国网供电公司全员绩效管理实施细则5篇

第一篇：国网供电公司全员绩效管理实施细则

国网高台县供电公司全员绩效管理实施细则

（修订稿）第一章 总则

第一条为适应国家电网公司“三集五大”体制改革的要求，深化人力资源集约化管理，建立科学、规范的全员绩效管理体系，促进供电所提高工作绩效和管理水平，引导、规范员工个人行为，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，根据《国网高台县供电公司全员绩效管理考核办法》，结合本所实际制定本细则。

第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规范的程序、方法对各班组员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。

第三条全员绩效管理坚持以下原则：

（一）分级分类，量化考核；

（二）统一规范，科学评价；

（三）以人为本，强化激励。

第四条全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。分级管理是指各班组和员工的绩效考核。其中：公司领导考核是指公司绩效经理人对供电所负责人的绩效考核；一线员工（班组成员）的绩效考核由所长考核。第五条本细则适用于宣化供电所全体在岗员工。

第二章职责分工

第六条设立绩效考核小组，负责分解落实国网高台县供电公司下达的年度业绩考核任务；制定供电所全员绩效管理办法，并组织实施。

第七条供电所设立绩效考核小组定期组织开展绩效考核；汇总考核指标和考核意见等绩效管理的日常工作。

第八条供电所设置兼职绩效考核员，主要职责：

（一）按照职责分工开展考核工作。负责提出本所专业考核指标，适时修订考核评价标准，提出考核目标建议值，分析监控指标的完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作。

（二）负责汇总上报供电所员工的绩效考核结果和奖金分配上报工作。

第九条各级管理部门和一线员工实行绩效经理人制度。绩效经理人一般由所长直接担任，是员工绩效管理工作的直接组织者和实施者，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

第十条供电所负责人是一线员工的绩效经理人。

第三章管理部门绩效考核

第十一条供电所负责人副职由供电所负责人正职直接考核。第十二条供电所实行关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核相结合的考核方式，按考核周期分为月度考核和年度考核。

第十三条供电所月度绩效考核内容主要包括关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核四部分组成（见附件13、14、15）；其中：协同办公系统应用、同业对标、党群工作等专项工作执行国网高台县供电公司下发的考核办法。

（一）目标任务指标包括关键绩效指标和重点（专项）工作任务指标。关键绩效指标是对企业发展战略目标用科学的方法量化分解为经济技术指标（KPI）。供电所将关键绩效指标按县公司下达指标进行岗位职责分工下达，用于衡量工作人员工作绩效表现，参照《供电所关键绩效指标库》（见附件13）内容选取。重点（专项）工作任务由供电所确定的年度重点（专项）工作任务和阶段性安排和确定事项分解形成，同时包括上级单位或部门负责人根据工作需要而交办的重要临时任务等内容。

（二）综合评价考核内容包括工作态度、工作能力、工作业绩、工作作风、政治素质，重点对员工管控能力、破解难题等工作表现给予评价。

（三）专业管理考核内容包括日常工作中安全管理、生产管理、营销管理、党风廉政建设、优质服务、日常管理工作质量等。考核依据见表《专业管理考核细则》，考核分从个人考核得分后加分、扣分。

（四）个人考核系数：所长档为1.3，副所长档为1.2，安全质量监察、班组长档为1.1，其他员工为1.0。

第十四条每月3日前，供电所员工向绩效经理人提交工作绩效工作完成情况表和考核建议。5日前，绩效经理人根据被考核人上月度实际完成工作的效率、质量和数量，结合其劳动纪律、工作态度以及考核建议，进行月度绩效考核评价，兼职绩效考核员负责汇总员工考核评级情况，将《供电所员工月度绩效考核汇总表》（附件3）上报绩效办公室。第十五条员工带薪休假、工伤假、外出培训学习不超过半年的，月度奖金按所在单位平均奖金计发。

