第一篇:“五个创新”推进公园管理水平不断提高
“五个创新”推进公园管理水平不断提高
一、管理创新,达到整体的和谐高效。一是强化人员规范管理。建立健全《执勤工作管理制度》、《保洁工作管理制度》等二十余项管理制度,并制定了《员工职业道德规范》,从而较好的激活了内部管理机制。三年来,共接待游客24万人次。二是强化保洁管理,在不增加保洁人员的情况下,保洁区域由3万平方米增加到6万平方米,出台《保洁工作末位淘汰制度》,有效的加大了保洁工作力度;缩短保洁周期,对世纪风帆景观广场由接管初期的两月清洗一次改为一个月清洗一次,“创建中国优秀城市”阶段,做到了每周清洗一次。三是强化绿化管理,围绕“大绿量”,实施见缝插绿。三年来,开展了“大树入园”等工程,以公园主出入口、节点、广场和路旁为重点,累计种植胸径12厘米以上的大树200余株,种植灌木23400株,更新草坪6000多平方米,极大提升了绿化景观效果。围绕“生态型”,为确保绿化效果,三年共购置肥料12.5吨,农药3500公斤,按照省标管理规范,进行养护。围绕“花园式”,加大草花种植规模。每三年来共投入40余万元,购置草花20余万盆,达到了“三季有花,四季常绿”花园标准。
二、服务创新,打造以人为本的服务品牌。在较大路口设立了停车场,保证了游客车辆安全;在不同区域分别设置了三个生态公厕,解决了游客如厕难的问题;在主要道口设置景区指示标志,使公共服务功能得到完善,提升了公园服务层次水准;推行了首问责任制。
三、措施创新,营造平安游园环境。安排专人坚持每天不间断巡视,对安全工作进行监督,发现问题及时解决。加大公园秩序管理力度,每年都与新城派出所开展“手拉手”的联动活动,把安全防范工作延伸到公园区内部,并在各出入口设置专人值守,杜绝各种车辆进入园区。构筑消防安全平台,购置专门的发电机组,水泵、消防带,用以防汛、灭火工作,对相关人员坚持定期训练,做到防患于未然,保障了公园所有设施安全。
四、意识创新,做好公园的建管衔接。针对建成园区设施存在的缺陷和不足提出20多条整改意见,逐条落实。主动参与建设方案编制,配合建设工作,协调好建管关系。多次为建设方维持施工现场秩序,与建设单位保持了密切的协作关系,为双方配合打下了良好的基础。在园区绿化养护竞标过程中,凭借此优势,承揽了园区绿化养护任务等。
五、经营创新,发挥优势搞创收。利用上级政策和大环境、资源优势和地理区位优势,发挥人才优势和爱岗敬业的员工来搞创收。三年来,利用停车场、水面搞创收,利用公园闲置土地建苗圃,在管理经费市场化运作的道路上做了有益的探索。
第二篇:不断提高重大危险源安全管理水平
不断提高重大危险源安全管理水平
公司认真贯彻落实集团公司“两会”精神,不断创新安全工作思路,以预防重大事故为重点,加大重大危险源监管力度。以人的不安全行为和物的不安全状态为切入点,注重安全管理“软件和硬件”的双提升,不断提高公司重大危险源的风险可控度,实现轻伤以上人身事故为零的安全生产目标。
一是建立、健全重大危险源管理制度,层层落实安全责任制。按照“依法治企、以制立企、平安兴企”的工作思路,不断完善重大危险源管理制度,形成了以公司重大危险源管理制度为基础,安全操作规程为依据,各级相关管理制度为扩展的重大危险源管理制度网络。通过重大危险源管理制度、重大危险源岗位安全操作规程、门禁制度、罐区装卸车制度等一系列规章制度的建立,明确了各级组织在重大危险源管理中的工作职责,规定了重大危险源不同层次检查的频次和具体检查要求,并制定了相关考核办法,逐步形成对重大危险源的“岗位、班组、车间、专业部室、公司“五级”管理,真正体现制度化与专业化管理。二是加强重大危险源安全培训教育,塑造本质型安全员工。坚持以人为本的安全管理理念,注重加强重大危险源安全教育培训,不断创新培训方式,完善安全培训硬件及软件设施,从不同角度提高员工安全意识,逐步培养重大危险源区域内员工的标准化操作和特殊操作的能力,减少不安全行为所带来的危险,进一步保证重大危险源区域内的安全生产。三是加大重大危险源监管力度,深入开展安全检查、隐患排查。采取车间自查、分专业检查、公司综合检查的横纵交错检查方式,积极开展重大危险源日常检查、专业检查、综合检查、季节检查、节假日检查及隐患排查等工作,逐步形成岗位员工定点巡检、工段(班组)长班巡检、车间天巡检、专业部室周巡检、公司月巡检的横到边、纵到底的排查网络体系。并按照 “五定”原则和“闭环”管理要求,分系统、分类、分级建立管理台账。对能现场整改的隐患,立即整改,做到小隐患不过班,一般隐患不过天,对重大安全隐患,严格执行挂牌督办制,做到项目、人员、责任、措施、考核五到位。严格落实重大危险源事故安全责任追究制度,按照“四不放过”原则,坚持一事故一分析一处理,严肃查处重大危险源区域内的事故。
四是强化重大危险源现场安全管理,提升安全管控水平。加强安全监管人员对作业现场的安全监护,检查作业现场的各项安全措施是否得到落实。对进入公司净化车间、甲醇分厂和精苯分厂等重大危险区域的外来人员,必须先经过相关教育培训及危害告知,办理临时出入证,凭证进入危险区域,以此提高危险区域内外来人员的安全管控。严格执行作业票制度,对开展的作业进行危险分析辨识。对特殊危险作业实行提前申报制度,所有特殊作业必须提前上报安全管理部,并经车间、安全管理部相关人员对现场进行审查,确认安全措施落实到位后方可作业。
