做到你可以和别人有所不同。要进行这个思考的时候，有时候我们需要考虑，打一个比方─比赛，从这个角度上面来思考，运营上需要的是在同样的比赛中你要比别人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太远。战略，就是要选择一个不同的向参加的竞赛，我们一开始讲课的时候讲到了羚羊和狮子的例子，运营上面的效率，就是要试图比狮子跑的更快一点就可以了。战略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方狮子就不会追你了，战略是这么回事。这两个是不同的，但是两个事情都是要做的，你要关心的是先进的经验是什么？要实施的时候，要清楚怎么样做到与众不同。

为公司制定好的战略需要满足五个条件

迈克尔.波特：对一个良好的战略人来说有一个什么特点呢？必须满足哪些条件才能为你的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设你们要实施一些最佳的做法的先进经验，比如说有一个新的机器，你就会去买，或者是有了新的管理物流的方式你也会学习这些想法，会把这些想法介绍到公司当中来，我们假设你可以做这些工作，但是你要有一个很清楚的战略，需要做什么呢？我认为我们可以了解到至少有五个方面或者说五个条件。

这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来，我给大家把每一个都进行简单的介绍。我在这里介绍的时候我也希望大家考虑一下自己的状况，你的公司是不是有一战略呢？是不是你们战略满足这些条件呢？是不是你们只是运营上边的效率来做竞争唯一的条件是你们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再说这个方面的意义到底意味着什么？你们想做的事情想提供的事情和其它的竞争者比差别很大的，第二个应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营做事情的方式。第三个条件就是需要做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不愿意舍弃一些东西，他们不愿意作出选择。第四个条件，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是基本构思发展的连续性，这是战略定义的一个方面。好的战略需要好的传播

迈克尔‧波特：最后底下有一个叫营运方面的衡量措施，就是一个先进经验的衡量措施，很简单，就是把自己跟其它的公司对比一下，看看你的先进经验做得怎么样？这是非常重要战略需要衡量的部分。还有就是你们需要花很多的时间，把战略做一个很好的宣传，在组织内部进行宣讲，也要对你的周围人进行宣讲，你的客户必须要了解你的战略，你的供货商也需要了解你的战略，股票市场需要了解你的战略。一个好的经理人和好的领导是需要花很多时间宣传你的战略，有25%的时间需要宣传，这是他们的工作，所以大家都知道战略是什么？曾经一些人认为战略只是高管人员要管的事情，现在我们知道这是一个非常大的错误。高管了解，作为一个秘密是不好的，应该让所有的人了解战略是什么？不然他们不知道战略的话，就没法做好工作。有一些人他不了解公司特点是什么，如果他们没有任何指令的话，你看到这些人只是一些所谓的先进经验的存在，如果不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进经验这个层面进行工作，在这个方面作为领导不宣传战略是问题所在，一个好的领导每次开会的时候，都会简要的回顾一下战略的情况，不管你说开什么样的会议，讲什么内容，领导都会在一开始的时候，都会说“我们考虑这个题目的时候，我们先记住我们最终想做什么事情？怎么实现我们公司最终的目标”？好的领导总是会把人们拽回来，告诉他们做这个事情怎么有利于我们的战略的实施，怎么提高我们的优势，所以说宣讲工作非常重要。

我们在这部分讲的事情，讲战略的时候，条件是什么？希望满足什么样子的条件才能够建立一个非常有效的战略？如何发现战略？如何传播战略？我想在这里强调的问题是就是在这张图的右手表格的部分(幻灯片)。在这里有很多文章和管理方面的书都讲这个方面的事情，他们说他们已经找到了成功的秘诀。成功是外包，成功就是建立合作伙伴关系，成功就是所谓的学习。管理方面的书都是好象拿出一个成功的解决方案告诉你们，没有答案的，没有一个简单的答案的。别人做的事情你学着做，是不可能成功的。所以说必须要注意这个问题，任何一件事，某件事情做可能是不错的，但是不能算是战略。它没有讲具体的方向，并没有讲到方向，并没有讲到独特的方式，所以在公司拿出来这些东西的时候，必须要做好准备，帮助他们了解，尽管这些字，像革新，是非常好的事情，但是还是不够的，还不构成战略，他们只是一个组成部分而已。

关于国际化，要有自己的竞争优势

迈克尔‧波特：我们花一点时间讲一下国际化的问题。我想重要的一点，很多公司重要的一些事情，就是在考虑国际化问题的时候，要在他们初期就要尽早的介入，因为很多的产业，不仅仅是中国的产业，他们都是区域性的，他们是全球性的，所以说为了有竞争优势的话，不能只在家里做生意。这个并不是针对所有的业务，但是很多的业务都是适用的，所以怎么考虑国际化的问题呢？我想找到我认为最重要的一些事情。要想进入外国公司必须拿出来一些具有自己特色的东西，来满足这个市场的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的话，必须有一个产品的营销概念，或者营销的投资不一样，价格因素会直接的影响这个工作的。如果你们不直接和客户见面的话，很难有竞争性吗？所以说，你们在建合资企业，在搞营销的时候，必须建立和客户之间建立联系，至少部分的直接联系，这样可以了解并且学会搞清楚客户需要什么东西，而且制定优先的次序，出了国以后应该首先进入哪些市场，首先进入的市场必须有类似的需求和细分，这样的话，你的战略就可以成功的加以运用。

通常有意思的一点我们可以看到，我想中国也是这样的，找外国的人把他们进入外国的一种方法，我们看到拉丁的一个公司，他们进入美国的时候，他们针对的找自己最熟悉的方面。还要做一些要有适合的联盟，选择合作伙伴都是很重要的方法。如果你有这个能力你可以发展了，来发展自己的组织了，进一步的往前走了，发现如果太依赖于你的合作的伙伴的话，如果你的合作伙伴可以把你封杀了，不让你培养自己的技能的话，对于一个公司长期成功就会很困难了。在国际化的时候，你们最开始是应该在中国生产制造，然后把它卖到其它的市场去，但是随着时间的推移，必须要考虑在一个国际生产的环境中进行生产制造，这个事情通常是发展中的国家很困难的方法，他们习惯自己国家生产的产品。很多的产品在自己的国家进行生产不是最有效的方法，可以到其它的地方进行生产。举一个例子，比如说CEMEX是一个墨西哥的水泥工厂，他在国际化非常成功，我已经讲到他们做的一些关键的事情作为一些例子。

作为多元化的指导性的原则，就必须在公司一级的战略来开始，我们有商业的战略还有公司的战略，公司的战略就是怎么确定到底在哪一些业务中进行竞争，这个例子是一个世界级的商业集团的事例，是迪斯尼公司，他们是一个世界级的世界集团了，这个公司是做不同的业务的，但这些业务都是相关的，有竞争的优势，有合力的作用，在整个业务之间达到了一个很好的支持的效应。迪斯尼出电影，但是使用同样的电影的这些人物放到主题公园去，他们共享迪斯尼品牌，所以主题公园和电影是相互的相得益彰的，这是一个全球性的多元化的做法的典型做法。这是发展中国家很典型的一个集团，我们看到每个发展中国家都有这个情况，有一些集团通常是很大的，他们在命名的时候在很多不同的业务中进行，完全都是不相关的一些东西，比如说航空公司一些房地产，有些做金融服务，这是很典型的情况，发展中国家很典型的情况。为什么会出现这种情况呢？是因为当地发展情况不同，效率不足，教育的机构也是效率不高的，其它的一些机制也做得不够，所以大的商业集团可以做得效率高一点。

通常，他们对政府施加更大的影响力，他们通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中国做一些交易，我们发现随着经济向前发展，随着市场的效率越来越高的时候，当地的机构发展程度越来越高的时候，商业集团、集团公司生存的空间就很小了，所以说，人均GDP上升的时候，这些集团就关门、倒闭了，我们看韩国水果公司的情况是一样的，日本的公司也是一样的，都已经被拆分了，这是一种情况。这是因为没有竞争的优势，如果你想在很多的领域当中竞争的话，这些不同的领域相互没有关系的话，这样的竞争是没有竞争优势的，因此对你来说，如果你是作为一个企业集团的一部分，你想进行的竞争是什么？这种做法在今天可能还行，可是今后得确定那些领域要做到世界一流，对于任何公司来说，都不可能在所有领域中做到世界一流，实际上只要在这个领域当中选一个能够做到世界一流，而且在一个领域当中进行你的业务就行了。

我刚才举了一个例子，智利的公司，看到一些主要的企业的集团以前是涉足很广，现在已经分开了，当然如果分开了，时机抓的比较早的话，就会得到更多的好处了，如果要等的话，就会遇到很多的麻烦，于是出现了很多需要解决的问题。我们现在来回答几个问题，还剩下几分钟的时间，这儿有一个问题是关系到多样化的问题，二三年前美国有一百多个公司，其中有三大汽车制造公司，中国现在有100个汽车制造公司，如果我们起步比较晚的话，我们今后怎么做呢？中国市场发展很快，有很多政府的插手，很多国有企业，他们这些企业得到的资本实际是不应该给他们的，应该根据经济的标准，这些钱不应该带给他们的。这两点就给了很多的公司的支持，很多公司是倒闭的，现在不应该生存的公司，早就应该倒闭了。你需要做的事情是找到一个真正的战略，并且提出一个竞争的优势。这并不是中国的公司提供一个产品线的方法来做的，而是尽量的集中市场的领域，细分做一些某一种型号的汽车，有一点很有必要，这个行业是非常复杂的，你可以考虑有一个合作伙伴，有一个学习的过程，有一个迅速改变的过程。而不是自己单枪匹马去拼。有一些汽车公司倒闭的原因，就是这些公司一味的进行整合，但是要想公司扩大，并不是需要这个来做的，真正的是需要一些竞争优势的。

我们要学习如何发展自己的竞争优势，如何利用和外国的合作伙伴的关系，加速这种学习的过程。另外，还要考虑行业的利润率，我发现排列在各国差别是很大的，因为各个国家行业是不同的，因为中国的行业是不同于美国的行业的。在中国我已经说过，还有很多政府插手的现象。在中国一个航空公司如果没有足够的容量，使每个飞机都是满的话，会阻挡你赚很多钱的。在软件的行业，这方面中国的公司很少，大家知道在软件行业主要的语言是英语，中国的公司有这个问题，中国的软件行业利润率和美国的行业相比，利润率之间的相差是令人吃惊的，因此，所有的在不同的国家排列是不同的，但是你要有针对的区别。

战略需要有一个独一无二的价值的取向

迈克尔‧波特：我所发现的是大多数的公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司常常做的事情就是尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常寻找一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此，在这样的国家，其它公司有很多的东西要去学习，要学习其它的国家的一些先进的经验。因此，一定要找到一个不同经营的方式，这样不会和他们迎头开展竞争。我们来用一个例子来说明一下，是对于一个战略的不同的条件和要求的例子，这个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车服务的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法，实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来看，也许和其它最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，为什么大家不知道这个家公司呢？因为这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大家对它了解的情况不是很多，这个公司的总部是在圣路易斯密苏里这个地方，对于这个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向说明实际上主要有三个重要的方面：

第一，是客户，你准备服务什么类型的客户，这些客户提高会满足他们什么样子的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？这三点可以构成你的价值取向，这个基本的理论就是说你要做出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，如果你试图对所有的客户做出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点很难说你有一个竞争的优势，因此这等于是第一个条件，安特法这个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，并且认识到尽管很多的车租的人都是旅行的人，但是实际上租车一般都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其它住的人也需要组车技这样的市场也很大，但是有一些具体的情况，常见的情况就是你自己的车坏了，用不了了，所以你也需要租车，如果车坏了，需要修理，也需要租车，也有其它的情况需要租车。这个企业认识到在自己家地区租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，于是他们决定重点放在家庭的或者是城市的租借的市场，他们不太在乎其它的一些什么情况，如果这个旅行社找到他们这个地方去的话，他们会把车租给他，但是他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地区的情况。

还有另外一个战略的情况，也就是说有不同的价值链的情况。我们盘一下安特法公司做了很好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求、满足他们工作的一个重点，所以他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处都是分散在所有大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处，相对来说办事处时间都是在正常的上班时间，如果你不想去机场出租的话，实际上在住的附近就可以租到，他们直接提出把车开到你住的地方来交车，因为他们知道你如果打的、租车是非常痛苦的，所以他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这就是一个良好的战略的一个特点。不仅仅是超细你竞争对手的做法，你们只是决定采取不同的方法来做事。

还有一个例子，这是一个肥皂公司，这个公司他们有不同的战略，他们专门的做了肥皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一个完全不同的一个价值链，看上去和宝洁公司完全不一样，和联合丽华公司完全不一样。这个公司现在是强生公司的一个事业部，在它考虑战略的时候，考虑如何竞争，不要考虑这个事情，不要说它是最好的肥皂，不要这么想，没有最好的肥皂，关键考虑你考虑用肥皂干什么？这个是最关键的，所以我们不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我这个产业当中什么是最重要的需求，我可以再重点结合这个事情做一个价值链，我做一个满足别人的需求，作为战略必须要考虑这些。

还有第三个例子，这个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，这个国家非常穷，但是这个公司能够成功的和肯德基、麦当劳、必胜客，所有的国际品牌都可以和他们掰一下手腕，为什么可以竞争？因为他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个自己的战略，他们主要是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比如在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会说我们给你做一点不同的服务，他们创造不同的战略，这样可以满足不同的客户的需求。如果想和跨国公司竞争的话，做同样的事情竞争我觉得不太可能成功，必须找到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，这个公司就是这么做的。所以两个问题必须有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价格是什么？必须建立不同的价值链，这样才能够使你们更好的满足这些需求，比你的竞争对手做得更出色。

