新的市场环境下目标成本管理改革与创新[大全五篇]

第一篇：新的市场环境下目标成本管理改革与创新

摘要

企业管理的一个根本任务就是如何不断降低成本，可见成本管理 是企业管理永恒的话题。

80年代以来，脱离计划经济的我国企业开始主动寻求降低成方 一部分企业引入先进的成本管理方式——目标成本管理。90年代后，中国的企业开始面临一个新的市场环境。这个新的市场环境是随着市 场经济体制的逐步建立与完善以及中国加入WTO而产生的。在这样 的市场环境中，更加强调了企业作为市场主体的地位，更加充分地体 现了利用市场机制来进行资源优化配置。正是这样一个新的市场环境 的产生，提出了对目标成本管理的新要求。因此，我们原有的目标成 本管理必须进行相应的改革和创新，以适应新的市场环境

关键词

目标成本 企业管理

市场经济体制

目录

第一章 企业进行目标成本管理面临的挑战

1加强有目标成本管理竞争意识……………………………3

2加强目标成本管理的前瞻性的必要……………………….3

3传统粗放型目标成本管理的不足………………………….3

4树立全新的目标成本管理的必要性………………………..3 第二章 企业进行目标成本管理改革的机遇

1市场经济体制确立的必要性……………………………….5

2信息化发展在目标成本管理中的作用…………………….5

3.通讯、互联网产业的发展………………………………….5

44.国内外企业进行先进技术的交流………………………...5

第三章 目标成本管理的改革与创新

1树立新的目标成本管理理念…………………………………7

2加强目标成本控制…………………………………………….9

结束语…………………………………………………………...1第一章 企业进行目标成本管理面临的挑战

90年代以来，中国经济在整体上已经发生了实质性变化。中国经济进入平稳增长时期，大多数行业从卖方市场转变为买方市场。企业发展所面临的两个关键点：一是经济体制转轨和市场开放对原有的企业管理方式造成巨大的冲击；二是市场经济体制的优越性和改革开放为改革旧的企业管理方法带来了机遇。下面我就从这两点切入，具体分析新的市场环境下目标成本管理所面临的挑战和改革创新的机遇。

一、新的市场环境下企业目标成本管理的挑战与机遇

1.企业面临更为激烈的市场竞争，原有目标成本管理竞争意识有待加强。

世界最大500强中已有300多家进入中国市场，使国有企业同非国有企业之间，以及中外企业之间的市场竞争趋于白热化。传统目标成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究。而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此必须计算竞争对手的成本。只有通过比较分析竞争对手产品与本企业产品的优劣处，做到知己知彼，才能克敌制胜。

2.消费者需求变化加快，传统的目标成本分析缺乏前瞻性。

在今日竞争激烈的时代，产品寿命周期更加短促，要在激烈的市场竞争中生存与发展，目标成本管理不仅要研究消费者的现实需求，更要研究消费者的潜在需求。国内的企业往往缺乏对潜在消费需求的研究，因此出现产品积压的现象。当产品更新速度低于需求变化的速度时，所有生产活动都只是在增加成本。然而通过对潜在需求的分析，在现阶段增加合理的支出，反而可能在未来获得降低总成本的效果。如何加强目标成本管理的前瞻性，为保持产品长久的生命力服务，是我们企业目标成本管理急待解决的问题。

3成本动因增加，传统粗放型的目标成本管理变得落后。

国内的企业，在目标成本管理上普遍存在着粗放的现象。传统的目标成本管理考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐含成本；强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。然而成本的形成不见得仅仅是劳务及材料等显在成本，更多的是因为管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐藏成本。如何认识这些看不见的成本，找出这些提高成本的动因，并加以剔除是我国企业目标成本管理

所面临的问题。成本动因直接影响到产品的最终成本，如果不改革以往的成本动因分析将使得目标成本管理出现全盘失败的局面。

4信息化迅速发展，原有的目标成本管理手工模式将逐渐被淘汰。

过去在手工模式下，只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为差错。加之目标成本

分析日益复杂，涉及数据日益庞大，使手工操作的难度大大加强。而在如今的信息化条件下，就能建立从目标成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。计算机系统不仅能够快速准确地完成各项目标成本管理的工作，而且可以节省大量劳力物力，有助于提高目标成本管理效率。信息化改造是企业管理改革的大趋势，因此也必须原有的目标成本管理手工模式改造。总之，新的市场环境下的竞争，包括国际竞争，已成为目标成本管理无法回避的现实，企业外部环境的复杂多变成为目标成本管理的难题。新的市场环境下从发展战略、结构调整、技术创新、制度创新等方面进行目标成本管理改革与创新是势在必然，树立一个全新的目标成本管理成为各企业迫在眉睫的任务。

第二章 企业进行目标成本管理改革的机遇

1.市场经济体制的逐步确立为目标成本管理提供了发展的可能和必要性。

由于中国入世，进一步明确了企业作为市场主体的地位，政府仅仅是市场竞争规则的制定者不是市场主体，企业成为了市场竞争的直接参与者①，于是企业以市场为依托进行目标成本管理势在必行。同时，企业能够自主经营、自负盈亏地在市场中独立运作，企业目标成本的确立和核算变得更加灵活，使得目标成本管理有了更广阔的发展空间。

2.信息化发展促进目标成本管理的科学化、敏捷化。

信息产业的高速发展以及入世后对知识产权的保护的规范促进了各类软件包括管理软件的开发利用，这也为目标成本管理的信息化改造提供了条件。现代信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息技术，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化。计算机系统一方面快而准地为目标成本管理提供了各种成本核算数据，另一方面为目标成本的逐级安排分配提供了畅通的信息渠道。同时，计算机系统以高精度的运算能力确保了各级目标成本的计算和汇总的准确度。目标成本在计算机系统中通过“汇总—核算—分配—再汇总—再核算—再分配”，不断循环推进，实现了目标成本的动态管理。极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。