五是建立应急救援体系,提高突发事故处理能力。建立了厂级和车间级应急指挥与救援系统配备足够的应急救援器材,定期进行维护、保养。每年针对实际情况,组织从业人员进行应急救援预案培训,定期组织开展突发事故应急处置和逃生自救演练,及时发现和分析演练中存在的问题,并据此修订完善本单位生产安全事故应急救援预案,检修、补充救援装备,充实救援队伍,锻炼有关方面协同作战能力,更好地提高应急处置能力和职工自我保护意识。
第三篇:创新社区矫正工作,不断提高社会管理水平(社区矫正调研报告
创新社区矫正工作,不断提高社会管理水平
司法局
社区矫正是指将罪行较轻、主观恶性较小、社会危害性不大的被判处管制、被宣告缓刑、被暂予监外执行、被裁定假释、被剥夺政治权利并在社会上服刑的五种罪犯置于社区内,由国家司法行政机关在教育矫正的期限内,矫正其犯罪心理和行为恶习,并促使其顺利回归社会的非监禁刑罚执行活动。这五类人员与传统的“罪犯”有着很大不同,他们是在社会上服刑的“罪犯”,是一个特殊又很重要的社会群体,因此,做好社区矫正工作,提高社会管理水平是落实党中央提出的“社会矛盾化解、社会管理创新、公正廉洁执法”三项重点工作的重要抓手,是维护社会和谐稳定的重要举措。
一、目前维扬区社区矫正管理工作存在的困难
我区社区矫正工作开展已经有五年多,在实践上取得了初步成效,并积累了一定经验,但在工作中遇到了一定的问题和困难,严重制约社区矫正工作的深入开展,希望能尽快得到根本性解决。
(一)社区矫正工作缺乏法律地位的强力支撑。
一是法律效力不高。司法行政部门对社区矫正对象进
行教育管理,需有国家明确的授权,才能行使执法权。当前维扬区社区矫正工作开展主要依据两个“办法”,一是根据司法部颁发的《司法行政机关社区矫正工作暂行办法》(司发通[2004] 88号),二是江苏省高级人民法院、江苏省人民
1检察院、江苏省司法厅、江苏省公安厅等部门联合颁发的《江苏省社区矫正工作办法》(苏司通[2008]9号)。这两个文件的性质属于部门规章及地方政府规章,而且其中规定的社区矫正许多措施是限制人身自由的,具有刑罚的属性。根据《中华人民共和国立法法》第七条第1款和第八条第4项的规定,涉及到犯罪与刑罚的事项,必须由国家立法机关——全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会制定法律加以规范。因此根据上位法优先于下位法的规则,以及《中华人民共和国立法法》八十八条所确定的权限,这两个文件与上位法存在冲突,需进一步完善和规范。
二是执法主体不明确。依据《刑事诉讼法》第二百一
十四条规定:“对于暂予监外执行的罪犯,由居住地公安机关执行,执行机关应当对其严格管理监督,基层组织或者罪犯的原所在单位协助进行监督。”第二百一十七条规定:“对于被判处徒刑缓刑的罪犯,由公安机关交所在单位或者基层组织予以考察。对于被假释的罪犯,在假释考验期限内,由公安机关予以监督。”第二百一十八条规定:“对于被判处管制、剥夺政治权利的罪犯,由公安机关执行。执行期满,应当由执行机关通知本人,并向有关群众公开宣布解除管制或者恢复政治权利。”据此可以看出,在我国的法律文本里,只有公安机关才对社区矫正五类对象拥有执法权,现在的司法行政部门是不具备执法权限的。
(二)社区矫正对象惩处机制缺乏有效的手段。
一是社区管理不到位和群众监督意识的淡薄。社区矫正
对象主要在社区服刑,社区承担着对社区矫正对象的日常管理的职责,掌握矫正对象的行踪,了解矫正的思想和生活状况。但在实际的工作中,社区往往管理不到位、群众往往多一事不如少一事,监督意识淡薄,矫正对象在社区内经常无人管理和监督。
二是缺乏最终有效的制裁手段。一些矫正对象认为只要不进高墙就万事大吉,头脑中没有认识到自己还是被监管的罪犯。尤其是剥权类罪犯,由于没有了自由刑的限制,更是不服从管理,这种人随时有违法犯罪的可能,但在其确实发生犯罪事实之前,我们工作人员对其束手无策,法律的严肃性和震慑力受到挑战。
(三)社区矫正工作队伍和编制未能实质改变。
一是社区矫正工作队伍不足。社区矫正工作主要由司法行政部门及其隶属的基层机构负责,只有建立一支由国家公职人员组成的专业的社区矫正工作队伍,才能保证社区矫正工作的严肃性和高效性。但目前最基层的司法行政机构--司法所的现状不容乐观,“1人所”、“2人所”所占的比例比较大。司法所工作人员除了负责社区矫正,还要承担人民调解、法制宣传、依法治理、安置帮教、法律服务等多项业务工作。随着矫正对象数量的逐渐增加,司法所承受的工作压力和责任越来越大,编制不足的问题也越来越明显。而且目前从事社区矫正工作的人员不具备执法身份,不符合刑罚执行工作的基本要求。
二是社区矫正工作专业矫正人员缺少,矫正效果不明
显。随着社区矫正工作深入开展,社区矫正专职工作者和志愿者的发挥作用愈显重要。目前,我区社区矫正专职工作者的招聘体系和工作机制已初步形成,但在工资待遇、考核、奖惩等方面的规定还有欠缺。社会志愿者,特别是专业心理矫正人员在开展社区矫正工作中有着不可替代的作用,其具有的专业性、社会性是其他社区矫正工作者无法比拟的,而我区社区矫正志愿者从事社区矫正工作未有相关制度予以规定,尚未形成社会志愿者参与社区矫正工作的机制。
二、创新工作措施,促进工作开展
我们要以提高社区矫正质量为核心,积极创新社区矫正管理机制和手段,提高社区矫正工作水平,切实维护社区稳定,具体做好以下几个方面工作。
(一)建立健全三位一体的社区矫正网络。
