波士顿矩阵在酒类营销中的运用

第一篇：波士顿矩阵在酒类营销中的运用

波士顿矩阵在酒类营销中的运用

一些经销商朋友常常会有这样一些苦恼，市场变化莫测，手中经营的酒类品牌良莠不齐。怎样对酒品牌优胜劣汰？在资金有限情况下，使手中的酒品牌成为制胜市场的王牌，取得效益的最大化，这大概是每一位经销商追求的佳境。

实事求是地说，酒类营销目前还处于相对落后的地位，特别是落后于家电、电信、医药等行业。很多经销商还处于营销的感性阶段，往往凭直觉来决定手中品牌品种的取舍。这样就难免造成一些有良好前景的品牌尚处于萌芽阶段就被砍掉，而一些明显落后于市场形势的旧品牌却难以割舍，最后占用了宝贵的资金，成了压在仓库里的滞销货。因此运用先进的数学模式，用在市场中搜集到的可靠数据来决策商品品牌、品种的选择，无疑会对品牌的市场运作提供一个科学保障。

目前这类数学模式很多，比较简捷明了的有波士顿矩阵，本文作一简要说明，以期给经销商朋友一些帮助，“运用之妙，存乎一心”，抛砖引玉正是笔者初衷。

波士顿矩阵简介

波士顿矩阵（BCG Matrix）是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业进行经营咨询时提出的分析方法，也称成长——份额矩阵。以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。

以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒品牌并不多，一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类商品作为快速消费品，近年品牌链不断延长，一个酒品牌往往有高中低档全部的品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推出，这些变化就连“茅五剑”这些名牌，也在不断采用。

因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种，每一个经销商都会有若干处于不同状态的酒品牌。虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，以波士顿矩阵原理归纳起来大致有四种：（如图所示）

图中，横坐标表示企业相对市场占有率。是指经销商经营某酒品牌的市场份额与当地竞争对手的市场份额比率。以1.0为界限划分为高低两个区域。纵坐标表示某品牌过去一时间市场销售增长速度，通常以10%的增长速度划分为两个区域。这样就划分出4个象限。

一、新星品牌

处于第一象限，品牌市场销售增长率上升阶段，在与主要竞争对手竞争中处于领先地位。这类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，处于品牌生命周期中的成长期，被形象地称为新星品牌，是企业发展的重点品牌，宜采取追加投资，扩大业务的策略。

二、金牛品牌

处于第二象限，品牌市场销售增长率处于下降阶段，市场份额占有率较高，品牌处于生命周期中的成熟期，销售规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛品牌。企业通常以金牛品牌，支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。企业通常的策略是维持其现状，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，最大限度地获取利润。

三、瘦狗品牌

处于第三象限，品牌的市场销售额下降严重，市场占有率低，处于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以对手激烈的竞争下，利润菲薄，销售额下降，气息奄奄。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围规模，如果亏损，则应采取果断措施，进行整合或退出经营。

四、问题品牌

处于第四象限，品牌市场销售增长率处于上升阶段，需要企业投入大量资金支持，但品牌的市场占有率不高，或存在着强大竞争对手，或自己的营销通路手段等有重大缺陷，但该品牌市场潜力看好。因此，要分析自身的实力及优势，决定是否追加投资，扩大市场份额。

战略应用

波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中，可以简单明了地分析出企业经营品牌在市场中的地位，从而针对不同的品牌制定有效策略，集中企业资源，提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略：

1.发展策略

采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场占有率，拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问题品牌，问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非销售利润增长没有空间，市场没有前景。经销商就要将大量资金投入到这部分品牌中去。

2.稳定策略

采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一策略适用于金牛品牌，因为这类品牌能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。

3.撤退策略

采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这些品牌常常是亏损的。

示 例

某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：

1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；

2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。

针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：

1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。

2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。

3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。

4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。

需要说明的几点：

一、坐标中所给出的百分比或份额数值是指明一个大概范畴，示例也只是原则上的笼统说明，实际情况肯定会与其有差距，酒类经销商可根据自身的情况制定出相对应的数值。

二、四种品牌是相关类型的品牌组合，因此要分别计算品种盈亏状况及投入资金数量。因品牌规模的差异很大，投入的资金也会相差很远。

三、兵法云：“知己知彼，方能百战不殆。”精确地把握自己，制定出切实的方针，是制胜的基础，是矛盾的主要方面；摸清矛盾的另一方面——竞争对手，才能取得最后的胜利。当然这已出乎本文所要说明的范围。

