物流商业模式演讲稿

第一篇：物流商业模式演讲稿

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大家好，我们是第三小组，今晚演讲的主题是物流商业模式与案例。

物流作为一个新兴产业，正在全球范围内迅速发展，并成为当今的一个热门话题，同时物流业的快速发展对物流企业的运作提出了更高的要求，企业间的竞争也变得越来越激烈。如今，企业之间的竞争，早已不是产品和技术的竞争，而是商业模式之间的竞争，成功的商业模式可以使企业获得更多的竞争优势和利润回报，并且成为企业竞争的战略利器。

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正如管理学大师彼得·F·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式间的竞争“。时代华纳前首席技术官迈克尔·邓恩也说：“我希望新公司能够集中精力于商业模式以及潜在的业务经营方面，因为作为一家新兴企业，必须首先建立一个稳固的商业模式，相对于商业模式而言，高新技术反倒是次要的。虽然我是一个倡导高技术的人，但在经营企业的过程当中，商业模式比高新技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件”。（可读可不读）。

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我接下来的演讲主要从四个方面来展开。第一个，物流商业模式内涵；第二个，物流商业模式的特征；第三个，中国十大商业模式与几个典型案例；第四个，未来商业模式发展趋势。

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虽然研究者众多，但到目前为止，学术界关于商业模式的内涵却还没有形成统一的权威 解释，通过归纳，较流行的观点主要为以下几种：

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战略类定义。这种理论涉及组织行为、增长机会、市场主张、竞争优势等，认为商 业模式是对不同企业战略方向的总体考察。亨利·明兹伯格(Mintzberg，1994)为加拿大著 名的管理学家，他把企业组织的商业模式称为“战略思想"，指出：“与战略规划截然不 同，战略思想是综合性的，包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的 概貌，一个愿景目标的不太精确的阐述。从某种意义上讲，管理学家所描述的商业

模式比较符合加里·哈默尔和C．K．普拉哈拉德(Gary Hamel&C．K．Prahalad，1989)所说 的企业“战略意象”(Strategic Intent)。哈默尔和普拉哈拉德认为：战略一成不变的危险 性比实力雄厚的竞争对手还要大。他们通过考察世界上成功的企业后指出：战略不应 该是一种规划，因为成功企业不是规划出来的，战略在本质上应该是一种意象，它是企 业渴望得到的远大前程和领先地位。战略意象能够最大限度地利用现有资源和能力，这就要求企业必须更加具有创造力。从这个意义上说，企业商业模式要以比竞争者更快 的速度来创新，就要根据企业现有优势来创建未来的竞争优势，可以说企业经营的实质 不是守旧和模仿，而是突破和创新。

价值创造类定义。这种理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。厦门大学程愚博士(2004)认为：全部企业活动不但是系列的价值活动，还是有序的“交易”活动。美国宾州大学沃顿商学院(Wharton School University of Pennsylvania)教授拉菲尔·阿米，二特和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫·左特(Amit&Zott，2000)认为：商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。瑞士洛桑大学(University Lausanne)学者马格利·杜波森(Dubossonetal，2002)等人认为：商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴 网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。哈佛大学助理教授亨利切斯布鲁和理查德·罗森布鲁姆(Chesbrough&Rosenbloom，2002)认为：应当发展一套商业模式的认知结构。他们提出，商业模式是反映企业商业活动的价值创造(valuecreation)、价值提供(valueoffering)和价值分配(value distribution)等活动的一种架构。

整合类定义。这种理论认为商业模式是一个体系或集合，是一个由很多因素构成的 整体。这类研究者认为商业模式是开办一项有利可图的总体构造，它的业务涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力；认为商业模式不应该是企业不同战略的简单加总，也不应该仅仅是对企业经济模式和运营结构的简单描述，而是要从整体上和经济逻辑、运营结构与战略方向三者之间的协同关系上说明企业商业系统运行的本质，超越那些孤 立和片面的描述。

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大多数人是倾向于把商业模式作为一个系统，因此有必要对商业模式的构成要素进行研究。对构成要素的清晰认识可以帮助精确定位企业现有的商业模式，并指导商业模式的创新。

纵观国内外学者对企业商业模式的研究可以分为两类：一类是在对企业案例分析的基础上归纳总结企业商业模式的构成要素。二类是通过逻辑推理构建企业商业模式框架，再根据框架要素或构成要素的差异区分企业商业模式的类别。

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下面是中国科学院原磊先生对国内外学者关于商业模式的构成观点进行汇总得出的汇总表。来源的那一列是不同年份的研究者团队。都得出了不尽相同的构成要素，数量也不同，但其中也存在共性，在被研究者提到的24个不同因素里有15个被重复提到，价值主张／结构／模式、收入模式、顾客界面／关系、财务模式是被提及频率最高的要素。

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综上所述，现代物流企业商业模式至少包括以下三个层面的含义： 其一，物流企业的赢利模式是物流企业商业模式创新的一个关键。物流企业用什么方式提供给客户物流服务，提供什么样的物流服务，这也是物流企业的赢利模式。物流企业通过提供客户价值而获取利润，这是物流企业赢利的关键。

