重点、难点及应对措施

第一篇：重点、难点及应对措施

五、本工程施工重点、难点管理措施

高空作业安全措施

1、加大对安全生产的投入，设置安全管理机构及配备专职安全管理人员，使安全生产的各项措施落实到人。

2、加强对一线作业人员，尤其是民工的培训教育。公司安全培训教育的主要内容是：国家和地方有关安全生产的方针、政策、法规、标准、规范、规程和企业的安全规章制度等。项目安全培训教育的主要内容是：

工地安全制度、施工现场环境、工程施工特点及可能存在的不安全因素等。班组安全培训教育的主要是：本工种的安全操作规程，事故案例剖析、安 全纪律和岗位讲评等。从而增强工人的安全意识，掌握安全知识，提高职 工搞好安全生产的自觉性、积极性和创造性，使各项安全生产规章制度得 以贯彻执行。

3、坚持班前安全活动，针对班组专业特点和作业条件，进行安全技术交底。安全技术交底主要包括两方面的内容：一是按照施工方案的要求，对施工方案进行细化和补充；二是要将操作者的安全注意事项讲明，保证 操作者的人身安全。

4、落实安全生产责任制，强化安全检查。工程项目经理部的管理人员和专职、兼职安全员，要根据自身的工作特点和职责分工，严格执行定

期安全检查制度，并经常进行不定期的、随机检查。对于发现的问题和事 故隐患，要按照“定人、定时间、定措施”的原则进行及时整改，并按时 复查，消除事故隐患，防止安全事故的发生。

5、高处作业人员应经过体检，合格后方上岗，有心脏病等不适宜高空作业的人不得从事高处作业。

6、采用新工艺、新技术、新设备施工和调换工作岗位时，项目部应对操作人员进行新技术、新岗位的安全教育。

7、进入施工现场的人员必须正确佩戴安全帽，要系好帽带，防止脱落，使其在高处坠落或物体打击时起到保护作用。

8、高处作业人员必须系好安全带。凡在2m以上高处作业，必须系好 合格的安全带。有的高处作业点没有挂安全带的条件时，施工负责人应为 工人设置挂安全带的安全拉绳、安全栏杆等，并确保高挂低用。

9、安全带使用中应做垂直悬挂，高挂低用较为安全，当在水平位置悬挂使用时，要注意防止摆动碰撞。不宜低挂高用，不应将安全带的绳打

结使用，不应将钩直接挂在不牢固物或直接挂在非金属绳上，钩子必须挂 在连接环上使用，防止绳被割断。架子工使用的安全带绳长限定在1.5—2.0m，当使用大于3.0m的长绳时，应加缓冲器。

10、高空作业时临边要有足够的操作平台和安全防护，特别在平台外缘部分应加强防护。

11、工人使用梯子要牢固，踏步30—40cm，与地面角度600—700，底脚要有防滑措施；顶端捆扎牢固或设专人扶梯。

12、攀登和悬空高处作业人员以及搭设高处作业安全设施的人员，必须经过专业技术培训及专业考试合格持证上岗，并必须定期进行体格检查

13、施工中对高处作业的安全设施发现有缺陷和隐患时必须及时解决，危及人身安全时必须停止作业，施工作业场所有坠落可能的物件应一律先行撤除或加以固定，高处作业中所用的物料均应堆放平稳，装卸工具应随手放入工具袋，作业中的走道通道板和登高用具应随时清扫干净，拆卸下的物件及余料和废料均应及时清理运走，不得任意乱置或向下丢弃、传递物件、禁止抛掷，雨天进行高处作业时必须采取可靠的防滑防寒措施。遇有六级以上强风浓雾等恶劣气候不得进行露天攀登与悬空高处作业，暴风及台风暴雨后应对高处作业安全设施逐一加以检查，发现有松动变形损坏或脱落等现象应立即修理完善。

14、因作业必需临时拆除或变动安全防护设施时，必须经施工负责人同意并采取相应的可靠措施，作业后应立即恢复，防护棚搭设与拆除时应设警戒区，并派专人监护严禁上下同时拆除。

第二篇：施工重点、难点分析及其应对措施

第三章

施工重点、难点分析及其应对措施

第一节

工程特点

本工程仓库分为仓库1~4，共分两层，全部为立体货架式仓储模式。一层为预应力钢筋混凝土框架结构体系，屋面采用大跨度轻钢结构，集装箱卡车通过引桥直达二层。工程量大、工期紧；建筑总高，仓库区层高为，夹层，办公区共5层，1-4层层高，5层层高。9m高400×700、800×900、600×1500、1400×1700mm大梁大跨度施工；车道箱梁施工；9m高柱子混凝土一次浇注；9m高柱子模板加固；大跨度梁预应力施工；短期完成大面积钢结构屋面吊装和玻璃幕墙；加工车间和材料堆放场地小，水平运输量大；基础施工阶段正好在雨季，雨季影响基础施工；大面积混凝土浇注，板面标高的控制。我们针对这些特点及要求进行逐项分析，有针对性地制定应对措施和技术方案，并将其作为施工过程管理的重点。