3.通讯、互联网产业的发展为目标成本管理提供了更为及时广阔的外部信息。

加入WTO后越来越多的通讯、互联网产业的国外资本将大规模涌入中国，促进国内电子商务环境和中国企业的日渐成熟。②通讯业的发展也为企业目标成本管理提供了更为广阔的外部信息。通过与互联网络的结合，企业目标成本管理就能够快速获得最近的市场动态和信息，使目标成本管理系统成为一个更为开阔的系统。互连网络能够提供更为准确及时的信息以便于目标成本的确立和变更，从而帮助目标成本管理更快更准确地对市场做出反应，使得目标成本管理决策更科学、更灵活。

4.国内外企业进行先进技术的交流加快了国内目标成本管理技术进步。

目标成本管理在当今世界许多企业中取得了较好的成果，同时也在新的环境下产生了新的管理思维，中国入世为国内企业拓展了向国外企业学习的机会。同时，由于入世促进了优秀企业管理人员的流动，从而有利于建立一支高素质的目标成本管理队伍。

新的市场环境下，市场激烈竞争已成为企业无法回避的现实，企业目标成本管理面临的困难加剧，同时，对目标成本管理也提供了一种机遇，促使其进行改

革和创新。传统的目标成本管理必须积极转变思想，引入新的管理观念，改造原有组织体系。要重视市场，重视战略的研究，重视结构调整，要在传统目标成本理念和管理方式上进行转变，积极适应新形势的要求。下面，我进一步从树立目标成本管理理念和加强目标成本控制两大方面提出对目标成本管理的改革与创新。

第三章 目标成本管理的改革与创新

(一)树立新的目标成本管理理念

1.树立战略目标成本意识

艾德华?戴明认为：“不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本；提高质量是为了降低质量成本；适时管理和信息化是为了降低时间成本；降低工资解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本。”③可以说，企业采用何种成本管理标准，取决于企业整体的经营战略和竞争战略。目标成本管理也必须树立战略的思想，为企业整体经营战略和竞争战略服务。

传统的目标成本管理把眼光局限在单纯降低成本上，目的是不断取得产品价格优势，却很少从企业战略角度分析问题。尽管降低成本对于企业而言，任何时候都是重要的，但事实上在企业采用不同的竞争战略情况下目标成本管理应为战略目标而服务。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性。因而在确定战略地位时，以相对高质量低价格来获得其竞争优势是很重要的。而为了达到相对高质量低价格这个目标，所要求的目标成本管理体系应该是严格标准成本管理体系。相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对其竞争对手产品有很大差异性，因而应以高质高价来获得其竞争优势。目标成本管理应以提高产品价值为目标，目标成本应当设定在确保产品高质的基础上。在日益强调产品差异化的今天，不能以纯粹的节约支出来设立目标成本，目标成本的确定必须以能够增加产品价值、促进产品竞争力为中心。只有树立这样的目标成本管理意识才能科学地进行目标成本的管理，实现成本目标与竞争战略目标的一致。2.树立竞争意识

要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此确定目标成本必须分析竞争对手的成本。下以面做得较好的日本五十铃公司为例。

日本五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。他们采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件做成本分析。日本公司经常做这种研究，将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟

着削减同类部件的成本。在日本五十铃公司经过20多年的验证中，这种方法效果宏大。

国内的企业在目标成本管理上普遍存在竞争意识薄弱的现象，优胜劣汰永远是市场竞争的自然法则，因此必须积极树立竞争意识，努力争取竞争优势。具体做法是：先选择若干合适的竞争对象，分解竞争对手类似产品找出对方的优点，从类似品的优点加以构想，构筑本企业产品优化模型。在型式化、组合后再选择所要使用的要素，分解再加上各种资讯，确定产品目标成本。最后再做比较分析，完备目标成本尺度。

3.树立赶超成本意识

日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。这就是赶超成本意识的体现。这种成本意识具有追求成本极限的“理想性”，也就是说与其设计合理的目标不如设计理想的目标，是一种无穷降低成本的思想。

企业的新产品都将要面临激烈的环境，因此要在现有规格上加追加预测将来的机能（成本提高的要因），而且，为了赢得市场的价格战略，于是，就要设定非常严厉的成本目标。用一个式子表示就是：目标成本=现状的市场价格+机能提高（成本提高要因）—价格战略（成本降低）。可见，树立赶超成本意识，改善成本的目标是不断提高机能并降低价格。

4.以市场为导向树立忧患意识

只有以市场为导向，树立忧患意识和竞争意识，正视现实，面向市场，以用户需要为出发点，在产品价格、质量、售后服务等方面满足用户的要求，才能占领市场，增加市场份额。而价格作为市场竞争的主要因素，又主要取决于产品成本的高低。因此，我们必须正确认识成本与价格、成本与市场的关系，正确处理生产与经营的关系，瞄准市场，立足内部，科学管理。用于目标成本管理方面就是要持之以恒地以市场需求为基本出发点，以满足顾客需求为起点由后向前逐步推移来安排生产任务，各个生产环节的成本控制要与市场目标挂钩。同时，要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，按需生产，尽可能实现“零存货”，这样可大大削减存货带来的资金成本和储存成本。

5.树立效益观念

成本效益可以理解为“为省钱而花钱”，即为了长期的、大量的减支，应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但在今后设备使用期间，因为设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，从总体而言，效益可有所增加，为未来“增效”而重购成本效益的行为是极为重要的，它是价值工程思想的一种体现。在传统目标成本管理中，目标成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低

成本的基本手段。不可否认，在目标成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代目标成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以此实现成本效益原则。