其二，物流企业商业模式与物流企业的运作模式是分不开的。物流企业价值来源于客户价值，客户价值来源于企业的运作流程。一个好的运营模式要确保其成功的独特的能力和手段以吸引客户、雇员和投资者，就必须在保证盈利的前提下向市场提供物流服务，使物流企业之间为争取顾客和获得资源而展开竞争。在这种情况下，物流企业的商业模式包括了物流企业的运营模式。这种模式我们也称之为运营性物流企业商业模式。

其三，效用价值论认为商品的价值不是来自于生产过程，而是来自于消费者对于商品的主观评价，对消费者主观效用大的商品价值就大，否则就低。物流企业属于专业型服务企业，其向客户所输出的不是一般意义上的产品，而是对客户运营的物流支持。客户对物流企业的满意程度直接反映了物流企业商业模式的价值。物流企业通过为客户提供其所需的物流环节及其增值服务或者一体化、全过程的物流服务来增加为客户提供的价值。它为客户提供的价值越大、客户对商业模式的满意程度越高，商业模式的价值也就越大。

综上所述，物流企业商业模式就是：为了实现客户价值最大化，把能使物流企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行环境，并通过提供物流服务使系统达到持续盈利目标的整体解决方案。第九页

下面来谈谈物流商业模式的特征

对于终端客户而言，物流企业商业模式同时具有以下特征：

(1)高效性。物流企业标准化和程序化的物流动作，使复杂的作业变得简单，因此能 实现消费者的及时需求，并能适应市场需求。

(2)系统性。物流企业从系统的角度处理企业目标及商流活动之间与物流配送活动之间的关系，统筹规划一个企业整体的各种物流配送活动，使得整体活动最优化。

(3)网络化。物流企业将分散的物流配送单体形成网络，并使得网络上点与点之间的 物流配送活动保持一致性、系统性，使得物流配送网络体系更为健全、完善，以保证对 终端客户提供快速、全方位的物流支持，保证整个物流配送网络具有最优的总水平及库 存分布，运输与配送快捷、机动，既能铺开又能收拢。

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根据有限的资料，我们总结了中国十大商业模式，并把它们按照商业模式价值划分为三个等级，先看第一等级:

一、项目服务模式：合同物流、物流软件项目服务、物流咨询项目服务等

项目服务的商业模式，过去20年中国物流应用最多的模式。包括第三方物流外包、物流软件开发与实施、物流咨询项目、物流工程项目等等。这种阶段性的项目服务一般是由一个或多个需求驱动，按照一定的目标进行交付。但由于中国是发展中国家，每天上游客户的商业环境都处于动态发展状态，因此项目制合作往往是一锤子买卖，不具备长久性。

二、一体化物流模式：第三方物流整体外包模式

这种商业模式，是甲方将整个第三方物流运营外包给乙方，乙方靠资源整合、业务整合、提供增值服务等内容获取利润空间。对于制造业一体化物流服务来说，可以实现从采购供应物流+生产线旁物流+成品干线物流+区域配送+末端最后一公里物流+逆向物流全面整合，但纵观中国物流近10年的发展，真正一体化物流外包成功的案例简直凤毛麟角。这种服务企业间互信度高，比传统的合同物流更有深度的商业价值，在系统上一般都会实现对接。这样的第三方物流服务商可以比喻成甲方的家庭主妇。

这里有个关于一体化物流模式的案例，中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一。下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的案例介绍。

摩托罗拉公司对中国代理商的选择很严谨与苛刻，但它最终选择了中外运空运公司。1.摩托罗拉的物流服务要求和考核标准（1）摩托罗拉公司的服务要求

①要提供24小时的全天候准时服务。主要包括：保证摩托罗拉公司与中外运业务人员、天津机场和北京机场两个办事处及双方有关负责人通信联络24小时通畅；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。

② 要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。

③ 要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失到一定程度时，将被取消做业务的资格。④ 要求信息反馈快。要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输全过程。

⑤ 要求服务项目多。根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提供的派送等全方位的物流服务。

（2）摩托罗拉公司选择中国运输代理企业的基本做法

首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量。对不合格者，取消代理资格。

摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月季度考评。主要考核内容包括运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全和客户投诉。2.中外运空运公司的主要做法

①制订科学规范的操作流程。摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转及仓储要求零库存的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始，设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错。

② 提供24小时的全天候服务。针对客户24小时服务的要求，实行全年365天的全天候工作制度。周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日，厂家随时出货，随时有专人、专车提供和操作。在通信方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通信通畅，保证了对各种突发性情况的迅速处理。

③ 提供门到门的延伸服务。普通货物运送的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从“门到门”、“库到库”，而且货物运输的全程在严密的监控之中，因此收费也较高。对摩托罗拉的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门、库到库的快件的服务，这样既提高了摩托罗拉的货物运输及时性，又保证了安全。

