推进四化建设 提升油田生产管理水平

第一篇：推进四化建设 提升油田生产管理水平

推进四化建设

提升油田生产管理水平

摘 要：从1961年成立至今，胜利油田经历了50余年的开发建设，油气稳产、成本控制等诸多方面的矛盾和压力日益突出。面对低油价的寒冬，滨南采油厂逐步将油水井管理由传统粗放式管理，转变为向效益聚焦的精细化管理。走“油公司”发展之路，实现内涵式，集约化发展，成为采油厂谋效益，求发展的必然选择，滨南采油厂从2014年开始，以采油管理五区为试点，推进全厂“四化”建设，深化“四化”大数据应用，打造油水井管理新模式。

关键词：四化建设；胜利油田；滨南采油厂；信息化提升；

一、滨南采油厂现状

滨南采油厂是油田专业化管理的试点之一，是东部老油田的典型代表，所辖油田作为已经开发了45 年的老油田，目前已经处于开发后期，随着地层压降增大，综合含水上升，经济高效开发的压力不断加大，面临着巨大的挑战。另外，原油各生产环节资料录取，设备操作绝大部分为手动执行，造成用工总量大，工作效率低，油气生产管理难度大。传统用工模式已经不适应现代化企业发展要求，要“打造世界一流，实现率先发展”，必须严格控制用工总量，不断提高劳动生产率，实现精细化管理。

滨南采油厂按照总部和油田的要求，从2014年3月份启动以“标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升”为主要内容的生产信息化建设工作。采油厂选定采油管理五区为建设示范区，紧紧围绕油田“提高劳动生产率，提高精细化、科学化管理水平”的核心目标，全力推进生产信息化建设，探索油公司发展之路。

滨南采油厂采油管理五区成立于2015年4月，主要管辖滨南油田滨一区、二矿单稀油两个开发单元，含油面积为26.53km2，地质储量4136.18×104t，2015年原油配产23.1×104t，配注92.5×104m2。

二、信息化提升的主要内容

采油管理五区“四化“改造工程拟建设油井功图量油系统，完善集输、注水系统的生产计量和自控通信，建成生产管理一体化平台。

2.1 井场自动化改造

井场自动化设备包括远程终端单元（RTU）、一体化温度压力传感器、功图量油设备、电表，采集油井温度、压力、载荷、位移、冲刺、电流、电量等关键参数，通过无线网桥传回生产指挥中心，实现油井工况的实时分析与远程停井等功能。

2.2 计量站、配水间自动化改造

计量站自动化设备包括远程终端单元（RTU），温度、压力变送器，高压流量自控仪等设备，实现生产汇管的压力、温度，加热炉出口压力、温度、排烟温度，外输泵进出口压力，配水间压力、流量的实时检测，配水间流量的远程调配。

2.3 注水站

注水站自动化设备包括可编程逻辑控制器（PLC）、温度变送器、压力变送器、液位计等，实现注水泵参数与运行状态、注水罐液位、高压阀组压力的实施检测，实现注水泵远程关停。

2.4 联合站、接转站

联合站、结转站自动设备包括PLC设备与配套仪表，进行来液管线的温度、压力，三相分离器油、水、气路压力，沉降罐液位与油水界面，加热炉进出口温度、压力，外输流量等关键节点参数的实时检测

2.5 视频监控

结合滨南采油二矿油水井分布分散，工农环境复杂的现状，采用红外线热成像监控覆盖油区，偏远井、单拉井、高产易偷盗井立杆安装单井视频监控的方式，实现油区90%覆盖率。

在每座计量站、注水站、接转站、联合站安装高清智能红外球机，监控关键节点，注水站泵房内安装球机监控注水泵运行情况。

2.6 网络搭建

采用无线基站与近距离网桥相结合的三级汇聚方式，将井场计量站数据就近汇集到三座基站，通过光缆回传至采油二矿生产指挥中心。通过采用近距离网桥，就近汇集数口井数据统一远传，解决了传统两级无线汇聚基站易受房屋、树林等外界环境干扰的因素。