第三个条件，就是必须有取舍，有一些人是做工程的，你做这个事情的话做这个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，这个事情是非常重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话，对手学了你就会伤害自己，这样的话就干脆不抄袭你了，或者说不会有效的抄袭你。这张幻灯片大家可以看出到底取舍在什么地方？有来自产品的取舍，产品的特点，有来自于设计的价值链的活动，举个例子，就是这个肥皂公司就是一个很好的公司。

这个公司生产的肥皂是非常温和的一种肥皂，工程师说这个肥皂在你的皮肤上面不会留下任何的痕迹，完全可以冲干净。针对于洗脸用，因为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁推荐这种肥皂呢？其实都是那些皮肤医生来向皮肤病患者推荐这种肥皂的，可以解决皮肤过敏的问题。这不是最好的肥皂，这个问题如果这么说就提错误了，战略上不问这些问题，但是这个肥皂是能够满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求来自很大一批人，为什么说很成功呢？这个肥皂确实有一个取舍的问题，很清楚，比如说要想做得比较温和的肥皂，就要放弃清洗的能力；如果你要特别脏的话，这个肥皂不太管用的，这是一个取舍，除去想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种强烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的话，必须在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭，所以他们有一个很清楚的取舍的问题，公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了，因为他们必须要把自己的产品中的关键的特点把它去掉，这样就造成了你的产品和其它的产品会有冲突，所以可以看到这个取舍非常之重要。有的时候，在涉及制造的时候涉及一些具体的东西，要设计一些东西要针对一些标准，有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，这个也存在一些取舍，不可能同时做两件事。只能择其一而做，这个战略家是要考虑取舍的，因为他们提供了一种保护是别人不能仿造的。他们对公司提供机会，让大家知道它是非常有特色的产品。

大家可以看一下另外的例子，战略的第一个条件，就是要把价值链做一个集成的问题、一体化的问题。大家可以看作为航空公司在这个方面就是一个很好的例子，大家记得刚才我们说过航空公司是到目前位置是盈利状况最好，已经长期保持一个很好的盈利状态。非常有意思的一点，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他们这么做，至少不能太有效，三十年都学不会，为什么是这样的，为什么会取得成功？因为这里的战略包括相互的能够加强、互相不同的这些活动，不仅仅这个公司做了选择之后，针对一些活动做单独的决策。

在西南航空公司，我们刚才的幻灯片讲到一个关键的优势是它的成本，为什么说它的成本很低呢？是因为他们一天使用飞机比别人高的多，这个飞机是一直在飞的，而不是在机坪那儿停的，这样的话可以使营业效率高，可以使机组人员、整机方面会有一个更好的利用，他们可以很好的地方这个资本更好的使用，大家可以在幻灯片上看到这个介绍。为什么说他们可以让飞机更多的在天上飞，是因为他们的周转周期比较短，他们可以马上更快的让飞机起飞，他们周转的时间只有20分钟，飞机落下来清扫之后20分钟之后又起飞了，下一次起飞的时候，你可以自己看一下表，看一下中国的航空公司怎么样？中国航空公司大概需要1个小时，或者1个半小时，才能起飞，这个公司20分钟就可以下来再飞上去。他们怎么做的？他们公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必须了解的不仅仅是这个东西。为什么说他们能做得这么有效，能够非常有效的使用飞机，他们在飞机上提供的服务是非常有限的，他们不提供餐食，他们不会把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给你，不会把你的行李放到连接的下一趟的飞机上去，他们没有这样的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他们没有商务舱、公务舱、经济舱，都是一个级别。为什么这些事情很重要呢？因为这些事情是给飞机提供维修服务的比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室装上去，也不必处理行李的情况，把它放在集装箱上，到时候落下来去取就可以了。大家可以看一下服务的模式，和它的飞机周转率有直接的关系，服务的模式主要取决于哪个特别的航线飞机要飞，这个你很清楚，他们不想飞长距离的航线，他们不想飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有很多的转机的情况，他们一般飞到一个小的城市去，他们飞到大城市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到二型的客户，就是不会考虑中转的客户，如果这样的话就不需要考虑下一个转机的飞机，所有的战略组成部分都相互的加强。航线上面的服务造成服务使你的周转期降低，然后再相互影响，它是完全一致的。我们发现一个问题，如果你能这么竞争的话，人们很难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个事情，必须把你整个的战略模仿才可以，这样才能有效。其它的航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为如果你会全学的话，这些事情都会不匹配。

举一个另外的一个例子，它是一个西班牙的公司，是做零售的，它在不同的选择当中有不同的价值链，拼凑的很好。戴尔是一个非常有名的计算机公司，这也学不了它，这是他们副董事长说的话，为什么说很难模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五个战略条件的最后一点是连续性的问题。如果有一个战略的话，必须有连续性，不能变来变去，必须要做这个承诺，必须做几年的一个承诺，为什么这样说对呢？这是因为要想培养正确的技能是需要花时间的，你这个组织、你这个人是要学习的，客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间的。为了使供货商了解更好的服务意识，这也需要花时间，如果你总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做这个、一会儿做那个，这是不行的，大家都会感到糊涂的，这样不可以的。因此，你需要作出这种承诺，特别是要向你作出的基本的价值取向方面作出承诺，那这并不是说你就永远一层不变，变还是需要变的，首先你要不断的来寻找最佳的做法，而这总是需要做一件事情，这个是需要总是要做的事情。

第二，总是要寻找更好的方面，要实施制定你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下作为我这家公司如何用这个技术更加使我的战略变得更有效呢？因此，像战略做出承诺，并不是说永远一层不变，实际上我认为如果你有一个很清楚的战略的话，实际上你变得更快，比你没有战略作出变化的速度要快，因为有战略就会作出你优先，并确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样的话，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。

今天一开始我已经讲过，很多的公司是没有一个战略的，根据我下的这种定义的战略，他们是没有的。很多的公司很简单的在跟时髦，然后实施最佳的做法，为什么是这样的呢？我认为这个原因是因为有很多的力量、很多的对于实施一项战略的力量影响着你实施战略，包括你公司内部和外部的力量来影响你制定战略。在下面的一些片子上面我来把这些力量梳理一下，有什么样子的力量来影响你的战略的制定。我们来看一下，比如你们的客户，如果你的客户告诉你说我希望你能够给我提供额外的服务，你怎么办呢？如果这个客户不符合你的战略怎么办？大多的公司一般都试图让客户高兴，因此他们会做什么呢？他们会逐渐的离开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不高兴的，我们都学习的是要让你的客户高兴，但是如果你是真正的战略者的话，你就会使一些客户不高兴，因为你并不是试图满足所有的需求。如果你听取你客户的意见，他让你做什么你就可以做什么的话，那么就没有什么战略了，这个是战略的一个意见，就是听客户的意见太多。你要清楚哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的，并不是说受了他的影响，因此这是一个所谓行业障碍的外包。在做很多业务外包的时候，看上去你和你的竞争对手差不多，出去你是外包的话，竞争对手也可以，这样你的独一无二的特点就没有了，因此外包也要谨慎行事。

很多内部的公司的做法对战略也是不利的，我们讲长期的战略目标，如果不考虑利润水平的话，只考虑增长的话，这是很危险的，因为你可能会进入其它的一些市场领域里面，而这个市场你可能不会做到有差异化，因此目标本身的制定会有一些问题。我们也看到一些坏的想法出现，其中一个在观众层很受管理的一个想法，质量是免费的，什么意思呢？这句话大家可能听说过，是TQM运动产生的，这是全质量控制，也就是说这个目的是什么？就是说减少错误，使你的质量改善，同时降低你的成本。正是因为减少错误和缺陷，通常与此同时要改变你的设计和进程，这样就减少浪费，减少效率低下，因为缺陷是造成浪费的。有浪费要解决问题，要到地方去为对方产品提供服务，因此在缺陷方面质量提高是免费的，但是很多经理都糊涂了，他觉得所有的质量提高都是可以免费得到的，其实不是这么回事，唯一的免费的质量提高就是缺陷，如果想提供更多客户服务的话，并不能说全是免费的，因为你需要更多的人、更好的技术，如果希望你的技术有更多的功能，这也不是说白可以得到的，要更多的工程师花时间、要制造的产品更加复杂，但是很多的经理人都觉得所有的质量提高都是可以免费提高的，因此他们把所有的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这就是一个战略的想法。

同时，资本市场上的战略是有所不同的，有一些上市的公司，开始我已经提到这一点，我们所发现的是如果你的公司有上市的话，对你就有一种压力了，通常对你的战略也是背道而驰的，因为这个压力同时推动你向竞争对手方式发展，因为分析人员把你的和竞争对手加以比较，让你来行使一些对竞争对手好的经验，这个对象战略并不是好的，因为不能太多的模仿竞争对手的优势。因此必须有一个很好的战略，要有战略就必须有一个很清楚的想法，要知道你要做什么？你整个的管理层都需要共享这些想法的，因为你应该先在公司内部做一个很好的选择，让大家对这个想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，这个公司有很好的战略，新的管理层进来的时候，他们决定说要发展这个公司，要想发展这个公司，就要把这个转换成一个大众市场的一个消费的品牌，当然在很短的时间之内，他们破坏了这个战略，因为这个产品并不是说针对大众市场的，并不是说在电视上边常常看的针对的大众市场，而这个产品是专门满足一些具体的需求的，而且它的营销方式也是通过皮肤来加以宣传的，这个方面打广告的时候涉及到一些数据、事实，并不是涉及到一些形象，大家在电视上看有肥皂洗澡方面这样的镜头，他们并不是自己的公司的战略，他们只是学习其它公司的经验，模仿其它公司的经验，这样是不可以的，有很多公司毁灭了自己的战略，并不是其它公司毁灭了他们自己的战略，是他们自己毁灭了自己的战略，并不是说其它的公司毁灭了他们公司，是他们自己找麻烦，这么做是没有必要的。

如果理解战略的关键的原则的话，就觉得这么做没有必要的。现在已经有几个问题进来了，我想先回答几个问题，我想局限在15分钟之内回答问题。还有三个问题需要讲的，这个比较难一点，我想讲的是我们书面的文章、文件还是很多的，这次的研讨会并不是说今天参与一下就完了，你们回去还要认真看一下这些材料，看这些数据、这些有关的文件，这才构成一个完整的学习方案。

为了制定一个战略，首先需要做的事情基本上就是要找到并确定你们作为企业来说要做的一些选择，基本上来说制定战略就要涉及到把你所想实现的东西加以限制，如果想满足所有的需求，满足客户的需要，所有的都想做到的话，等于是没有。战略就要作出一些选择，要局限一下你自己希望实现的东西，服务于谁？满足什么样子的需求？都要需要作出一些选择，比如你所提供产品的种类。为了能够来发现你自己的战略，我们发现实际上通过三种方式可以进行非常有用的分析的，一个是你行业细分的情况，一会儿再稍微介绍一下，另外一个就是要真正试图去理解在价值链上哪些活动你要做的时候是可以做到与众不同，而且是希望做好的。比如说你公司在物流方面做的比较好，你怎么设计一个战略能够利用你在物流的长处，以便提供一些与众不同的价值取向。

第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我们试图找到一个新的战略的时候，或者重新发现一个战略。有时候一个战略是可以做到的，但是只是以前没有想到的。通常会发生一些事情，是一些新的战略是因为行业的要发生变化才想到转变战略。我举一个例子，可以来说明市场的细分，能够使你确定你战略是怎么定的？但是如果把一个行业分开来是根据客户的需求分割的话，就要区别所有不同的产品和服务。这个战略就是来确定在哪个领域当中来运作，在哪个行业细分当中加以运作。我们看一下汽车保险这个行业，北美有两家公司在这个方面做得很好，一个叫P 一个叫G 他们两家公司的战略基本上是市场细分的战略，他们在市场上找到一个市场细分的部分，就是所谓哪一群的客户，而且要为他们集中的进行服务，并且设计一条适合的价值链。他们所希望的客户的服务是经常容易出现事故的这样的价值链，一般是年龄比较大，或者年龄比较的这样的群体，很多保险公司是不喜欢这样的客户的，因为他们经常出事故，这样使他们的成本就提升了，这家公司是找到一个办法来制定一个价值链这个目的是专门针对这些客户的，而且通过这样的设计他们赚了很多钱，当然这个不可能有时间详细的跟大家讲，形成鲜明对比的是另外一个公司，Crowing公司，他们的战略是出事机率最小的公司，他们通过一个非常复杂的模型把这些客户找出来，如果你们不是属于这样的客户的话，他们甚至不给你上保险，他们会说很抱歉，不能报，不愿意给你报价，如果你是属于他们这个模型当中所说明的非风险的驾驶员的话，他们给你提供的价值应该说是平均的保费的价格低15%，他们考虑这个价值链的话，他们做到低成本是因为他们没有什么代理，他们都是通过互联网或者通过邮递的方式，或者通过电话的方式卖保险的，因为对于这一群客户来说他们是不常常出事故的，也没有特别的时间来面对面的打交道的，他们清楚哪些模式可以针对这些客户。

因此对于你们来说做一个挑战来说，要在你们的行业要了解一下你们的客户群体是谁？哪些客户有什么不同的需求？哪些客户服务是提供什么样子的客户？我们只是搞一定的服务，而且在这个方面做的很出色，是不是集中服务一群客户，用一个特殊的价值链为他们提供更好的服务，这就是需要你们作出分析的过程。