④ 提供创新服务。从货主的角度出发，推出新的，更周到的服务项目，最大限度地减少损货，维护货主信誉。为保证摩托罗拉公司的货物在运输中减少被盗的事情发生，在运输中间增加了打包、加固的环节；为防止货物被雨淋，又增加了一项塑料袋包装；为保证急货按时送到货主手中，还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，中外运公司都能及时快速的帮助解决。⑤ 充分发挥中外运的网络优势。经过50年的建设，中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络，这是中外运发展物流服务的最大优势。通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人、信息跟踪反馈，满足了客户的要求。

⑥ 对客户实行全程负责制。作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中外运对运输的每一个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。

越来越多的出口商更希望他们的物流服务商拥有自己的仓储及分拨设施，并在这些国家建有自己的办事机构。通信设备制造商Pulse Engineering公司的国内及国际运输经理米歇尔·罗密欧说：“你们（物流服务商）时我们公司的延伸，我们希望你们成为我们的业务伙伴。”该公司与那些离自己的客户市场邻近的第三方物流服务商进行合作，在订单签订若干小时内，产品就能及时送到客户手中。罗密欧说，第三方物流商还能够提供更有价值的服务。比如，Pulse Engineering公司就一直在寻找在EDI系统方面有专长的物流服务商为其提供服务。在货主寻求从货运代理人及第三方物流商那里获得附加服务的同时，这些服务商也提出了进出口商们是否会为这些附加服务付费的问题。

商业模式等级，两颗星。

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三，卖产品模式：物流软件、物流设备等企业

这种模式主要是那些物流领域的软件、硬件提供商。中国物流发展到今天，信息化是重要的工具，但物流行业企业间的业务差异化太大，没一家物流软件能够成为行业标准，就连同一个企业面临不同的客户，产品的差异化也巨大，所以说那些把物流软件产品化其实是一件非常困难，且不太现实的事，不可能像微软那样卖一张光盘给你就完事，唯一可能的是软件模块产品化。对于硬件设备服务那就和传统是商品，大部分设备服务商都是代工模式，有的企业有研发机构，卖产品最终售后是一件大难事。

这样的卖软件企业类似于MA、红色草原、Infor等物流软件企业。

四、卖集成服务模式：解决方案+物流软件+硬件

这是目前卖系统比较时髦的服务模式，客户需要解决问题，需要从方案到系统，从系统到硬软集成的一整套服务，也是一些国际咨询公司商业模式变化的方向：先卖咨询，再买系统，再整合一家合作伙伴来实施，这也是想一锅端的服务模式。这种商业模式最大的风险不在于提供服务方，而是甲方。

五、物流商业地产模式：坐享地皮增值的模式

从2009年3月，温家宝总理在国务院会议上宣布物流作为十大国家振兴行业那一时刻起，中国的物流园区如雨后春笋，从国家级、省级、地市级直至县级，全国上千家物流园区遍地开花。中国物流真的需要这么的园区吗？从2009年规划到2013年四年过去了，他们的园区真的运营起来了吗？中国物流园区有一个死穴：

1、能够拿到地做园区的人，大多不会运营，真正有运营经验的企业是拿不到园区的；

2、园区的价值定义很粗放，有的就定义成车厂、堆场、仓库，真正的物流园区是当地产业、商业运营的载体，会涉及交易、金融、物流、数据等综合服务。

目前看，中国的物流园区大部分是圈地后坐享商业地产的增值，再转手。不过最新的中央政策来看，国家已经开始陆续清理了。这是好事也是坏事，好事是国家看到问题了，坏事是清理的人也不懂物流园区的玩法。商业模式价值，四颗星。

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六、众包整个供应链服务模式：怡亚通、一达通、以及顺丰的下一步战略模式 这种商业模式，为什么说是“众包”，主要是这样的企业他们提供的是多维度的供应链综合服务。他们抓住一个产业

0链巨头的供应链链主企业，然后会上下延伸；服务类别上从物流、报关、保税、供应链金融、流通加工等多项增值服务。这种服务的企业已经有不少公司上市了，包括怡亚通、江苏新宁等企业；马云投资的一达通更是整合了外贸电商供应链综合服务平台的价值；顺丰为代表企业正在细分领域做综合的一体化供应链服务。

七、运营服务模式：物流系统SAAS服务

国内几家物流信息化服务商，已经在创新的推出SAAS或类似SAAS的服务平台，比较典型的三家公司他们是易流、维天运通、汇通天下，这三家企业都是在物流IT服务上提供创新的服务的企业，各有各的特色，他们的共同点都是开放的运营平台服务模式，通过用户数来收费。这三家企业各自都是一帮敢于创业的企业家，都经历了8年左右的发展历程，稳扎稳打干出来的，值得关注！

八、物流、供应链金融模式：依托物流为载体，物流不赚钱，赚金融的钱

依托物流为载体，提供金融服务，是物流增值服务的重要商业模式。因为在流通过程中，具备金融质押价值的商品完全可以玩物流金融。不管是物流企业、货主单位，还是银行金融机构，他们都非常渴望推展这个领域。但目前来看，面对的问题也很突出：

