一体化目标成本管理实践与启示

第一篇：一体化目标成本管理实践与启示

一体化目标成本管理实践与启示

摘要：面对严峻的外部经济环境、激烈的市场竞争及管理过程中显现的一系列问题，作为大型装备制造集团的上海电气电站集团，通过以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的一体化目标成本管理实践的实施，在实际工作中取得了良好的经济效益和管理效益。本文就此探讨上海电气电站集团的一体化目标成本管理实践与启示。

关键词：一体化 目标成本管理 实践 启示

上海电气电站集团（简称“电站集团”）是上海电气集团股份有限公司公司（简称“上海电气”）的一家核心产业集团，主要从事发电设备的制造、电站工程的总承包以及后续的服务项目。2004年电站集团成立时，即提出了一体化管理的想法，管理层明确一体化管理将是电站集团未来的核心竞争优势，即由集团层面统一承接订单，再将生产计划分解到各工厂，同时在技术、采购、财务、审计及人力资源等各个领域均实行一体化管控。经过十年的一体化运作，凭借一体化在资源整合方面的优势及形成的合力，电站集团在订单的承接、国内外市场的开拓、资源配置、战略决策、品牌价值等各方面显现出越来越明显的优势，尤其是通过一体化的目标成本管理，有效地降低了产品成本，提高了产品竞争能力，促进了企业经济效益的不断提升。

一、电站集团一体化目标成本管理的实践背景

（一）提高集团盈利能力的需要

电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响，特别是受经济周期的波动、原材料价格大幅的振荡和人民币快速升值等因素的影响，如2007年至2008年的大宗商品价格大涨，以美元计价的订单受人民币升值影响也会严重影响集团收入，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都使得电站集团的成本管控能力和盈利能力受到了严重的挑战。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法来确保持续增长是集团管理面临的重要课题。

（二）适应集团管控模式转型的需要

电站集团与国内众多工厂集团一样，先有成员单位，后组建集团。电站集团成立前，各工厂是独立法人单位，独立承担订单承接、订单排产、产品设计、物资采购、生产制造、产品销售和货款回笼等所有工厂应当承担的职能，同时各工厂也是单体的利润中心。集团组建后，如果仍然沿用原来的管控模式，那么电站集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为顾客增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对顾客响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。集团组建后，各工厂在管理模式上由利润中心逐步转变为成本中心，电站集团本部成为了利润中心。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化。

（三）适应大型发电设备技术特点的需要

电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，客户关注的是总体成本和总体交付期，单一产品的技术参数变化都会影响整个电厂的整体效益，单一产品的成本变动也会影响整个电厂的整体成本；集团提供的是电站设备的整体交货，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作、相互间信息不共享。而现在通过一体化的设计不仅可以优化电厂的整体性能，还可以优化成套设备的整体交货要求，满足电站整个的进度要求，达到双赢。同时，电站集团主要是按照订单进行生产的，具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，而且生产组织过程中所用的信息是动态变化的，而一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在这样的背景前提下，电站集团通过七年不断的摸索改进、总结完善及持续创新，从原先在机、电、炉、辅四个核心板块开始试点实施，后续逐渐地扩大实施范围，到目前集团下属工厂的全面覆盖，打造了以集团为利润中心、以工厂为成本中心的基于一体化的目标成本管控模式。

二、电站集团一体化目标成本管理的实践做法

（一）通过提前介入订单前期进行超前的事前成本管控

1.向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力

电站集团的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就根据每个项目用户的要求和技术方案，测算出按当前状态生产的项目成本。在获得订单签订合同后，根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。从项目的前期就介入把好事前成本控制及项目风险控制第一关，为销售部门制定价格策略及承接订单提供成本支撑。

2.对标竞争对手，找出差距，提前产品市场竞争力

为了缓解电力行业的市场竞争惨烈及投标价格持续下跌给集团盈利能力带来的巨大压力，电站集团目标成本管理小组根据竞争对手的投标资料，对百万超超等主力机型从技术方案、整体配置、产品价格等几方面进行分析对比，找出差距，为业务部门进一步扩宽降本思路提供参考和切入点，这些建议部分已经体现到投标项目及执行项目中，为提高产品的市场竞争力及承接更多高质量的订单提供了有力的成本后盾。