Growing公司是一个很好的公司，他们在这个方面细分做得很好，我想这个片子一看很清楚，这是一个公司要加以发展的公司，如何要保持自己的战略。很容易，如果你放弃战略的话，很难发展公司，如果你不想赚太多的钱，如果保持战略的同时还要发展，通过这个片子已经讲的很清楚了。

制定一个战略就是要涉及一些过程，我想这方面大家已经了解了很多的情况，一开始做这个战略规划的时候，都是充满着官僚主义的味道的，要填很多的表格，有很多的结构，我想现在我们已经学到这个过程不应该是这样官僚的，应该是更灵活一点，设计的时候应该满足不同商业的需求，但是从这个方面有一些经验教训，了解如何经营战略规划，我在这里讲了其中一些经验教训，比如说做战略规划的时候，必须有一个团队，不仅仅是一个人，是需要一个团队，这个团队应该知道你所有业务的情况，这个团队必须要协作，共同制定战略，并不是说把这个战略一部分放在小组进行制定，再综合，这些必须要一起做。必须要有一个规划小组一起进行研究，而不是分别研制，我们必须制定。如果有一个战略人制定的话，人家就不在乎了，战略规划者应该是一个支撑的人，应该是支撑的男士或者是女士，他应该帮助你收集信息，帮助你把这个过程做好，而不是由他来写计划，或者制定计划的人。大家可以看到其它的一些内容，自己去看下(材料)。

我想我们已经讲了很多的事情，也讲到了如何对你的绩效来对你进行衡量的问题，绩效同你的战略进行衡量的问题，现在发现有不同的衡量的方式，需要一开始就制定出来。在上面说的是一些战略制定的问题，这些战略制定必须要知道对于你的投资回报是怎么样？永远要跟踪自己的设计问题。还有一个问题要看一下造成你回报的原因，还有一些东西是相对的，是成本和价格的问题，所以对比一下你相对的成本价格的问题，以及投资的回报，这都是战略经济学当中最能体现你回报的价值问题，你的一些产品的特点和特色是不是能够满足客户的需求，战略这方面的内容都不同，所以这里面没有一个通用的架构，在下一个层次你要衡量一下某些活动你是如何进行的，以及这些活动你做的多么的出色，同战略是不是完全吻合，所以关键的战略就是提供更好、更优质的服务，那么你必须非常仔细的衡量一下你的服务质量怎么样？必须拿出来有特色的东西。

中国的下一步该怎么走？

迈克尔.波特：人们认为中国是一个非常有吸引力的市场，这个方面的一系列的原因我已经讲过。但是，这儿还有一些危险的迹象。你们来看一下，联合国贸发组织衡量的一些组织，看一下他们对于中国作为一个外国直接投资的地点的时候是可以看到中国排名还是很低的，这说明什么？这说明很多的公司到中国来并不是说中国一个真正很好的开展业务，做企业地方，而是到这儿来是因为中国很大，大家都害怕如果不来的话，可能就会失去一些潜在的机会。由于这种做法，过去五到十年，各种的外资拥簇到中国，但是这些现象比较明显，很多的中国投资者，可以使他们挣很多的钱，这是它的回报率的问题，有的时候如果人家赚不到钱的话，外国投资者的胃口就会小一点，我想整个利润率的问题、资本回报率的问题，是一个最基本的问题，中国现在正在面临这个问题，必须要解决这个问题。

所以说，看这个数据的时候，我们看看基本的情况是什么样。我认为中国的经济发展是非常的强劲，正在朝正确的方向进行，而且只是同那些比较贫困的亚洲国家地区相比，中国是非常强劲的。创造这些机会的，还是没有跟上步伐，事业还有上升的势头。中国吸引很多的外资，但是这个利润率不是太理想，我们现在还面临着很多的挑战。随着这个事情的出现，我们知道中国的公司正在上升，现在已经上涨了，在中国做业务的成本也是上升的，现在已经是往上走了，所以建厂、征地、运输成本都会增加，能源也在增加，因为市场在成正比的快速往上走，在这个繁荣的时候，我觉得必须做更多的事情，在将来比过去做的事情更加多，在每次繁荣的阶段都会有新的挑战出现，所以这是一个永不终止的过程，竞争性是一个永不终止的挑战，因为你达到一个水平之后，就有了压力，然后必须进入下一个阶段，或者说不进则退，这是中国所面临的境地。

中国有一个很大的不平等的状况，在竞争方面有一定的差异性，有一些竞争是很强的，上海是竞争的孤岛，北京竞争性非常强、深圳也非常强，由于一些孤岛的地区，这些孤岛是处于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者竞争性比较差，这样的话也是一个危险的信号，我觉得这种不平衡性太多，地区性的差异非常大，就会造成很大的压力，造成很多经济政策上的压力，这些问题必须要解决，这个问题我们一会儿还会再介绍。

鉴于这个情况，讲到我们如何考虑这个问题，中国下一步应该怎么走？中国的挑战是什么？需要先做的事情是什么？作为国家来说它的发展议程是怎么样的？为了了解这些问题，我们必须要了解潜在的一些竞争性的概念。我们现在越来越深入的了解一些竞争性的关键的问题，以及国家需要一些什么样子的东西才可以改变、才可以在经济上成长保持一个持续性，所以我想花一点时间讲一下一个总体的框架。当然再讲一下中国的案例，我们说为了竞争性的问题，是一个字眼而已，经常被人们误解，就像一个战略这个词的竞争性有很大的含义，很多的含义都是不正确的，比如说有些人讲竞争性的时候，讲它的货币的价值，他们说如果货币贬值的话，你的竞争性就强，为什么讲竞争性？还要讲工资的问题，如果工资下来了，你的竞争性就强了，我们觉得这样考虑竞争性思路是错的，因为发展经济必须要提高人们的生活水平，如果工资下降的话，这并不是说你具有竞争性了，只能说你的竞争性差了，如果你的货币贬值了，才能支持你的贸易的话，这并不是说你具有竞争性，那标志着你的竞争性是不行的。必须要不断的升值，如果你货币的升值的话，你可以从全世界以更低的价格买东西。或许贬值是一件坏的事情，对公司是坏的事情，不是好的事情，如果工资低的话，你就会很穷，你是想要高工资的吗？所以说，我觉得竞争性正确的定义是生产力，一个国家有竞争性必须有生产力，如果每天都有很多的产出这才是好的，每一个单位生产力高的话就可以给自己多付一点工资，同时在市场上还有竞争性，如果你的生产力高，你的投资的回报率也好，如果你的生产力不高的话，你的生产力水平也会降低，这里有一个非常详细的在一个国家繁荣度和生产力有一个非常强的竞争性。

中国主要是使用劳工生产产品和服务，相对来说产品和服务价值比较低，现在这个挑战就是能够生产产品和服务或者是以比这些产品更高的价格卖出去，也许中国可以将这些产品直接的卖给公司，而不是说作一个材料的加工的生产。我们知道有一些生产资料由外国公司和国内公司在经济当中出现才可以，如果要想有竞争性的话，必须要有外国的公司加入才可以。任何一个国家要想掌握这个所有的产业是不可能的，对于他们来说有太多的东西需要学习，我们知道你们需要很强的一个本地的公司的参与才可以在经济上具有很高的生产率，我们最近发现的一些情况是这样的，要想取得繁荣的话，实际上重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，你可以在很多的产业中都获得繁荣，并不是说你在哪儿竞争，而在于你如何竞争。你可以选择，买鞋做这个鞋，可以卖很便宜的鞋，可以卖意大利的鞋，意大利的鞋可以说300美元一双，而不是几角钱一双，因为他是一个非常好的品牌和质量非常好的鞋。如果你生产力高的话，你可以做得很好，如果你没有使用先进的技术的话，如果没有很好的设计和很好的服务的话，你就不可能取得繁荣的情况。

最后一点，我们想说生产力不仅仅是由出口部门来决定的，日本在过去犯了很多的错误，他们说经济应该是每一个部门来决定的，不可能忽视任何一方，必须有非常有效的本地的产业，同要有一个出口产业，如果本地的产品特点好的话，就会使你的出口成本提高，也会把你的生活水准的水平提高。看看日本的情况，他们强调出口，确实对当地的部分，比如零售方面的忽视、运输方面的忽视这些都是效率布告的，而且得不到保护，不让他们有任何的竞争，在日本，竞争业务的成本就非常高，日本的公司不想在日本投资了，高到他们去中国、马来西亚、台湾投资。日本就面临着一个投资不足的情况，他们面临着一个事业的情况，他们核心的速度也是放缓了。必须建立一个国家的经济的战略，还要考虑一个整体的经济的情况，而不仅仅是外贸的一部分。什么造成了你的生产力高，还有竞争性比较强的呢？我们知道有三种比较大的内容造成，有一些事情我们可以看是上面的一个横幅的情况(幻灯片)我们在这里看到的情况就是你们需要一个稳定的宏观的经济政策，非常稳定的预算的体制，需要有一个稳定的政治政策，需要有一个让人信赖的法律的体制，让人们相信因为法律的体制的存在，能够使他们公正，能够使他们在其它的事情得到公正，同时在社会条件方面也应该有进展。必须要改善社会的条件，所有这些东西都是非常重要的，它会帮我们建立竞争性的一般性的条件。

我们说创立财富之后，只要你卖出这个产品超过成本的时候，你就创造财富了，政府做不到这点，只有公司、企业来创造财富。所以最基本的生产力的确定的因素，就在于这个或者企业的生产力，这个部分上是由于运营的战略或者是一些做法，同时也会由于他们的商业环境是什么样子的？这个公司在什么样子的竞争环境当中来竞争。所以在分析中国的生产力的时候，今天的情况、未来的情况，我们看这一下这个问题的所在吧。

中国在上边这些地方做的还是不错的，在比较宽泛的地方做的还是不错的，中国做的通货膨胀是比较低的，宏观的经济政策确实是非常稳健的，只要他们持续下去的话，他们还会支持不断的向前发展。中国取得了一些进展，比如说人的、社会方面的方面有一些进展。这张图(见图)可以看到中国的人力发展的状况，这个报告是联合国起草的报告，大家可以看到中国在改善人力方面发展的指数还是很好的，有些改善是由于人均收入的情况改善，我认为不应当把它作为社会审慎的状况来看，我觉得中国在这个方面表现还是很好的，而且在决策方面是越做越好的。

我们看一下法律体制方面，中国现在确实出现一个非常好的情况，大大好于很多中低发展的情况。由于中国的情况是比较低的，在政策方面、治理方面，或者说政策体制的方面排名是比较低的，中国在有效性、法制性方面都是做得不错的，当然和美国、英国没法比，但是和其它的中低下收入的发展中国家相比还是不错的。所以，基本来说，中国的情况是有利的，这就是说为什么我们可以提高生产力。我再说一个关键的问题，生产力的关键问题不是在宏观的级别，而是在微观的公司一级，我们在这里有一个网络，有这么一个框架，我在一本书里专门写过在宏观经济方面来说，一个经济的潜力主要是由四个内容确定的：一个是投入的质量。比如说人工和技术设施等等这些东西；第二是当地市场的成熟度，当地客户要求多高；第三，竞争的规则；第四，在多大程度上鼓励竞争和投资；第五，我们讲存在不相关的产业，基本上理解起来并不难。是这样的，如果你想生产力更高的话，必须要提高你的投入的质量，必须人们有更好的技能，必须有更好的获得投袡磠@揪叮匦胗懈玫耐度胧谐。 纳Φ囊兀褪峭度敕矫嬉悸枪揪赫柿俊?/p>

公司必须要知道规则，必须要知道竞争者之间的竞争，(图纸)上面这部分是蓝色，必须要保护知识产权，如果不保护知识产权的话，谁也不愿意在知识产权上投资，那么也许看上去好多技术的产品是一个好主意，如果你是一个很低收入的国家来说，是可以形成这样的，但是如果高收入的国家来说是不能这么做的，因为你要创造自己的产品，如果不保护知识产权的话，也会伤害中国的公司，不仅仅是外国的公司，这经常来说要花很多的时间让国家才能最终意识到我觉得这是一个文化的问题，中国对于知识产权有文化的问题，比如说像印度，这是我们面临一些很大的挑战，必须要解决的。为了要有很高的生产力，我们必须要有本地的需求，必须进步的向前发展，如果当地的客户能够接受劣质产品的话，那么作为产业来说很难有竞争性。中国要在自行车市场有竞争性，这样他的自行车再卖就困难了。日本为什么能成功，就是他们的客户要求是很高的，日本的客户需要的是高质量的东西，日本的客户要求的汽车是不能够有缺陷的车，日本的客户需要的产品应该是完美无缺的，是不能够有疵瑕的，日本的客户要的产品是小巧玲珑的，因为他们本身的面积都不大，因此日本客户本需求的特点本身就是一种很大的资产，我想在中国现在在市场上还是比较能够容忍低产品的出现，第一个原则就是收入不高，不能说收入不高就能接受伪劣产品，销售、保护的进程在中国只是刚刚起步而已，这对于竞争性是很重要的。