(二)加强目标成本控制

1.目标成本管理手段的信息化

目标成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，它从时间上包含了事前、事中和事后管理，又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。过去在手工模式下，目标成本只能局限

在事后分析，往往还出现大量的人为差错。并且，随着企业规模不断扩大，利用反求法推算目标成本时出现了数据繁多管理复杂的局面。而在如今的信息化条件下，就能建立从成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。在目标成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立目标成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为目标成本控制和计算创造条件。使企业的各个环节相互监督，使企业素质的全面提高。下面以实施信息化改造成功的广州五十铃为例。

广州五十铃采用以销定产的生产模式以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产品的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时的产品成本计算都是十分必要的。于是他们采用具有成本核算分批法的U8-ERP软件，通过销售订单与生产令对应，一个生产令对应一张订单，按生产令发料，对每台客车的，目标成本进行核算。正确的产品成本核算为销售定价、损益确认提供了准确、及时的信息。同时，通过对产品车耗用材料明细及成本构成的比例分析，控制了不合理支出并为企业目标成本的实现打下基础。事实证明只有将相关软件与企业实际情况相结合才能实现目标成本管理信息化的有效实施并取得成功。

2.目标成本管理组织结构合理化

传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。目标成本的确定很难实现财务部门、生产部门、销售部门的横向信息交流，目标成本的计划缺乏统筹性和科学性。目标成本逐级展开时又出现各部门目标不一致，相互矛盾的局面。

90年代以后，由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的目标成本管理模式已不能适应。原有的塔型结构应当逐步向精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络” 结构转变。在这种结构中，一方面用计算机系统取代中层成本监督和控制部门的

大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层成本管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种“工作小组”作为企业的基本活动单位，目标成本管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态成本管理，不仅降低对科层的监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司就是通过信息化改造和组织结构重组实现了目标成本全面管理效率的提高。原龙丹企业成本管理部门是通过各部门层层汇总上报的报表进行分析参考的，时常不同报表对同一项目的数据统计也不一致，令企业的目标成本管理不能进行正确的判断决策。于是，一方面他们利用信息化工程进行企业项目改造，使各部门的所有报表以网页的形式分布。各级部门可以按其不同的权限查询相关的汇总报表和基础报表，所有报表自生产管理部门到上层领导部门都可以一目了然，所有的数据不存在汇总不一致而发生的多报少报隐瞒不报的情况发生。实现了企业目标成本管理自上而下的一致性、透明化管理。同时，改造后的目标成本管理组织由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5-7个管理层次减少到现在的2-3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。目标成本管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，也兼了主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的合并，实现了决策层和执行层直线挂接。不仅大大精简了原有的臃肿机构降低了成本，同时，各个目标成本管理职能部门能够及时对外部环境变化做出反应，积极变动目标成本的确定。

3.目标成本管理过程全员化

目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法，是通过成本主线，把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式。所谓全员，是指上至企业经营者，下至每一位员工都是成本管理者、责任者，成本、费用的降低与 每个人有关。全过程，是指成本管理贯穿于从生产设计、布局、生产准备、产品生产、加工，从直接生产、辅助生产到生活后勤、机关科室等的每一个环节、每一个过程、每一道工序和每一项工作。全面，是指目标成本管理不仅包括可以控制的材料、配件费，而且包括所有与生产、辅助、生活后勤和管理工作等有关的一切成本、费用的管理，如工资、电费、设备租金、办公费以及物资采购供应、废旧物资的回收等。

目标成本管理涉及企业的方方面面和每个员工，集中体现了人本管理的思想。所谓人本管理 就是以人为本的管理，管理的主体是人不是物，企业管理主要处理好人与人之间的关系，调动人的积极性和创造性。因此，推行全员目标成本管理必须从提高每一个管理者和操作者的素质出发，层层加强组织领导，着力培养造就一支精干、高效的管理队伍，建立起科学严密的管理网络。

目标成本管理领导重视是关键，全员参与是基础，管理到位是保证，而尽快

培养建立一支高素质的成本管理队伍则是深化、细化全员目标成本管理的迫切需要。可见全员目标成本管理工作是一项系统工程，它涉及企业内部的方方面面、每个部门和环节，关系到活劳动和物化劳动的有效利用。总之，全员、全过程、全方位的目标成本管理，是一项艰巨、复杂的系统工程，也是市场经济条件下，企业目标成本管理实现根本性转变的必然选择和客观要求。

4.目标成本核算科学化

成本核算是目标成本管理的基础。传统的成本计算包括汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本，而现代成本核算不仅仅局限于为产品设立成本目标，而且在开发准备、确定设计制造方针、投产准备、物流和定价各个领域均可实施。因此，计算对象应从产品部件实物对象扩展到抽象的功能对象 ；计算基础应从财务会计基础转向管理会计基础；计算内容也并非是全部成本或平均成本，而可采用部分成本或增量成本；计算方式既可采用各种成本要素逐项加计形式，也可以成本要素加以划分后，逐个以物理特征为基础进行理论的或统计学的分析计算，同时根据需要既可以概算也可以估算。

结束语

建立新的目标成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律，建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所用。第三，要从本企业实情出发，创造具有特色的目标成本管理模式。

进行任何管理的创新都是在实践中一步步探索的经验中得出的，本文对于目标成本管理的改革和创新还仅限于一些理论上的探讨。汤姆 彼德斯认为，创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么这个创新不是一钱不值就至少要暂时被束之高阁。因此，在对原有目标成本管改革与创新中必须注意改造的有效性，务必要使改造后的系统能够大大提升企业原有目标成本核算和管理的效率，不然就会造成巨大的浪费，不但没有降低成本还会增加成本。落实在具体企业中就必须根据实际情况，分析具体企业生产和管理流程，进行具体的部署和改造。本文在如何建立与差异化相适应的目标成本管理体系，如何改造原有的目标成本管理结构，根据具体业务流程增、减哪些职能部门等等这些具体运用方面还有待于深入研究

