福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

第一篇：福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

----------Boston Matrix与GE Matrix 的异同

关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司

背景：分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵(GE Matrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算；而用通用矩阵进行分析时得到如下结论：美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的，这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。这两个工具都很有价值。

一、福特公司背景：

福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽车公司 水星汽车公司

阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司

沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司

路虎汽车公司

马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司

在当时,1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。

二、波士顿矩阵(BCG Matrix):

BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪

70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

1、原理是将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、优：波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其

中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

3、缺：一方面： BCG矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中； 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

4、适用范围：企业如果考虑测定其总体投资组合，并且一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

三、通用矩阵(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价

值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

1、原理：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

2、优：GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。能够清楚地得到企业在行业中的吸引力水平和竞争力水平。

3、缺：对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合

比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

4、适用范围：经营业务的集中程度的企业。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况；在特大型多种经营企业里，通用矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况。

四、波士顿矩阵和通用矩阵异同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住处：

两者有着很多相似之处在于，因为，通用电气公司(GE)在波士顿矩阵的基础上的，于20世纪70年代开发了吸引力／实力矩阵,也就是通用矩阵。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假设是一样的，都是通过指标的分析即因素的量化，决定了企业业务组合应当采取何种战略。

2.两者的局限性也有着很多的相似之处： 指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

3.分析方式：都是采用二维矩阵的分析方式，将影响因素写在一种2维的矩阵图上，凭借他们的数字比重，分析得出结论 4.两者的作用也是一样的，都是通过这两个工具进行分析，之后得出结论，对企业的决策有一定的决定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差异之处

两者的差异的对比必须结合两者起来一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的不同就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1．市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2.竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额

（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

同时，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的侧重点是有区别的。Boston Matrix主要研究一个目标市场的产品组合，以及产品发展（从question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通过分析市场行业吸引力和企业实力，帮助企业分析市场进入和投资组合策略。

总的来说，这两个工具都很有价值

人力092班第五小组 组长：黎昌南 组员：梁芳芳 叶才学 欧阳萍 王军强 2012 年 3 月 19 日

第二篇：波士顿矩阵分析巨人集团失败

波士顿矩阵分析巨人集团失败的原因

1989年，史玉柱用先打广告后付费的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚了经商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集团创业的基石。可以说，软件行业处在金牛业务。但随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，世界各大知名品牌电脑公司开始“围剿”中国市场。伴随着国内电脑行业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行业也遭受重创。巨人集团提出了走产业多元化的扩展之路，以发展寻求解决矛盾的出路。但他不仅没有采取有效的措施，如强强合作、获得跨国公司的技术支撑等稳定主导产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚进入明星业务尚未巩固的情况下，就贸然像房地产陌生领域进军。这是巨人集团失败的主要原因战略经营目标不确定，没有看到软件行业是最容易管理、容易赚钱、没有烂帐最有发展前景的商业模式。

巨人集团进入房地产行业本身就是一种很偶然的行为，是在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列入新的产业支柱。巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，并不是出于战略的考虑，通过对房地产的研究而制定的战略计划。从巨人大厦的建设，从楼层的一改在改，在这种目标不清晰的情况下，投入的资金越来越多，而忽略了高利润背后隐藏的高风险。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局，导致生物工程没有进入现金奶牛业务就以夭折，投入的资金付诸东流，最终导致两败俱伤，企业全面陷入困境。

第三篇：矩阵分析

第一章：

了解线性空间（不考证明），维数，基

9页：线性变换，定理1.3

13页：定理1.10，线性空间的内积，正交

要求：线性子空间（3条）非零，加法，数乘

35页，2491011

本章出两道题

第二章：

约旦标准型

相似变换矩阵例2.8（51页）出3阶的例2.6（46页）出3阶的三角分解例2.9（55页）（待定系数法）（方阵）

行满秩/列满秩（最大秩分解）

奇异值分解

本章出两道题

第三章：

例3.1（75页）定理3.2要会证明例3.3必须知道（证明不需要知道）定义3.3 例3.4证明要知道定理3.5掌握定理3.7要掌握

习题24

本章出（一道计算，一道证明）或者（一道大题（一半计算，一半证明））

第四章：

矩阵级数的收敛性判定要会，一般会让你证明它的收敛

比较法，数字级数

对数量微分不考，考对向量微分（向量函数对向量求导）

本章最多两道，最少 一道，也能是出两道题选一道

第六章：

用广义逆矩阵法求例6.4（154页）

能求最小范数（158页）如果无解就是LNLS解

定理6.1了解定理6.2 求广义逆的方法（不证明）

定理6.3（会证明）定理6.4（会证明）（去年考了）定理6.9（会证明）推论要记

住定理6.10（会证明）

出一道证明一道计算

第四篇：福特汽车公司国际化战略分析

题目：福特汽车公司国际化战略分析

广西大学行健文理学院

课程论文

学 部：商学部

二〇一七 年 六 月

目录

摘要........................................................................1

一、福特公司概况............................................................2

二、福特外部环境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽车公司国际化战略选择：............................................4