最后一个问题是需要提高生产力，就是需要集群，要想提高生产力，如果对于一个隔绝开来的公司是很难的，这取决于外部有什么样的投入，我们发现具有生产力的公司是集群的一部分，中国有一些扎堆的情况，电子就是扎堆，南部的一些城市对这个情况没有了解，我还没有机会对中国的产业的集群问题进行研究，我希望有一天能够就此做更多的研究，也许在北京的一些大学进行参与。这是一个例子，说明在澳大利亚旅游业的情况，在澳大利亚北部的一个地方，大家可能去过这些地区了，这个地区在旅游业方面是发展的很好的，他们的集群效果也很好，不是说一个饭店有好的质量，旅馆饭店可以做很多事情，只是上海地区，他们有很好的集群，旅游业是一个很好的例子，集群这个概念就是更高地提高效率，效果更好，条件是高质量的公司集中在一起，和你在一起工作。在旅游业这个领域当中，我们通过一个例子来说一下，旅游业当中你们比如是一个很好的考古的地点，可能历史上来说是一个很好的地方，但是如果旅馆不好的话，这里的运输有问题的话，这里的饭吃了以后就拉肚子的话，因为饭做得可能不干净，那这个考古的地点再好也不行，那是无法取得成功的，在这个一个集群的概念当中，你的成功如果有一些很有能力的公司提供服务，提供机器，提供部件，这样成功的机率就更多，进口需要很高的成本，需要时间，需要库存，如果周围的单位和你建立关系的话，这样你的流动性更强，革新率更高。如果你要和德国打交道和日本打交道，从英国提供服务，和任何情况相比就好的多，在世界各地每一个集群都有扎堆的现象，通常是分区的，他们不是在每一个省到处都有，他们在某一个具体的省，或者是某一个城市集中在一起来搞，因为集群大家比较接近，相互靠近是有好处的，如果靠近容易沟通、交往，如果比较接近比较有效率来交流的。

关于集群方面我写了很多的著作，生产系提高是很重要的，这是天然气在得克萨斯州的情况，大部分这里的活动基本上天然气用光了，发生在休斯敦这里已经建立了集群，他们出口的不是石油，他们出口的是思想，知识、技术。这里所有的设备、石油方面的机器、计算机在这个集群当中都有了，休斯敦这里的工资比中东的工资要多的多，因为他们所生产的是高价值的活动，不止是柴油，他们建立的是知识的资本。在某一个行业当中，我们通常会看到不同的国家会有不同的集群，他们都是专业化的集群，并且起到了不同的作用，在制鞋业当中，最好的意大利，这里有一些技术的设计，包括在罗马尼亚、中国都有这样的集群，他们起到的作用基本是在制造业、在供应方面起到一个辅助的作用。很有意思的是在各国企业当中我们一般并不是看到在世界各地是平均分布的，我们可以看到集群的这点那点，并不是说罗马尼亚只有一家这样的公司，这里有成百上千的公司，这可以说是集群了。葡萄牙也是有很多的制鞋公司，挑战就是要向上走，我是说这个集群的水平要把它做得更高，一开始这个集群是做一些简单的事情，就是生产来料加工，这是劳动密集型的产业，希望经济更加繁荣的时候，就需要集群更加先进，需要能够有更高的技术，更高的技能的，这就是所要经历的进程。

最后对于经营环境的另外一个环境方面就是机构的问题了，这些机构我们是称之为合作性的机构，我想有一点众所周知的是，政府在企业的环境当中在制定政策方面，起到了一个作用，公司也是很重要的，大学也是很重要的，研究学校、机构都是很重要的，我们也发现有另外一类的机构，是不属于传统上我们讲到的类别的机构，这些机构也是很重要的，比如有行业的协会、商会、有技术的网络等等，我们也发现，最成功的一些集群他们都是有很好的发展、良好组织，比如马塞诸塞州这个生命科学，这也许是世界上最具有领导地位的中心，亿加州搞得都要好，这些机构在马塞诸塞州专门搞生命的，生命的机构可以把这些集群不同机构组织到一起，推动了这里技术的交换，推动了他们之间的协作，某些领域当中协作是很重要的，通过这个来推动发展。

在发展中国家，写这些机构发展水平很低，如果有这样的机构一般他们所起到的作用是向政府做工作，并不是说向这里说的创造生产力的作用，因此通常在发展自己的经济的时候是需要把这些机构的特点进行协作的特点要加以改变，这张片子上展示的是来自于全球竞争报告当中采集的数据，这个报告是世界经济论坛发布的报告，我非常有幸作为编辑组的主席，我也是积极的参加了这项报告的就宏观经济方面的工作重点，当然是研究企业的环境，我们能够所做的是用一项对于成千成万的企业领导人进行调查，而且手机到他们对企业环境衡量的指针，我们用一些统计上的专门过程，建立一种企业竞争性的指针，指数，这张片子把这个指数根据人均的GDP值作出一个图，我们可以看到二者之间人均GDP和企业的环境的质量之间是成正比的，大家可以看到中国在这张图上的位置，有一些国家是在线上的国家，这些国家他们的人均GDP的收入水平是考虑到他们的基本竞争性当中是大于他们能够承受的情况，比如挪威，这是一个令人吃惊的例子，这个地方是很富的，根据我们的数据他们是不应该这么富的，为什么他们富呢？是因为他们有很多的石油，就是人均的占有量是很高的，这就是他们来支持一个生活的水准，而且是根据他们的真正的竞争能力来说是不能够来加以说明的，希腊也一样，乌拉圭、阿根廷他们有很多的自然资源，线下的国家，他们的竞争性水平是可以用来支持更高的，比目前的收入来说支持更多收入水平的，大家都希望处于线下。

中国现在正处于线下的位置，我们对中国进行了衡量，衡量的结果表明，中国在收入排名方面比它还要高，这有不同原因，中国现在在改善的道路上，比较落后，整体的环境才能造成这样的收入，同时我们的数据是采集北京、上海这样的地方采集来了，这些地方不具有中国全部经济的代表性，我想有一点事情要做一下，把我们的指针、调查拿来给中国不同地区的人看一下，看看是否能够来理解在中国不同地区在繁荣的程度上用这些衡量有什么区别。这就是我们能够来超出中国一般性的情况，而对中国某一个具体的地区以及他们的日程作出具体的分析。

中国失业率很高上升很快

迈克尔‧波特：今天下午我们开始讲第二个主题，是做一个国家竞争力的问题，我们会看到我们刚刚讲到的一个国家之内区域性的竞争性，这个可以视为整个国家的竞争性。我们可以把同音的思维方式加以区别不同的区域实行的竞争的不同的结果。这个题目一讲就一个很大的题目了，要讲的内容非常多，哈佛大学我专门讲发展竞争性的问题，我们在这儿只有一个小时的时间，我们要讲的快一些，如果大家对这个题目感兴趣的话，我会给大家提供一些不少的幻灯片，我希望对你们的思维有帮助的。在哈佛大学的学院有一个网站，里面有很多可以参考的关于战略竞争各方面的内容，同时有我所有的著作，有很多我在世界各地演进的内容，如果大家感兴趣的话，大家可以抽空个网站看一下网址是：RSC.HBS.EDU大家可以这个网站方面有很多东西是大家感兴趣的。

我们为什么需要讲竞争性呢？我们发现传统上对于管理的思维意味着公司成功主要是因为公司所做的一些事情造成的，大多数管理方面的著作，重点都是涉及到公司的选择。但是竞争性的成功在世界各地有所不同，对这个方面研究越多，就会知道公司所成功完全不是公司内部的事情，完全是公司外部的事情，因为要做成一个公司要有良好的环境，实际上环境也可以对他们的竞争是一种优势也许是一种劣势，因此我们要研究公司成功到底是一种什么样子的问题，我们不仅要研究公司的内部，还要研究公司的外部，因此考虑政府的企业利润基本上是差不多，要考虑一个国家的环境，这样能够使发展更具有先进性的，下午要介绍的是如何分析企业的环境，并评估一下企业环境对于某一个行业、对于某一个集群有什么样子的影响？

我们讲理论的时候，我想试图用中国的一些数据进行宣讲，因为我们有不同的来源的数据，我们来研究各国的情况，一般根据这个来源研究他们的数据。当然，我对于中国并没有进行全面的研究，也许以后我会全面的研究。我想看竞争性的问题的时候，一开始理解的应该是一个国的经济发展如何？效果如何？我想中国的GDP的增长也是发展很快，可以和亚洲国家相比中国是很突出的，中国的绩效一直是很好。GDP的增长不是我们完全研究的问题，我们发现的是国内生产的组织，还有从人均的角度来研究的，因为真正的关心的是社会是不是变得更加繁荣，并不仅是经济发展的问题，还要研究人文方面更加繁荣和发展，在这个方面中国做的还是不错的，中国的人均GDP的增长是很快的，现在的水平还很低，但是增长率还是很高的，这是一个很好的标准，说明这个国家在竞争性的绩效方面是向前走的。

我们来研究GDP的数据的时候，通常是用购买力加以调整的，并不是用人民币来计算的，是购买力评价的衡量的，这样才能反映一些情况。如果人均的GDP增长很快的话，同时要生产率增长很快，我们看到这个趋势，实际上人均GDP的增长的速度是快于生产力的增长速度。再说一个中国的问题，就是说失业率问题，在中国失业率是很高的。和其它的失业率相比一直是上升的，这图看不出来，我们只是看的一小部分的国家，很多的国家的情况，是失业率的情况是下降的，在中国失业率是上升很快的。过去五年来，六年来趋势是很明显的。生产力总可以得到改善的，如果失业率很高，这样的话力是提高的，这样很容易的，但是这一点对整个国家的繁荣富强是不利的。我想在中国的危险的标志是中国有很多人但是仍然找不到工作，我们和其它的首要的经济体相比是这样的情况，即使日本12年来是很糟糕的。美国的4%的失业率，英国是12.5%的失业率。中国是否能制造一些更高的就业率的环境。

中国越来越融入国际贸易体制

迈克尔‧波特：我们来研究一下为什么生产率会增长，取决于贸易做得好不好，如

果进口、出口都增加的话，就可以增加更高的生产力。中国在世界出口的份额做得不错，包括服务和产品的出口做得都不错，尽管商品方面比服务上面做得更好一些。因为我们哈佛的模型，我们可以把所有的中国商品方面的贸易，整合在一起，找出一些具体的领域，哪些是中国很强劲、作得很强劲的领域。

中国在世界出口方面在制鞋、运动、儿童商品、皮革、服饰方面做得不错，还有其它方面，像汽车、小的工业的机器、马自达驱动的产品，中国在哪些方面出口比较好，这些商品相对来讲比较简单，劳动密度比较多的产品。在更加先进的产品方面，竞争的能力只是刚刚开始，这些数据是刚刚出现的，因此我想如果为2003年做同样的图的话，也许这个图做出来和这个有点不推，也许会更好一点，但是我想大家应该想了解一下，在世界经济的各个领域中国的状况是如何的？如果看一下中国在个国际贸易总的经济的话，中国越来越渐进的融入国际贸易体制，包括进口和出口增强很多。这也支持更高的生产力，同时来购买生产效率不高的产品，从其它的产品购买进来，这样的话就是促进你生产力的繁荣。我们看到中国的整个的国际行业方面的组合，现在是扩展了，这是一个积极的标志迹象。

中国的进口和亚洲相比增长是很快的，中国逐渐和亚洲的地区越来越出现更多的融合，看一下总的贸易，中国的和亚洲的进出口是基本持平的，但是和其它的一些国家比如美国、欧洲相比贸易出现很多的盈余，这些等于说是一些危险的标志。这样会造成政治和贸易方面的各种问题，这些问题可能是不好的。日本当时发展自己的经济的时候，遇到这样的问题，对它是产生了影响的，那个时候我们也许会有时间进一步的讲这个问题，但是涉及到的问题是什么呢？包括知识产权的问题及汇率的问题，大家知道很多的东西，欧洲和美国卖出去的产品，是涉及到很多知识产权的分量的，如果这些产品不能让人加以出售的，中国卖的很好，但是买就买的不好了，这种不平衡的县乡，最终会造成了很大的问题了，如果这个问题不能做更正的话，会造成更大的问题，我知道现在的努力改造知识产权，已经开始讨论货币能够成为更有灵活性，人民币的价值更具有灵活性，但是这些可以说跟未来的中国还是有一种一致的步骤。

外国有很多的公司进入中国，比美国多得多。为什么有外国的投资会比较好呢？因为外国把资金带进来，还把技术带进来，同时也帮助你推动你的经济发展到一个更高的先进的水平。我们知道有些国家是利用了外国的投资，这些国家繁荣度发展就很快。同时，还有一点很重要，作为一个经济国家来说，要有很多很强劲的本地的公司，而且这些本地的公司也是逐渐的向前发展的，在中国，自己的结构是有一点奇怪的，尤其是国有企业的部门，它是一个很大的部门，但是他们的生产力不是很高。同时，还有外国的公司还占有很大的地方，但是外国的生产力却很高。中国有什么弱点呢？中国没有一个独立的公司来进行出口，是有一些这样的公司，但是这些公司的数量还不是很够。

中国经济将面对五个重要的挑战

迈克尔.波特：中国在竞争性上100个国家当中是46位，这个排名实际上包括两个部分，包括企业的环境和公司的运行的战略的排名，我们有一系列的指针，是衡量公司的做法的性质的，因此因此我们看到的是新加坡排名很高，有些国家排名比其它国家高，在世界其它一些国家的情况是相反的，因此中国在这个指针上是不错的，尽管和其它经济体相比低的多。我们看了所有的数据，不仅是总的排名，我们得出这样一个结论，就是因为是我领导的小组，我们作出的结论是实际上具有五个重要的挑战是面对中国经济的，我们从政策的角度来看的，我想就这些谈一下，这些挑战是什么呢？