第十六条年度绩效考核内容年度绩效考核结果根据当年各月度绩效考核平均分值（60％）、年度绩效合约考核得分（30％）和绩效经理人评价（10％）综合计算。

第十七条年度绩效考核程序每年2月25日前，绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件5、6），确保全员覆盖。次年1月10日前，绩效经理人根据上年度员工各月绩效考核情况，结合年度绩效合约履行情况，进行综合评价，并向绩效办公室上报员工年度绩效考核结果。

第四章一线员工绩效考核

第十八条一线员工绩效考核是指对公司属从事一线工作的供电所员工的考核。

第十九条供电所员工实行定量考核和定性评价相结合的“工作积分制”考核方式（附件16、17）。一线员工绩效考核按考核周期分为月度考核和年度考核。

第二十条一线员工月度绩效考核内容包括工作任务考核（80分）和劳动纪律考核（20分）两部分。

（一）工作任务考核由员工考核期内完成分项工作积分汇总后加权计算得出。一线员工分项工作积分依据工作标准分值、员工在任务中担任的角色及工作完成质量情况计算得出（具体方法见附件7）。工作标准分值依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，可将班组全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准分值10分、8分、6分、4分、2分。积分标准分值应由班组全体成员讨论提出，并经所在单位综合平衡后确定（班组“积分制”工作标准分值可参考附件16）。角色系数按照班组成员在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，可将员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，分别设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6。工作质量评定根据工作任务完成的及时性、准确性和规范性，对工作质量进行评定。工作质量评定标准按照附件13执行。一线员工工作任务考核得分为考核标准分（80分）乘以工作积分权重，其中工作积分权重由员工分项工作积分汇总后，根据员工个人工作积分在班组所有员工工作积分的分布情况差值计算得出。

（二）相同工作或临时工作的积分，按照一个工作日完成的工作量积分，具体一个工作日完成的工作量大小由绩效经理人确定（各单位根据工作量，可以累积加分或从总分中加减考核）。

（三）劳动纪律考核依据员工在考核期内考勤和工作态度进行量化积分。

第二十一条一线员工月度绩效考核程序次月3日前，一线员工根据本月工作完成情况填写并提交《一线员工月度绩效考核表》（见附件8）。绩效经理人在5日前，根据被考核人上月工作完成的及时性、准确性和规范性，对其工作进行考核，并结合当月劳动纪律和工作态度，进行月度绩效考核评价，提交绩效办公室备案。20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交月度绩效考核汇总表。

第二十二条一线员工年度绩效考核内容供电所员工年度绩效考核结果为当年各月度绩效考核平均分。

第二十三条一线员工年度绩效考核程序每年2月25日前，各级绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件6）,确保全员覆盖。次年1月15日前，绩效经理人向绩效办公室上报员工年度绩效考核结果。1月20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交年度绩效考核汇总表，并兑现年度绩效薪金。

第五章绩效管理流程

第二十四条全员绩效管理工作流程由制定绩效计划、分解考核目标、签订绩效合约、绩效跟踪辅导、绩效考核评价、绩效持续改进、绩效结果申诉等环节组成，每个环节都必须贯穿有效的绩效沟通。

（一）制定绩效计划。每年10月20日前，供电所根据单位要求启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键绩效指标和重点（专项）工作任务建议，11月10日以前提交下一年度关键绩效指标考核目标建议值和文字说明材料，报相关考核责任部门。考核目标建议值原则上不得低于前三年实际完成的平均值。

（二）分解考核目标。每年年初，根据与国网高台县供电公司签订的年度绩效合约以及国网高台县供电公司年初工作会议确定的年度重点（专项）工作任务，逐级分解并确定所属部门年度考核目标任务。供电所根据年度考核目标任务，将考核指标、工作任务分解到员工。

（三）签订绩效合约。每年2月25日前，供电所组织全员签订绩效合约，并确保全员覆盖。

（四）绩效跟踪辅导。供电所绩效经理人全程跟踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（五）绩效考核评价。供电所绩效经理人根据绩效合约确定的工作任务、目标及评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对被考核人的工作绩效按相应考核周期进行评价。

