第一篇：企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析
企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析
按：以下均来自于14年年报
一、经营模式
本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。
近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实 现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治 疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。
在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。
本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。
在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发 展。
各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品 和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。
在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措 施的落实，2014年Alma Lasers各项经营指标得到持续改善。从中可以看到，本集团着力秉承的注重内生性增长、积极关注外延式扩张、投资收购后持续推动管理整合的战略贯彻落实所取得的良好成果。
区别于传统医药企业的或有侧重，本集团内生加外延的双轮驱动、双轮平衡持续推动的发展模式已经为过往年度的业务发展和经营业绩所佐证，更成为本集团将持之以恒贯彻始终的经营战略 和运营理念。
按照本集团的发展规划，在可预见的将来，本集团仍将坚持以药品制造与研发为核心，药品制造与研发板块仍将为本集团贡献50%以上的营业额和主要的经营业绩；本集团将抓住政策和市场机遇，快速发展医疗服务业务，提高医疗服务板块的营业额贡献度。
二、投资收益
投资收益中有约50%（2014年度为人民币9.1亿元）为按照权益法核算的长期股权投资收益（注：联营企业生产经营活动产生的收益按照本集团对其所持股权比例折算所得）。
在非控股并购投资（以下称“股权投资”）方面，本集团自2009年起已经明确，只投资于主业相关的业务领域。本集团的股权投资不单纯以获取财务收益为目标，而是以专注于医药、诊断与器械等相关行业的产品技术和商业模式前沿，把握行业发展的方向和机会，获取领先的技术和产品为 目的。
比如，本集团在2013年投资了专注于个性化药物剂量诊断检测的美国企业Saladax Biomedical, Inc.（以下简称“Saladax”）20%的股权，在投资安排中约定，Saladax所有产品的中国市场权益为本集团所有。据此，本集团通过从Saladax引进技术先后注册了5-氟尿嘧啶测试试剂盒、紫杉醇测定试剂盒、多西紫杉醇测定试剂盒等多个产品，丰富了本集团诊断业务的产品线。
对于投资后完成上市的公众公司，本集团不排除减持所持其股份的可能性。通过减持股份，本集团可将收回的现金用于扩充主营业务的投资并购活动，进一步增强本集团的经营实力，以期产生 更好的经营收益。
在发展的早期，本集团业务较为单
一、运营规模有限，投资活动产生的财务收益是支撑公司发展的重要资源，随着业务规模的扩大，经营性利润和现金流日益成为本集团业绩的主要贡献，本集团经营性利润的增速明显高于投资收益的增速，投资收益对本集团的业绩贡献度呈现明显的下降趋势。单纯由股权投资及变现获得的现金，成为了本集团增强经营实力的有益补充。
如前所述，投资收益在本集团业绩中占比明显下降，经营性利润在业绩贡献中占比明显上升。且本集团合并财务报表中的投资收益项中有约50%为按照权益法核算的联营公司产生经营收益，本身具有可持续性、非一次性的特点。因此，本集团目前的生产业务模式并不存在可持续性和稳定性方面的风险。
三、海外业务
近年来，本集团推进国际化战略，积极开展针对主要经营活动在中国以外的国家或地区开展或主要向处于中国以外的国家或地区对象提供服务的经营主体的并购。全资子公司复星实业、能悦有限公司是本集团海外业务的主要投资主体。
截至2014年末，本集团的主要海外业务投资标的为以色列医疗器械研发和生产企业Alma Lasers，该项控股收购于2013年完成，全资子公司能悦有限公司和控股子公司Chindex Medical Limited（能悦有限公司持有其70%的股权）分别持有其30.03%、36.17%的股权。