首先，有一些在中国的经营环境中生产力提高的障碍，这些障碍必须铲除；第二，中国需要更加具有针对性的做集群的发展，我们发现集群的发展是一个建立竞争性的非常重要的工具，在这方面中国目前做的工作还不够，中国需要进一步改善自己的革新的程度。中国在革新的产出方面还是很低的，这方面要让它把政策、区域化这种努力进行下去，这很重要。我们发现经济的成功主要是区域的和本地的成功，并不是全国一级的成功，而是全局性的成功。作为一个国家是很成功的，并不是某一地区成功，最后要改变政府、企业和其它机构在经济发展中的角色，这些是大的题目了。下面，我给大家展示一些这样的数据的片子(幻灯片)，这些片子他们把不同的指针都拿来，这些指针包括不同的东西，这张片子右边的劣势，中国在营销程度上面排名是73，总的排名是46，中国在人均GDP值方面是64，因此可以看到，在营销方面这是中国的一个弱点，因此中国和其它国家相比，中国处于弱势，右边的是弱点，左边的是长处。箭头指明的是因素得到了改善，或者向下走了很多。在公司一边，我们可以看到革新的能力公司研发上面的开支，这方面的改善是很不错的，国际市场的宽度我已经讲到了，有必要控制国际上的分销问题，我们也看到，取得了一些进展，这些领域还可以，但是在右手这边(幻灯片)，我们看到了一些挑战，挑战内容是培训的问题，客户导向的问题及营销的管理专业化的问题，补偿体制的问题，这个片子做的并是很精确，通过这样一种描述，可以总的了解一下中国不同公司需要在哪些方面下功夫，以便进一步来改善正在上升的生活水准。

关于企业经营环境来说，我们觉得一个简单的方式就是把很多的东西分成一些子的类别，我们的分类是其中一个方式，还有很多的方式。就集群问题来说，中国排名相对来说较好，中国和其它地方相比还不错，因为中国的经济规模是很大的。这是一个优势了，另一方面我们看一下资本市场市场上的机遇方面和其它国家比差的很远，基本上来说对于一些关键商业环境的挑战，我们讲的是右手方面的挑战，我们更详尽的看一些数据。我们在这里可以看到，主要是竞争方面的规则情况。可以看到中国在竞争量方面来说，密度是占优势的，要想有很好的竞争力，必须在本土市场做的好，才能在国际市场有竞争。

在不利的地方，大家可以看到一些东西，可能不奇怪的，资本的市场还有需要保护的股东，还有扩展法的一些情况，这些东西做的非常差，这些情况跟其它的国家相比是做的差的很多。还有很多关于外资方面的投资的方面，尽管这个方面做的不是太好。在投入方面有一些好处，比如中国的基础设施的研究做的不错，中国的潜力很大，但是我们看到的产出还不是很大，但是潜力是存在的。在不利的之处，我们可以看到在它的官僚主义方面排的是第95名，现在情况每况愈下，而且资本市场做的不好，没有很好的培训的员工，或者是工程员工、或者是科学人员的缺乏，中国的知识比较差。大家也许会感到惊奇，但是必须了解一下中国现在所处的地位，这是在2003年做的调查得出的结论。还有其它的一些问题，我们说这里只是一个不利之处的介绍，我们可以看到消费者这方面来说，我们看到有一个非常好的积极的情况，中国市场要求越来越高，越来越感兴趣那些比较高尖端的产品，政府在这个方面做的不错，在买高级产品的方面做的非常好，而且在使用的方面做得非常不错，我们还看到监管的问题，环保、能效方面做的跟世界其它的地方相比差了一些，跟其它的地方相比不是一下子可以解决的。

中国经济比较正面的东西，我们可以看到有很大的压力，就是讲到需要改善，特别是在中国入世方面，这个过程对中国有很多的压力，我觉得这是一个很正面的一些影响的，会解决数据当中很多商业中的问题。所以我们希望，中国可以在迅速的在这些领域取得进展。这个我想对大家的好处，不仅仅是对外国来说，对中国的公司来说，都是不能比拟的。所以我想作出这个结论是这样的，有很多的进展，但是也有一些非常关键的比较差的地方还是存在的，我觉得知识产权的问题是一个非常大的问题，而且我也认为官僚主义、审批方面的问题，延迟的问题都是比较大的问题。而且我也相信，还有一些比较老的东西，比如说工人权利的问题，因为工作性的问题是过去中国一些历史的包袱，所以很难，如果工人做的不好，公司很难对他们进行惩罚，法律是保护工人的，而不是保护公司的，这是过去遗留的问题，这个必须改变，只有这样中国才能提高它有效的生产力。我们要保护公司，当然工人也需要保护，这个必须取得一个很好的平衡。

我们可以看到中国有一些集群出现，因为中国能够吸引很的的外资，这样加强的这种集群的效益，但是也许没有正式的系统化的流程建立起来来促进这个方面的建设。我们举一个例子来说，比如电信业，电信设备比如说长江沿岸还有很多的一些故事都是积极、正面的故事，但是政府可以发挥很多积极的作用，来逐步的提高集群的作用，使他们的生产力更上一个台阶。我在这里举了一个例子，澳大利亚的这么一个例子，我们是一个集群发展的一个模式，这种做法可以把澳大利亚的酒进行调整，把他们非常小的一个集群进行提升，以前是不出口的，现在已经是一个出口的集群，怎么样提升这个集群呢？必须进行专业的培训，必须对人进行训练，特别是产业建立的研究的机构，科技的能力要加强，这个跟集群的需求是紧密相连的，而且必须建立恰当的机构促进协调，促进国际的营销，环境的营销方面的问题。所以有很多的东西需要去做的，最终都可以促进集群的发展。现在在中国没有出现这样的情况，现在这个流程是自然发生的，但是我觉得做的还不错。我们的时间是很紧促的，像中国，如果革新方面的能力向创新方面的产出，如果按照国际上的专利比的话，尽管中国来说是一个很大的国家，尽管中国有很重要的技术能力，但是创新性最好的知识方面的产出相对来说跟世界水平相比是低，跟那些主要的经济国家是比较低，我们看了这个问题比如看美国在2003年美国专利的情况，我们看到发给了中国发明家的情况，跟其它的国家相比，我们看到中国在这个水平来说是非常低，但是如果看到中国在人均角度来看的话，中国和印度基本来说是零。大家想到的事情是一个很高的革新，这必须是一个很高的人均的创新，因为这和整体的技术、密度、和整个的经济密度是有关系的，所以说中国到目前为止，它没有产生创新的产出。尽管大家都在讲创新，大家在专利上面是个很低的比例。中国和其它的亚洲经济对比情况，新加坡在这里是一个明星，他们创新非常好，中国正在改善，但是它的起点非常低。

我们看到了同样的问题，其它的亚洲国家也是这样的，经济也是面对其它的问题。新加坡和韩国例外，他们创造了很好的成绩。我想大家可能感兴趣是这样的，在中国的发明家在美国的专利方面能够占多少，我们可以看到航海经理，中国的石油化工，在美国的情况(幻灯片)作为美国这么一大国来说是，参加创新的国家。我们看到的情况是比较低，我们看到至少中国已经开始迈出了一步，已经开始进入国际专利的进程，但是相对来说起点比较低。大家可以对比一下日本，中国最低位的127个专利申请，第20位只有3个专利，日本有10000多个专利。(幻灯片)这是一个很大的挑战。

如果想提高生活水平的话，这是必须经过的一个过程，大家可以看一下(幻灯片)这是韩国的一个专利情况，这是不公平的。我们来看一下韩国的公司，我们看到韩国在创新方面他们的大学是非常不错的。但是人力资源是比较弱的，还有监管、激励机制还是非常弱的，这个局面必须加以改善。下面一个领域里面需要讲的有必要不断的促进经济的政策，要把它推到地区级，我们需要做很多的事情来确定这个方面的问题。大家可以根据我们的数据北京市是排在第二的，我们看一下最高的和最低的差距非常之大，差不多是十比一的差距，在大多数国家差的是非常高的，在美国是二比一，在不同的国家最高的是二比一，在中国是一个非常大的挑战，中国必须把扩展率、竞争率发展。中国必须有一些计划，必须有意识的建立这些战略，他们必须得到鼓励做这些事情。我们看到有很多的专业化的问题，经济的问题。

来看一下美国的情况，在每个阶段有不同的状况，有很多内部的问题，美国就是内部的贸易，它内部的贸易国内的贸易非常之大，跟外部的贸易对比相比来说相比还是很大的。在美国有很多的社会分工，有很多的内部的贸易或者投资，这是我们内在的一个长处。所以，这就是为什么一个州的州长都有很多的权利，可以决定很多事情，我们城市的州长都有很大的权利。一般的大的决定都是在本地一级作出的。我们看一下任何一个区域进行的话，我们看一下什么样子的集群是重要的。我们想让这些地区有专业化，针对一些集群，把它越做越强，不仅仅是一个集群，必须有一系列的集群。在美国的亚特兰大可以看到，(见材料)它主要是一个物流和配送的副业地区。这是拉美美国西南部的情况，大家可以看到是是物流配送中心枢纽的地区，最后把经济发展的责任要进行转换，在任何经济当中都有一个自然的情况，特别是在发展中国家，这个特别的重要。在开发之初，政府的观念是非常重要的。这是一个老的模式，现在我们可以看到要想不断的提高你的繁荣度的话，其它的一些机构也需要担负起责任，大家可以看出这张图就是这么写的(幻灯片)私营部门需要发挥作用，大学也应该参与，作为各个机构的协作，比如说很多的协会也可以发挥更大的作用。我们在这张幻灯片上可以讲到你们的政府在做什么事情？你们的民营部门在做什么事情？应该做什么事情？大家可以看看这些东西，大家有空的时候可以看这个材料。我只是简单的介绍中国的情况。

中国处在令人神往的情况，经济非常的好。我希望你们在分析的基础之上更上一层楼，我们只是想给你一些工具，希望你们把这个分析做得更好一些，这是很重要的，不仅仅是对中国很重要，对各省来说也是非常重要的。这个同样的理念可以创造省级的战略，同样的东西在各个层面都是可以应用的。

关于公司战略的几个问题

2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔.波特博士(Dr.Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔.波特战略论坛”，(波特教授与彼德?德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。

迈克尔.波特：我非常高兴，还有几个问题，是公司战略的问题，如果你们有问题的话，你们把他写出来给我的同事，我们会尽量的解答每一个问题。

提问：政府是不是把它作为一个特别的产业作为分析，为什么政府不把它作为第六种力量？

迈克尔.波特：政府不仅仅有很多的事情，政府有很多的部分组成，他们会影响到产业结构的问题，比如说政府影响会是正面的，也可能是负面的，这要取决政府要做一些什么事情，所以说没有一个简单的政府，和营业率之间的关系，更多的不是说有政府利润就高，或者少政府利润就低，但是必须要考虑政府的政策是怎么影响客户能力的情况、其它的一些东西。这样，能够让我们看到具体的政策，哪些政策是改善了这个结构，使这个结构恶化了。我们一般不做单一的结构来看，政府会提供出很多的服务出来。看政府的时候或者个人服务的情况，也许我们要看一下卫生健康的问题，分析一下卫生健康的体制，也许看一下公共的服务，比如说像水方面的情况，把他作为一个行业来分析，不应该把政府当做一个整个的东西、一个行业的东西来分析，这是没有意思的，我们不应该做这样的分析的。在银行业务方面，他们是做有目标客户活动的，因此银行是应该制作一个战略，还是不同的战略，我们深信对于个人和公司来说，银行开展业务方面是完全不同的业务，对每一个业务都应该有一个单独的战略，因为基本的价值链是不同的，你给他们提供的服务和种类也是不同的，而且行业的结构也是不同的。我想这种情况之下，我们是针对两个不同的行业，实际上还不是两个行业。我们考虑到给个人提贷款的问题，拿个人的贷款是不同的业务，我们在个人的行业当中，发现有很多的行业，银行当中本身可以分出上百个不同的行业，良好的银行是理解这一点的，而且建立有所不同的战略，以便在每个领域当中得到自己的优势，发挥自己的优势。

提问：有一位教授说日本的公司缺乏战略，他同时也指出规划和学习之间是不是有区别。

迈克尔.波特：有一个著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一个理论是这样的，他总是说在我们领域当中处于边缘当中，他是说不应该制定战略的，应该制作实验。他觉得日本的公司是很好的，因为他们一直是在不断的进行改善的，我们同意他的意见，他们在运行的效果上做的是很好的，但是他们在提出一些单独的战略的时候做的并不是很好，他们服务于每一个市场，提供所有的功能，而且他们通常每个日本公司看上去都是一样的。他们和大家做同样的事情，打价格战，利润率都是很低的，我觉得并不是有很多的迹象表明刚才提到的那位教授做的是对的。

我想在任何一个领域当中，应该有这样的人，什么样的人？应该是主动拋砖引玉这样的人。我想成为世界的制造中心，中国已经是在很多的产品类别方面已经成为产品制造中心了，从长期来说，我想中国会继续这样做，中国不应该只是说一个纯的生产中心，而且更多的是企业的革新的中心，如果想纯的制造，并不是支持很高的生产率的。中国的工资水平上升了，中国的货币也因此按照应有的方式来浮动了。因此这些制造业应该转到亚洲、非洲这样更低的地方去做。中国的战略应该是什么样的战略呢？对这个更加先进的战略，我非常犹豫来决定现在是一个什么样子的战略，我现在还不能作出这样的回答，我们要进行思考性的研究。如果做一个经济，一层不变的话，通常在排名上你会向下滑的，我们需要鼓励经济发展方面是升级的，要做更具有生产力很高的工作，把生产力能够传播到今天生产力很高的单独的区域的外头去。