1、人才方面，懂物流又懂金融的少；

2、企业诚信体系尚不健全，存在风险；

3、第三方物流是合同物流，缺乏战略协同，合作稳定性不高；

4、具备规模化的第三方物流、供应链服务商不多。总的来说这个市场潜力大，而且是趋势，值得探索！商业模式价值：四颗星

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九、平台经济模式：零担、公路港、快递、最后一公里、跨区域物流园区平台、行业人脉平台

平台经济模式这是本文描述商业模式的重点，2013年的今天，中国物流的平台经济的格局已经出现，在我曾经分析“中国物流的十张网”的文章中就已经提到了平台经济的价值。趋势看，未来的物流是平台经济的时代，那些传统的第三方物流服务、园区物流都会逐步被整合，得网络者得天下。下面来一一盘点一下中国物流有哪些平台模式：

1、零担平台：直营零担德邦、加盟模式安能是典型的代表。直营模式建立周期长且稳定；加盟模式是以品牌统一、管理标准输出、业务整合为基点进行资源整合的模式，发展速度快，在社会资本的推动下较快实现商业价值。

2、公路港平台：曾经温家宝总理亲自去考察过成都传化公路港，路港模式是结合中国运力资源松散的现状，依托车辆停靠的公路港为节点，提供信息、资讯、金融、生活等一系列服务，公路港模式打造必须具备一定的网络基础，通过从卡车司机的服务获得商业价值，行业数据显示：中国卡车司机有3000万，其中重卡司机500万，这个基数下具备重要的商业价值。

3、快递平台：中国快递主要有加盟和直营模式组成，加盟四通一达是典型的代表，整个电商的重要运力都在他们身上；直营是顺丰、EMS、宅急送为代表。快递平台的商业价值靠的网络优势获得规模化效应，如果单独一个区域的点，永远做不大的。所以不管大家看四通一达服务怎么不令人满意，但他全网的优势、价格的低廉，还是诸多电商最佳的选择。有目共睹的是，今年双11其中三通一达都单日过1000万的流量，这样的流量可是世界快递巨头单日的流量。

加盟快递的平台模式中公司总部主要有两种盈利模式：面单费用（趋势看，面单逐步要被干掉）；加盟站点抽成费用。这是一个典型的规模化的平台盈利模式，由桐庐帮草莽出生的创业者一统了天下。

4、最后一公里平台：按理说快递也是最后一公里平台的一种，我这里特别要单独提出来分析的是，伴随着电商的发展，最后一公里物流已经百花齐放了。2013年7月在天猫的支持下，猫屋模式出台；以友宝、宝盒为代表的最后一公里智能快递服务箱也陆续铺开；最近北京地铁全面铺开了快递自提柜。未来谁靠消费者近，谁能给消费者带来便捷服务，就拥有巨大的商业价值。这个平台如果全国网络化摊开，一定值得关注。

在德国，DHL 国际快递公司就已经扩展了智能柜业务，下面是一些图片，这一张是DHL有名的TOWER24，Tower24(德国)个人觉得最有想象力的储柜,为解决储柜高度限制而建成搭状的神器，内部构造较复杂。

5、园区物流平台：这里要说的园区物流平台，不是单一的一家、或者二三家组成的平台，而是多区域、网络化、标准化运营整合的平台。两个典型的例子：

1）以普洛斯为代表的直营自建的园区平台，这样的平台主要负责选址征地、园区建设，提供给各大需求仓储的企业。这样的平台还包括安博、嘉民、国美等企业的物流园区模式。

2）天地汇物流平台模式是另一种整合模式，由原天地华宇CEO、原传化物流CEO徐水波启动的新型的整合园区模式，将依托园区整合为切入点，延伸公路港、零担干线等深度整合，非常具备探索的平台价值。

6、中国物流人脉商业平台：任何商业的本质都离不开人的互信，任何商业的合作都是合作双方高层来敲定的，谁能整合中国物流圈最大的人脉并平台化，这个的商业潜力相当可观。人脉的整合分为四个层次：1）决策层：总监、VP、老总、总助级任务；2）管理运营层：经理层；3）基层管理者：主管层；4）基础执行层：新锐人才。

要实现全面的整合，什么方式最有价值呢？聪明的人一定会想到，SNS平台，在依托社交界核心聚焦的圈子里，这里一定是整合人脉的基础，通过人脉再孵化其他平台化的商业机会。

十、立体生态经济模式：马云的菜鸟模式 商业模式中最大的赢家是链主企业，供应链从单独一条链向多条链整合过后就延伸出来前面描述的平台模式，如果多个平台的建设和整合，那就成为了立体的经济模式。大家会恍然大悟，马云的菜鸟不就是整合的立体生态模式吗？包括基层的末端配送运营、干线整合、全国仓储圈地、信息平台建设、大数据战略、金融服务、延伸到制造代工等等。

