直面问题 全员参与 改善公司安全绩效（合集）

第一篇：直面问题 全员参与 改善公司安全绩效

直面问题 全员参与 改善公司安全绩效

安全生产工作与党的群众路线教育实践活动有着密切的内在联系。切实保障公司员工生命安全和健康权益，是公司全体安全管理人员的神圣使命。事关公司扭亏发展稳定大局，是公司员工最直接、最现实、最根本的利益。熊董事长在2010年12月17日公司安委会暨部分二级单位厂长（经理）安全管理研讨会上提出了“安全生产重于一切”的理念。公司也始终秉承“安全生产是对员工最大的关心和爱护”的安全观，安全环保上投入了大量的精力，做了许多的工作，但结果不尽人意。作为省属国有钢铁联合企业，同时属于高温高压、易燃易爆、有毒有害的高风险行业，公司安全管理始终如履薄冰。特别是今年发生的“4.1”较大生产安全事故，更是给公司的安全管理敲响了警钟。为了尽快扭转公司安全形势，改善公司安全绩效，公司把今年安全月主题定为“全员安全管理”，目的是为了进一步强化全员安全管理意识，号召公司各级领导和全体员工切实履行安全职责，真正把安全管理作为“企业第一管理”来对待。真正认识到“企业要生存，安全是底线”这个道理。安全生产责任重于泰山，公司上下必须充分认识到搞好安全工作的极端重要性，把安全管理工作摆在更加突出的位置。

一、结合群众路线教育活动，强化“全员安全管理”意识。

安全管理是安全专职管理人员天经地义的职责，因此公司各级安全管理人员要积极投身到公司的安全管理中去。但由于安全管理人员专业的局限及其掌握专业知识的广度或深度的有限，而公司的生产是综合性、全流程的大生产，特别是随着三期技改之后公司装备水平的大幅提升，高效化的实施，影响安全的因素愈加复杂多变。公司安全管理工作是一个庞大的系统工作，人人都是安全保护的对象，人人又都是安全责任的承担者。公司每个管理层次工作都直接或间接地影响安全，每个员工的行为也直接或间接地影响安全，我们不可能每个人都配备一名专职安全员。再说你放心将自己的生命交给别人吗？谁能保证安全管理人员就不失误？回答是否定的。因此除了专职安全管理人员，必须实行全员安全管理。全员安全管理意味着安全管理不仅是专职安全管理人员的工作，也是各级领导和每个员工身上沉甸甸的责任，各级管理层对各自的安全直接负责。人人都做安全员，人人参与安全管理，公司安全工作才有保障。公司各级安全部门要结合群众路线教育活动，开展卓有成效的安全管理活动，促使全员参与安全管理活动。让员工真正知道“安全为了谁”、“谁是安全的最大受益者”，从而真正让员工从“要我安全”转变到“我要安全”、“我会安全”、“我能安全”。

二、以群众路线教育活动为契机，深入开展“安全生产大检查”工作。

日前，总书记在党的群众路线教育实践活动工作会议上指出，“党的根基在人民、血脉在人民、力量在人民”。同样对照安全管理工作，我们也可以说“安全的根基在员工、查找隐患在员工、安全力量在员工”。公司各级安全部门要以此次群众路线教育活动为契机，发动全员，深入开展“安全生产大检查”工作。按照“全覆盖、零容忍、严执行、重实效”的总体要求，全面辨识排查治理安全生产隐患，堵塞安全生产漏洞，强化安全生产措施；结合单位实际制订出有效的检查方案、进行组织部署、辨识排查问题及隐患、制订整改方案、落实整改措施、总结检查成效、建立长效机制，力争检查取得实效。通过安全生产大检查，全面摸清本单位安全隐患和薄弱环节，落实责任，认真整改，健全制度，消除各类安全隐患，有效防范事故发生。