2.7 生产指挥中心建设

生产指挥中心自动化设备包括不间断电源、显示大屏、数据、功图、视频服务器、电脑、大屏等，生产指挥中心人员通过生产指挥平台，实时了解油水井功图、电参等数据，通过自动巡检功能，将巡井时间由原来的30分钟缩短为10秒钟，三、信息化提升取得效果

3.1 实时全覆盖监控，确保生产平稳运行

管理五区技术管理室负责每口井报警预警阈值设定，生产指挥中心管控岗负责日常报警处置并反馈到技术管理室及专业化班组，24小时监控油水井站实时数据及视频信息，做到随发现，随上报，随处理，建立生产“大数据”监控闭环管理系统。

3.2 偏远井实时监控

通过利用单井视频监控、生产参数实时采集、功图分析等功能，实现对33口偏远井的集中管控，解决了偏远井巡检周期长，易偷盗的问题。利用生产指挥平台视频监控功能，12月单月发现盗油事件4起。降低了损失，减少了污染青赔费用。

3.3 建立组合预警机制

管理区充分利用生产指挥平台采集数据齐全的优势，设置组合预警，针对油管漏、结蜡、泵漏等油井生产中可能出现的各种问题，抓住生产参数变化的主要特征进行综合推演，设置17大类预警模型，同时结合作业结果，人工优化判断条件，提升预警的准确率。

3.4 加强平衡度管理，实现节能降耗

采油管理五区的油井控制柜里安装上了智能电表，每间隔半小时采集计算一次电流、功率的相关数据绘制成电流曲线和功率曲线。注采管控岗位人员将其与其它四化实时数据相结合，分析制定平衡调整方案。在现场平衡调整过程中，管控人员通过SCADA系统远程控制仪表，实时录取相关参数，达到平衡调整效果的现场监控和方案的及时调整。通过分步制定整改计划，加快功率平衡调整进度，实现了功率平衡合格率的有效提升。

2015年管理区组织调平衡55口共计84井次，其中有25口井达到平衡要求，9口井减轻了负功等严重不平衡情况，平均日节电845.9kw.h，单井日节电24.9kw.h。通过进行平衡率调整，延长了油井电机、抽油机、抽油杆、皮带使用寿命，节约了电费、油井维护费和材料费。

3.5 制定合理的间开措施

管理五区滨685块等区块供液能力较差，抽油机井存在低产出、高能耗的现象。随着油井功图量油等实时监控措施的实现，为油井间歇开井制度的实施创造了条件。

技术管理室技术团队通过实时数据结合单井效益评价，对供液能力差的油井制定精确合理的间开周期，生产指挥中心管控岗通过SCADA系统按时远程停井，在通过生产运行管理群按时向班组下达开井指令并监控开井时间，实现了油井间开制度的精准管理，取得了明显的增油降耗效果。

采油管理五区2015年对供液不足、间歇出油的油井共实施间开优化30余井次，其中已优化完毕日常运行12口，对比日节电量670.7KWh，平均沉没度由67m恢复至130m，为油井的增油降耗和精细效益化管理提供了有力支撑。

四、结论

油公司体制下管理区核心是生产指挥中心的管理，通过深入挖掘生产指挥平台功能，充分应用“生产监控、报警预警、生产动态、调度运行、生产管理、应急处置”六大模块，将一线职工从巡井、上报数据等传统的重复工作中解放出来，盘活了用工劳动力，提升采油厂整体管理水平，为将油公司建设落实到管理区提供有力支撑，参考文献：

[1] 卫永刚.对胜利油田探索推进“油公司模式”的分析和思考[J].中国石油大学胜利学院学报，2013（4）：80-83.[2]马朋举.以四化建设为契机，提高油田生产管理水平[J].中国科技博览，2013（36）：487-487.