（六）绩效持续改进。供电所绩效经理人应与被考核人定期就考评结果进行面谈交流，分析绩效指标完成情况并提出改进计划。对于供电所员工至少每季度进行一次绩效面谈。（附件11）。

（七）绩效结果申诉。被考核人如对绩效考核结果有异议，可由本人在考核结果反馈之日起2日内，向绩效经理人提出书面申诉（附件12），供电所绩效考核小组在接到《绩效考核结果申诉表》后应进行调查核实，并在5个工作日内给予答复。

第二十五条供电所建立全员绩效考核看板制度，实施绩效考核的全过程监控，并按月绩效考核结果进行排序，在供电所范围内公布。

第六章考核结果应用

第二十六条员工绩效考核结果和累计绩效等级积分是绩效薪金发放、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训的重要依据。

第二十七条绩效办公室应建立完善的绩效考核信息档案，如实记录保存各类绩效合约、绩效考核表、绩效反馈面谈表、绩效考核结果申诉表、绩效积分台账等资料。

第二十八条供电所（绩效经理人）所长年度业绩考核结果，由公司领导、部门根据高台县供电公司要求进行综合评价确定。

第二十九条供电所所长及员工年、月度考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级，实行强制分布，原则上，A级占比30%、B级40％～45％、C级25%、D级5%以内。

（一）员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年、月绩效等级直接评定为D级：

1.当年、月绩效考核总得分低于70分； 2.当年累计旷工3天及以上；

3.根据《甘肃省电力公司员工违规违纪行为处分办法（试行）》（甘电司人资〔2007〕723号）规定，被处以警告及以上处分。

（二）供电所被评为A级，其所在班组当年A级员工比例可上调至35%；供电所被评为D级，其所在班组当年A级员工比例则下调至25％。

第三十条建立员工年度绩效等级积分制度。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1.5分，C级积1分，D级积0.5分。第三十一条一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩，绩效薪金采取月度、季度、年度考核兑现的方式。

（一）员工月度、季度和年度绩效薪金标准结合工资总额管控情况进行均衡发放或由公司领导班子会议研究确定。

（二）一线员工月度绩效奖金，根据绩效考核得分计算发放，季度和年度绩效奖金根据所在绩效等级对应的绩效奖金分配系数进行发放；绩效奖金分配系数分为“A、B、C、D”四个等级设定为：1.1、1.05、1、0.5。

（三）员工绩效薪金不低于薪酬收入总额的40%，同一层级员工之间，一般情况下月度绩效薪金差距控制在200元左右。

（四）管理部门负责人、班组长的绩效考核结果与其个人绩效薪金及所在管理部门、班组的绩效薪金总额直接挂钩。

第三十二条员工上年度绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，方可推荐参加上级单位人才选拔；近两年绩效等级积分达到3分及以上，方可参加上一等级职称评定；员工年度绩效考核结果为B级及以下，取消评优评先资格。

第三十三条员工年度绩效考核结果为A级，优先安排参加发展性、提高性培训；年度绩效考核结果为D级，必须脱产参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，经考试合格后方能重新上岗，在此期间绩效考核得分计0分，停发绩效薪金。

第三十四条近3年年度绩效考核结果均不低于B级，是遴选专家人才的基本条件之一；年度绩效考核结果为D级，直接取消专家人才称号。

第三十五条连续3年绩效考核等级为A级的员工，应根据员工个人职业发展方向，提供岗位锻炼机会。连续3年绩效考核等级为A级的员工，经公司绩效办公室审批，可由公司根据本单位实际情况，给予一定的奖励。

第七章附则

第三十六条供电所每年评选的A、D员工名单，报公司绩效管理办公室备案。

第三十七条在月度绩效考核中连续两个月考评为C类的供电所，由公司分管领导约谈单位负责人。

第三十八条在月度绩效考核中连续三个月考评为C类的供电所，由公司经理和党总支部书记约谈单位负责人。

第三十九条在月度考核中因各类通报被强制纳入C类的单位，从月度重点（专项）工作中扣5分。

第四十条本细则由宣化供电所绩效考核小组负责解释，本办法自2016年2月起执行。

第二篇：浅论企业全员绩效管理

浅论企业全员绩效管理

绩效管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且成为现代企业发展的重要助推手段。当然也就为成为考验ＨＲ经理和组织各层级管理的重大难题之一。绩效管理在国内也经历了从舶来时的风光无限到“水土不服”遭遇“滑铁卢”，再从失败中崛起落地生根的发展历程。随着绩效管理的落地及作用的不断发挥，“升级版”全员绩效管理也为越来越多的企业引入和应用。