参考文献

1当代经济学

2成本管理战略与概论

3管理的革命

第二篇：环境成本管理创新与实践论文

环境作为推动经济协调发展和社会进步的重要支柱，对提升综合国力和国际竞争力发挥不可替代的作用。要使我国由制造大国变成制造强国，企业环境成本控制,提升企业综合价值，当是首选的策略。

一、相关基本原理

(一)环境成本

马克思在《资本论》中就直接把补偿所消费的生产资料的价格和所使用的劳动力价格界定为成本价格。环境成本是指由于经济活动,造成环境污染而使环境服务功能及质量下降的付出。环境成本按功能分为环境保护成本和环境退化成本,环境保护成本指为保护环境而支付的价值，环境退化成本指环境污染损失的价值和为保护环境应该支付的价值。

(二)环境成本管理

环境成本管理是与企业经营过程相关的所有资金耗费。环境成本是指在某一项企业生产活动中所需的全部费用。

(三)环境成本管理创新

环境成本管理创新就是围绕全年环境成本预算目标，进行环境成本预控,从精细化核算人手,用心做好降环境成本工作,引导从标准化的角度，科学预算，对标管理，重点突破，运用有效的环境成本管控模式和财务环境成本核算手段，准确科学的核算和反映产品环境成本信息。进行环境成本分析和目标环境成本管理,积极将先进的环境成本管理经验和思路运用到企业的管理之中，使得企业的管理走在前列。

二、环境成本管理创新的重要性

制造业企业要求得生存、取得发展，必须要在激烈的竞争中,将现代国外先进的成本经验和思路引进来,适应我国国企从一般的成本管理扩展到设计技术环境成本、技术开发环境成本、市场技术开拓成本的管理,切实地做好环境成本管理工作势在必行。

(一）企业向制造业国际化、专业化发展的需要

在国际化环境下,制造业环境成本管理要和国家的法制同步，工作保持常态化和规范化，立足实际，面向未来，在重大经营决策上提高科学性，协同性,专业性、效率性，获得低成本优势，促进企业持续健康发展。

(二)企业会计准则获得经营利润的渠道

从财务准则会计利润为收人与成本之差，从中可以看出,企业要实现高利润，一方面是提高单件售价,二方面是降低单件成本，由此降低企业环境成本尤为重要。在经营收人不变的情况下，降低公司的环境成本可使企业利润增加;在收人增加的情况下,降低环境成本可使利润更快增长;在收人下降的情况下,降低环境成本可抑制利润的下降。

(三)国际趋同发展的需求

新时期，企业在引进国际先进财务管理会计理念以来，中国取得了丰富的经验和卓越的成果。不论从环境成本管理研究的思路上，还是在环境成本管理实践的普及程度上,基本上已与西方国家的差距逐步缩小，在很大程度上接近同步。国内外学者对环境成本管理模式研究看，我国对集团公司财务管控目标集中在于集团公司环境成本核算管理和方法设计上。环境成本管理模式的研究顺应我国集团体制改革的不断深人和企业破产、重组、兼并的深人发展，集团公司形成和扩张的速度明显加快。

三、企业环境成本管理存在的问题

(一)环境成本管控意识淡薄

现在企业环境成本意识，仅仅将环境成本管理放在了产品生产过程中，重视在制造过程降低环境成本，认为环境成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责。而把各车间、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，员工对于哪些环境成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，环境成本意识淡漠。

(二)企业环境成本管理方法单一

现代企业环境成本管理方法依然为传统管理方法为主，对环境成本规划、预算、执行、分析和量化关注较少，作业环境成本法、零基预算法以及价值工程分析法等先进的管理方法未得到广泛应用。此外，相当部分企业环境成本管理手段以手工为主，工作正确性和效率低下，成本管理水平受到极大限制。

(三）环境成本管理职责不清

环境成本管理职责分工的不合理,除了主管财务环境成本的会计师，负责设计与技术制造的，大多数人又不熟悉工程技术，通常是擅长于经济数据的核算与分析工作。导致环境成本的管理与控制，实际上被游离在技术设计与财务管理之外,使功能与环境成本的匹配,很难在具体产品中得到体现。管技术的不熟悉经济，搞经济管理的又不懂工程技术，隔行如隔山使横跨技术与经济之间的环境成本，变成了各部门不管不行、想管又管不了、还管不好的橡皮指标。

(四）环境成本管理信息化不高

公司现有环境成本信息管理没有系统的管理平台，不能实现快速，高效,准确的环境成本核算,对于财务预算和分析有差距，为公司的经营决策提供少有的信息。提倡计算机管理、电子技术和互联网的广泛应用，使复杂的环境成本数据信息的收集、整理与分析，变得十分便捷，数据的准确性也极大地提高，是特大制造业环境成本管理创新管理实践必须具备的。

四、环境企业环境成本管理创新思路

(一）通过信息化平台，建立企业资源共享

实现对信息技术的利用可以将会计学、计算机网络技术、信息技术、管理学等学科知识相融合，将服务、管理和决策三个方面结合在一起。制造企业全面提升通过ERP系统建立企业共享平台,可以大大减少企业人为协调工作量。通过ERP平台疏通供应链和生产环节，缓解企业流动资金障碍，使企业能够方便有效地对生产进行计划和管理，促进企业生产管理水平的提高，提高企业环境成本管理的科学性，提高制造业的竞争力。