提问：战略的重点就是要作出选择和取舍，中国的企业家进入全球市场，要么要搞OEM，要么搞技术的革新，您对这个问题怎么看？

迈克尔.波特：OEM长期来说并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的话，在技能、技术上面就会缺乏，在技术上面有很多的挑战，因为有很多有专利保护的西方公司。对于中国公司说一下我个人的什么意见呢？OEM的战略我确实认为在一个发展中的国家做法是比较典型的，如果你们考虑一下中国的最富饶的地区的话，人均收入是1000左右，我想他说的应该是美元，我觉得OEM的做法到2000─3000元的水平，但是到中层的做法就需要有其它的做法，需要更多的独立性的公司，需要有跨国公司。在这里，在你们国家做一些更加先进的工作。我想对于中国来说是需要发展自己革新的能力的，韩国做到这一点，台湾也做到这一点，日本也做到这一点。因此，我想为什么对于长期来说你们是不能够做到具有革新性的，我想并不是说有专利阻碍了你们，其它的国家也有这方面问题，其它国家不也是在发展吗？你们需要做一些专业性的问题，把大学做好，增加科学人员的培训提供，当然这些需要花很多时间的，但是长期来说是没有其它的选择的，中国想成为一个真正繁荣的国家必须要走这条道路。

提问：在中国公司的领导人在战略制定方面起到非常重要的作用，不同的领导人会作出不同的战略，如果领导变了，战略也发生了变化，你对此有何评论？

迈克尔.波特：领导会在战略方面作出重要的作用，因为战略必须有一个最终的选择，作为领导人来说选择什么是由他来定的，而且随着时间的发展是要对他进行指导的，没有必要说领导一变战略就变，这是没有必要。我们看到世界很多的国家都是这样的，领导虽然在变，但他们的战略一直未变，惠普公司是这样的、因特尔公司也是这样的。通常我们会发现领导要采取不同的做法使他能够在组织的方面留下一些迹象，我想这是公司不成熟的表现，作为领导来说，他们应该把这个公司看成是他个人的东西，并不是说考虑到公司下层的经济价值，这等于说这个公司不成熟，希望随着时间的发展会发生变化。

主持人：非常感谢迈克尔.波特的精彩的演讲，非常感谢大家能够和我们一起共同分享今天这样充实的时光。谢谢大家的参与。

第二篇：波特五力模型讲稿

波特五力模型在邮政营销

战略中的实际应用

1、课程导入：

上次课我们给大家介绍了企业的宏观营销环境，它们包括政治、法律、经济、人口、文化、技术等要素。在这次课中我们将为大家介绍企业的微观营销环境。在我们的教材中主要是用波特五力模型来为大家进行说明的。

五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五力分析模型是竞争战略分析的一种有效工具，可以帮助企业进行竞争环境分析，对企业战略制定产生深远影响。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2、核心内容：

首先是供应商的议价能力：供应商是企业整个价值传递的重要一环，提供企业生产产品以及提供服务的资源。邮政企业主要以提供服务为主，供应商相对较少，但对于分销、思想月、家乡包裹等业务来说供应商就非常重要了。供应商的议价能力取决于供应商与企业实力的对比情况。还是拿思乡月举个例子，想为我们提供月饼的商家很多，邮政由于销量大、渠道可靠我们就可以选择大品牌的糕点商并且能获得比较低的价格。相反社区超市想要以同样的价格拿到相同的月饼几乎是不可能的。

然后是购买者的议价能力，购买者主要通过以更低的价格要求更高质量的产品或服务来影响企业的盈利能力。邮政企业的客户主要以个人、企业以及政府客户为主，应仔细分析每一类客户并根据不同客户的需求特点有针对性的采用不同的营销策略。购买者的议价能力从根本上说是由供求关系决定的，供小于求购买者的议价能力就弱，供大于求购买者的议价能力就强，正所谓店大欺客客大欺店，但在商品经济极为发达的今天几乎没有一个市场是供小于求的，塑造产品的差异化非常重要。例如我想用ISO系统手机的手机，我基本上是没有议价能力的只能选择苹果的手机；要使用安卓系统的手机那我的议价能力就比较强了，有很多品牌的手机供我选择，所以安卓系统的手机普遍价格较低。

下面是潜在竞争者的进入能力。所谓潜在竞争者并不是实际存在的，而是那些想要假如这个行业中的人。潜在竞争者的进入能力主要决定于市场进入壁垒的存在程度，进入壁垒主要包括规模经济、资金限制、渠道要求、经验、政府行为等等。例如我国电信行业利润水平很高，为什么呐？因为你想干是不行的，政府的牌照只给三大运营商，这就是壁垒。

再然后是替代品的替代能力，几乎任何产品都有替代品，只是替代程度不同而已，正是这些替代品的出现保证了垄断商品的价格不会过高。例如因特尔芯片被告垄断，被强迫分支出去一个芯片厂商叫做AMD，后来AMD市场越做越大导致了芯片价格迅速下降。替代产品的发展这对于传统产业来说影响更为明显，拿邮政来说通讯技术的迅猛发展使得大众对函件业务的需求逐渐减少。

最后是行业内竞争者的竞争能力，行业内的竞争者与上面讲到的潜在竞争者不同他们是现实在一个市场中拼杀的企业是最直观的竞争者。竞争者的竞争能力主要受竞争者之间的力量对比、市场增长速度、行业固定成本与退出壁垒等情况的影响。

由于邮政企业产品、服务种类多，覆盖范围广，所以今天就以EMS快递业务为例采用波特五力模型进行分析。

供应商的议价能力：EMS的供应商主要包括为EMS提供设备、工具、能源及房产的各类供应商。由于EMS规模大、需求量高、供款稳定所以呢在一些项目上有一定的议价能力，例如我们会集中采购一些设备与损耗品等等。供应商的议价能力的核心告诉我们要加强与供应商互惠互利，建立彼此间的信任关系，尽量降低运营成本。

购买者的议价能力：快递市场近年来由于市场空间急剧扩大导致了大量民营快递企业与外资快递巨头迅速发展布局，市场供求关系突变，消费者也拥有很强的议价能力，可以用较低的价格拥有较好的服务。这就需要我们进行更为深入的市场细分，同时制定更为灵活的价格策略，用同一种服务面对所有的消费者的时代一去不复返了。潜在竞争者的进入能力：目前快递行业进入的门槛较低，目前中国国内快递市场每年以两位数的速度增长，国外快递巨头加紧布局占领高端市场，民营快递也进一步加快发展速度。所以目前的快递市场已经非常接近于充分竞争市场利润率很低，潜在竞争者进入压力已经不大。在充分竞争的市场更需要我们提高服务品质、同时树立自身的特色，提高竞争能力。

最后是行业内竞争者的竞争能力：由于快递行业发展迅速，近年来竞争相当激烈，未来几年内国内大、小几千家快递公司都将面临重新洗牌、优胜劣汰的考验。所以我们如果想要在竞争中生存下来就需要比竞争对手做得更好更让客户满意，因此呢我们必须树立自己独特的竞争优势才能给客户留下更为深刻的印象。

3、总结：

经过分析我们得出了这样的结论给EMS进行参考：EMS目前正处于一个完全竞争市场，但目前这个市场正处于快速整张阶段存在着大量机遇，我们需要对内提升效率加强与供应商的合作关系，对外进行市场细分开发差异化的服务产品，围绕产品进行品牌塑造，树立自身独特的竞争优势。

4、布置思考问题：

本次课程我为大家介绍了波特五力模型并对企业微观环境进行了分析，但是波特五力模型已经创立了三十多年时间，理论本身的缺陷与局限性导致了该理论目前适用性不强，那么我们课后思考一下波特五力模型存在的缺陷与不足有哪些，下节课我将与大家一起进行讨论，谢谢大家。

第三篇：哈利波特的营销战略

《哈利·波特与死亡圣器》--大手笔的营销战略2007-11-13 16:29每秒售出八百多册《哈7》，这样的销售奇迹，不过是“哈利·波特”全球狂热的一个缩影。一个非常重要的幕后推手就是时代华纳，负责哈利·波特一切资源和可能性的产品化经营，它是如何做到的呢？

关键字：哈利·波特 《哈利·波特与死亡圣器》 《哈7》《哈利·波特7》

10月28日早上9时整，《哈利·波特与死亡圣器》简体中文版(下称“《哈7》”)在全国同步统一首发，中国“哈迷”们终于体会到了《哈7》这场文字盛会带来的快感。正文共559页的《哈7》，是“哈利·波特”系列中最厚的一本，定价为66元，比《哈6》高出8元。

此前，出版商一直到最后时刻才揭晓书名、盛大首发仪式、许以优惠价格和赠品的承诺等种种营销策略，使得此书在上市前便先声夺人。西西弗书店采购部经理谢思晴说：“事实证明，出版商的营销战略的确有效，自今年8月中旬开始预售以来，仅我们一家书店的订购数就超过了3000册。”在全国各大实体书店和网上书店开展的《哈7》预订活动中，预订量已经高达数十万册。在《哈7》上市之前，仅仅是3家主要的销售类网上书店，各自的预售量均超过了1万册。

据《哈7》的出版方人民文学出版社副社长潘凯雄透露，出版社计划推出《哈1》至《哈7》的礼品装，“合订本估计会在明年下半年推出”。

此前，哈利·波特系列小说的中文版一路高歌猛进，前6部的发行量已经高达九百多万册。

每秒售出八百多册《哈7》

这样的销售奇迹，不过是“哈利·波特”全球狂热的一个缩影。

7月21日首发当天，《哈7》英文版在美国共售出830万册，相当于每秒就售出八百多册——刷新了世界图书首发日的销量纪录。在首发的24小时之内，这部终结版即在全世界范围内共售出逾1500万册，其中德国39万本，英国265万本，美国则达到830万本。就连面市前一天英国皇家邮政推出的“哈利·波特”纪念邮票，预订量也超过30万套。

迄今为止，哈利·波特系列小说的前六部已被译成六十多种语言，甚至包括希伯来语、盖尔语和古希腊语。前六部的全球总销量已超过3.25亿册，市场价值将近60亿美元；成为有史以来销量第三名的书籍，仅次于《圣经》(25亿册)和《毛主席语录》(8亿册)。

《哈利》成就了全球第二“富婆”

这本风靡全球十年的“魔法书”，成就了一个女作家的创富传奇。

在经历了12家出版社的拒绝之后，1997年，当时籍籍无名的罗琳终于得到了英国一家名不见经传的小出版社——布鲁斯伯瑞出版社试探性的肯定，但印量只有500本，罗琳也只得到3000英镑稿酬。但在罗琳推出了第一部哈利·波特系列小说之后，这部讲述巫师故事的奇幻小说，使得不同国家、种族、宗教、年龄、性别的读者为之着迷甚至疯狂，最终成为有史以来最畅销的文学作品。罗琳的生活也由此像被施了魔法一般，她通过笔下的魔法世界赚到了超过10亿美元的财富，她在2007年的福布斯名人权力排行榜上位列49位。《福布斯》杂志甚至还预测，当罗琳完成所有《哈利·波特》系列小说后，她最终的个人财产可能达到100亿美元。

现在，罗琳会身着Vivienne Westwood的定制礼服，穿Jimmy Choo或Gucci的高跟鞋，提Dior或Prada的新款手袋在公众和媒体面前谈笑风生。毕竟，罗琳现在是英国现金最多的女人，超过了英国女王；她是仅次于奥普拉·温弗瑞(美国脱口秀女主持人)的全球第二“富婆”；她是英格兰的英雄，和披头士乐队、詹姆士·邦德一样成为英国文化的代表，甚至天上都飞着一颗以她的名字命名的小行星。她荣获“雨果奖”、“史托克奖”、“最佳作家”、“图书奖得主”、“儿童文学家奖”等诸多奖项，以致最后她开始大度地拒绝再领奖，“好把机会留给其他作家”。

是谁造就了哈利·波特的神话？这肯定不是罗琳一人之功。事实证明，“哈利·波特”已经成为了一个近乎完美的营销案例，一个绝无仅有的商业奇迹。

其实，制造了这个商业奇迹的主角，是以美国著名出版商布鲁姆斯伯瑞出版社(下称“布鲁姆斯伯瑞”)及电影巨头时代华纳为首的商业集团，美国资本和美国式营销方式真正掌握着哈利·波特系列商业传奇的魔法。“哈利·波特”衍生为一个产业链并取得遍地金元，是步步为营的营销“魔术”和成功的商业化运作的结果。悬念造势为《哈7》预热

《哈7》作为哈利·波特系列的大结局，为了造出最疯狂的轰动效应，布鲁姆斯伯瑞出版社(下称“布鲁姆斯伯瑞”)早在《哈6》等前期图书的操作过程中，已经着手安排《哈7》的商业运作。

早在出版《哈1》与《哈2》时，布鲁姆斯伯瑞就已经与罗琳约定要出到《哈7》。至少五年以来，布鲁姆斯伯瑞都在时不时地营造读者对《哈7》的期待，大结局的概念更是被布鲁姆斯伯瑞炒得火热。当《哈7》进入创作阶段后，对于罗林来说，创作意味着各种情节与结局的设计，而对于出版商布鲁姆斯伯瑞来说，炒作意味着如何向读者构思并参与一个个悬念。

第一个被抛出来的悬念就是书名

2006年12月22日，布鲁姆斯伯瑞通过罗琳的官方网站“透露”《哈7》的书名。在网站上，麻瓜(“哈迷”们的专业称谓)们先要找到钥匙开启一扇紧锁的门，进门后会看到一份礼物，打开包装纸，麻瓜会出现一个刽子手的文字游戏，在猜中空白框内应填的字母之后，“Deathly Hallows”的字样才会出现。两个莫名其妙的单词顷刻间撩起了媒体的好奇，接下来的解读花样百出。此时，《哈7》的英国出版商学者出版社也现身了，其公司发言人克里斯滕·莫兰表示，她的同事查阅大词典后发现，“圣徒的意思就是圣洁的人或者圣人，但我们真的不知道这个标题有何含义。”