Alma Lasers成立于1999年，是一家总部位于以色列的美容医疗器械生产企业，其产品技术和销量均位居全球领先。2014年，Alma Lasers实现营业收入人民币62,141.08万元。2014年，本集团海外业务的营业收入、净利润占比均未超过10%。
除此之外，本集团还积极捕捉受惠于中国成长动力的投资机会，寻求对业务植根于中国境内但注册于中国境外的企业的购并。2014年，本集团参与了中国市场高端医疗服务提供商美中互利的私有化，以支持其加快发展以多层次、多样化、延伸性为特色的布局于中国的高端医疗服务。本项投资将有力推动并强化本集团已形成的沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务战略布局，不断扩大医疗服务规模。
本集团秉承中国动力嫁接海外资源的理念，积极探索国际领域的并购与扩张。2013年，本集团 完成对以色列医疗器械企业Alma Lasers的控股收购,迈出了国际化战略的重要一步，同时也更加明确了本集团对于海外优质医疗产品研发和制造技术方向上的并购策略。与此同时，本集团也继续努力在制药与研发领域进行海外拓展，希望能够将适合中国的高性价比的仿制药引入中国市场；而截至2014年年底，本集团也已有若干条制剂生产线通过了美国FDA及欧盟的注册认证，未来，本集团 也将积极推进国内优秀制剂产品通过海外营销平台输送到国际市场。除控股型并购外，本集团也持续关注对于诊断、医疗器械等领域具备创新力、产品力的高成长 性中小企业的投资机会。
2014年，本集团投资了专注于开发低成本、快速、方便使用的多重细菌鉴 定的体外诊断试剂的德国企业miacom Diagnostics GmbH约37%的股权以及专注于传染性疾病及癌症 等分子诊断产品开发和生产的英国企业Genefirst Limited约35.23%的股权，以期通过股权、产品 等多种形式的合作，分享其发展并强化自身业务。
四、发展战略
本集团坚持“内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的发展道路，集中优势资源于药品制造与研发这一核心业务，坚持产品创新，产品竞争力进一步提升。本集团销售额上亿的制 剂产品由 2013 年度的15个增加到 2014 年度的 17 个。与此同时，本集团持续加大对医疗服务领域的投资，并已基本形成沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务的战略布局。此外，本集团积极推进国际化战略，加快国际化并购步伐，提升业务规模。
五、核心竞争力
本集团的利润组成主要来自经营性利润和投资收益，且经营性利润的总体占比保持较大比例，并逐渐占据更加主导的地位；同时，作为长期战略投资的国内医药分销龙头企业国药控股，2014 年度按权益法核算的长期股权投资产生的收益占投资收益的比重为44.4%。
本集团以与自身战略相符的医药制造与研发、医疗服务为主要投资方向，且主要为控股性投 资，并维持对国药控股的长期投资。
本集团的药品制药与研发业务、医学诊断与医疗器械业务均在 行业中处于较领先的地位，根据IMS(即IMS Health Incorporated，系向医药及医药健康行业提供市场情报的全球供货商)统计，2014年本集团生产的医院用处方药的销售收入位列全国前六；而本集团医疗器械业务代理的达芬奇手术机器人是外科手术领域的翘楚。与此同时，本集团的医疗服务业务在床位数、整合能力上亦在行业内处于领先。
本集团的核心竞争力体现在日益丰富的产品线、强大的研发能力、高度规范的生产管理、高质量的服务、专业化的营销团队以及国际化业务发展的能力上。就本集团药品制造与研发板块而言，年销售额过亿的制剂产品已从 2012 年的 11 个、2013 年的 15 个，发展到 2014 年的 17 个，这些重点产品构成了本集团药品制造与研发板块的重要利润来源，也支持了药品制造与研发板块的快速发 展。与此同时，本集团药品治疗领域不断扩展，截至 2014 年年底，已在中国药品市场最具潜力和 成长力的六大疾病领域（心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤）形成了比较完善的产品布局。
本集团已在中国药品市场最具潜力和成长力的六大疾病领域（心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤等）形成了比较完善的产品布局。
本集团核心医药产品在各自的细分市场领域都具有领先的优势。2014 年度，本集团销售额过亿的制剂产品和系列已达到 17 个。
本集团已形成国际化的研发布局和较强的研发能力。本集团已在上海、重庆、美国旧金山三地建立互动一体化的研发体系，在小分子化学创新药、大分子生物仿制药、高难度仿制药、特色制剂（给药技术）等领域打造了高效的研发平台。报告期内，本集团还加强了抗肿瘤药物的产品布局，经过几年的研发积累，目前在研生物药（单抗为主）和化药合计超过 20 项。截至报告期末，本集 团在研新药、仿制药、生物类似药及疫苗等项目 125 项，26 个项目在申报进入临床试验、11 个项 目正在进行临床试验、41 个项目等待审批上市，预计这些在研产品将为本集团后续经营业绩的持 续提升打下良好基础。