3.进行解析过去，控制现在，策划未来有机结合的综合性专题研究及预测，为经营决策提供服务和支持

为了提高决策与预测的科学性、合理性，工作小组对电站集团未来重点发展的产品作专题的研究及预测，重点剖析影响毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特别是对产品未来盈利趋势的判断为后续几年订单的承接和决策提供了依据和支持，而百万等级超超临界机组在这几年成为集团销售及利润贡献的主力军、风机产品也逐渐扭亏的实际结果也充分证明了该管理工具的有效性和科学性。

（二）以事前成本管控为核心建立及推进一体化的目标成本管理

1.通过规范基础数据及模型为一体化的目标成本管控模式设定统一的标准，并形成长效的工作机制

统一规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型。同时统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。

2.通过一体化技术设计的管理创新，提高技术设计阶段的整体成本控制力

技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团在进行技术降本时除了采用产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等方法，更注重的是电站设备整体化、一体化系统配置优化，有效地解决了各工厂独立设计造成设计余量重复成本增加风险的问题，达到技术性和经济性的最优。

3.通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段整体成本管控能力

通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用；三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。

（三）动态地、系统地进行事中成本管控，全方位促进管理水平的提升

1.通过构建矩阵式的目标成本管理架构和组建专业团队，为一体化的目标成本管控模式提供组织保证

针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的问题，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。首先，在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的若干职能部门的专业人员组成。

2.通过建立、完善管理及绩效考核制度为一体化的目标成本管控模式提供制度保证

颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》、《上海电气电站集团目标成本专项绩效考核管理办法》等一系列管理办法和工作流程，明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度，为目标成本的管理提供了制度规范。

3.通过设定和分解目标成本将责任主体明确成本管理的目标和责任，体现责、权、利相结合的原则

集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。

电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。

集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。

4.通过再造基于集团管理的业务流程，打造高效、一体化的集团运营模式

再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化的目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。具体包括：整合市场营销资源，统一对外开拓市场；按用户需求，统一进行各产品的项目排产；推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构；推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。

5.完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑

首先，建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。电站集团下属工厂的生产规模很大，按涉及的材料条目计算就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团即引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进起到了重要支撑作用。其次，推进数据的完整性、及时性和准确性。通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步加强。

（四）以管理评审和经验交流为主要方式进行事后的成本管控，持续改进一体化目标成本管理。

1.定期对目标成本执行情况进行专题分析

各责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。

2.定期开展目标成本管理评审工作

每年组织两次目标成本完成情况的实地评审工作，集团组建专业的评审团队对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题根据考核实施细则进行评估打分，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并按照规定进行奖惩。

第二篇：目标成本管理流程

目标成本（直接成本）

管理流程和指引

1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。

1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。内控和外控设计限额的指标应统一。

1.2.流程部门

主导部门：地产集团成本合约部

参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线

2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部

牵头项目预算和总成本编制；

2.2.地产成本合约部

2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；

1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；

2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；

2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；

2.3.成本部

1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；

2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；

3)监督目标成本（工程类）执行情况。组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。

2.4.设计管理部、设计部

1)负责勘察设计类费用管理；

2)提供规划指标、设计标准。

3)执行部门责任成本。

2.5.工程部

1)负责报批报建类费用管理。

2)执行部门责任成本。

2.6.营销部

1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。

2)执行部门责任成本。

3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。现行成本科目参见《保集房地产开发全成本科目》。3.1.3.在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目保持一致。3.2.目标成本（直接成本）权责、流程

符号说明：

3.2.1.投资决策可研阶段、土地阶段（拿地后）： 1)城市公司/项目公司营销部提出产品定位建议，设计条线组织概念方案设计并进行多方案比选时，集团成本合约部/成本部配合进行多方案的成本测算。2)成本条线负责工程类投资成本测算，财务条线负责非工程类投资成本测算，由财务条线/投资部负责汇总项目估算/预算，报地产运营副总裁、地产总裁审批同意。3.2.2.方案/扩初/施工图阶段