为了建立系统、科学、激励性的全员绩效管理体系，A公司印发了《A公司全员绩效管理制度》，为各区域公司建立全员绩效管理体系、实施全员绩效管理，明确方向，提供了操作指导。本文结合本区域公司绩效管理工作实践，谈谈对全员绩效管理的粗浅认识。

一、全方位与绩效目标设定

绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。它由绩效内容和绩效标准构成，绩效内容界定了被评估者的工作任务，由绩效项目和绩效指标构成；绩效标准则是相应工作任务应达到的绩效要求。由此可见，绩效目标是绩效管理的基础，绩效目标设定的好坏直接关系绩效管理成功与否。

A公司全员绩效管理的“全方位”是指既包括对组织层面的绩效管理，又包括对员工个人层面的绩效管理，组织的绩效目标是员工个人绩效目标的出发点，员工个人绩效目标服务组织绩效目标。

绩效目标如何设定呢？不管是组织绩效目标还是员工个人绩效目标，都是基于公司发展战略和管理重心的。因此，分解企业战略和管理重心是设定绩效目标的第一步。企业战略和管理重心分解到各级组织，然后由组织分解到下属机构，最后由机构分解到员工个人。从而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盘子”、避重就轻等缺陷。绩效标准应针对提炼的绩效指标根据公司战略目标、经营目标和公司所处的发展阶段确定相适应难度，通俗地讲“踮一踮脚能够到”就是适宜，过高过低都会失去绩效管理的意义。

总地来讲，绩效目标设定要遵循“SMART”原则，服务企业发展战备，能调动员工主动性、参与性与创造性，便于操作可落地。

二、全过程与绩效管理实施

全员绩效管理是绩效的全过程管理与跟踪，通过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估与反馈、绩效改进与结果运用等四个核心环节地有效推动，实现螺旋式上升的良性循环。在目前绩效管理实践中，四个环节都或多或少存在着不足或问题。

首先，绩效计划环节缺乏充分双向的沟通，被考核人对绩效计划认识不全面、不深刻，认为都上级强压在自己身上的，未形成主动的绩效承诺。试想一下，被考核人对目标、考核标准、改进计划等都不认可，会很好地执行和发挥主观能动性吗？

其次，对基层员工的绩效辅导处于“真空”，员工工作中发现和解决问题只能靠个人能力或“听天由命”。绝大部分低绩效的员工，不是不想取得好的绩效，而是不知道怎么取得。

再次，绩效反馈要么根本没有，要么不及时。在对下属单位绩效管理实施的跟踪中发现，一些组织或部门对绩效结果反馈“对上不对下”，即绩效结果只向上级组织汇报，而不反馈给被考核人；一些组织对被考核的反馈严重滞后，在下一个考核周期快结束了，上个周期的结果还没有反馈至被考核人。

最后，结果应用局限于“奖优罚劣”，忽略绩效改进和员工发展。目前各组织和业务单位绩效结果应用仍局限于发绩效工资和奖金，而在员工晋升、培训与开发、员工职业发展计划等领域未得到有效应用。

三、多方位与绩效管理工具的选取

全员绩效管理的多方位，就是要求针对不同的评价目的、评价对象，选择不同的绩效管理工具或综合运用几种管理工具。常用的绩效管理工具有平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360°考核法、关键事件清单法、工作日志法、沟通法等，究竟应该如何选择呢？

对于组织层面的绩效不仅要重视经济效益，而且还要关注重点业务计划、管理目标等的实现，因此宜综合应用平衡计分卡和目标管理等工具。对于组织领导班子和中高层管理人员则适宜应用关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360°考核法等工具，基层人员更适宜采用关键绩效指标（KPI）、关键事件清单法等绩效管理工具。

