第一篇：跨国汽车公司在华销售渠道的并网战略分析
跨国汽车公司在华销售渠道的并网战略分析
［摘要］跨国汽车公司在华销售渠道的争夺，主要集中在国产车和进口车、分营 销售和并网经营。在中国跨国汽车公司实施并网战略的案例日益增多。文章对此现象 进行了分析，并探讨了该种战略的利和弊。
［主题词］市场研究，销售渠道，汽车工业
我国加入ＷＴＯ后，国外巨资迅速进入中国汽车市场，直接参与和控制汽车流通 领域的竞争，汽车销售市场竞争更具激烈性和对抗性。而销售渠道作为企业最重要的 资源之一，其不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁是显 而易见的。因此，对销售渠道的重新整合已成为企业普遍关注的问题。随着中国加入 ＷＴＯ承诺的逐步兑现，政策对中国汽车企业的庇护已失去作用，营销网络之争已成 为焦点，矛盾集中表现在营销渠道的合营和分营上。越来越多的跨国公司在华销售渠 道实现并网整合战略。
１、跨国汽车公司在华销售渠道的演变历程
伴随着国际“６＋４”巨头一步步进人中国，错综复杂的合资以及大集团主导下 的重组，使得中国汽车业内品牌数量急剧膨胀。然而，跨国汽车公司在华建立销售服 务网络有两种方式：一是中国的汽车生产企业与国外汽车公司各自建立起独立的销售 网络，在“品牌专卖”的原则下，经营进口汽车的经销商不能经营国产汽车，而经营 国产汽车的经销商不能经营进口汽车，即进口车与国产车实行“分营”；二是国外汽 车公司利用在中国合资企业的原有销售网络经营进口汽车，即“并网”方式。纵观中 国汽车销售的演进历程，不难发现，国产车与进口车的销售渠道，大体呈现“合－分 －合”的演变轨迹。
１９８６年以前，中国汽车工业的生产和销售按国家计划生产产品，统一分配销 售。在这段时期内，国产车与进口车是并网销售。进口车基本上由当时的中国汽车贸 易总公司总经销，通过其销售网络进行销售。１９８６年以后，汽车的生产与销售，逐步转向市场经营机制。销售渠道也发生了变化。实行汽车销售代理制，品牌专卖店 开始盛行，国内汽车厂商要求经销商单独为品牌专卖而注册新企业，从而切断了混合 销售的可能性。加入ＷＴＯ后，严格履行其相关承诺，在规定的时间内，取消所有不 符合规定的非关税壁垒措施。根据条款，２００５年我国取消进口车配额，２００６ 年跨国公司可以获得完全的分销和贸易权。２００５年４月１日正式出台的《汽车品 牌销售管理办法》规定：进口车和国产车分营和并网由企业自行决定。这无疑给跨国 汽车公司选择在中国合并国产车和进口车的销售渠道，实行“两网合一”打开了绿色 的通道。
２、跨国汽车公司在华并网整合分析
２．１
跨国公司在华并网提速
允许进口车和国产车并网销售一直是合资品牌大力争取的政策。最明显的例证，莫过于神龙公司的“龙腾计划”。在中国人世后不久，法国雪铁龙公司就曾与神龙公 司双方打算各出资５０％，成立合资销售公司，在销售神龙的同时也销售进口雪铁龙。由于未获国家有关部门批准，这一计划最终搁浅。２００４年底，《汽车品牌销售 管理办法》征求意见稿出台时，不少在华的各国汽车投资巨头就在制定相关预案。２ ００４年１２月，随着进口翼虎ＳＵＶ的上市，长安福特“福州丰吉汽贸”就悄然启 动了并网计划。２００５年１月，早在数月前就扬言要国产和进口一起卖的韩国起亚 汽车福建总代理“合创汽贸”也将东风悦达起亚数款车型摆进自己的展厅。而更多的合资品牌在并网上采取的是低调风格。但自２００５年４月１日开始，政策放开，使 跨国公司在华并网大踏步前行。上海通用表示别克、雪佛兰、凯迪拉克以及萨博品牌 进口车的销售业务今后都将由上海通用合资公司接管。奥迪也首选了３０家优秀国产 车经销商和１０家进口车经销商，实行国产车和进口车的并网销售试点工作。一汽大 众的销售网络还在筹划将大众的途锐、新甲壳虫引进销售。奔驰也明确表示，明年国 产与进口奔驰将实现并网销售。而丰田、北京吉普、宝马等跨国公司也都纷纷采取了 行动。
２．２
跨国公司在华并网路径的选择
目前，跨国公司在华实施销售渠道的并网战略，其路径选择主要有以下３种模式。２．２．１
进口车加入国产车销售网络
该种模式最适合在华汽车合资企业已生产的国外品牌，进口车可以通过已有国产 车销售网络低风险地介入中国市场。目前，这种模式在中国占主流地位。因为高端车 型能为品牌增加亮点，使整体品牌形象得到提升。我国国内汽车４Ｓ店已接近２００ ０家，这可以让进口车借助国产车成熟的销售网络迅速铺开。如经营国产奥迪的经销 商广州锦龙汽车销售有限公司的展厅出售进口奥迪Ａ８型车和奥迪ＴＴ。今后一汽大 众销售公司捷达、高尔夫的经销商，也可以经销大众进口车，如途锐、新甲壳虫、辉 腾等车型。