第二篇：全面推进GMP,提升公司管理水平

全面推进GMP，提升公司管理水平

华药倍达公司自1998年正式投产以来，至今已经五次通过了国家GMP认证，通过产品十余种。2001年10月倍达公司首次通过了国家GMP认证，这在原料药生产企业是较早通过认证的。倍达公司在追求利润的同时加大了提高管理水平的力度，十年风雨，十年征程，而今倍达公司已成为名副其实的现代化企业。

一、以GMP认证为契机，认真落实全面质量管理

积极采用科学的质量管理办法，建立全面、科学、创新的质量管理制度，是企业深化改革，适应市场经济发展的紧迫任务。倍达公司以GMP认证为契机，采用全面质量管理的基本原理，认真落实药品生产质量管理规范（即GMP），将科学管理理论运用到企业实际中，全面提升企业的质量管理水平和整体素质，促进管理的现代化，增强企业市场竞争力。

公司领导对GMP实施工作非常重视并起到了带头作用，在全公司范围内进行组织协调，确立上层、中层和基层管理职责，明确职责和权限，健全了组织结构，并配备必要的人力资源和物资及信息等，建立了有效的质量体系。

1．规范组织机构，完善各部门职责，使其各尽其则

在规范组织机构的基础上，健全了各部门职责，并在各个管理制度中明确了相应部门及个人的职责，做到事事有人做，事事有人管，事事有人监督。通过建立和规范运作组织结构，确立部门职责，推进了生产质量管理的现代化进程。

2．建立健全各项管理制度及SOP，做到各种工作活动有规范

倍达公司实施GMP过程中，建立了一套各项管理制度及SOP文件，完善的文件系统，使公司各种工作活动有规范，有章可循，降低了人为差错。体系文件来源于实际和理论相结合，经过了制定、实施、修订、再实施、再修订的过程，每次实施之前都将文件培训到每一位操作者。

3．通过自查、整改，形成良性循环，螺旋式提高管理水平

按照GMP（1998年修订）和<<药品GMP认证检查评定标准>>，倍达公司GMP自查小组每半年对全公司进行一次GMP自查，逐条对照标准，找出差距，针对检查出的问题制定详细的整改对策，认真加以落实，同时在公司局域网上通报，并体现在月度考核中，奖惩措施并举，使得GMP自查工作取得了满意的效果。

4．不断培训，统一思想，稳步开展GMP实施工作

按照GMP的要求，每年初公司及各部门都会制定的培训计划，实施过程中，填写培训记录与台帐，并建立了员工教育卡，把员工的培训情况记录归档。持续开展针对性的培训，对管理者进行管理文件的培训，对岗位操作人员进行工艺技术和SOP的有关培训，对检验进行了检验制度、检验SOP等专业培训，员工必须经过培训考核合格后才允许上岗。经过大量有效的培训，使GMP的实施在思想统一的基础上稳步开展。

倍达公司通过规范组织机构，完善职能，建立健全文件体系，不断的自查整改和培训，加强了质量和GMP意识，使倍达公司生产质量以及公司各项管理都有了飞跃的发展。

二、实施GMP，提升公司管理水平 通过实施GMP及开展相应的质量活动，使全体员工加强了质量意识，提高了技术水平，带动整个企业经营管理全面开花结果，增加了公司的经济效益和社会效益。

1． 进一步唤醒和强化全员的质量意识，牢固树立质量效益观念，增强质量危机感、紧迫感和责任感，以公司质量标兵、先进个人为榜样，人人从我做起，从点滴做起，消除质量隐患，在科研、生产每个环节上把好质量关，确保产品质量。生产处组织对生产中存在的问题进行攻关，提高产品质量；开发处着手准备新品的开发工作，围绕全面提升企业的管理水平，开展了一系列的工作。