四、可执行与绩效管理体系的落地

可执行就是要求绩效管理体系切实可行，能够“落地生根”。要实现绩效管理体系的落地，既要保证绩效管理体系本身的合理性、可操作性和可接受性，又要在绩效管理实践中注重绩效文化和理念的培育、重视绩效实施过程的管控、保证充分和有效的沟通、重视和合理运用绩效结果、实现绩效运行的信息化和不断创新绩效管理模式。

第三篇：全员绩效管理培训班开班

全员绩效管理培训班开班主持词

各位领导、同志们，大家早上好：

XX公司全员绩效管理培训班今天开班了。首先，让我们以热烈的掌声欢迎XXX老师和XXX老师的到来（稍停）。XXX老师是XX大学管理案例研究中心主任助理，XX管理学院工商管理博士后研究员，中国首届公共组织与人力资源管理博士，XX管理顾问公司首席顾问。分别于中国人民大学和北京大学获得人力资源管理博士学位和工商管理硕士学位，通过美国全面报酬管理学会“国际人力资源管理”（IMHR）资格认证，是中国管理研究国际学会(IACMR)会员，清华大学、中国人民大学等高校总裁班、MBA班人力资源管理的主讲老师。主要研究领域包括：战略执行与绩效管理、人力资源管理战略、高绩效领导力。曾咨询和培训过的部分企业有：XX集团、XX集团、XX集团等。是著名的人力资源管理专家。XX老师，是XX培训机构的老师，负责我们这个培训班的管理。

去年10月，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，今年八月，国务院国资委又出台了《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》。按照国资委全员绩效考核工作的指导意见，今年初，集团公司出台了全员绩效管理办法。同时，为了响应国务院国资委的《全员业绩考核情况核查计分办法》，集团公司将于近期出台相应制度。这个核

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查计分办法，说白了就是对全员绩效工作开展不力的单位，要扣减领导的综合业绩考核得分，并相应扣减年薪。我们是非常不愿意发生这种情形的。前段时间，我们对各单位的全员绩效管理工作做了一个书面调查。从搜集的资料来看，各单位的全员绩效管理工作开展情况不容乐观。所以，按照今年集团公司教育培训计划，我们聘请XX培训机构开展这次全员绩效管理培训。就是要让各单位的分管领导以及工作人员在全员绩效管理理论与实践方面得到大幅度提升，从而促进各单位的全员绩效管理工作。按照工作计划，集团公司将在近两个月对所属单位的全员绩效管理工作进行调研。所心，希望各位领导和人力资源工作人员，在接下来的培训中，认真学习。培训班结束后，全面开展并着力推进本单位的全员绩效管理工作。

下面请XX老师宣布培训班学习纪律。

培训班开班典礼到此结束，下面请XX老师为我们授课，大家欢迎。

敬爱的党组织：

经过一段时期的初级党校学习，我的心境自然澎湃而又亢奋。其实，无论是谁，这种难得的熏陶刚过，思想上和认识上都会大有一吐为快的强烈之欲望。这对深刻理解中国***始终是一个最先进的党、最伟大的党，始终是实践“三个代表”重要思想的 楷模，也始终是勤奋学习、善于思考、解放思想、与时俱进、勇于实践、锐意创新的模

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范等等，以及正确选择一个人的人生观、价值观和世界观，都具有非常积极的意义。以下是我的心得体会：

首先，通过学习，我对我们的党有了更加深入的理解：中国***是中国工人阶级的先锋队，是中国各族人民利益的忠实代表，是中国事业的领导核心。中国***有它的阶级性，人民性，先进性。中国工人阶级是中国***的阶级基础，工人阶级政党是工人阶级的先锋队，工人阶级的先进性决定了党的先进性。而工人阶级之所以具有先进性是因为它代表了先进生产力和生产关系，具有高度组织性、纪律性，赋予革命的坚定性、彻底性。知识分子是工人阶级的重要组成部分，随着社会的发展，信息技术等越来越发达，因此工人阶级政党的先进性必须随着时代的发展不断具有新的内涵、新的标准和新的特征，做到与时俱进。党的先进性还体现在将“三个代表”写入了新的党章。“三个代表”重要思想对党的先进性作了富有时代特征的界定，具体地、明确地揭示出党的先进性的实质和内涵，深化了我们对党的先进性的认识和理解。