这里马云的菜鸟模式也来作为案例做个介绍

2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达），宅急送、汇通，以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”（简称CSN）项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”正式成立。马云任董事长，沈国军任首席执行官。

1.菜鸟网络看起来很低调，但是一直在做大动作。正好前段时间有机会在一个小型的讲座上与某著名坚果类电商品牌（这么说是哪个公司就太明显了„）的高管有一些互动，因为从别的渠道上了解到该电商刚刚与菜鸟网络有过接触，于是我就问了类似的问题，得到的回答总的有两点：一是菜鸟网络一直在与大型电商进行们恰谈合作事宜，二是菜鸟网络要建巨型仓储中心以统一未来物流的始发端。14年之前的公开资料显示，菜鸟网络已经在成都双流拿地1000亩，浙江金华拿地1500亩，天津拿地1500亩，据称总共已覆盖数十个城市。其仓储中心规模可见一斑。

2.菜鸟网络为何这么低调？因为政策风险太大。由于菜鸟网络的宏大愿景以及整个阿里巴巴集团的雄厚的实力，地方政府在土地政策上对菜鸟网络是有所倾斜的，菜鸟目前可以用很优惠的价格（甚至几乎无成本）获得大量的土地，如上所述的拿地规模和速度是很令人惊讶的，不可能不引发舆论界一些猜测。即使在菜鸟当前如此低调的情况下，舆论的质疑声也是不觉于耳：

菜鸟网络到处拿地 商务部批其“走歪了” 马云的菜鸟网络去哪了？

马云的菜鸟网络是大忽悠？过去的一年圈地很多，最后落实下来的很少。这些原因告诉你，他们为何难以落实想法--锐度--IT时代周刊 在当前中央政府严控土地闲置的情况下，菜鸟的行为很容易会成为枪打出头鸟的目标。这时候再选择高调就是作死了。

事实上，风险性从一开始就注定了，外星人一直强调自己要做的不仅仅是物流，而更多的是建立未来电子商务甚至未来中国商务的基础设施，做了一件之前都是国家和政府来做的事情，难度可想而知。那些说外星人要抢快递公司生意的可以洗洗睡了，格局差的太多。

3.E.T.还说，要用这个中国智能物流骨干网实现全国任何一个地区做到24小时内送货必达，大幅度降低中国未来物流成本，解决“最后一公里”问题，具体怎么做呢？根据目前已有的信息，一个轮廓已经大致出来了。在物流始端，围绕巨型的仓储中心协调调度快递公司的资源，用大数据实现配送效率的最大化。举例如下：

风险投资人吕晓彤：如果韩都衣舍要发货从杭州到北京，可直接在阿里平台上下单，阿里根据在线信息平台显示，申通的快递员在周围，则马上给快递公司申通发去指令，通知申通去收货，而后申通将货收到后必须按照阿里规定的时间送到阿里的中转中心，此时阿里中转中心数据显示，圆通正有干线车辆要发车到 北京，则阿里通知圆通将韩都衣舍货物装上车送到北京阿里中转中心，阿里北京中转中心显示顺丰正在要去韩都衣舍那买家小区的周围

这是未来中国智能物流骨干网的始端，而终端对于“最后一公里”问题的解决，我们其实已经可以亲眼看到一些尝试了。天猫服务站_鑫淘网

这种天猫服务站（现改名为菜鸟驿站）已经在江浙皖地区的一些地方建立起来，菜鸟试图用自取而非送货上门的方式解决“最后一公里”难题。菜鸟驿站往往设置在小区里，学校或工厂附近。

消费者在淘宝网和天猫上购买产品的时候，可以选择离自己最近的站点帮收包裹；包裹到站后，天猫服务站将负责检验包裹完整性后扫描签收录入系统，随即系统发短信和密码通知消费者前往取件。

在包裹到站5天内，服务站予以免费保管，消费者可在其间凭借证件及密码上门自提。考虑到服务站点情况，天猫服务站暂且支持体积小、非生鲜、金额不超过3000元的货品，不过这已经支持天猫和淘宝网80%的商品。若类目不符合代收网点需求，消费者网购时，系统就不再显示代收货服务选项。天猫服务站代收货服务针对消费者网购过程中遇到的“收货不便”、“保护地址隐私”等问题，提供了一种完美的解决方案。

菜鸟的这种模式能否真的可以大幅降低物流成本，实现快速送达呢？

我觉得能。仔细回忆一下我们的网购过程，一个包裹从下单那一刻起直到我们手上，多少时间用于等待发货和最后的送货上门？我算了一下，普遍在30%以上，用仓储调度和驿站自取，可以压缩这段时间。

另外，有时候我们把一件快递从一处发往另一处，不同的快递公司耗时可能会差到几天，那如果有一个调度中心能根据实时数据，统一协调各个快递公司的资源，DP出一个最短路径呢？也许又节省了30%，也许更多，我们不得而知。但是菜鸟的idea确实是目前我们能想到的最好的解决方案了。