第二篇：波士顿矩阵分析巨人集团失败

波士顿矩阵分析巨人集团失败的原因

1989年，史玉柱用先打广告后付费的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚了经商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集团创业的基石。可以说，软件行业处在金牛业务。但随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，世界各大知名品牌电脑公司开始“围剿”中国市场。伴随着国内电脑行业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行业也遭受重创。巨人集团提出了走产业多元化的扩展之路，以发展寻求解决矛盾的出路。但他不仅没有采取有效的措施，如强强合作、获得跨国公司的技术支撑等稳定主导产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚进入明星业务尚未巩固的情况下，就贸然像房地产陌生领域进军。这是巨人集团失败的主要原因战略经营目标不确定，没有看到软件行业是最容易管理、容易赚钱、没有烂帐最有发展前景的商业模式。

巨人集团进入房地产行业本身就是一种很偶然的行为，是在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列入新的产业支柱。巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，并不是出于战略的考虑，通过对房地产的研究而制定的战略计划。从巨人大厦的建设，从楼层的一改在改，在这种目标不清晰的情况下，投入的资金越来越多，而忽略了高利润背后隐藏的高风险。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局，导致生物工程没有进入现金奶牛业务就以夭折，投入的资金付诸东流，最终导致两败俱伤，企业全面陷入困境。

第三篇：波士顿矩阵假设及不足的论文

编者按：本文主要从波士顿矩阵法的基本假设；波士顿矩阵法的不足；操作上的局限性进行论述。其中，主要包括：波士顿矩阵的出现，极大方便了工商届人士对企业的管理、波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线、“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”、企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高、假设上的局限性、现在的外部环境变化很快、“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉、公司内部的业务单位间是有联系的、技术上的局限性、业务单位利润并不仅仅取决于市场增长、有过渡业务类型、只是静态的比较，忽略了动态的过程、业务单位很难确定、衍生的战略可执行性较差、市场很难被准确定义等，具体请详见。

内容摘要：本文从波士顿咨询矩阵的模型出发，从波士顿模型的理论假设、技术来源及实践等方面出发，结合波士顿矩阵的实际应用，分析了波士顿矩阵在理论假设、技术及实践等方面存在的不足。

关键词：波士顿矩阵BCG局限

波士顿矩阵的出现，极大方便了工商届人士对企业的管理，这不容置疑，但波士顿矩阵模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，则可能对企业产生伤害。笔者在易世志老师《浅析波士顿矩阵的局限》的基础之上进一步进行分析。

一、波士顿矩阵法的基本假设

早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：

“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”。“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%”。“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20%-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG的解释是：市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，其优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上却以更低的单位支出。

二、波士顿矩阵法的不足

（一）假设上的局限性

1.现在的外部环境变化很快。BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内，企业积累的经验才能有效地降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。

2.“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵。规模的确能降低一定的成本，但是在成熟的市场运作环境中成立。如，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

3.公司内部的业务单位间是有联系的。BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上BCG矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各业务单位间的业绩关系是不相关的。只有不相关，公司才能自由地对各业务单位进行决策是否追回投资还是停止投资。实际上，公司内部的各业务单位之间的关系经常是相关的，尤其是基于采用同心多元化战略的公司，其各业务单位之间经常会共享一些资源，如技术、渠道等；公司各业务单位之间也经常会进行内部融资。由于公司内部各业务单位间业绩的相关性，使得公司依据BCG矩阵的分析结果对各业务单位做决策时经常顾虑重重。

（二）技术上的局限性

1.业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。通过分析BCG矩阵可以发现，在BCG矩阵中市场增长是各业务单位利润的保证。实际情况却是不一样的。企业的核心竞争力并不仅仅取决于市场占有率，还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关，而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。

2.有过渡业务类型。将企业所有的业务单位都归入明星、问题、金牛和瘦狗四类中，是一种简单化的做法，很多业务单位实际上落在了BCG矩阵的中间位置，这些业务单位很难归入上述四类中，它们属于过渡型的业务单位。理论上，有五种过渡类型的业务单位，它们分别是明星-问题类、明星-现金牛类、现金牛-瘦狗类、瘦狗-问题类及综合类。这五种过渡类型的业务单位特点见表1所示。因为这五种过渡类型的特殊性，所以他们也应该有相应的战略决策方法。