四、福特汽车公司国际化发展问题：............................................5

五、福特汽车公司发展建议：..................................................5 参考文献....................................................................6

摘要

福特作为世界最大的汽车企业之一，是一家良心企业，以环保主义而著称，一直在环保事业中尽心尽责，把环保事业和公司命运紧紧结合在一起。福特公司不论是在材料的使用或是生产过程中都是坚持绿色环保，始终坚持绿色生产。福特公司战略管理经验值得很多企业学习，很多细节值得思考，本文从国际化战略阐述和分析，从消费者、社会公众等不同角度分析福特公司外部环境，从而得知福特汽车公司国际化战略中面临的问题以及提出可行性的建议和意见。

一、福特公司概况

福特汽车公司于1903年6月成立，创办于美国底特律市，1908年福特汽车公司生产出第一辆T型汽车，从此汽车工业革命开始了。福特汽车公司于1913年在汽车行业中开发出第一条流水线，大大增加了汽车的销售量，打破了世界纪录。1999年福特汽车公司的创始人亨利•福特被评为“二十世纪商业巨人”，今天的福特汽车公司旗下拥有众多品牌，例如林肯、福特、马自达等，这些品牌得到了大众的认可、支持和喜爱。福特汽车公司以其独特的发展战略在市场中站稳脚跟，福特还以环保主义著称，以差异化战略生产出各式各样的汽车。福特经历100多年的风雨历程，不断扩大和发展，致力于制造出人人都能买得起的汽车，经济又环保的汽车赢得广大群众的支持和喜爱。

二、福特外部环境分析

对企业做出决策的前提是要了解不断变化的外部环境，只有了解本企业处于什么样的地位，才能得出企业该往哪儿走的问题，了解企业外部环境是得出企业决策的重要依据。而企业外部环境包括宏观环境和行业环境、微观环境三个层次。一个企业的宏观环境又包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。而且外部环境是不受公司控制的，具有很强的约束力。一个强大的企业往往能在变化中认清形势，从而学会不断适应环境，使自己的行为符合国家的政治路线、法律法规和政策的要求

（一）、福特政治环境

尽管汽车行业风起云涌，但其挑战只增不减，生态环境的提出使得很多行业不得不重新审视自身，从而改变经营策略。福特汽车公司也不例外，福特汽车公司的产品计划要跟随着国家出台的各项安全标准和新油耗标准而制定，福特汽车公司一直不懈追求，只为创造出令消费者满意的产品。

当今政治局势还不够稳定，政治和法律环境的变化将极大的影响福特汽车公司的经营策略、现实利益等。福特汽车公司在中国这个东道国投资和发展，虽然短时间内的发展前景可能不够明朗，经济也还不够发达，但从长远利益来看中国的市场前景还是非常可观的。

（二）、福特汽车公司技术环境分析

技术环境和经济环境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在这个知识经济时代，科技因素的特点是变化快、变化大和影响面广，如果不及时更新技术，就会面临淘汰的危险，而福特汽车公司位于美国，汽车技术先进，在生产中，机器人技术的应用，减少了很多不必要的人力物力，产品生命周期越来越短，企业的核心技术就像企业的灵魂，拥有核

心技术才是真正的生产力，因此福特公司需把握技术环境变化的趋势，加大对技术方面的投入，致力于在汽车行业中崭露头角。

（三）、福特汽车公司社会环境分析：

不同的地方其生活习惯是不同的，其购买能力也是有差异的，社会文化环境与经济环境、政治环境对企业的影响不同的地方是社会文化环境变化是以潜移默化的方式改变的，有社会和经济趋势表明，人们的消费能力越来越强，汽车不再是人们眼中不可追求的产品，而不同国家、地区的人们由于风俗习惯不同、消费观念不同对汽车的车型、颜色偏好也不一，这就需要福特汽车公司有很强的识别能力，收集分析、筛选市场信息，准确把握市场需求，抓出消费者心理，生产出物美价廉的汽车。随着女权主义的提高，女性事业心不断增强，有数据表明，从购买汽车数量比例来看，妇女的购买力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）优势