建立健全广泛吸纳社会人力、物力资源的立体社区矫正网络,是开展社区矫正工作的根本和基础。社区矫正网络从结构上可以分为三级,第一级是社区矫正工作的执行主体,具体来说就是,司法局组织实施,法院、检察院、公安局、民政局、劳动和社会保障局等相关部门协作配合,司法所具体执行的一整套矫正执行机关,这些机构是开展社区矫正工作的主体。第二级是为矫正工作提供专业协助的机构和个人,包括为矫正对象提供职业培训、心理咨询和矫正等方面的专业协助,如与企业建立公益劳动基地和职业技能培训中心,与心理咨询专门机构合作,定期为矫正对象提供心理咨询服务等,他们不是矫正机关的组成部分,但通过协议的方
式与矫正机关形成长期稳定的合作关系。第三级是具有社会责任感自愿为社区矫正工作提供无偿服务的社会志愿者。只有组建起这三级组织,才能形成一个强大而功能完善的社区矫正网络。要在第一级组织高效运转的前提下,充分发挥二、三级组织的作用。要特别注意培育村级组织,充分发挥社区居委会、居民小组在监控服刑人员行动上的便利作用,为司法所将工作重心从监控转向教育和矫正提供条件。
(二)积极宣传社区矫正工作,扩大社会的影响度
利用各种媒体和载体,全面、准确、及时地宣传社区
矫正工作的进展情况和取得的良好效果,为社区矫正工作的开展创造良好的社会环境。如我们在扬州市电视台播放了社区矫正对象公益劳动的情景,让群众直观、生动了解社区矫正;与扬州市广播电台合作,设立法律服务热线,宣传社区矫正工作,与社会大众互动。
(三)理顺管理体制,明确司法行政部门执法主体地位。目前在开展社区矫正工作的地区,主要实行社区矫正工作领导小组领导下的多部门参与,司法行政部门负责的管理体制。但在实际工作中,参与社区矫正工作的部门较多,解决问题的主要是靠司法行政部门单独去工作,而一些重大问题也只靠领导小组联席会议去协商个案解决。这种方式是必要的,但绝不是长久之计。从目前看,应该尽早确立司法行政机关的社区矫正执法主体地位,从而使公安行政机关不再担负社区矫正执法主体的工作职责,同时要尽早立法以确定参与社区矫正工作的各相关部门的具体职责和工作程序,改
变现行个案处理的协商工作方式。
(四)不断完善社区矫正三支队伍的建设。
社区矫正执法人员、社区矫正专职工作者、社区矫正志愿者是开展社区矫正工作的三支队伍,是做好社区矫正工作的组织保障。一是要不断调整充实司法所人员,确保乡镇(街道)司法所至少有3 名以上工作人员。二是招募成立由专家、学者、大学生、社区工作人员组成的名社区矫正矫正志愿者队伍,为每名社区矫正对象配备了1名以上志愿者。今年在此基础上,招募成立大学生村官社区矫正志愿者队伍,既壮大了队伍,又优化了结构,进一步打牢工作基础。三是采用政府购买服务的方式,面向社会招聘社区矫正专职工作者,作为司法所社区矫正工作的辅助力量,实现每个乡镇(街道)都至少有1名社区矫正专职工作者。
随着社会的不断发展和社区矫正工作深入开展,如何推进党中央部署的三大重点工作,加强社区矫正对象管理,防止他们重新违法犯罪,维护社会和谐稳定是摆在我们面前的重大课题,我们要通过对工作的不断创新,不断完善,使我区的刑罚资源配置合理,社会管理更加有效,促进我区的社区矫正工作又好又快的发展。
第四篇:PMC管理水平分为五个层次
PMC管理水平分为五个层次,伴随着PMC螺旋上升式的发展,不同的企业、不同的行业,甚至是不同的国家地区形成了不均衡的PMC发展状况。为了区分PMC的发展水平和成熟度,我们将PMC管理水平分为五个层次。
分别是原始PMC、初级PMC、整合PMC、协同PMC 智慧PMC。
原始PMC ——并不仅仅出现在原始社会
PMC是什么时候出现的,恐怕要追溯到远古时代了。
人类社会最初的商贸形式是以物易物:“我需要的你正好有,而你需要的我也有,那咱们就做个交换吧。”
但是,以物易物还算不上PMC,因为它缺少了PMC上的一个关键要素:资金流。
在原始社会末期,货币产生了,虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭,例如贝壳、珠玉等,但却丝毫没有削弱它的作用:因为有了货币,商品流通得以大规模开展,由此形成了真正意义上的PMC。此时的PMC还缺乏真正的管理,它的特点是随机、分散,处于无意识的原始阶段,故而笔者将其称之为“原始级PMC管理形态”,简称为“原始PMC”。
然而,并不是只有原始社会才有原始PMC,即便在今天,这种原始PMC依然随处可见。例如,小餐馆的店主到菜市场买菜,往往是货比三家、讨价还价,不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看,都具有较强的随机性,没有规范化的绩效考核,没有系统性的信息记录,更谈不上有效的内外协同。
除了小餐馆,大多数夫妻老婆店的PMC管理也处在这个层级。据统计,国内有大约700万家零售便利店,大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。2009年,怡亚通切入这个领域,旨在打通线下380平台和线上星链平台,构建互联互通的O2OPMC生态。七年过去了,目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通,也在这个领域内摩拳擦掌,尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业PMC的升级,由于刚刚起步,它们的覆盖率还低于怡亚通,但发展的潜力和后劲绝不可小觑。
初级PMC ——“吵架”是最重要的生存技能
“初级PMC管理形态”简称“初级PMC”。
从原始PMC的无意识、随机性发展到初级PMC,最显著的变化是出现了所谓的职能分工,负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。