截至报告期末，本集团研发人员已达 856 人。与此同时，本集团通过战略联 盟、项目合作、组建合资公司等方式多元化地开展创新研究，不断增强研发能力。
在不断提升产品竞争力的同时，本集团高度重视营销能力的建设，现已经形成了超过 3,900 人的营销队伍，销售网络基本覆盖全国的主要市场，产品推广和销售能力不断增强。本集团参股投资的国药控股经过十余年的发展，已成为中国最大的药品、医疗保健产品分销商及领先的供应链服务提供商，拥有并经营中国最大的药品分销及配送网络。本集团与国药控股保持战略合作，通过与 国药控股的合作，充分发挥双方的协同作用。
本集团是国内较早启动国际化发展战略的医药企业，目前已初步具备了国际化的制造能力，并已有数条生产线通过了相关国际认证，部分制剂和原料药产品已成规模地进入国际市场。在全球市场，本集团已成为抗疟药物研发制造的领先者。重庆药友的固体制剂生产线已通过加拿大及美国 FDA 认证、湖北新生源的膳食补充剂类氨基酸通过 FDA 认证。本集团已率先进入中国医疗服务产业，并已基本形成沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务战略布局。
此外，本集团卓越的投资、并购、整合能力已得到业界的广泛认可，这也为未来本集团的跨越式发展奠定了坚实的基础。A+H 的资本结构，为本集团通过并购整合快速提升产业规模和竞争优势创造了良好的条件。本集团将顺应国家医药工业“十二五”发展规划的指引，利用自身优势，坚持 “内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的道路，迅速发展壮大。
第二篇：健康管理的经营模式及核心竞争力
健康管理的商业模式及核心竞争力
健康管理
健康管理是基于个人健康档案基础上的个性化健康事务管理服务，是建立在现代生物医学和信息化管理技术的模式上，从社会、心理、生物的角度来对每个人进行全面的健康保障服务，协助人们进行成功有效地把握与维护自身的健康，其核心内容包括：收集健康信息、建立健康档案、评估健康状况、预测健康走向、制定并实施健康计划。合理管理健康，建立良好的生活方式，是维护健康最好的方式。
健康管理在美国经过20多年的研究得出了这样一个结论：即90％和10％。具体地说就是90％的个人和企业通过健康管理后，医疗费用降到原来的10％。10％的个人和企业未做健康管理，医疗费用比原来上升90％。由此可见，健康管理不仅是一个概念，也是一种方法，更是一套完善、周密的服务程序，其目的在于使病人以及健康人更好地拥有健康、恢复健康、促进健康，并尽量节约经费开支，有效降低医疗支出。
健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制，期待的结果是健康而不是疾病。一旦患病，其结果就属于医疗的范畴了，但是在具体的管理过程中，为了保证服务的连贯性，有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务，比如：综合利用疾病预防学、分子生物学、临床医学、IT网络技术等先进的科学手段，对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓管理，它提供的就不是某个单一的服务项目，而是一个完整的管理体系，由不同的管理服务环节组成，每个环节都可分解可量化，具有较强的系统性。
主要商业模式
目前国内的健康管理大体可以分为以下六类：
一、体检主导型。体检是目前健康服务领域最成熟的经营模式，也是客户接受度最高的健康服务品种。由于其客户基数大，利润率高、现金流稳定，各地体检中心纷纷抢食。为了充分挖掘客户资源的消费潜力，部分体检中心开始介入健康管理服务。由于体检中心拥有大量客户资源，具有最合适的服务切入点，只要操作得当，在体检中心基础上发展起来的健康管理公司将垄断健康管理行业的半壁江山。
目前在上海以体检为主导的健康服务机构主要有以下三种类型：
1、医院主体：医院为了提高医院医疗资源的使用效率，大部分都已成 立专门的体检部门，在三甲医院甚至于推出专门针对中高端人群的特需门诊，如瑞金医院、中山医院、华山医院等；
2、依托医院医疗资源而生的体检机构：此类也可称为资源整合型体检 机构。目前很多健康管理公司受到自身条件的限制，没有能力自己投资建设体检中心，则其必须成为医院体检中心的重要合作伙伴，是体检中心客户源的重要输送者。例如：杭州是国内著名的体检疗养胜地，体检疗养机构规模大，市场基础好，设施先进，年体检额在千万元左右的就有近十家。但由于缺乏强势的品牌和自有体检基地，健康管理公司仅能获得体检产业链中10%到30%的毛利，除去返回客户的业务费用和业务员的提成，利润非常微薄。尽管如此，许多健康管理公司仍旧把这块鸡肋作为最重要的业务之一；