一旦菜鸟模式成功发展起来，对中国乃至世界都会有一定影响力。可能的影响：

1.E.T.反复强调，菜鸟不会去亲自做快递，请各路快递公司们放心。可是，掌握了始端与终端之后，具体是谁来跑腿，who cares？一切具体的快递行为，都成了菜鸟最后算法上的一个解而已。至此时，快递公司已经彻底沦为了菜鸟网络的一个附庸。只能向富士康一样从节省成本的角度实现创收，因为入口和出口都是别人的了，自己只能好好跑腿。你看那么多快递公司现在还是得去屁颠屁颠的跟着E.T.后面做，因为时代的洪流挡不住的呀，哪个出租车公司能阻挡得了打车软件？

2.小型的C2C商家可能会因为无法参与到中国智能物流骨干网中，造成物流成本进一步升高，生意更难做。C2C重新洗牌，彻底开始走小而美的长尾路线，大众消费品淡出C2C市场。

3.如E.T.所预言的，改变整个中国的物流产业，成为中国未来商务的基础设施。而阿里巴巴作为一个运营着关系国计民生的基础设施的公司，彻底成为一家超巨型企业，并将深刻影响全球电子商务产业格局。

4.阿里之后，再无电商。创业的最好模式是快速崛起，迅速形成壁垒。菜鸟网络一旦最终将中国智能骨干网建立完毕，阿里巴巴就将对其他电商平台形成巨大的优势，不管以后阿里是否开放（实际上是肯定会开放的）这个物流网络，此举都扼住了其他电商平台的咽喉——物流。关键是，这道墙几乎是无法被打破的，除非动用国家力量，我想几乎不会有第二个公司有如此实力去实现另一个“中国智能物流骨干网”，即使真的有，想在菜鸟网络已经建立的巨大优势中存活也是一件很难的事情。

5.极速的物流让未来的零售业充满了想象。就像你二十年之前不能想象你会在网上买家电一样，现在的你也无法想象，在未来中国的极速而低成本的物流体系中，那些你如今需要在超市买的小东西，也能够通过天猫、京东来购买，你所在的小区门口的菜鸟驿站，成了一个货品种类比沃尔玛还要齐全的超市。会否彻底摧毁实体零售，目前不得而知。菜鸟驿站本身作为一个线上与线下的结合点，覆盖面极广，人流量巨大，会不会成为阿里未来O2O体系的offline端，如果我是E.T.的话我会考虑这点。

6.物流成本下降到极致，我们日常购买的商品价格进一步降低，大型企业的供应链也会重新洗牌。当物流成了一个不再需要刻意考虑的问题时，整个物流行业会用最少的人实现最好的效果，企业不再纠结与物流成本和渠道成本，更专心的投入研发与生产管理。商业模式价值：五颗星

最后，是此次演讲最后一方面，就是未来物流商业模式的发展趋势。从四个层次分析一下。

(1)物流集成化，促进社会产业融合。

物流集成化是实现物流一体化运作和服务的运作模式，是以物流资源的优化整合为 手段，将生产商、供应商、分销商、直到最终用户连成一个整体。目前，随着《国家物 流业调整和振兴规划》的贯彻落实，我国物流企业正在以向社会提供高效率、多样化、低成本、专业化的物流服务为目标，调整发展方式和业务结构，整合物流资源。以提升 核心竞争力，实现传统运输企业向现代物流企业的转变。(2)物流绿色化，促进社会可持续发展。

大气污染、交通拥堵、地球温室效应等环境问题如今已经成为一项非常严重的社会 问题。我们积极应对物流服务中物流活动造成的环境问题，是物流企业同样应该承担的 社会责任。

(3)服务增值化。

得到快速、低成本和高效的物流系统支撑的客户将会在行业的竞争中取得优势。物 流企业持续降低成本，需要物流企业在提高现有业务的同时，不断细化物流服务供应链 上可以经济效益和社会化的每个点，不断提供增值服务，持续创新业务模式。即通过业 务创新、价值链纵横拓展、客户关系管理等方式，增加便利性、降低物流成本、提高反 应速度来实现服务增值，从而使物流企业与客户共同承担创造财富的社会责任。(4)履行道德的责任，和谐文化。

企业在为自身创造利润的同时，必须与利益相关者和谐共存，企业是社会活动的细 胞。物流企业在履行法律和经济的社会义务的基础上承担了道德责任。即坚持“以人为 本’的观念，开展职业教育培训，保障员工的生活和工作质量，为员工提供事业发展的 机会，使员工体面劳动的同时，还应热心慈善和志愿服务社会、捐助等社会公益事业，成为诚实守信、依法经营的表率和保护环境和节约资源的表率。

第二篇：关于商业模式

关于商业模式

1、什么是商业模式

重要性：商业模式已经成为投资人倾听和审视项目最关键的内容之一；

我的定义：商业模式就是一个项目如何利用各种资源实现价值增值的商业逻辑。

区别“商业模式”与“业务流程”，商业模式是一种价值增值的商业逻辑，属于战略和策略层面，而业务流程则是操作层面用于指导实施运作的程序、流程

2、为了便于设计与操作，我们来研究一下商业模式一般应包括的要素：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径