1、福特汽车公司于美国创立，历史悠久，是百年企业，知名度高，品牌形象好。

2、以绿色环保主义著称，采用天然原材料制造，对环境污染小，赢得政府的支持，银行信用好。

3、福特汽车旗下产品多样化，产品设计新颖，产品具有差异化，满足客户的多样化需求。

4、汽车制造工艺复杂，但具有标准化，销售渠道广，市场广阔，产品销往国内外，利润来源广，销售渠道畅通。

5.人力资源充足。

6、品牌形象好，得到消费者的极大认可

7、产品质量佳，价格经济低廉，对中等收入家庭有吸引力。

8、研究开发能力强，能迅速响应市场需求。

（二）劣势

1、技术水平还不够拔尖，在生产过程人机中以人机结合方式制造，机器人使用率低。

2、绩效管理水平不够高，比如养老金比例、补偿救济金比例和其他竞争者相比明显较高，成本高。

3、离政府规定每加仑27.5英里的燃油效率标准还有较大距离。

4、内部受传统机制影响深远，经营机制受到制约。

5、广告促销力度不够，营销方式单一。

（三）机会

1、生产替代燃料的汽车，符合生态环境要求。

2、在日本有生产厂，而日本接近中国这个广大市场，可综合利用地理位置这个优越条件。

3、消费需求潜力增大，中等收入水平人口呈不断增长趋势。

4、合作伙伴多，可综合利用不同资源。

（四）威胁

1.国际化战略中文化差异大，价值观差异大，不同文化冲突大导致沟通困难。2.汽车行业不断增多，不断出现新的竞争对手，客户需求变化快，难以满足不断增长的变化需求。

3．汽车行业销售缓慢，库存积压导致成本上升。4.豪华车市场不足，利润空间小。5.替代品增多。

三、福特汽车公司国际化战略选择：

福特的国际化经营战略采用国际战略，这种经营策略是企业把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造职能和营销职能。福特汽车总部公司对产品有着严格的控制权，同时对市场也有着严格的决策权。福特选择国际化战略是为了寻求新的市场机会。开扩海外市场不但可以提高市场占有率，还可以取得规模效应。福特实行国际化原因是为了利用东道国廉价的劳动，发展中国家物资丰富，以劳动密集型为主，汽车行业现今仍需依靠大量的人力物力，为了获得竞争优势，福特不断寻求市场整合机会，整合资源，发挥不同地区优势，实现规模经济。

虽然福特汽车公司采取的国际化战略积极与国外跨国公司合作，实行优势互补，在当今时代，在竞争中合作、合作中竞争已经成为发展的必然趋势，福特汽车公司以其敏锐的洞察力，紧紧跟上时代步伐，才造就了今天的百年企业。

四、福特汽车公司国际化发展问题：

福特汽车公司的国际化战略中也遇到了很多问题，比如难以适应东道国的特点，对东道国的法律法规了解不够透彻，没有能充分利用东道国的核心竞争力，在前期投资过大，成本高。对市场风险的抵御能力不强。福特开展国际化经营中在先进技术引进滞后，战略决策不及时，在汽车专业市场中“定位”不准确等。而丰田和通用这两个激烈竞争对手已经在汽车市场占据不少市场，所以福特汽车公司开展国际化战略依然困难重重，举步维艰。

五、福特汽车公司发展建议：

1.要想在激烈的市场中生存，福特不得不进行战略调整，在科技呈现爆炸式的增长的今天，福特不得不学会放弃老旧的产品生产，减少成本又保证质量才是企业的必然要求。

2.随着中国经济的不断发展，消费者对品牌的需求也呈直线式不断发展，福特可以及时摸清汽车消费者的需求和心理，“对症下药 ”生产出适销对路的产品，及时抓住机遇，抢占先机，在汽车市场中厚积薄发。

3.福特在市场中应准确定位，精准了解客户需求，充分利用东道国的核心竞争力。4.学会借鉴同行企业成功的经验，规避风险。在东道国树立危机意识，及时了解当地需求，适应东道国文化，对东道国分公司采取适当放权，增强自身抵御风险的能力。

参考文献

【1】丁宁：《企业战略管理教程》，清华大学出版社，2013.【2】吴希金、彭锐《企业战略管理》，华东师范大学出版社

第五篇：波士顿矩阵假设及不足的论文

编者按：本文主要从波士顿矩阵法的基本假设；波士顿矩阵法的不足；操作上的局限性进行论述。其中，主要包括：波士顿矩阵的出现，极大方便了工商届人士对企业的管理、波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线、“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”、企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高、假设上的局限性、现在的外部环境变化很快、“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉、公司内部的业务单位间是有联系的、技术上的局限性、业务单位利润并不仅仅取决于市场增长、有过渡业务类型、只是静态的比较，忽略了动态的过程、业务单位很难确定、衍生的战略可执行性较差、市场很难被准确定义等，具体请详见。