2． 针对公司生产中出现的产品质量问题，及时组织员工开展分析会，质量部每年还组织多种质量活动，如合理化建议征集活动等，小建议大举措，有的合理化建议实施后取得了明显的效果，这些活动充分体现了人人都为公司管理出谋划策。

3． GMP的实施，突出了生产质量攻关活动。通过生产质量统计，监控影响产品质量的因素，并加以控制及改进；对虽合格但在质量标准边缘的产品进行追踪质量攻关等，这些攻关活动均有效提高了产品质量水平。

三、结束语

在7年的GMP实施中，倍达人同心协力，团结奋斗，通过建立健全管理机制，全面推进GMP实施工程，为公司的大力发展奠定了坚实的基础；GMP实施，为公司带来了经济效益和社会效益。

(华北制药倍达有限公司

侯红杰)

第三篇：强力推进质量兴县提升质量管理水平

强力推进质量兴县提升质量管理水平

许昌县质量技术监督局

自2001年国务院实施品牌战略以来，许昌县质监局以服务地方经济建设为中心，大力开展品牌兴业、质量兴县工程，目前帮助企业争创中国名牌3个、河南省名牌8个、省优质产品16个，市长质量奖2个，县长质量奖3个，质量信誉A等企业7个，质量兴县工作走在全市前列，为提高许昌县产品市场竞争力做出了突出贡献。

一、坚持“分类、分项、分级”管理，搭建企业名牌培育梯队。

我局坚持把争创品牌产品作为“质量兴县”、提升区域经济核心竞争力的关键举措，不断加强企业这一创牌主体的培育力度。目前，全县已培育规模以上企业162家，初步形成了以大企业集团为龙头、“小巨人”企业为骨干、中小企业为主体的较为完善的企业组织结构。对这些规模以上企业，我们坚持“分类、分项、分级”管理，对于具备申报名牌条件的瑞贝卡、远东传动轴、豪丰农机等具有自主知识产权的第一梯队企业，加强指导，创造条件，全力帮助企业做好申报中的各项具体工作。对于经过培育有希望申报名牌的豫辰化工、质源腐竹、中亚造纸机械等第二梯队的企业，按照名牌产品的要求，帮助企业查找差距，进行有针对性的整改，进一步提高产品质量，努力达到创牌要求。对于暂时不

1具备申报条件的第三梯队的企业，帮助其牢固树立质量意识，打牢技术基础，按照先进标准组织生产，不断提升产品质量水平。

二、夯实质量工作基础，提高企业质量管理水平。许昌县是农业大县，我局根据县情，大力实施标准化战略，不断加强技术基础工作。目前全县共创建优质小麦示范区、天和万亩蔬菜种植示范区等国家级农业标准化示范区3个，省级农业标准化示范区8个；许昌县被省质监局命名为“农业标准化示范县”；许昌腐竹被评为“国家地理标志保护产品”；国家发制品标准专业技术委员会落户许昌县瑞贝卡发制品有限公司。

三、坚持以品牌占市场，发挥企业典型带动作用。我局通过引导企业牢固树立质量第一观念，坚定不移地走质量兴企、名牌兴业的路子，以质量育品牌，以品牌占市场，经济效益不断提升。瑞贝卡、远东传动轴等龙头企业充分利用名牌产品的优势，市场竞争力和综合实力进一步增强。去年，瑞贝卡实现产值接近25亿元，远东传动轴实现产值突破30亿元，分别是“十五”末的5倍和10倍。质源、豪丰农机等企业也依托名牌效应，大幅提高了市场占有率。2010年，许昌县档发加工、汽车零部件加工、轻纺化工、农副产品加工四大支柱产业实现产值190亿元，在GDP中的比重达到37%，有力地推动了全县经济的可持续发展。