２．２．２
进口车网络销售同品牌的国产车
该种模式主要适合国外晶牌即将在国内生产的车辆，国产品牌沿用进口品牌的销 售渠道能迅速打开销售市场。而且这种模式可以使跨国公司完全控制销售渠道。如奔 驰公司明确表示，在中国即将生产的国产奔驰轿车不单独建网，国产、进口奔驰车将 在同一个网络体系销售。当然，专卖进口车的销售商也可以通过经营国产车来扩大销 售的产品链。如经营进口奥迪车的奥德汽车销售公司也在开始出售国产奥迪Ａ４和Ａ ６车型。
２．２．３
组建事业部或销售公司
该种模式是跨国公司在整合中国销售渠道网络过程中，为了继续与中方合资伙伴 保持长久的合作态势而做出的折中方案。我国进口车的模式是，外国汽车公司先把汽 车给拥有进出口权的进口商，然后进口商再把汽车批给进口车经销商，在这两个环节 上跨国公司都可以直接施加影响。如果成立事业部或销售公司，两网合一，那么进口 车就卖给合资企业中的事业部或销售公司，然后再由事业部或销售公司配发给经销商，这样跨国公司相当于把进口车某些环节中独享的利润让给了合资公司。目前有奥迪、大众、一汽集团３方正在筹备一汽大众奥迪事业部，接手国产和进口奥迪业务。马 自达与福特、一汽轿车成立合资销售公司，负责销售所有马自达品牌的轿车。３、并网销售的利弊分析
３．１
并网销售的有利因素
３．１．１
有利于跨国汽车公司资源的整合、销售渠道的管理
在中国加入ＷＴＯ前，外资进入服务业受到许多严格限制，而且在进入之初，由 于对中国市场不了解，把研发和制造掌控在自己手里，只将销售权让给熟悉本地市场的中方。然而这些合资企业的销售公司本身是独立法人，如上海汽车工业销售总公司，他们控制着销售方面的利润。这导致合资企业的外方为了尽可能多地获取利润，只 能靠提高汽车散件的价格。而两网合一，使跨国汽车公司更愿意把利润放在销售环节，在产品资源共享的前提下，壮大市场运作能力，迅速扩充产品线，销售业绩也随之 增长，实现１＋１＞２的效应。更何况汽车外方公司一直很看重销售网络的管理，特 别是我国汽车企业对销售渠道的管理水平较低。并网可以增加用户服务中心、信息分 析中心、售后服务东西南北配件中心、网上售后服务管理平台等的管理，使服务转向 扁平化。并网能导致销售专员进行更合理的区域调度、品牌宣传及维护统一归口管理，使企业的营销方案顺利实施。并网会带来良好的渠道，有利于市场的拓展，实现销 售拓展的最大化，帮助公司稳步发展。同时，并网导致畅通有序的渠道系统，有利于 信息传送，渠道成员能及时、主动、准确地反馈市场信息，令企业第一时间充分了解 市场、掌握市场变动、抓住机遇、处理危机。总之并网有利于资源整合的最大化、加 强对销售网络的控制，使渠道运作明朗化和规范化，减少一定的渠道管理成本，实现 渠道的经济性。
３．１．２
提供销售商更多选择并避免重复投资
并网销售把更多的车型放到同一个销售体系，意味着经销商可以有更多的选择。避免一店两建的重复投资，并通过销售多款车型分散经营风险。这对国产车和进口车 销售商都有好处。
目前，中国的销售成本是世界最高的。投资一家进口品牌的４Ｓ店，起码要１０ ００万元以上，每一家都按同一标准建立庞大的维修服务体系，非常浪费。尤其是对 于经营同一晶牌，用同一车型技术，但却因为进口车与国产车要分开经营，必须建立 两套维修体系。据统计，中国汽车销售服务成本占销售利润的３０％－４０％，大大 高于其它行业。其实，对国产车销售商来说，只要花几万元增添一些进口专用器材，就能完全满足进口原装车的维修和养护需要。而且，遍布的网点更方便进口车用户维 修保养。目前，进口车销售利润空间较大，一辆国产车的利润从上万元下降到了几千 甚至几百元，而进口车的利润虽然也有大幅度下降，但高端的车型还能有上万元的利 润。此外，如果能够销售进口车，可以扩大自己的产品体系，提高竞争力，同时售后 也是很大一块市场。对进口车商来说，进口车销量有限，投资一家店耗资很大，一定 程度上造成资源闲置，而国产车型的宣传力度都很到位，在展厅摆上国产车，既节约 成本又有效地利用资源，使同一品牌下各种价位的车能够共同经营，这种产品丰富、价位齐全的销售模式能够更好地吸引消费者。
３．１．３
消费者能享受价格和售后服务的好处
并网会带来一个庞大、完整的网络，有助于现有用户及新用户得到及时、周到、优化的服务。进口车的消费者也可以从网点密集的国产车销售网络中获益。对消费者 来说，购买并网销售后的进口车会有两大好处：