其次，通过学习我进一步端正了自己的入党动机。入党动机是指一个人要求入党的内在原因和真实目的，是推动人们争取入党的一种精神力量。真正正确的入党动机应该是能始终将人民的利益放在首位，为了最终实现****而奋斗终生。我要在自己的工作和生活中不断地实践，不断地确立正确的入党动机。一个人在组织上的入党一生只

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有一次，而思想上的入党是一生一世的，所以，在今后的人生道路上，必须坚定信念，用理论知识来武装自己，不断地深化自己的行动。

再次，我懂得了入党的过程是一个漫长而艰辛的过程，是一个充满考验的过程，不是你随便想怎么样就怎么样，要时时刻刻用党员的标准来规范自己。听了几位优秀学生党员的入党经历，学到了我们不仅要在组织上积极要求入党。把党和人民放在第一位，用自己的行动来展现一位入党积极分子的作风，时时刻刻，用党的标准提醒自己，什么要积极主动的去做，什么要积极同违背党标准的做斗争。入党的过程，便是不断完善自己的过程，便是升华自己的过程。

当然，我也进一步树立正确的社会主义荣辱观。通过学习，我深刻地体会到社会主义荣辱观是构建社会主义和谐社会一个带有根本性的问题，体现了在科学发展观的指导下，将依法治国与以德治国有机结合起来，将经济建设、政治建设、文化建设、社会建设融为一体的我国社会主义现代化建设总体布局。荣辱观是由世界观、人生观、价值观所决定的。不同的荣辱观，是不同的世界、人生观、价值观的反映。荣辱观渗透在整个社会的生活之中，不仅影响着社会的风气，体现着社会的价值导向，标志着社会的文明程度，而且对社会的经济发展由巨大的反作用。

通过这次的学习, 我不仅加深了对党的基本知识的了解，也更加

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明确了入党动机，优秀党员决不是套在自己头上用于炫耀的光环，而是我们应该努力学习，不断进取所应该达到的目标，组织上的入党一生一次，思想上的入党一生一世。在学习当中，最让我感动的是中国***的优良传统和作风。党的宗旨是全心全意为人民服务,而党的优良传统和作风恰恰印证了这一点。看着那些面对党旗宣誓的***员,我感动了,我感到了作为***员的骄傲,也更加坚定自己的人生信念：我也一定要成为一名***员。我要时刻谨记党的教诲，时刻以党员的行为准则来约束自己, 在以后的生活、工作中，自觉的加强自己，争取得到更大的提高。

汇报人：***

2012年3月31日

学习是成就事业的基石

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该文章转载自无忧考网：http://www.51test.net

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第四篇：如何实施医院绩效管理

如何实施医院绩效管理

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

总之,在现有的市场经济体制条件下,医院作为服务性的机构,一个自负盈亏的经济实体,有效地提高内部管理水平,最大限度地发挥社会效益和经济效益是必要的,而绩效管理是一项重要的工具。如何科学有效地实施医院绩效管理仍然需要不断地实践和探索。

第五篇：国家环境保护总局政府采购管理实施细

国家环境保护总局政府采购管理实施细

第一章 总

则

第一条 为加强国家环境保护总局（以下简称“总局”）政府采购管理，规范政府采购工作，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中央单位政府采购管理实施办法》及有关规定，制定本细则。

第二条 本细则所称“政府采购”是指国家环境保护总局机关及其所属事业单位、社会团体（以下称“采购单位”）按照政府采购法律、行政法规和制度规定的方式和程序，使用财政性资金（预算资金、政府性基金和预算外资金）和与之配套的单位自筹资金，采购国务院公布的政府集中采购目录内或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。