各方的踊跃猜测，正是布鲁姆斯伯瑞预想的炒作效果。几个月后，出版日期、定价、内容均毫无定论的《哈7》，凭借一个仍存争议的书名已经登上亚马逊英国店的畅销书榜第一位(预订)。

随后，布鲁姆斯伯瑞不失时机地逐步炒作出版日期与创作进度等悬念。由于之前《哈5》与《哈6》都是在12月公布书名，第二年夏天出版，所以《哈7》选择什么时间出版也成为麻瓜们的热门话题。

在确定书名到出版的7个月里，布鲁姆斯伯瑞更忙，仅在哈利·波特的官方网站上，就有无数大事安排，包括新游戏的预售、《哈5》电影海报以及各个小演员们的现实与虚拟生日，都被设计成麻瓜们的《哈7》发售倒计时。

从2007年4月17日开始，即全球上市前三个月，出版社的造势正式进入倒计时。首先，在哈利·波特官方网站上，每两周会提出一个问题，比如“谁死了？谁活着？”“谁和谁最后会在一起？”这些问题引来大量麻瓜参与讨论，他们急切地希望罗琳在第一章就能回答这些问题。哈利的官方网站也难得耐心对麻瓜的疑问一一做出回答，还不时地泄露了“我们会更了解邓布利多的过去、威克多尔·克鲁姆会再次出现、我们会看到芙蓉和比尔的婚礼、至少一个人物会死去”之类信息。谁会死去？难道是哈利·波特？这个惊天大悬念吊足了全世界麻瓜们的胃口，令亚马逊书店的订单如雪片般飞涨，甚至“挤走”了美国热门总统候选人巴拉克·奥巴马的新书以及著名女主持人奥普拉·温弗瑞的传记。

悬念成为推销《哈利·波特》最灵的魔法，创作者罗琳也配合默契，对新内容巧妙地“半遮半掩”，使大结局越来越受关注，但透露得越多，反而越神秘。

示假隐真的“保密”营销术

与悬念并生的炒作手段是保密。保密是为了真正保持麻瓜们的神秘感与兴趣，从《哈3》开始，布鲁姆斯伯瑞及英国学者出版社已经开始运用这一招了。不过，这一次出版社在安保方面的投入1000万英镑更令人咋舌：不但在英国全国租用保密地点，存放新书，雇佣大量保安人员，配备警犬，24小时日夜监控这些存放地点；还在运送图书的卡车上安装了价值2000美元的卫星跟踪系统，监视车辆的行驶路线。这一套手法据说习自美国五角大楼。

由于采用全球同步发售，为严防个别出版社提前泄密，两大出版社制定并炒作了极其严格的合作协议。新书出版之后，更是绝对做到悄悄运抵各国，在全球同步发售前一秒，有打开包装者，一经发现就将受到严惩。这一做法，在中国也得到了严格的贯彻。

但在高度保密的同时，出版社有时故意安排一点泄密新闻，比如两个月前，英国《每日电讯报》称一名自称“Gabriel”的黑客攻入《哈7》出版商的电脑系统，窃取了《哈7》文稿，泄露了小说结局，但出版商马上予以否认，此番炒作自然令麻瓜们的神经进一步受到刺激。

当神秘与神圣的氛围营造到位后，两家出版社精心设计的又一绝活准备上演，即万众期待的全球同步发售。

当然，在全球发售之前，先把全球预售做足。

早在《哈7》的书名与出版日期完全确定之前，出版社已经安排亚马逊网站接受新书预订，售价初步设定为13.99英镑。结果到发售之前，仅亚马逊的全球预订量就达200万册。

2007年7月21日零点零分，《哈7》以英文版全球同步面市，被吊了五年胃口的麻瓜们终于等到最后的礼物，连夜排起长队。

在全球媒体争相报道的排队购书新闻中，美国布鲁姆斯伯瑞与英国学者出版社的收入飞涨，一个已经持续10年的商业传奇又迎来一个新高潮。

缔造“第二个迪斯尼”

另一个非常重要的幕后推手就是时代华纳，它不仅买断哈利·波特前四部小说的电影版权，以及后三部小说的优先权，还购买了所有关于哈利·波特的商品化经营权。之后，便是对于哈利·波特一切资源和可能性的产品化经营。

除了有书籍热销的铺垫，时代华纳先是为哈利·波特配备了好莱坞最顶级的电影制作班底并以巨资打造，再配合全球化的营销攻势，这使得哈利·波特系列电影取得了非凡的成功。在电影开拍之前，可口可乐公司不仅贡献1.5亿美元，还全力协助电影的全球推广。2002年，有80家公司向时代华纳购买特许经营权，涉及两千多种商品，这一次就为时代华纳带来10亿美元左右的收入。

接下来是数不胜数、无处不在的特许商品的开发。由出版开始，电影、DVD、录像带、电视片、唱片、游戏、广告„„周边产品不断扩展，还有难以计数的玩具、文具、服装、食品、饮料、手机等成千上万种特许经营商品，再到主题公园、主题旅游„„一个庞大的产业链在不断扩展、丰富。

当然，无论是出版社还是时代华纳，他们和罗琳一样，都是大赢家，甚至是更大的赢家。

布鲁姆斯伯瑞出版社从一家名不见经传的小出版社，从此一跃为国际知名的大书商。学院出版社当初以10万美元的高价购买了哈利·波特在美国的版权，这在当时是儿童文学领域从来没有过的高价。但自1998年《哈利·波特与魔法石》在美国上市以来，学院出版社半年之内就挣了1.85亿美元，其股票价格更是扶摇直上，翻了又翻。

时代华纳更是盆满钵满。根据美国AC尼尔森公司展开的一项调查显示：五部《哈利·波特》系列电影已在北美“敛财”26亿美元，全球总计39亿美元，而且随着第五部在更多国家的公映，金额仍在不断扩大。目前，在北美市场上，《哈5》已经击败《变形金刚》在票房上占据冠军位置。有华尔街的分析师预计，等到2010年七部哈利·波特电影全部完成后，总票房收入有望突破100亿美元，这还不包括DVD与录像带等相关产品的收入。而相关产品的收入几乎一定会大大超过电影收入。

2007年7月15日，美国的电子艺界公司在上海发布了《哈利·波特与凤凰社》这款3D角色扮演类的游戏。游戏者饰演《哈利·波特》后，可以像他们的主人公一样，与各式各样的妖魔鬼怪作斗争，寻找宝藏，施展魔法。事实上，电子艺界公司在获得《哈利·波特》的游戏版权后，伴随着罗琳每推出一本新书，他们平均卖掉900万个拷贝，而这背后是数亿美元的销售额。

另外，SONY公司的Playstation2上自从2001年的《哈利·波特与魔法石》开始，就与影片同步发行游戏软件，2007年的《哈利·波特与凤凰社》更是游戏界迎来的大事，首度在SONY的Playstation2、Playstation3、任天堂的Wii上同时发行影片的同名游戏软件。

与哈利·波特相关的衍生产品更是举不胜数，各行各业的制造商模仿电影中出现过的魔法物品，例如：“光轮”系列的“魔法扫帚”、魔杖、打人柳、密室里的蛇怪、阿兹卡班监狱的摄魂怪、火焰杯三强比赛中出现的四种火龙等等，都有类似的玩具，模型、人偶手棒在商品，全球大小各类玩具店内销售。更有甚者，制作魔法学院的服装，如：霍格沃茨魔法学校中四个学院：格兰芬多、赫奇帕奇、拉文克劳、斯莱特林的各自学生院服，魁地奇的球服，波特的隐形衣等。从2002年6月至今，美国消费者在获得“哈利·波特”形象授权的产品，比如饼干、糖果、口香糖等产品上的花费高达1180万美元。

在如今风靡的网络购物中，只要与哈利·波特系列沾边的商品，都拥有巨大稳定的消费群体，这个数字还在随着哈利·波特系列不断推出而继续增加。

全球三家最大的玩具制造商——美泰、乐高与孩之宝，都分别以数千万美元的价格，购买到“哈利·波特”系列玩具与文具的特许经营权，市场上已出现“哈利·波特”万花筒、铅笔盒、飞天扫帚、魔法帽等五百多种玩具与文具。由华纳兄弟公司和奥兰多环球度假园联手投资5亿美元打造的“哈利·波特魔法世界”主题公园，将在奥兰多环球影城内的环球冒险群岛主题公园建造完成，并于2009年对外开放。

在Mr.波特的“价值魔咒”驱使下，这些近乎疯狂的商业活动还保持着高效不停的吸金能力，最终，“哈利·波特”很可能被培育成“第二个迪斯尼”。

第四篇：波特战略动态理论部分翻译

《Towards a Dynamic Theory of Strategy》部分翻译

战略动态理论

为构建一个战略动态理论，本文回顾了战略理论领域的发展过程。它将战略理论分为特定时间内形成高绩效的原因（称为横截面的问题）和形成竞争地位的动态过程（称为纵向问题）。在理论上，横截面问题是动态考虑和进一步理解的前提。同时，本文回顾了三个最有前景的侧重于纵向问题的研究，指出这些探究在揭示竞争优势真正来源上还有很多路要走；阐述了竞争优势来源中的重要因素——企业所基于的局部环境。但是，还有很多问题依然有待解答。在文章最后，本文还提出了未来研究所面临的挑战。

前言

公司成功或失败的原因或许是战略管理研究中的核心问题，从四十年前被提出以来就一直占据着战略研究领域的重要地位。所有在这部文集中提到的其他问题都是公司成功或失败的原因的一部分。公司成功与失败的原因与一系列问题，例如为什么公司间是不同的、他们怎么行动、怎么选择战略、怎么管理，都是息息相关、紧密联系的。以往很多在这个领域的研究都是基于国内的，然而越来越明显的结论是，任何在公司成败的原因上的研究都必需正视国际竞争的现实以及基于不同国家特定行业的公司所表现出来的巨大的行为差异。

然而，企业为什么成功或失败的问题引出了一个更加宽泛的问题。任何理解成功含义的努力都必须建立在一个关于企业的基本理论和一个相关的战略理论的基础上，虽然在构建用于解释企业在特定时点不同竞争优势的理论框架上已经取得了相当大的进展，我们对于企业觉察并最终达到更优市场地位的动态过程的了解还远远不够。更糟糕的是，当前的一些研究倾向于分解货或割裂这个问题的各个重要部分而不是像我在下文的讨论那样将他们综合起来。

本文的目的在于勾画出一个战略的动态理论的轮廓。借鉴当下的研究成果，一部分轮廓可以确定下来。但是，很多悬而未决的问题依然存在，在文章中我将尽力突出其中最重要的一些。作为建立战略的动态理论的起点，我们必须暂时放下具体的假说或模型，而广泛着眼于战略和经济方面的文献。我将以描述在战略领域的早期文献中关于公司成功的传统理念作为文章的开始。这反映了战略领域的一个倾向，这一倾向在其重要方面与形成大部分在可以说是与战略领域具有最明显的联系的学科的经济领域的研究特点的倾向不同。战略领域中，对于企业成功或失败的原因的传统回答除了关于企业性质和经营环境的关键假设外，也给予一些了隐含的假设。由于这些假设源于对实践的深入了解，它们对理论构建提出了深层次的挑战。我将概述它们在理论和实证检验中提出的一些最重要的挑战和权衡替代关系。以这些挑战为出发点，我将对于企业在特定时期内形成卓越绩效的原因给出解答，这些原因可以作为一个因果关系链的框架。这个我称为“横截面问题”在逻辑上优先于动态考虑和进一步的理解。一种联系企业特征与市场结果的理论主体必须为任何真正意义上的战略动态理论提供基础。否则，如果形成企业卓越绩效的动态过程不能与创造市场地位或公司技能的因素相区别，那么这是毫无价值的。

接着，我将着眼于形成地位的动态过程，就是所谓的“纵向问题”。为了了解战略动态，我们必须进一步回归到因果关系链。我将探讨当下三种着手于这一问题的研究的成果：博弈论模型（game theoretic models）、不确定条件下的承诺模型（models of commitment under uncertainty）以及所谓的资源论（resource-based view of the firm）。这些研究虽然讨论了创造和保持竞争优势的动态过程的重要特征，但是仍未能深入揭示竞争优势的来源，对此我将进行解释。最近我研究的这些来源中的重要一类，是企业所依赖的局部环境的本质。我们观察到很明显特定区位的特定行业的成功企业的集聚，这一定程度上表明着这些区位是创造和保持优势的基础。

我将对我在这些问题上的一些发现做一个总结。但是，在战略动态理论的研究中依然有很多问题尚待解决，本文将对今后研究所面临的挑战做一总结。

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战略动态理论

为了解释企业的竞争优势，我们需要一个能将环境、企业行为与市场结果相连接的战略理论。根据我自身的研究，我们可以得出一个因果关系链，如如图2所示。

战略理论分析的基本单位必须是一个特定的业务或行业。尽管企业可以在不同行业中重新配置或共享资源、行动和技能，这种行动的竞争价值只能通过一定的竞争者为一定的消费者提供一些不同的产品或服务的方式来衡量。对于多元化企业，有意义的公司层面战略的研究方法必定来源于对于企业如何在个体工商中蓬勃发展、企业管理层的作用以及其他关联企业深刻理解。