一是价格透明。并网后，一级经销商会更加严格控制二级经销商的进口车销售价 格。以往一家一价的进口车有了统一的价格。
二是便利的售后服务。一般来说，进口车采用的是全球联保。厂商划定一个索赔 范围，在该范围内，消费者的车有问题，配件不需花钱。原来由于一些进口车没有直 接的售后网点，按惯例，如果不是指定的维修点，不具备向进口车厂家索赔的资格。而有些消费者对可以申请索赔的配件不清楚，在维修时会花冤枉钱。以奥迪Ａ８为例，如果是在一般的进口车行购车，车出了问题，消费者只能自己去联系维修，要花钱
去买本来应该免费更换的配件，就是能索赔，也要花大量的精力和时间。而在并网销 售之后，销售国产车的４Ｓ店同样负责进口车的售后服务，如果在索赔范围内，就可 以在最短时间内解决。
３．２
并网销售的不利因素
目前，不赞同在我国实行并网销售的主要原因，可能会给我国汽车工业造成不利 因素。
国外汽车公司在中国合资设厂基本是依靠产业政策所规定的中外双方５０：５０ 的合资股比模式组建。在生产领域，核心技术仍掌握在跨国公司手中，合资中方此前 之所以能掌握销售权，最重要的优势在于熟悉本地市场，如果进口车和国产车实现并 网销售，外方凭借进口车的销售及售后利润，争夺销售权。其结果将是，从整车产品 到零部件采购，中国汽车销售网络的话语权渐渐消失。另外，我国在２００５年取消 进口配额，２００６年进口车关税也将降到２５％，这势必导致进口车大量涌人中国 市场，如果合资车的性价比拼不过进口车，中国汽车销售网络就可能成为外国车争夺 中国市场的现成阵地。这会影响跨国公司与国内企业的合资合作，从而不愿将新产品、新技术投放国内，造成中国汽车工业的停滞乃至萎缩。有专家说，谁控制了汽车销 售网络，谁就控制了汽车市场的命脉。更有甚者拿巴西作为前车之鉴，巴西销售渠道 被外资控制，使其在创造人均ＧＤＰ４０００美元数字辉煌的背后，是２５００亿美 元的巨额外债和经济长期停滞。流通渠道的丧失必然导致产业控制权的丧失。４、并网销售的前景展望
在《汽车品牌管理销售办法》出台之前，进口车与国产车一直实行分开经营，但 由于人世后对进口车的各项政策开始松动，随着与国际接轨程度日益提高，投资者普 遍看好进口车与国产车共用渠道统一经营。因此，无论汽车制造厂还是经销商在建立 营销渠道或者销售展厅建设规模上都是按照进口车与国产车统一经营标准。中国加入 ＷＴＯ已经４年，进口汽车的限制也在逐步消除，２０００年德国大众就与上汽集团、上海大众成立了合资销售公司；２００３年１０月通用汽车中国公司与中国进口汽 车贸易中心正式签署特约进口经销商授权协议，正式成立了北京第一家“通用汽车世 界”；２００４年１１月，一汽集团与丰田的合资销售公司——一汽丰田汽车销售公 司也正式营业。所有事实表明，外资正利用这些形式向中国以往限制甚严的汽车分销、服务领域渗透。
随着上海大众利用苦心经营的国产车经销网络销售进口甲壳虫事件被认可，此前 国内汽车销售市场上一系列模棱两可的做法实际上也得到了承认——如在神龙富康经
销店里就可以看到雪铁龙的进口车，甚至有些国产车的专卖店里已经挂起了经营进口 车的牌子，而不少经销商也不惜投入巨资争夺合资产品的代理权，其目的无非是想等 政策松绑后能够抢先在进口车销售上沾光。另外，跨国公司要想绕开政策限制，也并 不是一件很难的事。因为厂商建立自己的销售网络时，可以寻找有进口车代理权的经 销商。实行“一家两制”，一个经销商办两个执照，两个专卖店相连或者用一道玻璃 幕墙隔开，都可以达到“一边卖进口车，一边卖国产车”的目的。更何况，强制分营 对有些跨国公司而言，实际影响也不大，如大众、丰田、日产等通过新一轮的合资合 作，其产品已全面进军中国市场，进口车业务只是一种补充。其实随着近两年来国产 车的不断成熟，产品价格和成本的优势已经凸现。因此放开对进口车销售领域的限制 并不会对国内汽车业产生很大的负面影响，相反，通过市场的逐步放开，国内汽车厂 商、经销商也可以在国际市场中积累竞争经验。
总之，进口车与国产车同网销售，意味着国外汽车有了一个参与竞争的强大阵地，对任何外资来说，这个阵地最大的竞争对手不是中国的汽车公司，而是其他各大汽 车跨国公司。可以预见，今后会有更多的跨国公司在华逐步实施并网销售的战略，与 其他跨国公司以及本土汽车公司在我国市场上展开更加激烈的竞争。
来源：《上海汽车》2006年第6期
作者：浙江林学院 黄水灵
第二篇：中国跨国企业经营战略分析
上海外国语大学学士学位论文 分数