四、加强质量监管，规范企业生产经营行为。

我局充分发挥质监职能作用，紧紧围绕关系群众身体健康和生命安全的食品、农资、建材等重点产品，集中开展打假行动，对存在质量问题的企业逐一列出名单，实行重点监管，指导督促企业及时整改。坚持和落实打假责任制，集中力量对食品、农资、建材、汽车配件等重点行业进行专项整治，规范企业生产经营行为，从根本上遏制了假冒伪劣违法行为。同时，充分发挥人民群众的监督作用，通过开展“质量月”、“邀您看企业”等活动，动员广大人民群众积极参与质量监督管理，切实维护了人民群众的合法权益。

五、完善工作机制，增强企业创牌积极性。

我局作为质量兴县工作的牵头单位，制定了一系列制度措施，建立了定期会商机制、目标考核机制、创牌奖励机制、经费保障机制和联席会议制度，并把“质量兴县”工作纳入全县国民经济发展规划，将质量安全、经费投入等指标纳入县财政预算。今年4月份，我县对荣获首届“县长质量奖”的3家企业进行了表彰，县政府予以60万元奖励，进一步激发了企业重质量、抓质量、创名牌、树形象的积极性和主动性，掀起了新一轮质量兴县工作的高潮。

第四篇：提升管理水平

提升管理水平，全面做强做优---集团总经理佘鲁林在中国医药集团管理提升活动启动动员会上发表重

要讲话

2012-5-3 9:34:51 作者：网络来源 阅读数：69 4月5日，中国医药集团及其下属各级分子公司召开“管理提升活动”启动视频动员会议，国药控股湖南有限公司部门经理以上管理干部参加了此次会议。“管理提升活动”将从今年4月起开展，为期2年。

中国医药集团总经理佘鲁林在会上发表《提升管理水平，全面做强做优——建设世界一流医药健康产业集团》的重要讲话，从管理提升活动的重要意义、工作安排、主要目标、重点任务、阶段安排等方面进行了深入阐述。

一、深刻认识管理提升活动开展对中国医药集团发展的重要意义

一是在复杂宏观经济形势下保增长、保稳定的必然选择。从国际上看，现在全球经济进入低速增长期，从国内看，经济增长速度也逐步放缓，今年GDP增长目标为7.5%，是我国GDP8年来首次下调至8%以下。宏观经济环境比2008年形势更为严峻。我们要稳中求进，进是必然的，稳是重要的基础。我们要看到全球经济形势的“严冬”即将来临，要主动变“熬冬”为“冬训”，练好内功，夯实管理基础，对我们管理中可能出现的薄弱环节提早做出应对，要全力采取措施，扎实做好落实。

二是国药集团促进行业转型升级，发挥行业影响力的关键举措。目前我国医药经济正处在快速发展的“黄金十年”，但行业发展面临新的挑战。医药行业正受着药品降价和成本上行的双重考验。我们要向管理要效益，要质量，要增长，从而促进企业的科学健康的发展。

三是国药集团提升市场竞争力，增强抗风险能力的重要抓手。在市场竞争中，管理水平的高低决定着企业能否更长久的生存发展。激烈的竞争环境必然给企业带来更多的经营风险。在经济快速发展的时期，经营风险在累加，如管控能力不足等薄弱环节常常容易被忽视或掩盖。要通过管理提升找出风险点，止住出血点。

四是集团提升内部管理水平，做强做优中国医药健康产业平台的有力保障。医药集团人员多，规模大，业态结构复杂，管理链条的延长使得执行力还有待提高，领导班子和管理职能部门的管理工作面临新的挑战。

二、主要工作安排及目标 此次管理提升活动的指导思想是：针对目前存在的问题，持续加强企业管理，积极推进管理创新。活动的主题为：合规经营，管控升级；精细管理，降本增效；对标一流，做强做优。

活动的工作原则为：一是立足自我与学习借鉴湘结合；坚持以我为主，博采众长，广泛学习和借鉴先进经验；二是重点突破和全面提升相结合；要扎实开展短板消缺和瓶颈突破相结合；三是效益提升和管理创新相结合；四是加强管理和深化整合相结合。