3、自建体检中心的健康服务机构：这类健康服务机构一般来讲，前期 投入成本较高，所以锁定用户定位也较高。一般会针对企业用户，中高收入的个人用户及家庭用户。成功要素主要包含：优良的检验设备、良好的就医环境、可靠的服务质量及相对合理的服务价格、恰如其分的市场营销等成为必要因素，特别是可靠的服务质量一般会成为此类体检公司的软肋，所以能够通过合理的营销策略对自己进行定位，则成为关键。另一方面，优秀的市场销售能力又是此类公司的核心竞争力。而此类公司是最可能转型为专业的健康管理公司，在西方发达国家中的商业业态正好印证了此点。美兆、方正体检中心等。
二、中医保健型 健康管理的重要特点在于对疾病的前瞻和预防，但是亚健康相对西医来说是一个很难精确定位的模糊概念。而中医理论却能很好得诠释亚健康的形成发展，并迅速提供解决方案。中医作为国粹，首先在群众中有大批的拥护者，具有深厚的市场基础。其次中药方具有针对性强，效果好，副作用小的特点，第三中医拥有针灸、推拿、膏药等传统的内病外治方法，这些都可以成为健康管理的有效工具。但是由于中医是一门经验型的学科，不能定标定量，因此对于人力资源的要求很高。其次，中医是着重临床的学科，用于健康管理的营利模式有待进一步探索。杭州著名的百年老字号红顶商人胡雪岩一手创办的胡庆余堂曾经成立过一家会员制的中医保健型健康管理中心，但是由于中医费用传统定价较低，没有核心的服务产品，客户定位不准，市场拓展不力，很快基本停顿了。
三、HMO型 HMO是一种最早期的健康管理计划形式，它向会员提供一定范围的健康服务，包括在每月付费或年付费基础上提供预防性护理服务。HMO有几种形式，如果医生本身是健康管理公司成员或者你要去他们的医疗中心或门诊部找他们，则此类称为职员或群体模式。其它类型的HMO会与有些医生及医疗机构有协议，或者说医生有自己的诊所，则属于个体成员协会或网络模式。HMO会给你一份医生列表，让你选择一个基础护理医生。他会处理你的健康事务，在需要时你要通过他来联系有关专家。在有些HMO计划中，你看医生不用花钱，但有些HMO则需要付一定费用。你如果是HMO会员，你看计划内的医生不用花费，但以外的则需自己付费。在国内现在有类似的机构在从事类似事务，如元化健保，其与平安保险公司的合作以及基础护理成为此业态的领先者。
四、POS计划或医疗经纪型 在一个HMO计划内的基础护理医生必须推荐计划内的专家，但作为POS计划的会员，可以找计划外的医生或专家而同样可以享受优惠。如果是医生推荐的网络外的服务，则计划会付全部或大部分费用，如果是你自己去找在计划范围内却不属于网络成员的服务者，则你需要付相应的费用。如台湾的安杏医疗经纪公司与此相类似，其目前在国内有17位签约的顶级医疗专家为其服务。
五、信息技术服务型
这类公司从宏观需求着眼，从技术研发着手，为健康管理公司和体检机构提供一些标准化的服务工具或服务。提供诸如标准化的体检报告、体检过程控制及数据电子化、导医挂号、慢性病评估、心理素质评估、亚健康评估、运动处方、疾病在线或无线管理等服务。由于这种服务具有标准化和网络化的特性，使它们可以不受地域的限制，为众多客户提供同一种服务。这种服务如果能够真正符合消费者及健康服务商的市场需求，成功的概率还是很大的。如北京的爱康网，上海助医网等都是类似机构。
六、私人医生型 这是一类诉求非常明确的公司，他们将客户目标锁定在中高端，广泛整合医疗资源尤其是稀缺的医生资源，通过精细入微的服务来赢得市场，运用各种增值服务来获得商业利润。这也是目前大多数健康管理公司在走的一条路。但是由于私人医生是人力资源密集型产业，人力资源的稀缺限制了它的运营规模和服务人数。同时增值服务产品的开发滞后也严重阻碍了对客户消费能力的深度挖掘。要解决这个问题的重要方式是进行连锁或加盟特许经营。另外还有一种健康管理模式，即PPO模式，解为赔付提保型健康管理，主要是帮助保险公司代管投保人的健康。目前国内尚无。
打造服务核心竞争力
作为新兴的服务行业，健康管理体系的打造依旧是一个不断探索和完善的过程。事实上作为一个新兴的服务，客户的定位、产品的设计、市场的开拓、媒体的运作、服务的精致度、企业的知名度信誉度才是决定企业生死存亡的关键。所有客户的网络化电子健康档案、健康管理者的电话回访记录及提醒系统、电话咨询虚拟网转接、客户短信及网络交流系统等的都需要建设和完善。总之，细节决定成败，尤其在健康服务行业。这也是企业的核心竞争力之一。
企业的核心竞争力是企业可持续发展的保障，也是迅速摆脱同化服务内容，在竞争中脱颖而出的法宝。但是如何打造企业的核心竞争力却仁者见仁。打造核心竞争力不是一早一夕能完成的，但是如果我们的健康管理师及公司都能密切跟踪生命科学领域的科技进展，有意识地增加在研发方面的投入，促进各项科技成果在健康管理领域的转化，同时国家的医疗卫生政策也不断优化并充分加以利用，不仅能保证企业的可持续发展，而且也将大大促进中国的健康管理业的发展和成熟。