中国跨国企业经营战略分析
The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Mltinationals
姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：
上海外国语大学国际工商管理学院
2010年12月
The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Multinationals
Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:
Chinese multinationals
The Internationalized Business Strategy
Haier Group Internationalization Business
Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1
What is a Chinese mltinational 1.2
The history of Chinese mltinationals 1.3
Forms of Chinese mltinationals 1.4
How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1
Legend Holdings Ltd 2.2
Midea Group Co Ltd.2.3
Sinopec Group 2.4
Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1
Business strategy of Haier Group
3.2
Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3
The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending
第一章 跨国公司的概况
1.1 什么是跨国公司
1.邓宁对跨国公司的定义：
“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。
2.按所有权标准对跨国公司的界定：
是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。3.按经营管理特征对跨国公司的界定：
是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。
4.定义：
跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
1.2 跨国公司简史 1.缘起
跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。2.发展
在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若
发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：
中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2.中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略
2.4 海尔集团 1.简介：
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.海尔集团的跨国经营战略：
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣
11213
第五章 尾声
跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。
跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额；第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源；第三，跨国经营有利于降低生产成本；第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。
那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢？
首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。
其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。
在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国
外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。
另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。
以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。
参考文献：
（1）《跨国公司经营战略学》马杰李淑霞王杰著哈尔滨工业大学出版社（2）《跨国公司新发展及其经济效应分析》李洪江著黑龙江人民出版社（3）《策略竞争与跨国公司的国际化经营》马亚明，张岩贵著中国经济出版社
第三篇：福特汽车公司国际化战略分析
题目：福特汽车公司国际化战略分析
广西大学行健文理学院
课程论文
学 部：商学部
二〇一七 年 六 月
目录
摘要........................................................................1
一、福特公司概况............................................................2
二、福特外部环境分析........................................................2
二、福特SWOT分析：.........................................................3
三、福特汽车公司国际化战略选择：............................................4
四、福特汽车公司国际化发展问题：............................................5
五、福特汽车公司发展建议：..................................................5 参考文献....................................................................6
摘要
福特作为世界最大的汽车企业之一，是一家良心企业，以环保主义而著称，一直在环保事业中尽心尽责，把环保事业和公司命运紧紧结合在一起。福特公司不论是在材料的使用或是生产过程中都是坚持绿色环保，始终坚持绿色生产。福特公司战略管理经验值得很多企业学习，很多细节值得思考，本文从国际化战略阐述和分析，从消费者、社会公众等不同角度分析福特公司外部环境，从而得知福特汽车公司国际化战略中面临的问题以及提出可行性的建议和意见。
一、福特公司概况
福特汽车公司于1903年6月成立，创办于美国底特律市，1908年福特汽车公司生产出第一辆T型汽车，从此汽车工业革命开始了。福特汽车公司于1913年在汽车行业中开发出第一条流水线，大大增加了汽车的销售量，打破了世界纪录。1999年福特汽车公司的创始人亨利•福特被评为“二十世纪商业巨人”，今天的福特汽车公司旗下拥有众多品牌，例如林肯、福特、马自达等，这些品牌得到了大众的认可、支持和喜爱。福特汽车公司以其独特的发展战略在市场中站稳脚跟，福特还以环保主义著称，以差异化战略生产出各式各样的汽车。福特经历100多年的风雨历程，不断扩大和发展，致力于制造出人人都能买得起的汽车，经济又环保的汽车赢得广大群众的支持和喜爱。
二、福特外部环境分析
对企业做出决策的前提是要了解不断变化的外部环境，只有了解本企业处于什么样的地位，才能得出企业该往哪儿走的问题，了解企业外部环境是得出企业决策的重要依据。而企业外部环境包括宏观环境和行业环境、微观环境三个层次。一个企业的宏观环境又包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。而且外部环境是不受公司控制的，具有很强的约束力。一个强大的企业往往能在变化中认清形势，从而学会不断适应环境，使自己的行为符合国家的政治路线、法律法规和政策的要求
（一）、福特政治环境