内容摘要：本文从波士顿咨询矩阵的模型出发，从波士顿模型的理论假设、技术来源及实践等方面出发，结合波士顿矩阵的实际应用，分析了波士顿矩阵在理论假设、技术及实践等方面存在的不足。

关键词：波士顿矩阵BCG局限

波士顿矩阵的出现，极大方便了工商届人士对企业的管理，这不容置疑，但波士顿矩阵模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，则可能对企业产生伤害。笔者在易世志老师《浅析波士顿矩阵的局限》的基础之上进一步进行分析。

一、波士顿矩阵法的基本假设

早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：

“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”。“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%”。“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20%-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG的解释是：市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，其优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上却以更低的单位支出。

二、波士顿矩阵法的不足

（一）假设上的局限性

1.现在的外部环境变化很快。BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内，企业积累的经验才能有效地降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。

2.“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵。规模的确能降低一定的成本，但是在成熟的市场运作环境中成立。如，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

3.公司内部的业务单位间是有联系的。BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上BCG矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各业务单位间的业绩关系是不相关的。只有不相关，公司才能自由地对各业务单位进行决策是否追回投资还是停止投资。实际上，公司内部的各业务单位之间的关系经常是相关的，尤其是基于采用同心多元化战略的公司，其各业务单位之间经常会共享一些资源，如技术、渠道等；公司各业务单位之间也经常会进行内部融资。由于公司内部各业务单位间业绩的相关性，使得公司依据BCG矩阵的分析结果对各业务单位做决策时经常顾虑重重。

（二）技术上的局限性

1.业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。通过分析BCG矩阵可以发现，在BCG矩阵中市场增长是各业务单位利润的保证。实际情况却是不一样的。企业的核心竞争力并不仅仅取决于市场占有率，还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关，而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。

2.有过渡业务类型。将企业所有的业务单位都归入明星、问题、金牛和瘦狗四类中，是一种简单化的做法，很多业务单位实际上落在了BCG矩阵的中间位置，这些业务单位很难归入上述四类中，它们属于过渡型的业务单位。理论上，有五种过渡类型的业务单位，它们分别是明星-问题类、明星-现金牛类、现金牛-瘦狗类、瘦狗-问题类及综合类。这五种过渡类型的业务单位特点见表1所示。因为这五种过渡类型的特殊性，所以他们也应该有相应的战略决策方法。

3.只是静态的比较，忽略了动态的过程。BCG矩阵没有反映出在一段时间内某一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说，该矩阵没有考虑时间因素，而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定时间点的瞬间快照，很难衡量各业务单位的成长性，其决策的科学性将大打折扣。

三、操作上的局限性

业务单位很难确定。在一个大型复杂的企业中，各业务单位间的业务关系经常是密切的。这种现象尤其在同一个产业链中进行多元化的企业中比较常见。在各业务单位间关系比较密切的企业中，要想把每项业务确认为何种类型战略业务单位，付诸实践则比较困难。因为业务单位很难确定，所以这对在采用BCG矩阵进行业务分析时带来的了一定的难度。

衍生的战略可执行性较差。在过剩经济条件下，许多产业内过渡投资，产业内的平均利润率较低，大多数公司的相关业务单位的市场占有率都比较低，使得该业务单位在这些公司内都落在“瘦狗”区域，只有少数业务属于“吉星”或“问号”，需要继续追加投资。在这种经济背景下，各公司的“瘦狗”业务都想出售，卖给谁？如上世纪80年代的中国彩电行业与目前国内的手机行业均出现了这种问题。

市场很难被准确定义。BCG矩阵的基础是对市场的分析。但对于企业的各业务单位来说，仅仅用“一切具有意愿、能力和权利参与到交易活动中的个人或组织”来定义市场还不具有操作性，原因是有效市场与时间、地点、沟通和交易媒介以及交易价格等市场维度都很有关系。而时间的选择、区域的划定、沟通的手段及交易媒介的选择等都具有很大的主观性，即各专家都可能有自己的看法，导致市场很难有一个准确的概念。因为市场很难被准确定义，所以导致在利用BCG矩阵分析业务单位时产生很大的误差。

参考文献：

1.黄文馨.波士顿法的理论探讨[J].中国流通经济，2005,03

2.易世志.浅析波士顿矩阵法的局限[J].商业研究，2005,16(324)

3.[美]PhilipKotler.MarketingManagement[M].清华大学出版社，2001