1)完成时间：方案阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后15日天内完成编制、提交地产集团评审；扩初阶段目标成本在初步设计内部评审完成后15日天内完成编制、提交地产集团评审；施工图阶段目标成本在施工图预算编制完成后15天内完成编制、提交地产集团。

2)成果文件：方案阶段目标成本为城市/项目公司的项目考核成本；如部分城市有扩初报批，则扩初阶段目标成本作为考核成本。项目的考核成本为集团项目预算组成部分。集团红文批准后，成本条线将整个项目的考核目标成本录入ERP，作为月度动态成本比对的依据。

3)编制审批流程：

成本部完成编制目标成本直接成本后，上报集团成本合约部审核；集团成本合约部完成审核、出具审核意见后，成果提交城市/项目公司财务部（集团财务备案）。

编制成果由城市/项目公司财务条线汇总，通过城市/项目公司各部门评审和副总、总经理同意，报地产集团各部门审批评审、调整，由运营副总裁、地产总裁审批同意后下发执行项目预算。

3.3.目标成本（直接成本）指引 3.3.1.投资可研阶段的尽职调查指引： 1)目的与作用：

对目标公司所提供资料的真实性、准确性和完整性进行核实，更加充分地了解标的企业的组织结构、资产状况、经营状态、法律状态等；发现风险，判断风险的性质、程度以及对转让活动可能带来的影响和后果，最大限度防范和降低受让过程中可能存在的风险，避免纠纷的产生；

2)成本人员尽责调查的工作程序：

.目标公司提供资料清单：合同台帐（含无合同费用）；工程结算台帐（工程结算书、审定单、审价报告）；施工过程中变更、签证、索赔等资料；项目总图（区分完工与未完工）、施工图、竣工图；土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料；已完工程和在建工程进度表、开竣工日期；已交房工程保修期结算情况；大配套与小配套容量及交费情况；红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明；甲方现场临建及临时设施情况；是否存在未取证先施工等被罚款等情况。

以上除提供书面资料外，尽量索取电子版资料，合同台账按我司目标成本六大类科目整理，以便测算该项目的直接成本。

.与目标企业人员访谈：通过与目标企业的管理人员、特别是核心管理人员面对面谈话来搜集信息资料，引导式交流，旁敲侧击，多提相关问题，以获取更多信息，是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。

.成本调查工作重要性排序：成本调查需进行重要性排序，在有限的时间内，要抓住重点和关键。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产生的各种影响。从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据，三帐合一，测算项目的开发成本，估算未结算项目的造价，摸清工程已支付情况；分析数据之间的逻辑关系，是否有数据异常和伪造虚假行为。

.分析各类工程合同与其他费用：分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款，也要关注合同的风险，如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。

重点比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”，备案合同符合法律，但有时没有可执行性。而“补充协议”更具操作性。合同当事人一旦发生法律纠纷，法官判案以备案合同为准，其他私下签订的未经备案的补充协议可能无效，当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时，备案合同更具法律效力。调查补充协议与备案合同有没有冲突，是否存在法律风险等。

.地块和环境对工程成本影响分析：地块情况调查为查找其历史变迁和以前的用途等情况，拆迁、三通一平是否完成，原基地是否设过厂，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要换土和土壤修复处理，而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极大；周边环境对工程成本与销售产生影响，调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等，有没有噪音污染，如有，则采取隔音措施，必然增加造价；地质成本主要根据地勘报告资料，根据静力触探测试数据分析土层分布、根据剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别，确定抗震措施、根据河浜分布平面，估算河浜处理费用。

.撰写尽调报告(成本方面)：报告应无任何重大遗漏，无任何应披露而未披露信息，无误导性陈述，反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项，对影响购买价格的诸项因素进行分析，对交易框架提出建议。报告应对所有已收到的书面资料和电子文档列出清单。并根据集团相关成本资料分类和整理归档。