第二节

施工重难点及应对措施

根据招标图纸和工程特点，我们认为工期紧任务大、施工场地狭窄、大体积混凝土施工、预应力施工、高支模施工等是本工程施工技术的侧重点，针对以上重点，我司拟采取以下应对措施：

序号

重难点

分析

应对措施

工期紧

本工程总建筑面积㎡，工程量庞大，工期要求210天

1、合理安排施工工序，以关键线路为主线，协调各专业交叉施工；

2、确保各种资源足够和及时就位。

3、本工程四个施工区同时作业，在各区内组织流水施工，部分工序穿插施工。

预应力施工

预应力质量控制

1、具体详见“预应力专项方案”

高大支模施工

9m高400×700、800×900、600×1500、1400×1700mm大梁大跨度施工。9m高柱子混凝土一次浇注；9m高柱子模板加固;柱截面尺寸最大确保模板支撑体系的安全是施工重点。

1、采用满堂式钢管脚手架体系，编制高支模专项方案经有关专家论证审查。

2、具体详见“模板施工方案”。

大体积混凝土施工

本工程四个施工区域同时作业，施工区域面积大，二层梁板混凝土浇筑最大量在3000m3以上，属于大体积混凝土施工。混凝土施工组织与管理、混凝土的防裂控制至关重要。

1、控制各种原材料（如水泥、骨料、掺合料、外加剂等）的质量和对原材料采取必要的降温措施。

2、优化混凝土配合比，在保证混凝土强度的前提下，使用合适的缓凝减水剂，减少水泥用量，延缓水泥水化放热速率，以减少水化热。

3、选择生产量大质优的商品混凝土生产厂家供应混凝土，保证混凝土的连续供应。

4、现场组织管理上要严谨科学，工艺上采取分区分层浇筑、分层捣实的方法。

5、加强混凝土的测温与养护工作。

现场材料水平转运

加工车间和材料堆放场地小，水平运输量大。

每个施工区域滞留一部分约40m×60m的区域作为材料临时堆放场地，铺设临时道路通往材料堆放区，材料直接运输到位，堆放到使用地点。

施工面积大，交叉作业多

本工程占地面积约75000平方米按，由于工期紧，各专业施工施工交叉作业大，现场安全文明及总包管理难度大。

合理安排施工流程，各专业提前做好进场准备，做好现场交接和成平保护，与各分包签订管理协议，各分包遵守总包现场管理管理，配合总包搞好现场安全文明等工作。

砌筑和装修操作架

本工程层高9m，砌筑和装修操作搭设和装修材料运输是难点。

内外墙砌筑搭设多拍操作架，操作架成阶梯桩，砌体和装修材料分阶段向上人工搬运；顶棚抹灰搭设钢管满堂脚手架；独立柱装修围绕柱四周搭设双排钢管操作架。

测量控制

测量控制基准点的传递；大面积板面标高的控制。

1、办公区设置高空测量转换层，并在各层进行联测，参照相关规定及标准对测量误差精度评定，以保证转换测量精度。

2、利用激光垂准仪投测点位，用全站仪进行投点的闭合测量和数据平差计算确定测量平台上的基准点。

3、测量施工前，计算出每个构件的控制点位的坐标，模拟构件安装及构件控制点位的测量。

4、混凝土浇注前，以方格网形式预埋好短钢筋，在钢筋上打好标高，浇注混凝土前拉线控制板面标高，确保大面积板面混凝土水平。

总承包管理与协调

本工程施工场地狭小，同时分包队伍多，交叉穿插作业多，施工总承包管理是施工重难点。

1、完善总承包管理体系，采用项目管理系统对各个专业分包进行工期、质量、安全的全方位系统管理。

2、现场材料转运区域随施工阶段不同进行调整，施工高峰期需场外设材料转运地产，在总承包管理中严格按照施工部署执行。

文档内容仅供参考

第三篇：施工重点及应对措施

施工重点难点、管理重点分析及应对措施

结合本工程特点以及施工现场现有施工条件，对本工程的重点、难点进行分析，并提出相应的解决方法与保证措施。

4.1、重难点之一 ——

4.2、重难点之二 ——

4.3、重难点之三 —— 地下室、屋面等部位的防水面积大、质量要求高

4.6、重难点之六 —— 绿色、环保、减噪、节能及安全文明施工是重点

第四篇：施工材料转运难点分析及应对措施

4.4.7施工难点、重点的技术措施

4.4.7.1工程实施过程中的重点分析和应对措施

重点分析：在城区道路、公路及村镇街区道路人行道上埋设管道过程中，容易因没有报建批复、违反当地的风俗习惯、安全措施不到位和场地未清理等问题而影响工程的有序进程。