尽管汽车行业风起云涌，但其挑战只增不减，生态环境的提出使得很多行业不得不重新审视自身，从而改变经营策略。福特汽车公司也不例外，福特汽车公司的产品计划要跟随着国家出台的各项安全标准和新油耗标准而制定，福特汽车公司一直不懈追求，只为创造出令消费者满意的产品。
当今政治局势还不够稳定，政治和法律环境的变化将极大的影响福特汽车公司的经营策略、现实利益等。福特汽车公司在中国这个东道国投资和发展，虽然短时间内的发展前景可能不够明朗，经济也还不够发达，但从长远利益来看中国的市场前景还是非常可观的。
（二）、福特汽车公司技术环境分析
技术环境和经济环境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在这个知识经济时代，科技因素的特点是变化快、变化大和影响面广，如果不及时更新技术，就会面临淘汰的危险，而福特汽车公司位于美国，汽车技术先进，在生产中，机器人技术的应用，减少了很多不必要的人力物力，产品生命周期越来越短，企业的核心技术就像企业的灵魂，拥有核
心技术才是真正的生产力，因此福特公司需把握技术环境变化的趋势，加大对技术方面的投入，致力于在汽车行业中崭露头角。
（三）、福特汽车公司社会环境分析：
不同的地方其生活习惯是不同的，其购买能力也是有差异的，社会文化环境与经济环境、政治环境对企业的影响不同的地方是社会文化环境变化是以潜移默化的方式改变的，有社会和经济趋势表明，人们的消费能力越来越强，汽车不再是人们眼中不可追求的产品，而不同国家、地区的人们由于风俗习惯不同、消费观念不同对汽车的车型、颜色偏好也不一，这就需要福特汽车公司有很强的识别能力，收集分析、筛选市场信息，准确把握市场需求，抓出消费者心理，生产出物美价廉的汽车。随着女权主义的提高，女性事业心不断增强，有数据表明，从购买汽车数量比例来看，妇女的购买力和男人是不相上下的。
二、福特SWOT分析：
（一）优势
1、福特汽车公司于美国创立，历史悠久，是百年企业，知名度高，品牌形象好。
2、以绿色环保主义著称，采用天然原材料制造，对环境污染小，赢得政府的支持，银行信用好。
3、福特汽车旗下产品多样化，产品设计新颖，产品具有差异化，满足客户的多样化需求。
4、汽车制造工艺复杂，但具有标准化，销售渠道广，市场广阔，产品销往国内外，利润来源广，销售渠道畅通。
5.人力资源充足。
6、品牌形象好，得到消费者的极大认可
7、产品质量佳，价格经济低廉，对中等收入家庭有吸引力。
8、研究开发能力强，能迅速响应市场需求。
（二）劣势
1、技术水平还不够拔尖，在生产过程人机中以人机结合方式制造，机器人使用率低。
2、绩效管理水平不够高，比如养老金比例、补偿救济金比例和其他竞争者相比明显较高，成本高。
3、离政府规定每加仑27.5英里的燃油效率标准还有较大距离。
4、内部受传统机制影响深远，经营机制受到制约。
5、广告促销力度不够，营销方式单一。
（三）机会
1、生产替代燃料的汽车，符合生态环境要求。
2、在日本有生产厂，而日本接近中国这个广大市场，可综合利用地理位置这个优越条件。
3、消费需求潜力增大，中等收入水平人口呈不断增长趋势。
4、合作伙伴多，可综合利用不同资源。
（四）威胁
1.国际化战略中文化差异大，价值观差异大，不同文化冲突大导致沟通困难。2.汽车行业不断增多，不断出现新的竞争对手，客户需求变化快，难以满足不断增长的变化需求。
3．汽车行业销售缓慢，库存积压导致成本上升。4.豪华车市场不足，利润空间小。5.替代品增多。
三、福特汽车公司国际化战略选择：
福特的国际化经营战略采用国际战略，这种经营策略是企业把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造职能和营销职能。福特汽车总部公司对产品有着严格的控制权，同时对市场也有着严格的决策权。福特选择国际化战略是为了寻求新的市场机会。开扩海外市场不但可以提高市场占有率，还可以取得规模效应。福特实行国际化原因是为了利用东道国廉价的劳动，发展中国家物资丰富，以劳动密集型为主，汽车行业现今仍需依靠大量的人力物力，为了获得竞争优势，福特不断寻求市场整合机会，整合资源，发挥不同地区优势，实现规模经济。
虽然福特汽车公司采取的国际化战略积极与国外跨国公司合作，实行优势互补，在当今时代，在竞争中合作、合作中竞争已经成为发展的必然趋势，福特汽车公司以其敏锐的洞察力，紧紧跟上时代步伐，才造就了今天的百年企业。
四、福特汽车公司国际化发展问题：