3.只是静态的比较，忽略了动态的过程。BCG矩阵没有反映出在一段时间内某一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说，该矩阵没有考虑时间因素，而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定时间点的瞬间快照，很难衡量各业务单位的成长性，其决策的科学性将大打折扣。

三、操作上的局限性

业务单位很难确定。在一个大型复杂的企业中，各业务单位间的业务关系经常是密切的。这种现象尤其在同一个产业链中进行多元化的企业中比较常见。在各业务单位间关系比较密切的企业中，要想把每项业务确认为何种类型战略业务单位，付诸实践则比较困难。因为业务单位很难确定，所以这对在采用BCG矩阵进行业务分析时带来的了一定的难度。

衍生的战略可执行性较差。在过剩经济条件下，许多产业内过渡投资，产业内的平均利润率较低，大多数公司的相关业务单位的市场占有率都比较低，使得该业务单位在这些公司内都落在“瘦狗”区域，只有少数业务属于“吉星”或“问号”，需要继续追加投资。在这种经济背景下，各公司的“瘦狗”业务都想出售，卖给谁？如上世纪80年代的中国彩电行业与目前国内的手机行业均出现了这种问题。

市场很难被准确定义。BCG矩阵的基础是对市场的分析。但对于企业的各业务单位来说，仅仅用“一切具有意愿、能力和权利参与到交易活动中的个人或组织”来定义市场还不具有操作性，原因是有效市场与时间、地点、沟通和交易媒介以及交易价格等市场维度都很有关系。而时间的选择、区域的划定、沟通的手段及交易媒介的选择等都具有很大的主观性，即各专家都可能有自己的看法，导致市场很难有一个准确的概念。因为市场很难被准确定义，所以导致在利用BCG矩阵分析业务单位时产生很大的误差。

参考文献：

1.黄文馨.波士顿法的理论探讨[J].中国流通经济，2005,03

2.易世志.浅析波士顿矩阵法的局限[J].商业研究，2005,16(324)

3.[美]PhilipKotler.MarketingManagement[M].清华大学出版社，2001

第四篇：福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

福特汽车公司战略----波士顿矩阵和通用矩阵分析报告

----------Boston Matrix与GE Matrix 的异同

关键词：分析波士顿矩阵、通用矩阵、福特汽车公司

背景：分别用分析波士顿矩阵(Boston Matrix)与通用矩阵(GE Matrix)分析1988年福特公司的投资组合,采用波士顿矩阵的分析方法得出的结论是福特公司是瘦狗类经营单位，就是它会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算；而用通用矩阵进行分析时得到如下结论：美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的，这两种方法都是企业投资组合分析方法，但是分析得出的结论截然不同，这事由于这两种分析方法存在着差异，但是他们之间也有很多相同之处。这两个工具都很有价值。

一、福特公司背景：

福特汽车公司是世界第三大汽车工业公司。它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。它于1901年成立于美国的底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，拥有职工总数达37万人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽车公司 水星汽车公司

阿斯顿马丁汽车公司 林肯汽车公司

沃尔沃汽车公司 捷豹汽车公司

路虎汽车公司

马自达汽车公司 福特金融公司 赫兹汽车租赁公司

在当时,1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷,这对福特公司的发展有着相当大的帮。

二、波士顿矩阵(BCG Matrix):

BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪

70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

1、原理是将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、优：波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其

中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

3、缺：一方面： BCG矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中； 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

4、适用范围：企业如果考虑测定其总体投资组合，并且一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。

三、通用矩阵(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价

值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

1、原理：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

2、优：GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。能够清楚地得到企业在行业中的吸引力水平和竞争力水平。

3、缺：对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合

比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

4、适用范围：经营业务的集中程度的企业。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用通用矩阵确定企业的经营状况；在特大型多种经营企业里，通用矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况。

四、波士顿矩阵和通用矩阵异同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住处：

两者有着很多相似之处在于，因为，通用电气公司(GE)在波士顿矩阵的基础上的，于20世纪70年代开发了吸引力／实力矩阵,也就是通用矩阵。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假设是一样的，都是通过指标的分析即因素的量化，决定了企业业务组合应当采取何种战略。

2.两者的局限性也有着很多的相似之处： 指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（Core Competences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