应对措施：

1.充分依靠政府的支撑及其他人脉关系网络帮助，简化报建审批流程，缩短报建时间。

2.遵纪守法，了解当地的风俗习惯，协调好施工地段的周边关系。3.强化安全措施，确保人行、车行道路畅通。

4.保证工程质量，及时修复施工场地，做好工完场清工作。

4.4.7.2协调难点分析及应对措施

难点分析：居民及村民对中国通信工程建设不了解，比如担心电磁辐射、影响风水、施工噪音等原因，经常会遇到当地村（居）民的不理解、阻挠，甚至故意刁难，造成施工协调难度大。

应对措施：

1.在工程开工前，报建协调人员做好沟通、协调工作。如遇有其他单位或个人滋起事因，故意阻拦工程正常开工，协调人员要及时收集对方诉求，认真做好协调工作，采用妥善处理的方法，避免发生冲突，确保施工进度。

2.施工前办理好相关手续，如交押金、物业申请等，若需要招标方出纳相关证明时，我方将主动协助招标方办理。

3.所有高噪声的工序，如打冲击钻、切割等将安排在不影响邻户作息的时间段或业主指定的时间进行。4.4.7.3施工材料转运难点分析及应对措施

难点分析：该项目施工点多且分散，施工材料转运困难； 应对措施：

1.开工前做好详细的施工方案和施工计划，方案和计划合理实用，职责落实到人； 2.采用材料分批、分散的方式转运，在特殊情况下，安排专班人员转运，以保证施工进度，对大车辆不能进入的站点，采用小车及人工转运的方式施工；

3.所有材料在运往工地前必须经过严格的自检自查，若发现有错、漏或缺货时，及时反馈和更正，切勿发生因材料货不对版而退货或返工，保证工程进度的有序实施。

4.4.7.4变更重点分析及应对措施

重点分析：由于本项目是在城区、郊区及城中村等区域，有很多因被居民、村民的阻扰及设计路由与现场的实际路由无法实施，因此，原设计可能需要线路变更。

应对措施：

1.在工程开工前，我公司将积极与建设单位、设计单位沟通，制定出合理的路由。2.施工前到各施工现场仔细查勘，检查现场施工条件

3.根据工程的具体情况，认真做好施工前的各项准备工作，仔细研读设计文件，召开工程准备会议，并到各施工现场仔细查勘，编制周密、详尽、实用的施工方案，报建设公司审批，经同意后严格执行，并在施工中跟踪落实施工方案的实施情况。4.对于设计变更，我公司会及时做出设计变更的申请及确认工作。

4.4.7.5缺乏安全意识和保护措施重点分析及应对措施

重点分析：在工程的实施过程中，个别工人缺乏安全防范意识，不能识别潜在的安全隐患，没有或不知道如何采取合理恰当的防范措施，可能会导致安全事故的发生。

应对措施：

1.定期组织系统性的安全培训并做好相关培训记录，形成一套完整的安全培训机制。通过长期系统的安全培训课程以提高工程人员的安全意识，落实“安全第一，预防为主”的基本准则； 2.施工前施工负责人需对施工现场环境进行勘查，发现施工过程中可能发生不安全因素并采取有效措施，采取比如配备灭火器材防止火灾、警示牌、反光衣等相对应的预防措施； 3.在施工现场对每位施工人员进行安全交底，确保所有不安全因素都得到排除后方可开工，确保比如电工、焊工、高空作业等所有特种作业人员均需持证上岗；占道施工时，需安排专人引导交通；雷雨天气禁止室外作业。

4.施工现场均要求进行围闭作业，挂好相关的警示提醒标志，工程材料分类有序堆放，余料和垃圾需进行有效分类且要求及时清理。树立安全文明施工的良好形象。

4.4.7.6环保问题重点分析及应对措施

重点分析：大气、水源、澡音等污染是本项目中最受社会关注的环保问题，如处理不当，可能会导致相关职能部门、居民的投诉和惩罚，也会影响子孙后代的生存环境。

应对措施：

1.我司将在施工过程中，将对施工人员进行环保教育，避免产生不必要的躁声，减少扬尘，遵守各施工现场管理方的作业时间管理规定，避免扰民及影响环保。

2.将易造成大气污染的物资妥善存储和处理，开挖出来的泥土采用防尘布盖好，避免造成扬尘。

3.禁止随意排放污水，必须排入现有的市政管道，对于有毒污水，将运往污水处理厂进行处理。

4.汽车进入市区时，禁止鸣高音喇叭；在施工现场使用风炮机、发电机、切割机等电动机具时禁止在居民休息时间施工，且做好隔音措施；休息的场所禁止大声喧哗； 5.注意文物保护，一切文物归国家所有，施工过程中发现文物须立即向有关部门汇报，严禁私藏。