第三篇：企业核心竞争力案例分析
沃尔玛企业核心竞争力的案例分析 在日益激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去;有的却硬如磐石,坚不可摧。为什么会出现这种现象呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。企业核心竞争力能为企业带来相对于的竞争优势。当然有利也有弊，相反的企业核心竞争力也会削弱企业的战斗力。一般来说，建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源，稀缺资源，不可被模仿的资源，不可替代的资源，持久的资源。企业只有运用以上所说的。才能形成自己的核心竞争优势，从而获得有力的竞争地位。
沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
沃尔玛公司建立了良好的企业核心竞争力，使其能在世界市场乘风破浪勇往直前。第一、建立了竞争优势的资源。这能帮助其利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
第二、稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。为此沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
第三、不可被模仿的资源。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart点com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。据了解，OurWalmart点com域名可访问，网站是一个沃尔玛员工反应
相关问题平台，薪金、工作时间等问题都可从这个平台上看到，网站旨在寻求一个员工心声解决方案而提供服务，是一个非盈利组织。
第四、不可替代的资源。沃尔玛家族创业时白手起家，发家后虽富犹穷，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目。如：关爱儿童，支持教育，保护环境，实施绿色环保计划。沃尔玛真正将经营上升到“文化营销、人文关怀”的高度，回报社会，树立了良好的社会形象，同时取得了很好的社会效益。是别的企业无法替代的。
第五、持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心的竞争力。一些品牌的资源实际上在不断升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻的挑战。但沃尔玛有着卓越的供应链管理。卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势，它的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统一、集中、实时监控的供应链管理系统，是沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准的为客户服务，为商界树立了成功的典范。
沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。
第四篇：案例分析之企业核心竞争力
企业的核心竞争力是人才的竞争力，如何引进人才、发展人才以及留住人才可以说是很多企业的核心关注点。引进人才靠硬实力，优厚的待遇和好的发展前途往往就可以解决这一问题；而发展并留住人才靠的是软实力，这更多考验的是一个企业的内部管理和人才培养措施，例如员工激励。
下面将通过一个案例来验证企业员工激励的重要性。案例中的新明珠陶瓷集团建立于1993年，北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任杨思卓曾作为新明珠战略顾问对其进行战略管理咨询。
一、案例描述
近些年来，建陶行业风起云涌，而新明珠陶瓷集团却能在这样的情形下不退反进，经过多年发展，其产业规模已经是该领域最大规模的企业之一。为什么新明珠能够在激烈的竞争中屹立不倒？答案或许可以从胡小燕身上找到。
胡小燕是新明珠的一名老员工，1974年出生于四川武胜县。1990年初中毕业，毕业后在家务农，当过2年幼儿园老师。1998年初，到佛山打工，在一家电子厂做普通工人；下半年，跳槽到一家陶瓷厂。
2002年进入新明珠集团。
2005年，在三水区新明珠建陶工业有限公司任职成品车间副主任。
2007年，新明珠和中央党校联合办了行政管理专业大专函授班，胡小燕作为中层管理人员参加，3年后以优异的成绩毕业。
2008年，当选为全国第一批农民工人大代表。