3.分析方式：都是采用二维矩阵的分析方式，将影响因素写在一种2维的矩阵图上，凭借他们的数字比重，分析得出结论 4.两者的作用也是一样的，都是通过这两个工具进行分析，之后得出结论，对企业的决策有一定的决定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差异之处

两者的差异的对比必须结合两者起来一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。最大的不同就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1．市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2.竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额

（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

同时，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的侧重点是有区别的。Boston Matrix主要研究一个目标市场的产品组合，以及产品发展（从question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通过分析市场行业吸引力和企业实力，帮助企业分析市场进入和投资组合策略。

总的来说，这两个工具都很有价值

人力092班第五小组 组长：黎昌南 组员：梁芳芳 叶才学 欧阳萍 王军强 2012 年 3 月 19 日

第五篇：浅析精准营销在县级营销部中的运用

浅析精准营销在烟草县级营销部中的运用

一、精准营销的概念

精准营销就是在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路。精准营销不仅是观念上的创新、也是技术和策略上的创新，是一种具有针对性和实效性的营销新主张。

精准营销实现了与客户的直接沟通，保证产品充分尊重顾客的个性化需求，以及努力向消费者提供细致周到的销售服务，以培养消费者对企业的偏好与忠诚，提升顾客总价值，借由高效的电子商务和现代物流，减少了交易费用，扩大了商品销售，从而降低顾客总成本。企业要扩大商品销售，提高自身竞争力，既要考虑商品价格的制定能否被消费者所接受，更要考虑消费者在价格以外的支出，这些支出直接制约交易达成的可能性，影响着企业营销效果。

二、烟草企业精准营销的必要性

精准营销关键是要实现“信息精确、投放精准、管理精细、服务精实”，相对于烟草企业过去粗放式的经营模式，实行精准营销更加有利于提高品牌培育水平，促进骨干品牌的良好成长。

精准营销有利于提升烟草企业核心竞争力。作为一种以客户网络技术手段为核心的营销新模式，精准营销模式实现了企业在市场调控、渠道管理、信息反馈、目标控制、库存动态、竞争客体等方面的转变。在市场方面，实现了由“以地域市场为单位的总量调控”过渡到“以核心零售终端、核心消费者为对象的分层次、分时间的层级调控”。在渠道方面，实现了由“以工业、商业为主体服务零售终端”向“以工业、商业、零售终端为主体服务消费者”转变。在信息方面，实现了由“被动、盲目的信息采集到信息渠道明晰，信息采集动态化”的转变。在目标方面，实现了由“以零售终端为主的渠道制胜”到“以消费者需求为主、提高对零售终端的掌控性为手段的消费制胜”的转变。在库存方面，实现了由零售终端库存“经验性向精准性和科学性”的转变。在竞争方面，实现了由“消费群体粗放型管理向精准化管理”的转变。精准营销已成为提升烟草企业核心竞争力的重要手段。

三、县级营销部精准化营销策略

县级营销部精准化的营销是通过培育品牌、工商协同和终端服务等三方面全面实施精准化的营销策略，构建全面的精准化营销体系。

(一)品牌培育的精准化

1、实施品牌定位。以培育本地市场需要的重点品牌为出发点，制定品牌发展计划，健全完善品牌培育机制和品牌管理流程，实施有针对性的营销策略。包括：重点维护品牌策略，重点培育品牌策略，一般经营品牌策略以及新品牌推广策略。

2、实施目标消费群定位。应根据品牌特性，如包装、吸味、价格，确定品牌相应的目标客户群，以目标客户群选择合适的零售户，将这些零售户作为该品牌重点宣传推广的阵地，制定相应的宣传推广方案，开展有针对性的宣传推广活动，提高了品牌培育的效果。

3、开展品牌的跟踪分析。要通过开展品牌跟踪分析工作，对品牌的销售情况、目标完成、市场反馈等信息进行定期汇总分析，掌握品牌发展状况，及时查找品牌培育过程中存在的问题，并认真进行总结和研究，促进品牌培育工作取得成效．

(二)工商协同的精准化策略

工商协同营销是指企业寻求与自身市场定位相一致的企业进行合作，包括水平协同营销和垂直协同营销。烟草工商协同营销是一种典型的垂直协同营销，是实现工商一体化、提高供应链运作水平，实现资源配置优化，提高运行效率的重要手段。增强企业核心竞争力是工商协同营销的中心任务和核心问题，工商双方要把品牌培育作为营销工作的结合点，明确定位、分工协作、优势互补。围绕“532”、“461”品牌发展战略，共同研究市场、培育名优品牌，提升全国重点骨干品牌的美誉度、知名度和忠诚度，扩大重点骨干品牌市场覆盖面和市场份额，实现品牌培育的目标。