4.4.7.7管道埋深难点分析及应对措施

重点分析：通信管道工程的施工，管道沟开挖深度是保证工程质量的重中之重，应此必须按照设计和施工技术规范要求施工。

应对措施：为保证管道沟的深度在1.1米以上，要采取现场巡检，不合格不得进行下一道工序。对确定特殊情况不能满足要求设计的，要报建设单位、监理公司，采取钢管或水泥包封保护性措施，以保证管线的安全。

4.4.7.8桥梁管道的架设安全重点分析和应对措施

重点分析：桥梁管道施工是管道施工中的难点也是重点，他在高空作业操作面较窄。安全隐患极高。

应对措施：施工时，要在桥梁两端增设明显的安全标志（夜间需设反光、闪光安全标志），派出专人指挥来往车辆通行。施工人员认真做好施工操作四宝随身(安全帽、反光衣、安全带、安全鞋)，施工前架设安全防护网，桥面上要安排一名人员职守，确保施工人员和过往行人的生命安全。

4.4.7.9确保工程进度的难点分析和应对措施

难点分析：因本项目的施工点分布零散，确保工程进度是个难点。应对措施：

1.施工前制定详细的工作计划，落实后勤保障工作，避免因人力、材料或其它原因而对工程进度造成不可挽回的影响；

2.无论甲供或乙供材料，都要在施工前采购好，并要求都做好出仓手续，乙方所采购的材料必须为甲方指定的符合相关标准的品牌型号，不允许因为所采购的材料不合格导致工程不合格，进而影响工程的进度；

3.对各个工序所需工种也要有计划性安排，加强人员的队伍管理，合理动态调配，加强协调，做到人尽其用，物尽其能；

4.提高每一道工序的质量控制力度，工程完工后做好自查自检记录，发现问题，主动及时做出整改，做到验收一次合格，杜绝因验收不合格造成返工而延误工期。

4.4.7.10因配套缓慢、工序衔接等问题拖慢进度的难点分析与应对措施

难点分析：因工程的前期配套不能按时完工、与前期配套施工相关单位沟通协调出现脱节问题而导致本项目的进度迟缓

应对措施：

1.经常向配套工程施工单位了解进度情况，并以此做好主设备施工计划，同时对配套工程与主设备施工的协调提出要求和建议；

2.加强与配套工程施工单位的沟通，积极参加建设单位或监理单位的施工协调会。

4.4.7.11文件管理、竣工结算等资料管理的重点分析和应对措施

难点分析：因本项目的单项工程多且分散，对于材料管理、日常文件管理、竣工、结算资料管理是重点，是判断本项目是否完整结束的基础。

应对措施：

工程施工过程中由专门设置的材料管理人员、资料员、结算员跟进文件管理、现场材料管理、现场资料的收集和核实，将每天的工作内容以表格的形式体现，在呈报建设单位和监理单位的同时自己整理成册进行总结存档；建立一套完善的文件资料收集、管理、成册、结算的制度。

第五篇：中小企业ERP实施难点及应对措施

中小企业ERP实施难点及应对措施 ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态。人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是ERP可以提供给我们。虽然中国企业的管理与国外发达国家相比有一定的差距。但是，随着中国加入WTO，中国市场已经成为了国际市场的重要部分。经济的全球化和我国本土市场的国际化,也导致中国企业不得不主动参与到国际竞争中进行国际化运作的管理。所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下，实施ERP仍然是大势所趋。

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施ERP的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的ERP系统软件，进行规范合理的管理和应用，ERP的实施成功可能性很大。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：

首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资

源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

总之，大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。以上诸多问题，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

面对ERP实施中的种种问题采取相应措施

企业实施ERP项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是ERP实施后在技术解决方面最基本的要求。ERP的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候，能够有效集成系统运行，将各个部门、分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在ERP实施过程中的一些经验，总结相应措施：首先，实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定一套实施项目的总目标、分目标与分阶段目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目

标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

其次，考察和选择ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。ERP的实施团队就好比一个金字塔，在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

第四，企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

第五，重视培训，并贯穿始终。培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段

统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受;观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

最后，ERP实施阶段。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化;中期进行交接面界定，业务流程重组;后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标;项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应;不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

以上观点是企业实施ERP过程中的一些主要应对措施，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。这是经过这多次帮助企业实施ERP过程中总结出来的一点经验，也是在实施过程中遇到问题后找出的解决办法。