活动主要目标确定为：一是达到基础管理明显加强；二是达到管理现代化水平明显提升；三是达到管理创新机制明显改善；四是达到经营绩效明显提高。

三、管理提升的重点任务

一是找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破。在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案；二是强化向管理要效益的理念，切实加强基础管理，牢固树立“基础不牢，地动山摇”的观念；三是统筹推进，专项提升，全面落实整改措施；四是总结固化成果，构建长效机制。

四、阶段安排

第一阶段：2012年4—8月，全面启动，自查自纠阶段；第二阶段：2012年9月—2013年8月，专项提升阶段；第三阶段：2013年9月—2014年2月，持续改进，总结经验阶段。

五、几点要求

一是加强组织领导，确保活动开展积极推进；二是做好整体设计，确保活动开展有序进行；三是健全工作机制，确保将活动引向深入；四是逐级明确责任，落实到人。

会议最后，国药控股湖南有限公司总经理杨开文总结说，湖南本部今年强调的“服务管理年”与总部的“管理提升活动”是一脉相承的，我们要趁此机会，将这二者紧密融合在一起，提升我们湖南公司的管理水平，并要求组建“管理提升工作小组”，尽快开展工作。

第五篇：推行油田油料管理新办法,切实提升车队油料管理水平

推行油田油料管理新办法，切实提升车队油料管理水平

我们分公司车队有营运油罐车73台，其中成品罐车10台，原油罐车63台。主要担负着油田外围53个站点的原油拉运，以及销售公司和钻井的成品油配送任务，营运市场、营运任务都相对比较稳定。从近两年的经营效果来看，收入逐年有所增加，效益也不断攀升，但是，油料消耗高，部分车辆油料超耗的问题，一直是一个“顽症”。2012年分公司耗油917.3吨，为收入比的22.89%。在今年开展的“管理提升年”活动中，我们始终把加强油料管理，降低单车油耗作为一个重要的课题，在管理局通信公司的支持下，积极推行油料消耗在“日清日结” 管理的基础上，全面安装上海康汇实业公司的精准油耗传感器，进行全车队油耗在线监控的技术改造，见到了比较显著的成效。今年1-6月份油料消耗仅为收入比的20.78%，比08年下降了2.1%。下面将我们的具体工作情况作一个简要的汇报：

一、从细小环节入手，找准油料超耗的“病根”

今年3月底，从油料管理人员上报的油料消耗报表中，反应出每台车都存在着油料超耗的问题，其中有一台车超耗达到了400多公斤。这个强烈的信号告诉我们，油料管理存在许多问题和漏洞。那么，我们的管理中究竟存在着什么问题，有那些漏洞需要我们去堵塞呢。

从去年4月份开始，我们就把油料管理作为一个课题，专门组织人员研究油料消耗的源头控制问题。第一，我们成立了由分公司经理任组长，车队队长、经营组组长、调度室主任为副组长，油料核算员、路单管理员、加油员为成员的油料管理专项课题攻关小组，集中精力专题攻关。第二，我们对油料管理的每一个环节进行了认真的分析，比如各拉油站点的油耗核定，单车每天出车加油数量的确定，车辆加油司机与加油员的签字确认，单车月度收入、行驶公里、油料消耗等，力争从中找出车辆油料超耗的真

正原因。第三，我们将单车加油登记表、车辆运行台帐、路单任务完成情况等基础资料进行认真的对比分析，从中悟出单车油料超耗过高“病因”。通过以上工作，大家分析认为，车辆油耗超标，无外乎有五个方面的问题：一是加油员没按核定的定额给车辆加油，即有可能多加了；二是车辆当天按执行任务的情况加了油，客户退车了，但第二天出车时，又按当天的任务情况加了油；三是车辆当天按执行任务的情况加了油，但没有完成趟次，比如跑毛小4趟，实际上只跑了2趟，这样油箱里就多出了2趟的油料，但第二天出车时，又按当天的任务情况加了油；四是个别车辆在执行任务时出现绕道的情况，多追加一些油；五是收入没有入帐，但油料消耗进了帐。