(二）先进的环境成本管理方法

作业环境成本法是首推的，它是以“环境成本动因”理论为基本依据的一种环境成本核算方式。它通过作业计划，对作业进行分析，将管理引人更深层次，发现影响环境成本的根本原因,通过大量“云”指标的计算,分析作业产生的原因、作业执行的质量和效率以及作业执行的结果,从而解决影响环境成本的实质问题。它以作业为核算对象,通过环境成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的环境成本计算方法。从环境成本动因、价值链等新思维、新观念出发，把会计学与管理从环境成本发生的根源上展开分析，设计最优的动态价值增值标准，从会计和管理两个方面对作业业绩进行评价，推动改进作业。

(三）建立以市场为导向的现代环境成本控制理念

制造业企业要建立完善的环境成本控制体系，就要摒弃传统环境成本控制的意识和理念，片面强调环境成本控制注重生产环节的控制，以最大降低环境成本和减少支出作为目标。企业在进行环境成本管理工作中也要贯彻推行市场理念，转变传统环境成本控制观念，树立现代环境成本优势效益价值观念，使企业的环境成本与增值有效集中结合，从而在市场竞争中获得更多的经济效益。

(四)质量环境成本管理

产品质量的好坏，是反映企业技术水平的高低。质量环境成本在质量管理保证体系中，明确把企业为保障产品质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的所有损失。讲究环境成本,是要以维持高品质为前提的。在保证产品质量和维护市场的情况下，环境成本最优化原则是我们遵循的模式。产品的质量与环境成本之间有着因果关系，环境成本是因,质量是果，如果把质量保证环境成本C2与质量不受损失的环境成本C3，绘制成质量--环境成本曲线图C1,就能清晰地表达质量与环境成本的内在联系，这不但使我们走出了只有用高环境成本才能制造出高质量产品的认识误区，还能在环境成本项目细化时，为环境成本设计提供可操作的空间。

五、环境企业环境成本创新管理实践

(一)强化战略环境成本创新管理

战略环境成本是对环境成本领先的战略型企业对现有生产装置及制造程序进行分析，强调环境成本控制，在降环境成本理念支撑下确保运营能力和竞争能力站在战略的高度重视环境成本管理。充分考虑国内外市场变化,结合企业自身的市场定位，优化环境成本管理，对效益低的或没有的的应坚决予以淘汰，对进行优化后有发展和扶持能力的应尽快进行改造和优化。在今后的管理职能中，重视战略成本管理,把战略目标成本作为决策的必经依据，强化战略引领。

(二)培育环境成本创新管理文化

制造业应广泛开展宣传活动，营造环境成本管控的文化氛围，创新环境成本模式，推行健康“环境成本优势，创新观念，开展持续环境成本管理”的管理新文化。组织公司认真领会和学习环境成本管理的精神文件，执行工作指导和经验，开展环境成本管理研讨和交流,提高财务人员和员工环境成本管理的积极性和主动性。在公司财务系统和子公司之间进行环境成本管理宣讲,总结经验，注重交流,大力借鉴同行业环境成本管理的先进经验和做法，推动环境成本管理工作落到实处。

(三）产品研发设计理念更新

进行产品设计和工艺优化，是直接决定产品环境成本的关键因素,要求设计人员依据环境成本效益原则,在保证产品质量和产品占有率的前提下进行环境成本设计。大胆进行技术创新和技术改进,积极采用新材料，新工艺,提高使用利用率,缩短设计周期，持续改进,不断完善。制造业企业要加大自主研发力度,建立战略同盟，加速产品研发更新速度，在竞争设计中获利。

(四）环境成本管理队伍建设

在全新的经济环境中，与时俱进，实现环境成本观念的更新、快速组建环境成本工程师队伍、研究开发各种适合我国国情的环境成本理论与方法。特别是制定各类产品的环境成本标准,优化企业降低环境成本和环境成本结构，这是制定成本政策和建立具有中国特色的环境成本管理体系的当务之急。如果企业管理者具备环境成本控制意识，其下级员工就会贯彻执行其环境成本控制指示,将产品环境成本和效益有效结合，实现环境成本控制与经济效益的双赢。

(五)环境成本指标控制与考核机制

制造业企业策划建立完善的环境成本指标控制体系，确定指标管控的领域范围，实现定性评价和定量评价考核机制，不断强化员工的危机意识。重点建立指标考核激励机制，确定责任中心,根据每个部门、员工的执行情况进行量化，针对超额完成的部门应实施激励，极大的调动工作积极性，保证环境成本工作持续进行。完善环境成本控制考核体系，设置考核内容，考核程序，考核周期,奖惩办法，确立责任环境成本，避免部门和人员之间推卸责任的现象发生。采取积极的激励措施，增强员工的工作积极性，提高生产效率。

环境成本管理创新是一个永恒的主题。环境在国民经济和社会发展中有着十分重要的地位，它对于促进国民经济增长、缓解社会就业压力等意义重大。制造业要继续保持中国制造的领先优势,最终走出危机并成功转型，必须坚定不移的继续在环境成本管理和控制上下功夫。一个规范科学全面的环境成本管理不仅能给企业带来直接经济效益，而且还能够带动设计、生产、物流、人员等整个企业管理的规范化。

第三篇：新西兰水资源管理与环境政策改革(下)

（三）重建地方政府及其环境行政

地方政府的建制可以溯源到1852年宪法，依照该宪法设置了6 个省（后扩展为9个）。省制实行了20年后被废除，原因有二，一是省政府规模太小不能很好地集中财政资源促进 经济 发展，二是省政府所辖甚广不能代表分布在 农村 的小群体居民们的利益，而众多的、散状居民群体分布正是当时新西兰典型的 社会 结构特征。