3.3.2 目标成本编制范围和依据：

1)目标成本的编制前提条件需设计条线提供项目技术经济指标和产品建造标准，工程条线提供项目开发计划和市政配套情况，营销条线提供项目定位等。

2)以上项目定位和产品建造标准包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。

3)成本条线依据以上资料，同时根据保集设计限额等，编制目标成本（直接成本）、合约规划和成本支付计划。（可研和土地阶段暂不编制合约规划）

3.3.3 目标成本报表组成目标成本表格分为《主表》、《建安成本测算表》和《合约规划表》：

1)《主表》需体现六大类目标成本总价、各物业形态成本总价、建筑面积单方指标、可售面积指标和成本支付计划。

2)《建安成本测算表》为各物业类型单体建筑安装工程的分部分项成本明细。

3)物业类型列项：所有可售物业形态均需列项，普通车库和人防车库单独列项、拥有独立产权的可售商业（销售期按售楼处使用）按物业形态列项；公建配套用房（不可售的会所、物业管理用房等）不单列物业形态，成本在5.1科目内，4)不可预计费用仅列支“总包建安工程费”变更成本，按技术核定、设计变更1%和零星签证1.5%

计算，合计为2.5%（计算基数不含分包和甲供）。“涨价预备费”暂按0。

5)成本分摊：公益性会所、不可售售楼处、跨期受益的样板房应在期与期间分摊，不同期间按可售面积比例计算分摊的成本。整个地块后期需建造的公建配套用房如学校，在各期成本中应体现，按照分摊原则计算成本。

3.4.各阶段设计限额和成本控制重点 3.4.1.设计限额指导总原则按照集团《设计限额指标标准02》版本执行 3.4.2.设计限额：

设计限额由城市/项目公司成本部编制，设计部参与，经地产集团成本合约部审核、设计管理部参与，报运营副总裁审批同意后，作为方案/扩初阶段成本控制的依据和下达方案/扩初设计单位《设计任务书》附件。

3.4.3.方案阶段的成本控制重点包括：单体布置、户型设计、户型配比、立面设计、地下车库布置（包括地下室面积和人防面积、地下车库的柱网布置、层高设计、含钢量控制、消防分区布置、地下车库与地面交通组织的关系，特别是地下车库与消防道路、消防登高面、景观覆土、水景布置、综合管线布置、独立地库与单体建筑地下车库的标高与间距控制等）、道路系统布置的综合平衡。3.4.4.扩初阶段的成本控制重点包括：基础选型、支护形式、土方平衡、单体结构选型、防水做法、保温做法、墙积比控制、窗积比控制等，以及定位与方案设计阶段成本控制重点的进一步落实。3.4.5.施工图阶段的成本控制重点包括：材料封样、材料替换、含钢量控制、砼含量控制、标高控制、室外工程设计控制、综合管线走向控制等。

3.5.目标成本分解 3.5.1.《目标成本（方案/扩初版）》下达后，城市公司成本部组织各部门进行采购策划和合约规划，并将目标成本分解到合约规划。见【采购策划作业指引】【合约规划作业指引】。3.5.2.扩初阶段目标成本（考核版）下达后，由成本部牵头，将目标成本（直接成本）按部门进行责任分解，形成责任目标成本表，经公司内部讨论、总经理审核通过，报地产集团成本合约部备案。

第三篇：目标成本管理实施细则

目标成本管理实施细则 目的 1.1 1.2 2.1 3.1 3.2 4.1 4.1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。本实施细则适用于集团所属各地产公司。

集团成本部负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。集团所属各地产公司负责贯彻实施。目标成本释义

目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 4.1.3 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1 《目标成本测算表》；

4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 4.1.6 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。目标成本管理原则

市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。2 范围 3 职责 方法与过程控制

4.2.4 4.2.5 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3 4.3.1 目标成本文件制订步骤及时间要求

项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.3.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.3.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

目标成本测算表的编制

目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.4.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施

工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.4.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.4.6 4.4.7 4.4.8 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.4.9 4.5 4.5.1 4.5.2 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本部审核。