3、举个例子：阿里巴巴

价值主张：让中小企业都能做外贸、节省中小企业的营销费用，扩大中小企业的市场渠道 消费者目标群体：中小企业

分销渠道：广告覆盖，知名度打造，国际站电话加陌拜，国内电话销售，最主要的就是大面积宣传 客户关系：重复购买与服务

价值配置：优秀团队+易用平台+有效的市场推广

核心能力：打造一个易用的国际贸易电子商务信息平台，快速的服务，优秀的团队

合作伙伴网络：认证体系、网上付费平台、配送体系，阿里巴巴网、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈、口碑网等几个子品牌，他们自身互相吸引顾客

成本结构：市场费用、工资及奖金、其它运营管理费（其中广告费比例较大）收入模型：年服务费、竞价费、其它广告收入

关于商业模式

第三篇：商业模式

（一）生产模式

公司实行订单式生产，其中机械事业部模式为：业务部门根据客户需求进行报价，价格确认后获得订单，业务部门组织订单评审，包括质量、交期等满足客户需求后回复确认，业务部门生成生产指令下发技术、生产、质量、关务等相关部门，并在ERP中建档，技术部门根据生产指令、产品需求编制工艺图纸，采购部门负责相关材料、生产辅件采购，业务部计划组负责生产计划的制订，生产部门根据生产计划落实生产任务至各生产班组班长，班长将日生产计划分配至班组操作工，相关领物料人员提早进行备料，然后经过普车、深孔、数车、加工中心、表面处理、检测、清洗、包装、入库存等流程，其中如涉及外协由业务部外协组安排外协生产，最后将生产成品发货至客户；自动化事业部模式为：根据客户需求，确定技术方案并报价，客户确认后与公司签署采购合同，业务部生成生产指令，业务部采购组负责设备配件、附件采购，技术负责技术方案及图纸编制，定稿归档后下发生产部生成，主要流程为装配、调试、测试、包装入库存等流程，其中如涉及外协由业务部外协组安排外协加工，最后将生产成品发货至客户。

（二）采购模式

公司采购，主要根据计划部门下发的生产指令实施采购。公司原材料及辅料由业务部采购组采购，机械事业部采购主要包括各种钢材、刀具、刃具、油品等，自动化事业部采购主要包括电气部分与机械部分，为了避免库存占用资金，公司原材料基本依据生产指令要求采购，常规辅料会留有部分库存。

（三）销售模式

公司的销售工作由各事业部业务各自负责，基本为直接销售，直接与客户建立稳定的合作关系。主要通过行业展会、电话联络、客户合作、客户介绍以及大部份客户根据品牌效应自找上门交流等方式了解潜在客户的需求，技术中心跟据客户需求设计初步方案，协助业务部与客户进行技术沟通。初步方案得到客户认可后业务部进行方案报价、议价、签订销售合同及技术协议。

公司以满足客户需求为导向，为客户提供高技术含量的优质产品及服务，通过产品和服务创建公司品牌，维护和扩大老客户销售，并发展新客户。目前公司的董事长、总经理、副总经理及销售人员会不定期拜访客户、参加行业内活动及交流，收集最新市场信息，不断增强公司的市场拓展能力，促进销售。

（四）研发模式

公司的研发主要以自主研发为主，同国内知名大客户、大专院校及重要设备供应商合作研发为辅。公司下设研发中心，负责现有完井工具、视觉产品、冲压产品及非标自动化流水线等的优化完善建立，同时进行相关产品的未来发展趋势做前期市场调研、研发初期准备等工作。公司技术中心在进行产品的设计时，首先会深入了解客户需求，然后制定研发方案进行技术开发设计。同时公司会根据市场趋势及客户的潜在需求，进行延伸产品的研发设计。

第四篇：海尔商业模式

海尔商业模式

时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院

2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏

从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？ 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。

2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？ 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链；这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。

在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。“人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。“人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系；而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”（收益），就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入；用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。如何关闭？海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程（包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。

2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户？供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划？”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么？ ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供；另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。

2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。在这里，营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单，但却十分复杂：它不是一个简单的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。

第五篇：商业模式档

商业模式是不断进化的

企业每一次重大变革，都与商业模式的变化息息相关，优秀的、顺应市场的商业模式，能让企业顺利驶上发展的快车道，甚至决定企业的繁荣与衰退。进入互联网时代后，互联网思维正对传统企业原有的经营模式进行猛烈冲击。

其实，细心的投资者不难发现，很多扎根于传统行业的A股上市公司，已经开始根据市场的变化，用互联网的思维来“武装”自己的商业模式。例如早已被广大投资者熟知的苏宁云商，再如此次入围最佳商业模式上市公司榜单的奥马电器，以及主营医药批发及相关业务的九州通，都在积极布局电商渠道。再比如广誉,上半年公司加速 “百家千店”计划实施步伐，通过线上线下的多种推广模式，发展核心产品。