第三条 政府采购组织形式分为政府集中采购、部门集中采购和单位自行采购。

政府集中采购，是指将属于政府集中采购目录中的政府采购项目委托集中采购代理机构代理的采购活动。

部门集中采购，是指主管部门统一组织实施部门集中采购项目的采购活动。

单位自行采购，也称分散采购，是指采购单位实施政府集中采购和部门集中采购范围以外，采购限额标准以上的政府采购项目的采购活动。

中央预算单位政府集中采购目录及标准由国务院颁布。

第四条 规划与财务司归口管理总局政府采购工作。主要职责如下：

（一）制定总局和各直属单位、派出机构（简称“本系统”）政府采购管理具体规章制度；

（二）汇总编制本系统政府采购预算和政府采购实施计划；

（三）协助政府集中采购部门实施政府集中采购；

（四）统一组织实施部门集中采购项目；

（五）对本系统的政府采购活动实施管理；

（六）汇总编报本系统政府采购统计信息；

（七）办理其他有关政府采购事项。

第五条 采购单位在政府采购中的职责是：

（一）编制本单位政府采购预算表（部门预算组成部分）；

（二）根据部门预算批复情况，编制政府采购的实施计划；

（三）依据批复的实施计划，协助实施政府集中采购和部门集中采购；

（四）组织实施单位自行采购工作；

（五）依法验收采购货物并签订和履行采购合同；

（六）编报本单位政府采购统计信息；

（七）办理其他有关政府采购的事项。

第六条 监察局全过程监督管理政府采购活动：

监察局在政府采购活动中，对采购单位、政府采购代理机构、供货商、专家依法实施监督检查。

第七条 采购单位达到公开招投标数额标准的采购项目，应当采用公开招标采购方式。因特殊情况需要采取公开招标以外的邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源等方式的，应当在采购活动前报规划与财务司批准。