(三)终端服务精准化策略

实施终端服务精准化，就是在零售户分类的基础上，针对客户的不同需求与期望实施差异化的服务策略。实现服务资源的科学配置，提高客户满意度。

1、建立差异化服务体系。在对零售户主动提供标准化服务的同时，将优质核心客户的服务突显出来，通过结合客户分类，根据客户经营特点，对不同的客户实施个性化、差异化的服务项 目，有针对性地提供如货源倾斜、品牌培育、经营指导、营销培训、终端改造等一系列服务和管理。

2、完善客户服务内容。对客户的卷烟经营现状和存在问题进行有针对性分析，提供相应的经营指导、规范化培训、优质客户评比、品牌培育竞赛、终端陈列指导、卷烟促销等有针对性和 实效性的服务。

3、建立健全客户利益保障机制。通过加强专卖管理，规范市场秩序，零售户合理布局，实行明码标价和明码实价，维护有序的卷烟市场环境；通过组织有效货源。提高均衡投放货源能力，满足市场的消费需求，实现货源的科学合理供应；通过加强品牌培育，强化经营指导，提高零售户经营能力和盈利水平，从而形成良好的零售户利益保障机制，充分维护卷烟零售终端的利益。

四、精准营销在县级营销部中的运用

县级局（营销部）的职能是通过执行上级政策、决策，开展有效的服务营销来巩固、控制原有的市场。搞好品牌培育是搞好市场营销的关键，要做好品牌培育，必须改进现有的营销模式，实现从传统粗放式管理模式向精准化营销模式过渡，提高品牌的集中度，提高品牌营销的水平。

（一）认真做好市场调研。精准营销强调对消费者的消费行为进行精准的衡量与分析，建立分析数据库，再在市场上测试验

证分析是否准确有效。而要想迅速而准确地了解市场需求，进行市场调研，只有充分进行市场调研，定期对客户经营数据进行科学采集、分析，对市场需求进行监控，才能更好的进行货源的购进、精准投放。精准营销要求提供符合客户个性化需求的品牌产品，通过充分的市场调研分析，初步寻求符合消费者需求的产品，在此基础之上，结合企业发展需要，做好品牌产品的定位。市场调研者需对市场产品进行客观分析，通过工商协同沟通，将产品特性和目标市场消费需求有机结合，实现品牌与市场的双赢。例如，从零售客户、消费者两个层面通过发放问卷调查等多种方式，对该系列品牌的市场需求进行抽样调查．了解品牌的市场库存、主要消费群体及消费者的各种消费方式、消费特点，建立相应客户关系管理数据库，为品牌的精准营销打下了良好基础。

（二）建立个性化的客户沟通服务体系。精准营销中，高效精准的客户沟通是营销工作中的关键，个性化的客户沟通服务体系的建立是精准营销是核心。要建立工商业良好高效的沟通服务体系，使客户的信息共享、反馈渠道畅通无阻，生产与销售需求供给吻合对接。在精准营销工作中，消费者的信息是初步的，也是重要的，怎样能把最原始的信息真实而准确的反应到卷烟营销管理者手里，从而实施精准的宏观战略营销。客户经理与卷烟零售户的沟通在这体系中是核心、是从终端消费到宏观调控管理者之间沟通的桥梁。两者沟通是否精准、有效、畅通无阻至关重要。客户经理面对的是各种类型、经营规模不同、素质参差不齐的卷烟零售户。为了满足客户个性化需求必须提供精准的个性化服务。

（三）实行精准管理。精准管理就是在精准营销工作中贯穿整个营销工作过程的统筹规划管理工作，要求达到精准的、高效的管理定位，团结员工，引导企业取得发展目标。在卷烟营销工作中实施精准营销，企业需合理划分权责，制定严格考核标准，实现统筹管理。在加强推广“532”、“461”品牌发展战略实践过程中，以卷烟上柜率、市场占有率、品牌成长率等量化数据，来对卷烟营销工作人员进行考核，实现权责分明，精准管理，使团队更具专业化。