虽然目前互联网思维影响着各行各业，但有一些公司并没有选择盲目“触网”，而是根据自身的特点，打造真正适合自身发展的商业模式，比如榜单中的海特高新，不断加强航空新技术研发与制造业务的投入及创新力度，同时扩张航空培训市场，已经取得了明显的成效。

毫无疑问，从来没有最好的商业模式，也没有永恒不变的商业模式，只有适合企业自身、适合市场发展的模式。或许在探寻的过程中，会遇到一些曲折和阵痛，但只有商业模式不断进化，才能为企业提供不断发展的核心动力。

唐骏——找到自己的商业模式

金融风暴出乎很多中国人的意料。大家起初觉得跟中国没关系或者说关系不大。我们想的是中国是大国，作为大国我们要干涉一下。我们可以做些什么，我们可以帮你做一些什么？所以，美国人发的债券我们首先买，并且一下子买了5000亿。这叫什么？这叫大国。

但是，当我们开始享受中国这个大国身份的时候，隐隐约约地我们这个大国也被拖下了水。而且，水很深，浪很高，躲都躲不过。

因为这一次不只是次贷危机造成的金融风暴，它还影响到了实体经济，而且中国是遭重创的国家之一。这是因为，在过去的30年里，中国的经济模式更多的是以外贸加工为主，以外需作为经济的主要推动力。我们给西方国家做了一些嫁衣，没有这些嫁衣，也就没有我们改革开放30年的伟大成就。但是，如果中国仍继续按照过去的模式发展，是成不了强国的。真正的强国经济应是内需拉动的经济。

在这次金融风暴中，我们已经卷入经济危机的旋涡中。我们的企业怎么办？我们怎么过冬？其实过冬没有太多的好方法。那么，是不是要被冬天埋没住呢？我们在讲中国经济整体的状态时，需要了解一下中国的经济发展概貌，看一下过去的企业，特别是中国的上市公司和一般的中小型企业。中国的企业几乎都是90%以上的高负债率，这么一种企业经营模式是非常危险的，当资金链出现一点问题时，企业就得倒闭。

中国的很多企业都喜欢做多元化的经营，赚了钱马上哪里火就往哪里去。其实，做一个产业就要真正了解这个产业，2006年和2007年，几乎每一家房地产企业都在赚钱，很多企业为此纷纷进入房地产业，结果最后被拖垮的都是因为房地产。

怎么看待中国未来的商机？商机在哪里？产业会重新洗牌，由于经济的影响、资金链的破裂，很多企业会倒闭，对于那些能够过冬的企业来说，意味着在洗牌的过程中面对的竞争对手少了。

当前的经济危机给企业带来的震撼就是，我们需要思考一下企业的商业模式。过去我们企业的商业模式永远是游离于盈利与亏本之间。劳动法规的改变可能让有的企业变得亏本，人民币的升值也可能让有的企业变得亏本，或者物价的上涨也可能让有的企业变得亏本。在这诸多不可控的因素下，把企业仅仅定位在盈利和亏本的平衡点之间肯定是会亏本的。所以，我们应该找到有自己核心竞争力的商业模式，这才是企业真正的商业模式。医药招商大战，药企该如何布局？

医药企业将自身置于行业的激烈竞争中，所以想要在招商大战中获胜，就要做好“战前”的各项准备、合理布局。正所谓牵一发而动全身，所以，制定招商策略的时候，要全面的考虑问题。那么，医药招商大战，药企该如何布局呢？

在医药市场的大形势下，如何才能将产品打出去，占领更多的市场？这就需要医药招商企业必须有合理科学的分布网点、管理经销商并进行布局整合。只有做好产品的良好布局，才能最大限度的提升市场占有率。

选择重点区域市场。招商企业对于重点的市场应加大终端网点建设，可以将终端网点从一线城市渠道下移到二三线城市，为了让顾客购买的更方便，还可以从县城开到乡镇，这样才有利于医药企业开枝散叶，达到占领目标区域市场的最终目标。

不同市场不同方式。每个市场都有自身的特点，用同一种方区去对待不一定效果好。如在某个区域的终端药店或药品超市，可以买断区域宣传地，也可以采取促销销售；微信平台：深圳袁小琼营销策划也可与一些组织单位展开有规模的定点购销；在农村市场可以是借力而为，也可以进行市场操作，赢在终端。

对资源进行系统整合。医药营销环境中不确定的因素越来越多，需要对资源进行整合，以寻找更多的适合的模式开展工作。多模式的整合，如除了**、**、进终端卖场，还需要拓展渠道。只要是可以帮助拓展销量，任何模式都可以加以整合，而未来的营销模式也很有可能是多模式的整合。

在市场中走出一条适合自身发展的路，首先要学会整合和布局，根据自身的特点和问题，寻找适合的办法进行突破。在进行积极尝试后，将招商化做从渠道到传播推广层面上的革新，为求得市场做出全局的努力。