《目标成本控制责任书》的编制

《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。

《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.5.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.5.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。

4.5.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.5.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。

4.6 4.6.1 4.6.2 目标成本的审批

目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。

目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本部，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。

4.7 4.7.1 目标成本的执行

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.7.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本部。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本部同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.7.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。

4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.7.8 4.7.9 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

项目成本决算完成或成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。

4.8 4.8.1 目标成本的修订

目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.8.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.8.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。

4.8.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本部。

4.8.2 4.9 4.9.1 4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本部。目标成本的考核

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。目标成本相对变动率：

项目i单方动态成本项目i可售面积i目标成本相对变动率－1100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i4.9.3 目标成本绝对变动率：

项目i单方动态成本－项目i单方目标成本项目i可售面积目标成本绝对变动率i100%

项目i单方目标成本项目i可售面积i

第四篇：目标成本管理实施细则

xx集团目标成本管理实施细则（试行）

第一章 总则

第一条

为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。

第二条

本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。

第三条

集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。

第二章 目标成本管理的原则

第四条

目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标，根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

第五条

目标成本管理以市场为导向，确保目标收益或利润的实现。目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主，事中事后控制为辅管控模式。

审批的项目，可不按以上报批程序处理，需将经相关行政主管部门审批的可研报告（含投资估算）、初步设计报告（含概算）及施工图预算提交集团公司报备。

第四章 目标成本的编制

第十二条 每一个阶段的目标成本均由各出资公司负责编制。目标成本测算应用集团统一测算表格(见附件)，以便统一计算口径，并体现量价分离的原则。

第十三条 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的各项指标为基础。

第十四条 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据设计图纸计算；图纸设计深度不足时可根据已竣工的相似工程的结算分析得出关联系数，由项目规划的基本指标推算得出。

第十五条 成本测算表中的单价应根据产品定位、建造标准、图纸要求，按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，若是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

第十六条 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与项目的定位相适应。

第十七条 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写单

2.物价波动引起的价格调整，对项目目标成本造成较大影响时；

3.规划条件、市场环境有重大改变，对项目目标成本造成较大影响时；

4.设计施工图纸与方案设计图纸发生较大变化，对项目目标成本造成较大影响时。

第二十三条 已确定的目标成本如需进行修订，应提交正式的目标成本修订书面报告至集团公司审批。

第七章 目标成本的考核

第二十四条 目标成本的考核以工程竣工结算考核为主，同时结合集团预算管理的相关要求，在预算完成情况中针对项目成本进行重点审查。

第八章 附则

第二十五条 本细则由集团工程部负责解释。第二十六条 本细则自下发之日起试行。

第五篇：万科集团目标成本管理

万科集团目标成本管理 第一节 目标成本释义

5.1.1 目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

5.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。5.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

5.1.5 《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

第二节 目标成本管理原则

5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。第三节 目标成本文件制订的步骤及时间要求

5.3.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

5.3.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

5.3.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。5.3.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务部，相关数据录入成本管理软件。第四节 目标成本测算表的编制

5.4.1 目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。5.4.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。

5.4.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

5.4.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5.4.5产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要开发、营销、工程、成本部门反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

5.4.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确有描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。5.4.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。5.4.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。第五节 《目标成本控制责任书》的编制

5.5.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。

5.5.2 目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

5.5.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：○1项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。○2地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。○3开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。○4主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。○5园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。○6开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引）

5.5.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设计建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。5.5.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到开发、工程、营销、财务部及物业公司等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门经理签字确认，副总裁（成本负责人）审阅，总裁签发执行。

第六节 目标成本的执行

5.6.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。

5.6.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报财务部。（可在成本管理软件中完成）

5.6.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。

5.6.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总裁和副总裁（成本负责人）汇报。5.6.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。

5.6.6 项目结算完成后或者成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。5.6.7 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

5.6.8 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。

第七节 目标成本的修订

5.7.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2%），应对目标成本进行修订，并报公司总裁批准，同时报以财务部备案。目标成本科目分类参照明源成本管理软件的相应表格