1876年地方政府体系重新建立。省制废除后，新西兰模仿英国的地方政府体系建立了郡、市、城区为一体的地方政府。随之，又附设了一套行使特殊职能的政府组织，如防虫害委员会、港务委员会和电力委员会。通过不断的分解设立，地方政府的机构日益庞大。19世纪晚期，地方政府机构的总数为450个，到20世纪60年代早期已达到了1000多个，虽然几次尝试建立强有力的中层地方政府以使地方政府体制更合理，但都不成功。

至1984年，地方政府体制出现了一些 问题。无论精简机构的改革怎样努力，新西兰仍然存在着近700个地方政府机构。宪法所赋予的权力牢牢掌握在中央政府的手中，地方政府几乎无权监督中央政府的权力。中央集权的一个后果是，政府的服务总是以如何行使好自己的职权为出发点而不是首先想到公众的利益，因此政府的服务流于形式，政府漠视民众的需求。中央集权还导致了国家高度介入经济，这已成为80年代新西兰改革的一个主要关注点。

80年代行政改革开始以后，地方政府改革是一个重要的 内容。此项改革与其说是改革，不如说是重新创设地方政府组织结构，因为它完全抛弃了原有的行政框架，而从重新制订地方版图的依据、重新划分地方行政版图开始，进行了全新的、彻底的地方行政的建设。

1.关于地方行政版图的划分依据

（1）有利于利益不同的群体的协调；

（2）有利于提高公共服务传递的效能；

（3）尽可能有利于人口普查；

（4）尽可能接近地理上水流域的分布。

2.关于地方行政区划

在地方政府委员会还在 研究 行政区划改革的时候，资源管理的立法改革就已经在进行了，这两项改革的互行有助于资源管理行政的建设。根据地方委员会最后做出的行政疆界划分，新西兰设置14个区域辖区，即区域政府，区域辖区的区界直接与水流域界限吻合。地方委员会认为，水流域分布应当而且已经成为新西兰行政区划的基础，因为对 自然 资源（如水、土地、海洋、大气）所进行的管理，或者对自然资源所进行的其他支配活动，都必须结合自然分布的状况。

与14个区域辖区同时建立的还有72个区地方政府组织，即市或区政府，它们是根据“不同利益群体”而作的划分。

3.关于现行行政区划的评议

首先，对现行区政府和区域政府的设置存在争议。在疆界确定后不久的一次民意测验认为，过大的区域辖区不大可能实现对不同利益群体实施行政管理，因而有人主张将现有的区域政府一分为三。

其次，依据水流域界限来划分行政区域也存在异议。与地方委员会的意见相反的观点认为，此法既不符合不同群体利益，也不适应生态的现实状况。水流域界限划分法与环境生态管理最不协调的该属海岸带管理，因为海岸带界线模糊，管理的重点各异，相邻区域管辖权复杂；而新西兰又是一个岛国，此法没有兼顾这个地理特点。

再次，行政区划中的群体利益问题一直是争论的焦点。追求行政区划的空间合理性与兼顾利益不同的居民群体的分布往往是格格不入的，故而还引发了广泛持久的疆界争吵。群体利益上一个典型的问题是新西兰政府与土著毛利人的关系。毛利人想借这次行政大改组恢复其在中世纪英国殖民统治中失去的权利。总之，虽然行政改组努力兼顾不同群体的利益，可无论从地方政府重组过程看还是从其结果看，在对不同群体利益重视的程度上并不均衡。

即使存在上述对地方行政区划改建的批判性评议，但普遍地还是认为 目前 遵行的行政区划大致上还是与环境生态管理的需要相协调的。

（四）《资源管理法》

1.目的和原则

《资源管理法》已经引起了国际社会的广泛关注，不仅因为它是一个几乎涵盖资源管理各个方面的总括性法案，而且它的立法目的立足于“可持续管理”。1984年立法改革初始，新西兰一共有100 多个环境和资源的 法律 法令。法律所设的重叠繁冗的管理使资源管理和利用的许可过程变得拖沓而费时。立法的缺陷，再加上已经展开的行政改组（尤其是行政改组中重要的资源管理决策权的转移），使得资源管理立法的改革呼之欲出。基本上说，资源管理立法也应当与地方政府改组同时进行和完成。

与中央和地方政府的重建一样，追求经济效率和以市场为主导的思想贯穿了资源管理法改革的始终。最初，财政部倡导的自由市场路线占了上风，几乎每一步改革都要反映自由市场的精神。随着公众环境意识的增强和环境主义者积极的宣导，改革最终放弃了过分市场化的做法。

《资源管理法》共分15章。第二章是争议最大的，规定了法案的立法目的和原则。第二章的重点是第五节，开宗明义宣布法案的立法目的是实现自然资源和物质性资源（注：物质性资源，physical resources，指供人类生产和生活之用的自然资源。）的可持续管理。这里可持续管理的定义是管理自然资源和物质性资源的使用、开发和保护，使其能维持人类社会、经济和文化的良好发展，满足人类健康和安全的需要，同时：

（a）实现自然资源和物质性资源的永续利用，使其能满足下一代的合理需要；

（b）保持大气、水、土和生态系统作为生命支持体系的功能；

（c）避免、补救或减轻任何开发活动所引发的对环境的负面 影响。（注：原注③⑨，rma，supra note 4.at.ⅱ。15.）

第二章的立法也认可了法定的“国家重要情事”，认可了《怀特基条约》-这是毛利人和英格兰皇室在1840年签署的基本法律文件。

2.责任的转移

rma 一个基本原则是有关资源利用的决策应取决于受这些决策影响最大的公众的意愿。地方一级的许可授权要重视区域的差异性，要给予公众按照自己独特的经济、社会、文化和环境状况计划资源管理的选择权限。（注：原注④②，cocklin furuseth.supra note 7.，at 165.）立法规定了区域和区政府的管理职责和权限。区域政府负责水、土壤保护、海岸资源（不包括渔业）、地热资源、大气质量、自然灾害和有害物的管理。（注：原注④③，rma，supra note 4.art.ⅳ。30.）区政府（市和城区政府）负责土地利用和噪声控制的管理。