但是,在初级PMC管理形态中,这些岗位之间缺乏有效沟通,单兵作战是这类PMC最大的特点。在笔者专著《PMC架构师》中,曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间,由于职责和目标的差异,大家主动隔离,注重自我保护和自我实现,如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中,只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的,他们看到了丰收,而隔壁的谷仓却还是空空如也,担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙,见头不见尾,抑或是见尾不见头。
初级PMC是我们今天最常见的PMC管理形态。表面上看,只要企业各部门之间职责明确、分工清晰,就能确保大家各司其职、各尽其力,从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制,信息就无法顺畅地流动,就更谈不上协同。
在初级PMC企业中,最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工,都在日复一日地修炼“吵架功夫”,比比谁的嗓门大,谁更会“讲道理”。当然,我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度,他们都有各自界限明确的职责和任务,都有彼此为之奋斗的部门指标,只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调,甚至相互冲突。因此,“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架,吃亏的就一定是他!
整合PMC ——糖葫芦得串起来吃
“整合级PMC管理形态”简称“整合PMC”。
从初级PMC的职能分工、部门隔离发展到整合PMC,最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制,它的建立依靠的是跨部门的流程。计划、采购、生产、交付、退货,被称之为PMC的五大流程。在SCC(国际PMC理事会)的SCOR(PMC运作参考模型)中,这五大流程被称之为第一阶流程(Level One Process)。由此一级级向下展开,直至可执行的流程元素层面。
除此以外,业界还有其它一些PMC流程的分类方法,例如将PMC流程分为“从计划到生产P2M(Plan to Manufacture)”、“从采购到支付P2P(Procure to Pay)”、“从订单到现金O2C(Order to Cash)”、“从问题到预防I2P(Issue to Prevention)”等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层,并指导企业如何具体落地实施。
但是,单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接,这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦,好吃却并不好拿。因此,我们需要一根竹签,把它们给串起来。
这根竹签,对企业来说有两个维度。这在笔者专著《PMC架构师》中有较为详解的讲解。
纵向维度,是从战略出发到运营落地。PMC战略是企业的二级战略,需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确,PMC战略就没有方向;抑或是两者不相匹配,企业的竞争战略再好,PMC的战略和运营跟不上,企业一样无法高效运营。
横向维度,是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂,围绕PMC战略,将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定,内部S&OP平台还具有自我修复的功能,它通过不断地微调保证方向的正确性,形成了动态的协调系统。
需求和供应是PMC的两端,这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化,供应端不断地追求低成本,企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说,企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围,而从微观角度来说,企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。
“整合PMC”解决了企业内部各部门的协同协作问题,但是如何才能突破企业的四壁围墙,在PMC的上下游之间形成有效的协同,这就需要将企业的PMC再升级一个层次,进入到“协同级PMC管理形态”。
协同PMC ——你得拥有领袖魅力
“协同级PMC管理形态”简称“协同PMC”。从整合PMC的职能协作、部门沟通发展到协同PMC,最显著的变化是企业与PMC上下游也建立起了有效的协同机制,能够让实物流、信息流、资金流,三流在PMC上顺畅地流动起来。
需要强调的是:从整合级到协同级,其决定性因素不是技术,也不是实力,而是领导力!