福特汽车公司的国际化战略中也遇到了很多问题，比如难以适应东道国的特点，对东道国的法律法规了解不够透彻，没有能充分利用东道国的核心竞争力，在前期投资过大，成本高。对市场风险的抵御能力不强。福特开展国际化经营中在先进技术引进滞后，战略决策不及时，在汽车专业市场中“定位”不准确等。而丰田和通用这两个激烈竞争对手已经在汽车市场占据不少市场，所以福特汽车公司开展国际化战略依然困难重重，举步维艰。
五、福特汽车公司发展建议：
1.要想在激烈的市场中生存，福特不得不进行战略调整，在科技呈现爆炸式的增长的今天，福特不得不学会放弃老旧的产品生产，减少成本又保证质量才是企业的必然要求。
2.随着中国经济的不断发展，消费者对品牌的需求也呈直线式不断发展，福特可以及时摸清汽车消费者的需求和心理，“对症下药 ”生产出适销对路的产品，及时抓住机遇，抢占先机，在汽车市场中厚积薄发。
3.福特在市场中应准确定位，精准了解客户需求，充分利用东道国的核心竞争力。4.学会借鉴同行企业成功的经验，规避风险。在东道国树立危机意识，及时了解当地需求，适应东道国文化，对东道国分公司采取适当放权，增强自身抵御风险的能力。
参考文献
【1】丁宁：《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2013.【2】吴希金、彭锐《企业战略管理》，华东师范大学出版社
第四篇：销售渠道分析
销售渠道分析
销售渠道有哪些新变化2009-05-12 23:58厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾
销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。
四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。
五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者
第五篇：饲料行业销售渠道分析
饲料行业销售渠道分析
——以新希望集团为例
一、行业背景介绍：
饲料工业是养殖业的基础，我国饲料工业开始于70年代后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率11.92%，而同期饲料产量年均增长率为9.36%。也就是说过去饲料供不应求。由于进入壁垒较低，大量非国有资本和外资逐渐进入市场，导致生产能力过剩，竞争白热化，迅速形成买方市场。
目前我国饲料行业生产能力居于世界前列，但行业整体还发展不完善，许多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此对其经营管理尤其是销售渠道管理进行研究以节约成本扩大市场份额就显得很有必要。
二、饲料企业销售渠道现状：
目前，我国饲料企业的销售渠道主要有两条：一条是直销，饲料企业通过销售人员或自建的销售终端直接把饲料销售给养殖企业或下一级饲料企业。二是经销，渠道多呈金字塔式结构，饲料企业通过一级经销商->二级经销商->三级经销商->零售商->消费者，这样的层级结构将产品最终送到目标顾客手里。饲料企业在组建自己的渠道体系时，采取的策略一般是直销、经销两条腿走路，不同企业侧重点也不同。
饲料企业组建直销渠道，主要有两种方式：一是业务员直销，这是一种基本直销方式，存在于所有饲料企业内。二是饲料企业在特定业务在特定业务区域设立销售终端直销，业内一些有实力的企业较多采用这种直销策略。
直销方式可以使公司建立自有渠道以长期占有市场，可以赚取中间商的额外利润，此外直销方式可以直接接触用户，较之经销方式可以更好掌握用户需求。但是直销渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗费饲料加工企业大量资本、人力、精力，且市场管理困难、资金风险大、市场得不到精耕细作，对大部分企业会是一种拖累。相信随着行业的进一步发展，激烈的市场竞争将逐渐淘汰这种销售模式。
饲料企业组建经销渠道，一般沿金字塔形“顺向”建设，主要有两种方式：一是饲料企业选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的渠道进行产品流
通，企业将工作重点放在做宣传、促销等面对终端用户的工作中，靠“拉”的策略带动渠道各环节运作起来。二是饲料企业在选定总经销商后，帮助总经销商建立渠道的下一级经销商层来协助分销。同时，为加强物流的快速畅通，饲料企业协助总经销商向下一级分销商进行“铺货工作”，以部分或全部的代销、赊销方式，主动向目标经销商供应饲料。