实现法案目的的一项最重要的措施是制订区域政策公报（regiona-l policy statement，rps）。区域政策公报是一个综合区域资源环境管理的文件，它旨在通过阐明区域环境管理的目的、政策和 方法 以达到区域自然资源和物质性资源的全面管理（注： 原注④⑤，rma，supranote 4.art.ⅴ。59.），是可持续管理的立法原则在区域一级管理上的具体演绎。立法同样要求制订区域计划（注：原注④⑥，rma，supra note4 art.ⅴ。59.），借此区域政府明确各项资源管理的目标、政策和方法。

区政府同样要求制订区计划。区计划必须阐明重要的资源管理的目标、政策和方法。区计划不得与区域政策公报或区域计划相违背。

3.环境后果评价（assessment of effects）

《资源管理法》立法的一个重要特征是它控制的对象是开发活动所造成的后果而不是开发利用活动本身。这也是有别于以前计划法的重要之处。后果（effect），根据第一章第三节，指的是：

（1）任何正面的或负面的后果；

（2）任何暂时的或持久的后果；

（3）任何过去的或现在的或将来的后果；

（4）任何可积累的后果，指长时间以后或混合以后在规模、深度、频率上的后果；

（5）任何可能性很大的潜在性后果；

（6）任何可能性很小但潜在性很强的结果。

第四篇：目标成本管理流程

目标成本（直接成本）

管理流程和指引

1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。

1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。内控和外控设计限额的指标应统一。

1.2.流程部门

主导部门：地产集团成本合约部

参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线

2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部

牵头项目预算和总成本编制；

2.2.地产成本合约部

2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；

1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；

2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；

2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；

2.3.成本部

1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；

2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；

3)监督目标成本（工程类）执行情况。组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。

2.4.设计管理部、设计部

1)负责勘察设计类费用管理；

2)提供规划指标、设计标准。

3)执行部门责任成本。

2.5.工程部

1)负责报批报建类费用管理。

2)执行部门责任成本。

2.6.营销部

1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。

2)执行部门责任成本。

3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。现行成本科目参见《保集房地产开发全成本科目》。3.1.3.在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目保持一致。3.2.目标成本（直接成本）权责、流程

符号说明：

3.2.1.投资决策可研阶段、土地阶段（拿地后）： 1)城市公司/项目公司营销部提出产品定位建议，设计条线组织概念方案设计并进行多方案比选时，集团成本合约部/成本部配合进行多方案的成本测算。2)成本条线负责工程类投资成本测算，财务条线负责非工程类投资成本测算，由财务条线/投资部负责汇总项目估算/预算，报地产运营副总裁、地产总裁审批同意。3.2.2.方案/扩初/施工图阶段

1)完成时间：方案阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后15日天内完成编制、提交地产集团评审；扩初阶段目标成本在初步设计内部评审完成后15日天内完成编制、提交地产集团评审；施工图阶段目标成本在施工图预算编制完成后15天内完成编制、提交地产集团。

2)成果文件：方案阶段目标成本为城市/项目公司的项目考核成本；如部分城市有扩初报批，则扩初阶段目标成本作为考核成本。项目的考核成本为集团项目预算组成部分。集团红文批准后，成本条线将整个项目的考核目标成本录入ERP，作为月度动态成本比对的依据。

3)编制审批流程：

成本部完成编制目标成本直接成本后，上报集团成本合约部审核；集团成本合约部完成审核、出具审核意见后，成果提交城市/项目公司财务部（集团财务备案）。

编制成果由城市/项目公司财务条线汇总，通过城市/项目公司各部门评审和副总、总经理同意，报地产集团各部门审批评审、调整，由运营副总裁、地产总裁审批同意后下发执行项目预算。

3.3.目标成本（直接成本）指引 3.3.1.投资可研阶段的尽职调查指引： 1)目的与作用：

对目标公司所提供资料的真实性、准确性和完整性进行核实，更加充分地了解标的企业的组织结构、资产状况、经营状态、法律状态等；发现风险，判断风险的性质、程度以及对转让活动可能带来的影响和后果，最大限度防范和降低受让过程中可能存在的风险，避免纠纷的产生；

2)成本人员尽责调查的工作程序：

.目标公司提供资料清单：合同台帐（含无合同费用）；工程结算台帐（工程结算书、审定单、审价报告）；施工过程中变更、签证、索赔等资料；项目总图（区分完工与未完工）、施工图、竣工图；土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料；已完工程和在建工程进度表、开竣工日期；已交房工程保修期结算情况；大配套与小配套容量及交费情况；红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明；甲方现场临建及临时设施情况；是否存在未取证先施工等被罚款等情况。

以上除提供书面资料外，尽量索取电子版资料，合同台账按我司目标成本六大类科目整理，以便测算该项目的直接成本。

.与目标企业人员访谈：通过与目标企业的管理人员、特别是核心管理人员面对面谈话来搜集信息资料，引导式交流，旁敲侧击，多提相关问题，以获取更多信息，是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。

.成本调查工作重要性排序：成本调查需进行重要性排序，在有限的时间内，要抓住重点和关键。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产生的各种影响。从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据，三帐合一，测算项目的开发成本，估算未结算项目的造价，摸清工程已支付情况；分析数据之间的逻辑关系，是否有数据异常和伪造虚假行为。

.分析各类工程合同与其他费用：分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款，也要关注合同的风险，如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。

重点比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”，备案合同符合法律，但有时没有可执行性。而“补充协议”更具操作性。合同当事人一旦发生法律纠纷，法官判案以备案合同为准，其他私下签订的未经备案的补充协议可能无效，当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时，备案合同更具法律效力。调查补充协议与备案合同有没有冲突，是否存在法律风险等。