原因很简单,企业内部的流程整合可以依靠权力权威,依靠上级对下级的指令和命令,虽然也需要领导力,但即使领导力不足,只要方向正确,强行推动也可为之。但是,当企业面对上下游其它合作伙伴时,仅仅依靠权力权威,是无法形成有效的协同机制的。这个时候,位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力,就成为了决定PMC升级成败与否的关键。
优秀的PMC企业,背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特(福特汽车)、大野耐一和丰田章男(丰田汽车)、阿曼西奥·奥特加(ZARA)、麦克·戴尔(戴尔)、杰夫·贝索斯(亚马逊)、柳传志(联想)、任正非(华为)……当然,还有正在为之而努力的京东刘强东,以及阿里巴巴的马云。
京东和阿里,目标都一样,但是路径不同,当然,路径也和企业的基因有关。前者通过自建自营来完善PMC的基础设施,即“我铺路,大家走”;而后者则采用合作共建的方式来构建PMC的基础设施,即“大家铺路,一起走”。
他们的目的都一样,就是构建连接,只是构建的方式不一样。京东靠的是实物流引领整合,稳扎稳打、步步为营;而阿里靠的是信息流引领整合,布局全面、大开大合。
在PMC的升级过程中,谁主导了连接的构建,谁就拥有最大的话语权。因此,阿里将其“智慧物流论坛”的主题也定位在了“连接”这个关键词上,2016年是“重新连接”,而今年则是“连接升级”。
连接的构建,需要做三件事情,即PMC领导力的三大目标。第一、指明方向:为PMC制定愿景和战略;
第二、协调统一:促使PMC上下游合作伙伴风险共担、利益共享; 第三、获得承诺:激励PMC合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。说起来轻松,但是做起来难!“构建连接”是PMC升级过程中最难的一关!因为连接的基础从来都不是一成不变的,它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换,而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。
这不,这边阿里刚刚提出了“连接升级”的概念,那边就和顺丰互掐了起来。他们一掐不要紧,PMC上的小伙伴们就慌乱了,纷纷忙着站队。这里面,有隔岸观火的,有趁火打劫的,甚至还有唯恐天下不乱的,当然,还有很多理智判断,静观其变或是主动沟通,协调双方的。一时间,电商物流界风起云涌,好不热闹!
毫无疑问,连接一定是大势所趋!而主导连接的权力,是兵家必争之地!不管是马云,还是刘强东,或者是王卫,他们无疑都是这个时代顶尖的企业家,但是在主导连接这件事情上,终极PK的一定是他们的“领导力”!故事会怎样继续,让我们拭目以待!
第五篇:创新求变推进工程管理水平上台阶活动总结
创新求变推进工程管理水平上台阶
活动总结
二〇一三年一月八日
目录
一、创新工程项目类型,进入BT工程等综合类项目市场................1
(一)需要创新的外部环境...............................................................1
(二)我部的探索之路......................................................................2
(三)在建BT项目管理....................................................................2
二、工程项目管理制度的创新...........................................................4
(一)新增管理办法..........................................................................5
(二)修订管理办法..........................................................................9
三、日常办公点滴............................................................................10
(一)工程项目月报........................................................................10
(二)路网项目管理........................................................................10
(三)团队合作................................................................................11