从广泛意义上讲，企业成功取决于两个因素：企业所在产业的吸引力以及企业在产业中的相对位置。企业的盈利能力可以分解成产业效应和定位效应。有些企业的成功完全源于它们所在的行业，它们的竞争对手也都是成功的。区分企业所在的产业的结构和在产业中的相对位置非常重要，因为除了别的以外，企业可以选择对一方有利而对其他不利的战略。企业的行为，通过引发模仿，在不形成竞争优势的条件下对产业结构产生积极或消极的影响。然而，在理想情况下，企业行为会引发竞争对手的反应。这些反应会优化产业结构但同时也帮助企业获得竞争优势，因为竞争对手对于模仿竞争的选择模式的能力还有欠缺。产业结构

我曾提出过一个用于分析产业结构的模型，这一框架围绕五种削弱行业长期盈利能力的竞争力展开。（见图3）

这一模型已被很多人研究、发展和检验。它可以运用于行业层面、战略集团（或具有相似战略的企业集团）甚至单个企业。其最终功能是解释通过议价以及直接或间接竞争所获得的可持续性盈利的问题。但是，相对于竞争对手，利润差异更取决于定位。

产业结构部分是外生的，部分受到企业行为的影响。所以产业结构和企业定位在根本上是相互关联的，这使得分离它们成为一个简单但又实用的分析目的。企业影响产业结构的范围和它的建模方式是一个富有成果的研究领域。然而，本文的重点在于相对位置，因为这是战略动态理论中最有趣的地方。

相对竞争位置

在保持产业结构不变的前提下，成功的企业是那些占据具有吸引力的相对位置的企业。当然，一个有吸引力的位置是一个结果而不是原因。问题就变成了，具有吸引力的位置为何形成、怎样形成？答案必定是企业相对于竞争对手具有持久的竞争优势。为了解竞争优势，我们必须将它分解开来。竞争优势可以分为两种基本类型：低成本或差异化带来的价值溢价。任何绩效卓越的企业都具有其中的一类或拥有全部的竞争优势。换句话说，更高的绩效只能建立在对于高于竞争对手的价格的控制或享受更低的成本（包括处于因果关系链的低水平、资产成本）的基础上。

竞争优势不可以独立于竞争领域进行考察。这一领域涵盖了许多方面，包括生产和采购部门的安排、公司所处的地理位置、公司纵向一体化的程度以及公司具有协作策略的相关业务的范围。因为竞争优势是在一定范围内获得的，因此对于范围的选择也是战略的一个核心问题。范围选择同样影响行业结构。

这些原则清晰地表明，选择是战略的实质。除了很多涉及不同关于优势寻求的类型和优势的范围的选择的定位外，没有方法可以用来确定在行业中的位置。一些位置从绝对意义上来说很具有吸引力。其他各种位置或许会相对具有吸引力，这取决于企业的起始位置。但是，选择是必要的，因为在同时追求几种优势或不同范围时会存在逻辑上的矛盾。同时，企业必须有一个区别于其竞争对手的鲜明的定位。模仿会导致竞争优势的缺失，导致业绩的平庸。

企业活动

如果一个具有吸引力的相对位置来源于在某些范围内拥有的竞争优势，那么问题再次成为为什么会这样呢？为了解决这个问题，我们必须对成本、差异和范围加以分解。这需要一个理论告诉我们企业在做什么。我对于这一理论以及对竞争优势来源的研究围绕企业活动展开（Porter，1985）。企业是一系列不同但相互联系的经济活动的集合，例如产品装配、销售访问、订单处理等。企业的战略决定了它一系列活动间的结构和以及这些活动间是怎么联系的。以低于竞争对手的总体成本开展必要的活动或以独特的方式开展一些活动以创造买方价值从而获得价值溢价的能力，决定着企业的竞争优势。反过来，必要的活动整合和配置，又受到竞争范围的影响。

竞争的基本单位是独立的活动。企业在什么（国民）经济情况下开展各项活动决定了企业的相对成本而不是企业的整体属性。类似地，不同的活动创造的买方价值，从而导致了差异化。

企业间的活动可以通过价值链和价值体系加以示意（见图4）。

这里的长期价值是指顾客价值，是潜在利益的根本来源。相对于它的竞争者，公司的战略通过在价值链中各种活动的配置和联系方式体现出来。价值链主要区分企业的直接生产、市场、产品运输和生产或获得生产用的材料和要素（包括计划和管理）所必须的活动。而辅助活动对于企业内部资产的获得和积累过程来说也是不可或缺的。不同的活动是一个相互依赖的系统的组成部分，在这个系统中，其他因素影响着一项活动的成本和效果。例如，企业售后服务的成本就受到产品设计、检验和安装的影响。这种联系可以扩展到企业外部，将供应商、物流和买家的活动包含进来。这种联系的概念开始于将内部一致性概念的运作化。

企业活动包括人力资源、采购和执行能力，广义上还包括组织例程。企业活动也利用和制造情报。开展活动需要有企业的有形和无形资产，例如实体性的金融资产（如运营资金）以及在人力资源和技术上体现的无形资产。开展一项或一系列相关的活动，也能创造技能、组织条例和知识等资产。有形资产通常会发生贬值，而企业活动中的无形资产却能随着时间推移不断积累（在环境保持稳定的条件下）。正如很多作者强调的那样，这是企业资产负债表的重要组成部分。

企业活动的开展也创造着企业的外部资产。有些是有形资产，例如合同。但大多数外部资产属于无形资产，例如品牌形象、关系和网络。这些外部资产在持续经营的基础上，对于企业开展活动的成本和成果产生反馈影响。例如，因过去活动所积累的强大的品牌声誉可以降低当前活动的成本或使给定的投入更有效率。然而如果没有再投入，与企业活动相关的内外部无形资产都会贬值。资产保值或增值需要通过活动开展进行再投入。这些内外部资产并不是因为它们自身具有价值，而是因为它们适合行业结构和特定的战略。企业活动开展低效或不符合买方需求会带来负债而不是资产。同时，技术或其他行业的变化会造成资产报废或使它们成为负债。

活动是构成企业成本特性的基本单位，因此价值链为了解企业成本态势提供了模板。作业成本法就是这一观点的体现。价值链还为系统了解买方价值的来源及其导致的差异化提供了途径。当企业降低它的买方成本或提高买方效益时就创造了买方价值。而这反过来又是企业的生产方式以及其他活动影响顾客价值链的方式所导致的。企业不仅要创造价值，还必须要通过他们的销售系统和其他活动宣传他们将会这么做。与企业和公共部门一样，家庭和个人消费者也具有价值链。通过了解家庭对于产品的活动（例如购买、存储、使用、处置等），可以更好地理解差异化的来源。最终，价值链为分析差异化可能需要的附加成本提供工具。只有使价格溢价高于其所需的附加成本的差异化才能形成更高的绩效。

驱动力

如果说竞争优势来源于不同的活动，那么，我们又一次面对着一个问题，“为什么?”为什么一些企业能够以较低的成本开展特定的活动或创造比别人更高的价值？我将用驱动力这一概念回答这一问题。在一项活动或一系列活动的成本或购买者上，竞争者中存在着不同的结构性因素。在企业活动中，竞争优势最主要的驱动力包括它的规模、经验学习、各活动间的联系、各业务单元间活动共享能力、相关周期中企业活动生产能力的利用、企业活动的区位、投资时机的选择、活动开展过程中纵向一体化程度、影响活动开展的制度因素例如政府规制、以及企业关于使活动独立于其他驱动力的政策选择。同一类驱动力决定了相对成本和差异。驱动力间的融合与重要性随着活动、企业和行业的不同而不同。

对驱动力的研究也解释了可持续发展的重要问题。相对于竞争对手的竞争优势的可持续性取决于企业在价值链中所拥有的竞争优势数量，尤其是背后特有的驱动力。例如，基于学习产生的优势的持久性取决于保持学习专有化的能力，然而取决于对要素处置的时间安排的优势的持久性来自于要素市场的不完善。

这些驱动力构成了竞争优势的基本来源，也使竞争优势可以运用。例如，品牌声誉是为管理者所认同的典型的竞争优势。但品牌声誉在一些情况下可能是成本优势的来源（较少的营销费用），也可能是差异化（以及价格溢价）的来源。对于不同可能，实质性的影响是不一样的。然而，品牌甚于只是结果，而不是原因。真正的问题是，品牌声誉怎样成为、为什么会成为一种优势，要理解这一点，就必须考虑驱动力。例如,对时机的把握可能会使企业更早进行广告宣传，形成相对于对手的良好声誉。广告积累所带来的声誉使得企业在当期宣传中节省了开支，或者在与竞争对手相似的宣传费用上取得额外收益。另外，更大的销售量 可能会带来宣传效率，使得企业在与其竞争对手相当的支出上获得更高的声誉。只有从潜在的驱动力的层面上才能真正认识竞争优势的来源。将优势与特定的活动/驱动力联系起来对于实现竞争优势这一概念的在实践中的运用是非常重要的。

价值链也为分析国际战略和多元化经营这两个竞争领域的基本问题提供了基本框架。国际战略中的核心问题涉及到企业活动向外国的扩散（布局）以及不同活动间的整合（协调）（Porter，1986）。在企业层面上的多元化战略中，其核心问题就是企业怎样进行跨行业的活动共享、如何在开展特定活动上分享专利技术，尽管各个行业的价值链是不同的（Porter，1987）。

第五篇：市场营销战略LV25 哈利波特式营销

知识共分享！我是吕慧祥!

某运营商的某品牌定位为１５～２５岁的用户群，由于业务、资费和品牌宣传等方面贴近年轻客户，获得这一消费群体的认可。但随着品牌所覆盖的目标用户年龄的增大，他们还会使用该运营商的其他业务吗？运营商该如何做好品牌之间的衔接呢？在多家运营商经营3G业务的情况下，如何利用现有用户已经形成的品牌忠诚度呢？

哈利波特式营销为解决这些问题提供了一种可能的途径。它实际上是一种美国式营销，该营销方式始终瞄准具有共同特点的某个顾客群打造品牌，随着顾客的成长，品牌也随着一起成长。在小说《哈利波特》中，哈利波特一年一年地长大，小说的读者也在一年年地长大，多数读者不仅没有疏远主人公，而且影响着周围的人，使得哈利波特迷越来越多。

通常来讲，大多数品牌只是针对某个年龄段的人群，品牌一成不变，但客户总是进进出出，这种品牌熏陶出来的顾客，他们的下一个品牌消费领域在哪里呢？要解决这个难题，企业应当考虑创造另外一种品牌，一种与消费者一道成长的品牌，就像哈利波特的读者和哈利波特一道成长一样。

品牌经理一般都特别重视客户的年龄，这是由他们的工作性质决定的。因为不管公司实施品牌战略时采用哪种客户细分方法，各个细分市场大多是根据客户的年龄段来区分的，都会假设在同一年龄段的客户消费倾向和习惯是一致或相似的。然而这种按年龄划分的品牌在

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客户进入和退出品牌的过程中会给公司的营销带来巨大的压力，也给竞争对手以可乘之机。如何进行哈利波特式营销

针对客户群打造品牌

如果始终瞄准具有共同特点的某个顾客群打造品牌，随着顾客在成长，品牌也跟着一起成长，这样一来，公司就可以在任何时候都满足该顾客群的需求。充分利用客户的忠诚度，很多难题也可迎刃而解。

忠诚是一种心理状态，是一个主观概念。商业环境中的客户忠诚被定义为顾客行为的持续性。客户忠诚来源于多次愉快的购买体验，这些体验增加了客户的舒适感、信任感和忠诚感，增加了品牌和顾客之间的“黏性”。

在实际市场运营中这种新方法该如何应用？假设一个新品牌“动情地带”以1980至1990年间出生的青少年为目标。运营商可以根据他们的教育背景和成长环境、针对其实际喜好对产品进行设计和调整，而不是向他们推销一套预先设定的品牌主张。由此，品牌与顾客之间能够形成更为和谐的对话与沟通，不断强化了这个目标群体与该品牌的情感纽带。

例如，这个消费群体是自我意识率先觉醒、超级自信甚至自恋的一代，他们忘不了“四大天王”的大一统，却又迷失在鞠萍姐姐的《七

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巧板》里。因此，品牌经营可以长久地采用以上特色概念来开展营销活动，时代的烙印在潜意识中是难以淡化的。就像今天中年以上的人很难忘怀那些动人的老歌一样。企业应当学会利用所谓的“代沟”来设计、营销产品。

哈利波特式营销需要动态创新

该品牌营销组合方案是需要动态创新、不断增加附加值的。产品应随着客户年龄、知识、环境的变化而变化。从学校到公司，从活泼好动到理智 处事，从无忧无虑到身兼生活和事业双重责任，产品应被持续赋予新的功能，不断随客户的需要而变化。例如，考虑到顾客年龄的增长，品牌中商务和高端成分比例 也应该逐渐提高。公司可能会多年聘请同时代成长的某位名人作为品牌代言人，这将进一步增进顾客与品牌之间的情感联系。代言人所传达的关于产品利益的信息，应当随着时间的推移而变化。当顾客群的大多数人都过了40岁时，该品牌的诉求重点可能会将重点从“普通商务”转向“高层管理”。

在制定分销策略时，公司也应考虑到顾客群购物习惯的演变。例如，当顾客群的大多数成员都超过30岁时，公司或许应该将高端购物场所作为一个重要的渠道，因为这时这些人大多已成家，和太太在高档商场里花的时间会更多。

与传统品牌不同，“动情地带”这个品牌会陪伴一代人走完一生。运营商应该为一代又一代的顾客群推出其他的“动×地带”产品。这

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种营销方法还有一个优点：先行者更有可能成功创建针对特定顾客群的品牌，因为如果第一家公司取得了成功，后来者将难以实现差异化。