第八条 采购单位政府采购信息，包括招标公告、中标和成交结果都应当在财政部指定的政府采购信息发布媒体上公告。

第九条 政府采购评审专家的确定，应当按照《政府采购评审专家管理办法》规定，从财政部建立的中央单位政府采购评审专家库中抽取。

第二章 政府采购预算和计划管理

第十条 采购单位编制下一财政部门预算时，将该财政政府采购项目及资金预算在政府采购预算表中单列，按预算管理关系逐级上报。

政府采购项目按国务院颁布的中央预算单位政府集中采购目录及采购限额标准执行。

第十一条 按照财政部批复的部门预算，规划与财务司汇总编制本系统政府集中采购、部门集中采购实施计划，各单位按要求编制本单位政府采购实施计划。

第十二条 各采购单位应当自下达部门预算20个工作日内，将本单位政府集中采购实施计划和部门集中采购实施计划报规划与财务司。

第十三条 按照预算管理程序调整或补报政府采购预算的，应当及时调整政府集中采购实施计划或部门集中采购实施计划。

未列入政府采购预算、未办理预算调整或补报手续的政府采购项目，不得实施采购。

第三章 政府采购管理

第十四条 属于政府集中采购目录范围的项目，委托集中采购机构组织实施。遵循以下工作程序：

（一）编制计划。规划与财务司在部门预算批复后，依据政府采购预算表，组织各采购单位编制政府集中采购实施计划。

（二）签订委托协议。各采购单位与集中采购机构签订委托代理采购协议，确定委托代理事项，约定双方的权利和义务。

（三）集中采购机构与采购单位制定实施方案。

（四）集中采购机构与采购单位共同组织采购，确定中标、成交结果。

（五）采购单位自中标、成交通知书发出30日内，签订采购合同。

第十五条 属于部门集中采购项目范围的，实行部门集中采购。

部门集中采购由规划与财务司根据项目特点自行组织或委托招标代理机构办理。

遵循以下工作程序：

（一）细化部门集中采购项目。规划与财务司根据财政部下达的部门预算，进一步明确本实行集中采购的项目，并下达各采购单位。

（二）编制计划。各采购单位根据要求，及时提交本单位部门集中采购实施计划。

（三）制定方案。规划与财务司根据各采购单位上报的部门集中采购实施计划，制定具体操作方案。

（四）实施采购，确定中标、成交供应商，向其发出中标或成交通知书，同时发布中标、成交公告。

（五）规划与财务司及有关采购单位要在中标通知书发出30日内，完成合同签订工作，并组织采购项目验收工作。

第十六条 单位分散采购可以由项目使用单位自行组织采购，也可以委托集中采购机构或其他采购代理机构代理采购。

单位分散采购，要做到决策公开、程序规范、有效竞争、采购合同等文件档案保存完整。其中，符合公开招标条件的采购活动，均应当实行公开招标采购方式。

第十七条 采购单位要加强政府采购基础管理工作，对日常开展的工作资料及情况及时纪录，并妥善保管好下列报告（含附件）和批准文件：

（一）因特殊情况对达到公开招标数额标准的采购项目需要采用公开招标以外的采购方式的；

（二）因特殊情况需要采购非本国货物、工程和服务的；

（三）法律、行政法规规定其他需要审批的事项；

（四）补报的政府采购预算及政府采购实施计划。

第四章 政府采购备案和审批管理

第十八条 规划与财务司按照政府采购备案和审批管理权限，对采购单位的政府采购实施备案和审批管理。

第十九条 政府采购备案事项包括：

（一）政府采购项目的合同副本；

（二）经批准后采用公开招标以外采购方式的执行情况；

（三）法律、行政法规规定其他需要备案的事项；

除另有规定外，备案事项不需要回复意见。

第二十条 政府采购审批事项包括：

（一）因特殊情况对达到公开招标数额标准的采购项目需要采用公开招标以外的采购方式的；

（二）因特殊情况需要采购非本国货物、工程和服务的；

（三）法律、行政法规规定其他需要审批的事项；

（四）补报的政府采购预算及政府采购实施计划。

审批事项应当经规划与财务司依法批准后才能组织实施。

第五章 招标投标管理

第二十一条 采购单位提出的招标项目按照国家有关规定履行项目审批手续，经规划与财务司批准后执行。

第二十二条 采购单位具有编制招标文件和组织能力的，可以自行办理招标事宜。不具备编制招标文件和组织评标能力，须委托招标代理机构办理招标事宜，招标代理机构应当具备国家有关法律规定的条件。招标文件及招标代理机构情况，报规划与财务司备案。

第二十三条 开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。

开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。

开标过程应当纪录，并存档备查。

第二十四条 评标由招标人依法组建评标委员会负责。

评标委员会由采购单位的代表和技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面专家不得少于成员总数的三分之二。

评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。

任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。中标结果经规划与财务司批准后公布。

第二十五条 中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

第二十六条 在招标采购中，出现下列情形之一的，应予废标：

（一）符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商不足三家的；

（二）出现影响采购公正的违法、违规行为的；

（三）投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的；

（四）因重大变故，采购任务取消的。

废标后，采购人应当将废标理由通知所有投标人。

第六章 监督检查和违规处理

第二十七条 对政府采购工作实施监督检查的主要内容是：

（一）政府采购预算和政府采购实施计划的编制和执行情况；

（二）政府集中采购目录和部门集中采购项目的执行情况；

（三）政府采购备案或审批事项的落实情况；

（四）政府采购有关法规、制度和政策的执行情况；

（五）法律、行政法规和制度规定的其他事项。

第二十八条 国家环保总局监察、审计部门依法履行对政府采购的实施情况进行监督，涉及有关违法违纪行为的，按照各自职责依法依纪予以处理。

第二十九条 任何单位和个人发现采购单位、招标采购代理机构、供应商、评审专家等违反政府采购法、招标投标法行为的，有权控告和检举，有关部门应当依据各自职责及时处理。

第七章 附

则

第三十条 地方各级环境保护行政主管部门及其所属事业单位使用国家环境保护总局安排的全部或部分资金，办理的政府采购的管理，可参考本办法。

第三十一条 本办法自发布之日起执行。