(四)资源共享................................................................................11
(五)个人工作总结及计划..............................................................11
创新求变推进工程管理水平上台阶
活动总结
如果说科学技术是第一生产力,那么创新就是一个企业发展的灵魂,也是每个企业能够生存的必备条件。企业既能遵循市场环境又能创造性的开展工作,才能立于市场不败之地。在2012“创新年”的活动中,我部从探索新项目管理模式,到规范项目管理制度以及日常办公活动中入手,从点滴做起,勇于突破自我,打破墨守陈规的观念,探索创新理念,提高项目管理效率,规避风险,创造了新的盈利水平。我部主要从以下几个方面进行了创新。
一、创新工程项目类型,进入BT工程等综合类项目市场
(一)需要创新的外部环境
(1)一方面随着关联公司业绩增加和施工能力的不断提高,原省内较多关联公司(地市公路局工程处)大多顺利取得了公路工程施工一级资质。纷纷以独立资质名义进入高速公路建设市场,并垄断本地市内的公路路网改建工程。另一方面,刺激经济发展的国家4万亿基建项目投资过后,新开工项目尤其是公路基建领域的项目明显减少;再加上地方保护壁垒,中标省外的普通高速公路工程或路网工程十分困难。
(2)由于宏观调控政策以及地方政府进入基建等债务偿还高峰期,计划开工建设的基建项目由于资本金不到位或无法落实贷款,不能按时开工。在上述情况下,对于我们这样拥有公路工程施工总承包特级资质的企业来说,发挥自身优势,创新工程建设形式,寻找新的业务增长点,进入BT、BOT、施工总承包等综合性工程项目就成为集团公司工程业务战略转型的重中之重。
(二)我部的探索之路
从2012年以来,我部在重点管理道路改建BT项目的同时,积极寻找市场机会,先后联系和考察了河北省西阜高速、云南省昆嵩高速、贵州省安紫高速、贵黔高速、望安高速等项目,并以BT、BOT、施工总承包、资本金借款等多种运作模式进行了工程可行性论证,形成了从估算概算分析、资金使用计划测算(利润测算、内部收益率、财务净现值)、收费收入计算、项目贷款申请书、施工招标文件专用条款等设臵一系列的工程项目评测分析计算流程,从项目施工利润以及资本金投资收益两方面确保所考察项目保证集团公司利益。
(三)在建BT项目管理
本在部门经理牵头,副经理具体负责下,工程管理部在道路改建工程BT项目上的管理充分证明了在前期运作期间统筹考虑各项因素对项目收益成败的决定性作用。
项目前期的立项和招标工作,凭借的是集团公司的实力和人脉资源。我方所关注的主要工作是招标时已基本确定的主要合同条款,是否相对公平且对我方有利。
(1)合同总价:施工图工程量以及因设计变更增加的工程量,均按双方商定的预算定额及费率确定单价,充分保证了产值15%的施工利润。不会出现普通的低价投标压缩工程利润的情况。(2)人工费的预测:合同谈判时,统筹考虑近年来人工费增长的事实,将人工费调整写入合同条款,在项目开工后不久山东省交通运输厅以鲁交建管„2012‟18号《关于印发《山东省公路工程基本建设项目投资估算概算预算编制补充规定》的通知》的文件规定,上调人工费标准,此项为工程增收一部分净利润。
(3)材料费用的预测:材料费用根据《工程造价指南》中施工同期材料信息价进行价格调整(即2个月调整一次),不使用省内常用的一年调整一次的调整方式,避免了因材料价格变化导致的亏损。将材料价格风险降至最低。
(4)资金使用计划:区政府提供25%的建设资金,采用每月等额支付636万,剩余75%由集团公司筹措,由于项目有15%的预算利润,则集团公司实际只需筹资60%的资金即可。
(5)我方成立综合项目部协调业主与集团之间的合同、担保事宜,并负责资金调配等工作。工程施工任务分别由集团公司擅长路基路面和桥梁施工的分公司组建路基路面分部和桥梁分部,共同来完成,体现不同分公司的专业化施工优势,实现最大程度的成本节约。
(6)担保方式:区财政局直属的国有企业提供回购连带责任担保,切实减少回购过程中存在的风险。
(7)项目移交:项目移交日期为交工验收完成之日。区政府未验收之前不能使用该项目,提前使用该项目视为验收合格自动交付,使用该项目的日期即为移交日期。
(8)融资贷款担保:我方如以此项目贷款融资,区财政局直属国有企业需为贷款提供不少于投资总额50%的银行贷款担 保。
我们在施工过程中总会遇到一些意想不到的困难,如资金保证,有时业主并不像合同协议约定的那样按时支付计量款,为了保障项目的正常运转,需要自筹资金,这样就给公司带来了很大的资金压力,项目带来一定的资金压力风险。
再者,地质勘探也不是很精确,如征地范围内是否有文物古迹,有时测量不准确,很能影响工期。在道路改建BT项目就发生了此类事情,造成位于文物考古区内的路基停工达6个月之久,严重影响了施工进度。这些不可见的社会风险也对工程进度造成了很大影响。
第三、在工程建设期间,由于砂石材料受地方政府节能减排和地方环境治理等因素的影响,使我们一度面临无料可用的境地,这是我们遭受的变幻莫测的政策风险。