经销制模式可以使企业产品进入目标市场后利用当地经销商原有网络迅速打开市场，成本低、见效快，而且企业可以集中精力经常产品研发、生产、宣传。但经销模式渠道流通环节过长，经销商层层加价，影响企业也终端用户获利能力。而且由于饲料行业本身产品同质化、竞争激烈，如果销售较高依赖于经销商，则会大大降低企业谈判能力，不利于企业发展。
除以上两种销售渠道外，近几年逐渐发展起来新的“公司+农户”的供应链模式，更加注重农村、农户市场终端的需求，通过业务员深入农村基层，获得终端的第一手资料，并且可以培养很好的客户忠诚度。
三、新希望集团饲料销售分析：
2005年前，新希望集团的销售模式是，在各省市建立自己饲料加工企业，然后直接交给经销商销售。经销商为了利润最大化，往往会不顾农户的实际需求，对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上，由于饲料销售没有针对性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验，有没有深入农户调研，他们更关心如何创造噱头去增加销售量。据介绍，经销商反馈给饲料厂的信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建议。新希望也曾根据经销商的反馈对饲料方案对饲料配方有所调整，但发现越调整越偏离新希望固有的优势，包括定位和品牌等。
经历了一段迷茫期，新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式，进行渠道下沉的改革。当时的希望集团总裁刘永好提出，为了适应农村养殖规模的变化以及养殖水平的提高，采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式，更能抢占精细化服务农户的先机。
新希望将原有经销商转变为农业综合服务商，负责配送饲料、预防药、组织回收签约猪的屠宰、物流等服务。取代经销商的则是一个个业务员。新希望聘请了1000~2000名的畜牧业技术专业的大学生，组建了“服务小分队”，进行“技
术营销”和“数据营销”。他们通过专业的技术以及跟踪调查累积而来的数据库分析，有针对性地进行服务销售。这些富有乡村特色的服务小分队成员，每天都在走街串户，和农户打成了一片。这些专业又贴身的帮助，让小分队人员成为离农户最近的一股潜意识的销售力量。
四、饲料行业销售渠道建设的问题与建议：
目前饲料行业渠道建设主要面临的问题有：（1）渠道定位不明确。大多数企业并没有明确的渠道定位：直销为主、经销为辅，经销为主、直销为辅。饲料企业的渠道定位就常在二者之间摇摆，表现出来就是原料价位低的时候就多做经销商, 原料价位高的时候就多做终端用户。（2）企业偏重渠道面的扩展，却忽视了企业自身实力。从我国饲料企业情况看，绝大多数企业实际选择的销售渠道已超出了自己的行销能力。一味追求“渠道网络覆盖面越广越好，经销商数量越多越好”，最终给企业带来的只有负面影响。条件不具备而强行进入一个市场，意识开拓不了市场，而是损耗企业资源，三是给企业日后开拓市场制造障碍。（3）企业认为渠道合作只是权宜之计，只重短期而忽略长期。随着中国加入WTO，中国经济市场逐渐接受更多先进的世界管理理念，注重从战略高度规划企业。在竞争激烈的饲料行业，把渠道合作当作权宜之计的做法也不合时代要求。企业应当把渠道的建设当作一个长期的任务来完成，与合作伙伴建立长期的战略合作关系，这样在长期内可以大大建设企业成本，增强企业竞争力。（4）企业注重生产与销售环节，却忽略了最终用户的需求。在传统的直销与经销的模式下，企业只是在销售点等待用户前来购买用品，对农户需求调查和反馈严重不足。缺乏对用户需求的了解，一方面不利于产品开发，另外也很难培养出客户的忠诚度。
综上，有一定实力的企业，应当引进先进的管理理念，请专业的咨询公司对企业资源、竞争力、竞争对手、市场、用户需求进行详尽的分析，并制定出相应的应对方案。做出整体规划之后，企业就需要将各个渠道的销售点进行整合，并针对用户需求重新安排渠道。在此基础上，企业应对在重点区域逐渐推行“公司+农户”模式，力求更好触摸到农村终端消费的脉搏。
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