.地块和环境对工程成本影响分析：地块情况调查为查找其历史变迁和以前的用途等情况，拆迁、三通一平是否完成，原基地是否设过厂，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要换土和土壤修复处理，而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极大；周边环境对工程成本与销售产生影响，调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等，有没有噪音污染，如有，则采取隔音措施，必然增加造价；地质成本主要根据地勘报告资料，根据静力触探测试数据分析土层分布、根据剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别，确定抗震措施、根据河浜分布平面，估算河浜处理费用。

.撰写尽调报告(成本方面)：报告应无任何重大遗漏，无任何应披露而未披露信息，无误导性陈述，反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项，对影响购买价格的诸项因素进行分析，对交易框架提出建议。报告应对所有已收到的书面资料和电子文档列出清单。并根据集团相关成本资料分类和整理归档。

3.3.2 目标成本编制范围和依据：

1)目标成本的编制前提条件需设计条线提供项目技术经济指标和产品建造标准，工程条线提供项目开发计划和市政配套情况，营销条线提供项目定位等。

2)以上项目定位和产品建造标准包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。

3)成本条线依据以上资料，同时根据保集设计限额等，编制目标成本（直接成本）、合约规划和成本支付计划。（可研和土地阶段暂不编制合约规划）

3.3.3 目标成本报表组成目标成本表格分为《主表》、《建安成本测算表》和《合约规划表》：

1)《主表》需体现六大类目标成本总价、各物业形态成本总价、建筑面积单方指标、可售面积指标和成本支付计划。

2)《建安成本测算表》为各物业类型单体建筑安装工程的分部分项成本明细。

3)物业类型列项：所有可售物业形态均需列项，普通车库和人防车库单独列项、拥有独立产权的可售商业（销售期按售楼处使用）按物业形态列项；公建配套用房（不可售的会所、物业管理用房等）不单列物业形态，成本在5.1科目内，4)不可预计费用仅列支“总包建安工程费”变更成本，按技术核定、设计变更1%和零星签证1.5%

计算，合计为2.5%（计算基数不含分包和甲供）。“涨价预备费”暂按0。

5)成本分摊：公益性会所、不可售售楼处、跨期受益的样板房应在期与期间分摊，不同期间按可售面积比例计算分摊的成本。整个地块后期需建造的公建配套用房如学校，在各期成本中应体现，按照分摊原则计算成本。

3.4.各阶段设计限额和成本控制重点 3.4.1.设计限额指导总原则按照集团《设计限额指标标准02》版本执行 3.4.2.设计限额：

设计限额由城市/项目公司成本部编制，设计部参与，经地产集团成本合约部审核、设计管理部参与，报运营副总裁审批同意后，作为方案/扩初阶段成本控制的依据和下达方案/扩初设计单位《设计任务书》附件。

3.4.3.方案阶段的成本控制重点包括：单体布置、户型设计、户型配比、立面设计、地下车库布置（包括地下室面积和人防面积、地下车库的柱网布置、层高设计、含钢量控制、消防分区布置、地下车库与地面交通组织的关系，特别是地下车库与消防道路、消防登高面、景观覆土、水景布置、综合管线布置、独立地库与单体建筑地下车库的标高与间距控制等）、道路系统布置的综合平衡。3.4.4.扩初阶段的成本控制重点包括：基础选型、支护形式、土方平衡、单体结构选型、防水做法、保温做法、墙积比控制、窗积比控制等，以及定位与方案设计阶段成本控制重点的进一步落实。3.4.5.施工图阶段的成本控制重点包括：材料封样、材料替换、含钢量控制、砼含量控制、标高控制、室外工程设计控制、综合管线走向控制等。

3.5.目标成本分解 3.5.1.《目标成本（方案/扩初版）》下达后，城市公司成本部组织各部门进行采购策划和合约规划，并将目标成本分解到合约规划。见【采购策划作业指引】【合约规划作业指引】。3.5.2.扩初阶段目标成本（考核版）下达后，由成本部牵头，将目标成本（直接成本）按部门进行责任分解，形成责任目标成本表，经公司内部讨论、总经理审核通过，报地产集团成本合约部备案。

第五篇：目标成本管理实施细则

目标成本管理实施细则 目的 1.1 1.2 2.1 3.1 3.2 4.1 4.1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。本实施细则适用于集团所属各地产公司。

集团成本部负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。集团所属各地产公司负责贯彻实施。目标成本释义

目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 4.1.3 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1 《目标成本测算表》；

4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。目标成本管理原则

市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。2 范围 3 职责 方法与过程控制

4.2.4 4.2.5 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3 4.3.1 目标成本文件制订步骤及时间要求

项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.3.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.3.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

目标成本测算表的编制

目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.4.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施

工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.4.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.4.6 4.4.7 4.4.8 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.4.9 4.5 4.5.1 4.5.2 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本部审核。

《目标成本控制责任书》的编制

《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。

《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.5.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.5.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。

4.5.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.5.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。

4.6 4.6.1 4.6.2 目标成本的审批

目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。

目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本部，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。

4.7 4.7.1 目标成本的执行

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.7.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本部。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本部同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.7.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。

4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

项目成本决算完成或成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。

4.8 4.8.1 目标成本的修订

目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.8.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.8.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。

4.8.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本部。

4.8.2 4.9 4.9.1 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本部。目标成本的考核

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。目标成本相对变动率：

项目i单方动态成本项目i可售面积i目标成本相对变动率－1100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i4.9.3 目标成本绝对变动率：

项目i单方动态成本－项目i单方目标成本项目i可售面积目标成本绝对变动率i100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i