从以上五个方面的问题不难看出，后两个问题是客观存在的，也是可以理解的，而前三个问题则是管理者主观存在的问题，正是这三个主观的问题，造成了车辆大幅度的油料超耗，也正是这三个问题反应出了，抓油料管理必须从源头抓起，必须从细化管理作起。

二、以路单日清为基准，给单车油耗日结开“良方”

找到了车辆油料超耗的“病因”，如何对“症”下药呢？课题小组在反复研究、广泛讨论、精细论证后，提出了对油料管理实行“日清日结”的管理办法，从源头上堵塞油料管理的漏洞。主要抓了三个方面的工作：

第一是，强制路单回收。

路单不仅是车辆完成营运任务和运费结算的凭据，更是油料管理“日清日结”的基础性工作，如果当天不能把路单全部回收，“日清日结”工作就无法进行。为此，分公司制定了路单当日回收规定，一方面要求司机当天执行完营运任务后，必须在当天下午五点三十分以前将路单上交到路单管理员，若收车较晚的也要将路单交给调度室值班员。另一方面要求车队值班干部每天下午盯在车场，配合路单管理人员搞好路单回收工作，确保路单

当天回收率达到95%以上。再一方面要求路单管理人员做好每天路单回收后的消号工作，对因跑长途、在拉油站点值班等特殊情况没有及时上交的路单，要做好催交工作，在每月的22日前必须保证当月的路单回收率达到100%。

第二是，精确核准“日清日结”报表。

为了把油料管理的“日清日结”工作做的准确和精细，分公司精心编织了“油料消耗日清日结报表”，把单车当天执行任务的起止地点、计划拉油趟次、计划核发油量、临时调整核发油量、应发油量、实际拉油趟次、实际消耗油量、次日增减油量等情况全部编入“日清日结”报表内。并要求当天值班调度填写车号、拉油站点、拉油趟次，于当天6点30分之前交油料发放员，油料发放员根据每台车各拉油站点核定的油耗标准，以及车辆的拉油趟次，确定发油量，下午17点30分之前，油料管理员根据路单回收后的车辆实际运行情况，核算出单车当天的实际耗油量，凡出现当天实际拉油趟少于计划趟次的，在“日清日结”报表上，填写出次日油料扣减数量。“日清日结”报表制作完成，经当班调度、车队值班干部审核签字后，于下午18点30分交油料发放员，以此为次日扣减单车油料数量的依据。

第三是，按核定标准把死油料消耗关。

实行油料消耗“日清日结”管理办法，其目的就在于对当日油耗进行严格的控制，尽可能的减少车辆油箱的存油数量，防止油料的流失。实行“日清日结”办法后，为了使油料管理更加科学，更加准确，我们一方面对50多个拉油站点的线路和公里数进行了重新的核实，并修订了油料消耗定额。一方面对所有车辆的状况进行了全面检查，集中整治了一批“大毛病”，把车辆的性能恢复到了最佳状态。与此同时，在实施“日清日结”过程中，我们还加强了“日清日结”的监督检查力度，每周对“日清日结”报表进行一次检查，对每一天单车油料的追加和扣减的情况进行一次严格的审查。除此以外，对前期出现超油现象比较严重的车辆，我们还采取逐趟扣减的方法，确保年底不出现一台车辆油耗超标的问题。比如，7616自编号车，今年一季度超耗346公升，加油员就采取一趟车扣2公升的方法，直到年底扣平为止。

三、用规章制度约束，推动油料管理在滚石上山中“攀升”