2009年，辞去了车间副主任，改行做起了销售，现在是新明珠集团的营销副总。
二、案例分析
从上面的简单叙述中，我们可以看到胡小燕的职业发展过程，而伴随着她的发展，我们也能对她身后的那方沃土——新明珠有初步的了解。胡小燕初中毕业，从一个普通农民工到一个集团公司的副总，甚至当选为全国人大代表，除了她的敢于尝试和踏实能干，我想和新明珠对于员工的激励也是息息相关的。在对新明珠作战略管理咨询过程中，杨思卓教授提出“强国必先强企，强企必先强人”的理念，提高员工能力与素质；并建议灵活运用多种员工激励手段，帮助企业在培养人才的同时，能够留住人才。
（一）新明珠的金钱激励
金钱激励是激励方式中的一种，它并不是唯一有效的激励方式，但是是最直接也是必不可少的激励方式。
胡小燕1998年来到广东，她在广东的第一份工作是电子厂流水线工人，每月工资只有几百块钱，半年后，因为电子厂连续加班却不见涨工资，于是在老乡的介绍下到了另外一家公司。4年间，她先后跳槽了5家工厂，直到2002年6月28日，她应聘进入新明珠建陶工业有限公司。
胡小燕初来广东，钱对她来说是最迫切的需求和最基础的保障，如果基础保障得不到满足，那么其他都是虚无飘渺的，所以她在四年
间跳槽了5家工厂。新明珠陶瓷集团的员工薪酬水平在行业中处于前三名，另一方面新明珠投入大量资金改善工作、生活环境，这些都给了胡小燕等员工提供了最基础的保障。
（二）新明珠的其他多元化激励
金钱激励的基础保障性作用也决定了它只是初级的激励。金钱可以满足生理需求的吃喝，可以给很多人带来一定程度上的安全感，但是它不一定伴随着尊重或是自我实现。
从2002年加入新明珠，如今已有十多年，胡小燕也从成品车间分级员到跟班质、总检、车间副主任，再到营销副总。2008年，胡小燕当选为全国人大代表。2010年，有一件让胡小燕由衷感到幸福的事，就是经过3年的刻苦学习，仅有初中文化的她从中央党校函授大专班毕业了。
随着胡小燕职位的转变，她的主要需求也会随之发生变化，对物质的追求已经不是她关注的重点，而精神方面的追求——获得尊重以及自我实现，对她来说越来越重要。因此，杨思卓教授提出的多元化激励措施恰好帮助新明珠给胡小燕这样的员工提供了一个合适的平台。
杨思卓教授在新明珠的《可持续发展战略下的领导力方略》课堂中曾提到这样一个问题：电工要有电工证才能上岗，司机要考驾照才能上路，且需要定期年审，为什么在企业中管理一个十几人或几十人甚至上千人团队的干部却不需要持证上岗位呢？为什么上岗后不需要进行胜任力的评价呢？这引起了新明珠对干部的储备、培养及晋升
方面的新思考。根据杨思卓教授的建议，新明珠建立了新的激励模式，发展了原有的激励方法。
1.从培训激励方面来说，新明珠和中央党校联合办行政管理专业大专函授班，让她有机会提升自己的学历层次和理论水平；而新明珠内部的讲师制度更是给广大员工提供了锻炼和提升自己的平台。
2.从晋升激励来说，胡小燕曾说过：“我在新明珠这块沃土工作了十年，有了这个平台，我这根苗子才能不断地成长，一步步地从分级工做到跟班质检、车间总检、副主任，完成着从一个害羞的普通工人到一个敢说敢做的管理人员的蜕变。”而她从新明珠走出，当选全国人大代表，更是让她在获得尊重的同时，完成了自我价值的实现和超越。
三、推广经验
通过上述分析，总结杨思卓教授对新明珠在员工激励方面的可借鉴建议有三点：
1.“公平、公正、公开”的用人机制及“能者上，平者让，庸者下”的用人原则。在这样的一个企业里，员工不必担心自身能力无处施展，更不必担心自己是外来务工人员或其他原因而受到不平等待遇。在新明珠，没有外来工和本地员工之分，大家平等地享有各种培训和晋升机会，所以胡小燕能够在这里一步步地实现自身的人生价值。
2.专业的内部培训师体系以及与学校合作的授权班。通过专业的内部培训，让员工成为岗位技能和经验的传播者，成为新员工的老师；并通过总结和分享，使企业成为真正学习型的企业，依靠内部力
量，将员工思想教育、技能培训落实在日常管理工作中。
3.给员工画饼，但要画能吃到的饼。很多企业在员工进入公司时都会有很多承诺，诸如无限的晋升空间、全员控股计划等等，而新明珠和很多企业的不同之处在于——大多数企业往往只是停留在了这些承诺上，而新明珠给了它们实现的可能。
赫茨伯格的双因素理论表明：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，这些基本需要被称为保健因素，包括安全、薪酬、福利等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但他们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、责任和晋升等，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在。这恰好解释了为什么富士康的高工资也抵挡不住员工跳楼的步伐，而新明珠却能留住很多胡小燕这样的人才。