道路改建BT项目的成功,离不开我们的充分准备,同时也存在着天时、地利、人和的因素,但在寻找省外项目时,许多优势将不复存在,如何在省外运作BT类项目,最大程度上规避资金风险,需要我们进一步去探索。
下一步我们将争取在投入少、可规避资金风险的施工总承包项目上获得突破。并以此道路改建BT项目管理模式为基点,向纵深领域扩散。在项目经营与项目管理上深挖潜力,从投资收益和施工利润两方面降低各种风险造成的影响。
二、工程项目管理制度的创新 2011年以来,集团公司工程业务发展战略进行了重大调整,原工程项目管理办法在实施过程中遇到了一些新问题,为此,集团公司对原《工程项目管理办法汇编》进行了修订和完善。
在年初上报的《活动实施方案》中确定的需修订或完善的主要内容有《农民工工资发放保证书》、《项目印章使用责任承诺书》、《廉政建设责任书》、《信息化应用相关制度》、《委派人员管理手册》以及三标认证管理程序的修订。但在这一年的探索中发现,我们应先从大方向上确保项目的管理顺利进行,从而更好的起到规避风险的作用,因此在修订《工程项目管理办法汇编》时,重点有所转移。但以上几项,在日后的项目管理中亦会逐渐完善。
今年新增管理办法、细则有:《工程类公司管理办法》(试行)、《合作单位风险抵押金制度实施细则》、《公路建设市场信用管理实施细则》、《工程项目施工队伍管理办法》;修订的管理办法有《工程项目设备管理办法》、《工程项目成本管理办法》。
(一)新增管理办法
1、《工程类公司管理办法》(试行)
(1)办法将集团直管分子公司、关联公司以及合作公司纳入管理。
BT、BOT、EPC、项目代建制等项目由集团公司派驻专门的管理团队或委托具体实施的直管分子公司实施管理,工程项目管理业务根据集团公司授权,由相关部室或分管领导进行监管。
(2)分公司的实体化。需要建立分公司一级的相应财务帐套。
(3)对工程类公司主要管理创新点。办法明确,集团公司委任直管分公司经理、副经理、总工、经理助理,分公司其他人员任命、管理由分公司负责,集团公司人力资源部负责备案。分公司财务负责人由集团公司财务部委派。
集团公司对有参股关系的关联公司,委派董事参与关联公司的决策管理。
对长期合作和有参股关系的关联公司(下称:合作单位),如愿意长期以集团公司名义承接工程施工项目,为防范工程风险,实施风险抵押金制度。
(4)合同管理。
直管分子公司与集团公司签订《XX经营承包目标责任书》,保障完成经营承包目标。
按照批复的《XX分子公司XX年经营计划与预算》分公司自主开展相关重大资本性支出项目的实施,并负责完善相关财务手续。
集团公司内部多个公司参与同一个项目施工时,以一家为主包单位,剩余单位按照《施工队伍管理办法》与主包单位签署《分包合同》。
BT、BOT等综合性项目前期工作由集团公司授权相关部门跟踪,收集信息,进行合作谈判,签订相关协议。
2、《合作单位风险抵押金制度实施细则》
与集团公司具有良好合作关系、或集团公司参股的关联公司,并愿意长期以集团公司名义承接工程施工项目的合作单位,执行风险抵押金制度。(1)缴纳数额。
合作单位承担项目合同额在1亿元以上(含1亿)的,缴纳1000万元;合同额不足1亿元的,缴纳500万元。
集团公司与合作单位一致认为不适宜用第一种方式确定风险抵押金数额的,则由双方另行协商确定。
(2)细则详细说明了风险抵押金的缴纳、启用、管理、规费减免与风险支付以及清退与清算。
(3)风险抵押金制度,既有效降低了集团公司合作单位承担工程项目的各种风险,又增加了集团公司现金流;既让合作单位在建项目规费得到减免,又使合作单位在项目施工过程中增加了约束,达到双方共赢的局面。本着公平原则,合作单位内未有以集团公司名义承接的项目时,缴纳风险抵押金后,集团公司按照一年期贷款利率计算风险抵押金利息(不计复利),在有项目时一并予以折减相应规费。
3、《公路建设市场信用管理实施细则》
为保证集团公司的工程建设业务可持续性发展,促进集团公司在国内公路建设市场上的信用体系发展,在集团公司经营部制定的《公路建设市场信用管理办法》的基础上制定本实施细则。集团公司直属分公司、长期合作公司及其管理的在建项目部适用本细则。
(1)规定各公司必须高度重视信用评价工作,尤其是投标行为的信用评价管理,做好在建项目信用评价的外围协调工作。(2)在建工程项目部应依据《施工企业信用评定标准》中关于履约行为的要求,最大限度做好项目的各项管理工作,避免各种扣分行为的发生。
(3)公司每对信用评价工作进行总结,并根据各省评价结果予以奖惩。其中对所在省份获得较高信用评级(AA、A级)做出贡献的项目所属公司抵减当年规费的形式进行奖励。公司对导致所在省份信用降级的项目所属公司进行处罚,包括扣除风险抵押金等处理措施。
4、《工程项目施工队伍管理办法》
为规范我公司工程分包行为,合理利用各种资源,加强工程施工组织力度,现结合交通运输部《公路工程分包管理办法》及有关法律法规,制定本办法。
(1)公司承接的工程因设备、环境、地质情况等因素局限,部分工程项目自行完成条件不具备,或为转移经营风险,可考虑对外分包。工程分包分为两类:
(一)工程项目专业分包、(二)工程项目劳务分包。