“日清日结”办法，开始阶段执行的有声有色，效果也非常明显，但几个月以后，“日清日结”工作出现了下滑现象，油料超耗的问题，在个别车辆中又有所回升。究其原因，主要体现在两个方面，一是油料管理环节与环节的连接上还不够严密，二是与“日清日结”相配套的制度还没有跟上。于是，分公司在三个方面下了工夫：

第一是，健全完善有约束力的油料管理制度。

今年，我们在对《路单管理规定》和《油料考核实施细则》进一步修改完善的基础上，又与今年七月，制定出台了《油料管理责任追究制度》，实施了路单回收工作的责任追究，要求车队干部、生产组成员、以及司机对路单回收工作负起责任来；实施了油料核发工作的责任追究，给经营组、油料核发员加重了工作担子；实施了加油工作的责任追究，把“跑、冒、滴、漏”的阀门紧了又紧。《责任追究制》的有效实施，收到了十分显著的成效，八月份的路单回收率达到了100%，油料消耗控制到了近年来的最低点。第二是，采取严厉措施开展油料专项治理整顿。

我们针对司机队伍中出现的行纪行风问题，大力开展了油料专项治理整顿活动。一是全员学习提高。先后3次组织相关人员学习国家关于廉洁从业的规定，学习分公司关于油品运输廉洁从业的管理制度。二是专题辅导。3次组织开成品罐的司机上专题辅导课，引导员工树立起正确的人生观和价值观，塑造出良好的职业道德形象。三是召开行纪行风治理整顿大会，公开处理违章违纪人员，严肃厂规厂纪，四是签定廉洁从业责任书。我们

在制定了《廉洁从业规定》的基础上，与87名司机签定了《成品油、原油运输廉洁从业责任书》。

第三是，用法制教育和效能监察来规范员工行为。

我们把成品油和原油罐车司机纳入“三管人员”的管理范围，每月进行一次法制教育，每季度进行一次效能监察。今年以来，我们先后组织油料管理人员和油品运输司机学习《贪污罪的概念》、《职务侵占罪的概念》，以及国家对贪污罪、职务侵占罪的法律解释，《企业职工奖惩条例》等法律法规知识，较好地增强了员工的法律意识。同时，对73台营运罐车组织效能监察，对油耗与收入差距比较的车辆进行了重点清查，处理了两名油耗存在较大问题的司机。

四、做好油料管理信息化系统的技术改造，“公平”在于精准油耗！

在管理局通信公司的大力支持下，实施车队油料管理系统的技改项目,注重电子信息技术和传感器技术的结合，分步实施以油料管理为重点的车队在线监控系统的技术改造。

随着油价的持续上涨，降低油耗已成为降本增效的重要指标。车队在全部车辆上分批安装上海康汇实业公司（ww-gntsh.cn）制造的高精度油耗传感器，该产品是国内唯一取得国家防爆/计量双认证的高科技产品，与油田数字化平台实现系统成功对接。从车辆发动机的油路直接采集计算进、回油的动态差值，实现真实油耗的在线精准可靠采集。它的计量器具的特性解决长期困扰油田运输企业管理部门如何“公平”核算的症结问题。

车队能够构建一个车辆运行管理新系统,对于每天车队车辆的运营情况,比如出车时间、车辆型号、车辆号码、驾驶员姓名、出车用途、车辆轨迹、回队时间、车辆油料消耗、行驶里程都要实现完整的记录。

总而言之,油田企业的车队管理工作是一项长期的不可懈怠的工作,不仅直接影响到企业的经济效益和社会效益,还直接关系着员工的生命财产安全。因此,车队管理不能够出现半点的马虎,必须要做好绝对的细致.油田企业需要考虑自身经营的实情和行业特点,从对管理问题的防范发展到从源头进行管理控制,使得车辆的管理工作变成每一个员工和驾驶员的自发行动,才能够彻底的提高企业车队管理水平。