第五篇：第三方物流企业核心竞争力分析
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第三方物流企业核心竞争力分析
第三方物流企业核心竞争力分析
摘要由于全球经济一体化的加速，企业经营环境变得日趋复杂和不确定，竞争变得史无前例的激烈。无论是理论界，还是企业界，都在热烈讨论核心竞争力的培养问题，普遍认为构建核心竞争力的时代已经到来
随着物流业务市场竞争形势的日趋严峻，物流要稳定并扩大市场份额，就必须要加快发展速度，整合区域内的物流企业，精心打造物流“航母”，提升区域物流的“核心”能力，以增强市场竞争能力。
本文根据物流企业管理的相关理论，浅析了物流企业核心竞争力的相关概念，提出了构建物流企业核心竞争力的要素和途径。根据这些要素和途径，列举了几点提高物流企业核心竞争力的建议，试图以此为我国物流企业的发展提供有效的借鉴和参考。
所谓核心竞争力是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的,并能给企业带来丰厚利润的独特的能力。是企业所有能力中最重要的能力,它的强弱决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。
物流企业核心竞争力更多的是体现为以客户需求为导向,通过物流资源整合,努力建设企业文化,开发人力资源,不断进行技术和管理创新,从而快速有效地实现客户需求的能力。
一、我国第三方物流企业核心竞争力要素构成分析
第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。其功能是设计、执行以及管理客户供应链的物流需求。第三方物流企业核心竞争力是一个复杂的、动态的、有层次的系统,是多种因素共同作用的结果。第三方物流企业核心竞争力的要素包括：核心技术能力，应变能力，整合能力及市场把握能力。
（一）核心技术能力
核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。物流企业的核心技术能力不仅取决于现有的物流设施设备的现代化水平，更重要的是企
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业能够有效地将这些设施设备应用到提供的服务中去，提高服务水平，使技术资源转化为企业的技术优势。
（二）应变能力
企业应变能力是指第三方物流企业要随时根据物流市场供求状况的变化、需求模式的改变和技术革新进展而及时调整服务方式，这种应变能力是物流企业在快速发展的竞争环境中得以取胜的关键。第三方物流企业要想获得持久的生存能力就必须要不断调整企业的运营方式和提高企业的信息化水平，以适应物流需求向小批量、多频次发展的趋势。
（三）整合能力
整合能力作用在于通过管理过程的制度化、程式化，将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。
(四)市场把握能力
市场把握能力主要是指物流企业了解市场、开发市场、带动市场的能力，涉及到对市场发展趋势与客户的把握及对市场宏观经济形势的把握，是物流企业竞争力的外在表现。物流企业的市场把握能力主要表现在以下两个方面：
1、服务发展项目策划
服务项目策划是指物流企业通过市场调查研究，研究服务项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征做出了准确的界定，发现目标客户群的要求，综合考虑各方面因素，确定满足客户要求的服务项目策划方案。
2、营销定位
营销定位指物流企业在对市场做全面、深入、细致调查的基础上，对所提供的服务做准确的营销定位，一般由营销能力来反映，主要业务收入利润率等指标反映营销能力的细化指标。
二、第三方物流企业核心竞争力的提高
核心竞争力的强弱,决定了一个第三方物流企业在市场竞争中
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(一)建立一个高效的组织结构模式和先进规范的物流运作与管理模式。
我国多数的第三方物流企业和其他类型的企业一样采用垂直型组织结构形式,在这种组织结构形式下,物流运作成本较高,效率低下,反应灵敏度低,不利于塑造企业的核心竞争能力。现代物流的发展要求企业对企业所有的物流活动实行一体化管理,建立以市场拓展为驱动的优质服务链,组织结构形式就必须过程化、扁平化转变,从而提高企业的反应灵敏度,降低运作成本战略联盟。
(二)建立先进的人力资源开发与管理体系、激励机制
人才对于任何企业的成功来说都是至关重要的,物流企业也不例外。从我国目前的人才结构可以看出我国的物流专业人才十分短缺,这就要求企业建立健全人力资源开发与管理体系和激励机制,从内部培养、提拔与外部招聘获取企业所需人才,同时企业还要建立评价考核机制、激励和约束机制,奖励优秀,淘汰落后,建立良好的工作氛围,提高企业凝聚力,为每一位物流人才提供足够的发展空间,达到人尽其才、才尽其用的目标,使企业团队发挥最大的效用。第三方物流企业高素质的管理团队应该在为顾客提供最满意的服务方面达成共识,树立与顾客达到共赢的思想。