(2)办法规定了施工队伍的选择与评价,过程管理,施工队伍工人的权益保障等。
(3)规定各直管分子公司、项目经理部可根据自行收集的情况或在公司现有合格分包队伍范围内选择分包商。备选的分包商,需要具有良好的信誉和较强的施工能力,对于爆破、吊装等专业性较强的工程,分包队伍须拥有专业资质。
过程管理以项目部管理为主,按照《工程项目物资管理办法》建立材料领用发放的管理细则和材料台账,依据《工程项目结算 管理办法》建立完善的结算程序。分包队伍必须及时足额发放农民工工资。
(4)项目经理部与分包商签订有效的、规范的、书面形式的工程分包合同,约定双方的权利义务。
(二)修订管理办法
《工程项目管理办法汇编》经过多年实践和征求意见,对下面两个办法进行修订。
1、《工程项目设备管理办法》
(1)规定各工程类公司负责机械设备购臵申请、组织安装大型设备、编制设备大中修计划及负责一般设备事故的处理,并负责设备的维护和保养等工作。
(2)调整设备购臵方法,按照设备价值和审核权限管理。(3)公司内部租赁设备
当公司内部拥有设备能满足工程需要时,本着提高公司设备的利用率和降低项目成本的原则,各项目经理部宜优先租用公司自有的工程机械设备,并与所属公司签订设备租赁合同,约定设备的内部租赁价格。
2、《工程项目成本管理办法》
(1)规定工程分管部门依据集团公司授权负责工程项目成本监管。各工程类公司具体负责所辖项目成本管理工作。
(2)合作及关联项目抽调利润依照利润测定情况按照借款办理。需要所分管部门对该项目的利润情况大致予以概定和项目外派工程管理人员对项目动态利润变化情况的分析,由财务部根据利润分析情况适时合理的准予合作单位由项目抽调利润,超过 核定利润的不允许合作方支取。
(3)实际提前抽调利润时,应由合作方签署该款项的借款协议,并根据情况由合作方法人或相关人对该借款协议提供担保,如果项目最终没有任何问题或纠纷等,该借款协议销毁。
《工程项目管理办法汇编》(修订版)已经修订完成,且已下发至各分子公司及关联公司,虽经我们再三打磨,但仍会有考虑不周之处,下一步我部将依据本汇编中的办法,明确部门员工对应办法职责,将办法实施与个人责任相联系,真正使该办法落到实处。同时接受任何单位和个人对项目管理过程中提出的问题、意见和建议,在下一次换版时会综合考虑,继续完善此办法,使之在项目管理中起到应有的作用。
三、日常办公点滴
(一)工程项目月报
为了便于强烈的视觉效果,更直观的对比各项目的履约情况,本,在工程月报中通过对数据的统计分析,分别生成直方图和饼图,很直观的就能看到项目地域分布情况;合同金额、累计完成以及累计计量的比例情况;计划、产值以及计量情况的对比以及本月的计划完成情况的对比,使领导在分析、决策时很方便的获取相关信息。
(二)路网项目管理
今年路网项目是由财政直接拨款,项目工程款先到集团公司账户,然后再有集团统一转拨至项目所属分子公司的账户。针对此现状,为了统一、规范的管理,由工程部牵头,在征求经营部、财务部、企管部的意见后形成了《省内路网改建合作项目监督管 理办法》。对一些重点项目和有风险隐患项目合理安排委派人员,其余项目安排了具备一定工程管理经验的人员进行巡查。在此基础上,完善了省内路网合作项目请款流程,改由合作单位申请款项,集团公司相关部室会签,领导批示后方可予以支付,使请款流程更合理化、规范化,更有利于集团公司相关部室实时地与合作单位及对应项目取得有效的联系,同时,工程部各岗位人员也能更方便获取所需工程管理相关资料,全方位提高工程管理及监督职能效率。
(三)团队合作
我们部门每一个岗位都有相应的职责,看起来互不影响,实则不然,很多地方还是需要沟通的,沟通就是桥梁,它能使我们每一个人走的更近,了解更多,互助更方便。每一位同事在处理一个项目的业务时,都会询问一下相关人员是否有事情需要处理,我们通过加强沟通,了解每个人需要的相应资料,都能及时给予补充与合作,使我们的工作效率更高,关系更加和谐,氛围更加融洽。
(四)资源共享
因为集团是一个综合性的公司,除了工程施工主业外,还有建桥、斯普润等半成品供应公司,我部每月都会有专人向这类公司提供例如项目进展、新中标项目情况、材料价格等实时信息,实现资源共享。
(五)个人工作总结及计划
本每月月底部室的每一位职员都会写一下《个人本月工作总结及下月计划》,年底的工作总结,也是在总结工作的 同时,将下一年的计划做个初步拟定。这项工作对部门来说从未间断过,但作为一个个体,之前却从未有过,对个人来说具有激励和鞭策作用。
通过一年的创新活动,使我们工程管理部的工作效率得到提升,项目管理更加合理,虽然取得了一些成绩,同时也让我们发现了自身存在的不足。从根本上讲,我们对创新的理解还需要继续加深,对创新工作的宣传力度和深度仍不够,计划以后在初步确定创新课题后,开小组会共同讨论其可行性,然后再确定最终创新课题,这样更能调到全员积极性。我们不会因为创新而创新,不会因为活动的结束而结束。不积硅步,无以成千里;不积小流,无以成江海。我们将继续从点滴做起,从任何一点有益的改变做起,只要全员每人前进一小步,集团就会前进一大步。我们会将“创新”当做一个基本要求长期做下去,为集团公司的发展做出应有的贡献。