(三)通过物流技术信息化,增强企业满足客户需求的能力
企业通过信息化管理,可以实现信息共享,使信息的传递更加方便、快捷、准确,更能满足客户的需求。由于第三方物流信息具有范围广、跨区域、时效性的特征,而且不同客户对信息的要求也不同,所以技术信息化尤为重要。通过物流技术信息化,可以增强企业满足客户需求的能力,表现在:
1、有利于促进信息的获取充分准确,促使整个物流活动合理化,满足客户降低成本的需求;
2、有利于提升物流服务能力,打破地域限制、时区限制,为客户提供更优质准确的服务,满足客户提高效率的需求;
3、有利于提高物流动作的透明度,通过信息技术的应用,可以在最新【精品】范文 参考文献
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物流过程中,随时监控货物的状态和变化,满足客户掌握成本费用的需求。
（四）提供增值服务
我国多数物流企业系统应用等方面都难以与国外物流企业比拼,因而可以向精而专方向发展,在生产物流等物流某环节找突破点,开展物流服务创新。致力于提供物流某环节服务的增值服务,使之成为企业经营链条中具有独特核心能力的环节,培育企业核心竞争力。
三、保持核心竞争力的三个要素
一个企业，要保持自己的核心竞争力，就必须高度重视以下三个要素：
（一）成本
对于物流企业而言，成本是指企业按照顾客的需求提供物流服务所需付出的代价，在能够满足甚至超越顾客的期望的前提下，企业的成本越低越好，因为在收入一定的情况下，成本与利润是成反比的。目前社会上，有很多企业往往不顾实际情况，大肆运用价格武器打压对手，尽管可能赢得项目，但是往往很难赢利，而且由于价格实在太低，还容易造成物流服务质量的下降。从长远来看，这种价格战也不利于物流市场的健康发展。不同规模的物流企业可以根据自身的实际情况，在降低成本上下功夫，创造和保持自己相对于对手的成本优势，培养自身的核心竞争力。
（二）质量
一般的制造企业生产的产品，如电视机，冰箱，彩电，其质量问题很容易界定，因为只要使用就知道质量如何。但是对于物流企业而言，物流服务质量的评价就不那么容易了，不可能用一部精确的仪器去测量，而且在很大程度上只有客户和具体提供物流服务的一线人员才有权判定物流服务的质量，作为物流企业，如果遇到涉及有关特殊领域的物流服务，应该在一开始与客户洽谈的时候就认真负责地向客户详细说明，并让客户完全了解物流服务的全过程；在物流服务过程中，如果遇到影响物流服务质量的事件，要在第一时间通报顾客，让顾客做到心中有数，争取顾客的谅解，并同时采取各项措施，尽量挽回损失，这个时候也正是考验和体现物流企业物流服务能力的时
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刻。
可以说，物流服务质量是物流企业的生存之本，是培养核心竞争力需要解决的重要问题之一。物流企业应该根据自身的实际情况，不断的提高物流服务质量，满足和超越顾客的期望，实现企业和顾客的“双赢”。
（三）客户服务
记得一位世界知名的营销大师曾经说过，“销售前的承诺、奉承，不如售后无处不在的完善服务”，这充分说明了客户服务的重要性。
我国目前的社会经济条件下，总的来说大家对客户服务的重视程度在逐步加强，客户服务意识也在与日俱增，但是在物流行业这个传统又新鲜的行业却还有待加强。在当今的物流发展大环境中，如果你的客户服务模式和别人一样，就很难给客户留下深刻印象，客户这次可以使用你提供的物流服务，那么下次客户也可以使用别人的物流服务，所以我们必须努力创造和培养具有自身特色的差异化物流服务。在确定客户需求的时候，我们一定要有这样的意识：我们不仅要像竞争对手一样不断满足客户的需求，同时还要善于发现并及时满足客户的潜在需求，超越顾客的期望；在物流服务过程，及时地通过各种方式与顾客保持实时沟通，想客户所想，从客户的角度出发，在不损害自身利益的情况下，以一切为了客户的利益为出发点，就能够取得客户的信任，为物流项目的开展和运作铺平道路；客户服务不仅止步于项目完成，我们应该定期对老客户进行回访和跟踪，增加老客户的好感，如果能够让老客户随时都感到你的存在，那么下次遇到物流项目的时候，你当然就是首选了。
总之，提高物流企业核心竞争力的目的绝不仅是为了追逐短期利益并击败对手,其最终目的应是促进整个物流行业的发展,进而推进国家整体经济的进步。因此,物流企业核心竞争力的研究不能仅仅局限于物流企业本身,应从企业外部,从社会发展的高度审视物流企业生存的意义和发展的前景。其目的应是保持企业持续发展的良性循环状态,并有利于实现国家可持续发展的战略要求。
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