三、深入剖析，敢于直面问题。

安全生产要实现根本性好转，我认为，首先是要认清现实、开展深入的自我剖析，敢于直面问题。目前公司安全管理最大的问题是部分单位基础工作不扎实、人浮于事、形式大于内容。具体体现在“素质不高、激情不够、现场不熟”、“制度不实、执行不严、考核不硬”、“管理不细、合力不足、地气不强”。“素质不高”体现在公司部分人员安全管理素质不高，有的安全管理水平还停留在过去的水平，不学习安全法律法规和安全理论知识、不钻研专业技术。部分管理干部安全知识相当缺乏，甚至有的人认为安全与他无关，把安全抛在脑后；“激情不够”体现在有的单位安全管理人员年龄结构老化，部分单位安全管理部门还变成了养老所，有的安全管理人员得过且过、不思进取；“现场不熟”体现在部分管理干部工作浮在表面、光签字审批不去现场确认落实安全措施。“制度不实”是指公司各单位、各部门部分管理制度可操作性不强，部分单位制定制度时“闭门造车”、“复制粘贴”应付检查；“执行不严”体现在部分单位和员工无视规章制度，工作随意图方便，甚者冒险蛮干；“考核不硬”体现在部分干部处理违章现象时因人而异、尺度不一，甚者少数人讲人情、凭关系。“管理不细”体现在部分单位制定安全措施时凭经验、安全应急预案演练走形式、员工安全教育培训走过场；“合力不足”体现在部分单位和部门人员工作合力不足甚者勾心斗角、互相拆台。每个单位和部门、每个员工公司都有安全责任制，但真正履行安全职责的又有多少，安全管理没有全员参与是不可能做好的；“地气不强”体现在有的干部严重脱离群众、高高在上颐指气使，俨然一副“官老爷”做派，与员工沟通不够。安全工作必须依靠广大员工一道，群策群力，集思广益，我们的一切工作都离不开广大员工的支持。从制度的执行到隐患查找、整改。新时期的安全管理更要坚持“以人为本”。我们要借助党的群众路线教育实践活动，深入剖析我们的管理工作，查找到问题的症结，要认认真真，切不可怕痛、怕羞，唯有抱着一颗“批评和自我批评”的真诚之心，从灵魂深处敞露胸怀，抛开成绩专找问题，然后分析我们的问题所在，为下一步问题的解决做好铺垫。

四、针对问题，结合实际，逐一着力解决。

问题多不可怕，可怕的是发现不了问题或者不敢暴露问题。中央明确提出教育实践活动要贯穿“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求。这４句话、12个字，概括起来就是要自我净化、自我完善、自我革新、自我提高。“照镜子”关键要学与思相结合、学与查相统一，真正弄清楚“自己是谁”，有哪些差距和不足；“正衣冠”关键要学以养德、端正行为，保持共产党人应有形象；“洗洗澡”关键要拿起批评和自我批评的武器，自觉对作风之弊、行为之垢进行大扫除；“治治病”关键要抓住要害、对症下药，什么问题突出就着重解决什么问题，什么问题紧迫就抓紧解决什么问题。

我们要结合查找到的问题，与公司的实际情况相结合，逐一着力解决。很多事情的解决没有诀窍，只有认不认真。我们要利用公司成熟的综合管理体系和刚刚开始的安全生产标准化创建工作，解决制度的适用性问题，开展一次安全管理制度的梳理和修订，让员工广泛参与到制度的查漏补缺中来，取得员工的认同，进而自愿执行。我们要利用“6S”管理和“现场星级评价”工作，解决好公司现场规范、整洁、安全有序、设备设施定置管理问题，说实话，这对安全生产工作本来是个很好的平台，但很多单位都是把它当做搞卫生，突击应付检查，没有真正把它当做一种管理方法应用于实际。我们要利用安全生产标准化有关设备设施的量化考核要求，促进公司设备管理工作，从而从本质上解决设备安全问题。我们要结合卓越绩效管理工作，通过制定安全管理的KPI指标，使安全管理目标指标化，指标数字化，例如千人负伤率、特种作业持证率、隐患整改率、安全检查次数、安全教育达标率等等，各部门、各单位要结合实际制定出科学合理的安全管理KPI指标。设立安全管理的对比标杆，通过强化过程管理来达到结果目标的实现。我们要以“区域负责制”为载体，推动全员参与安全管理，把公司各单位所有的管理空间和作业区域的安全责任，细化到每一个管理层，每一个岗位员工。我们要结合公司开展的“全员提素创星工程”抓好班组建设，激发全体员工积极参与安全管理，不断优化星级班组和星级员工安全管理的考核内容，促使全员抓安全、团队比安全。总之，党的群众路线是战胜一切困难的法宝。同样，安全工作也要坚持一切为了员工一切依靠员工，从员工中来、到员工中去，充分调动和发挥员工支持、参与、配合安全管理的积极性与创造性，认真贯彻“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，将员工的积极性调动起来，将员工的创造性发挥出来，才能实现安全工作的自我净化、自我完善、自我革新、自我提高。安全工作才能长期坚持，长期有效，长治久安。“安全工作只有起点，没有终点”，我们唯有直面问题，全员参与，才能从根本上改善公司安全绩效。

第二篇：全员参与的改善提案活动

全员参与的改善提案活动

改善提案用语的定义：

改善：就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工作更方便、更容易而改变。

提案：是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来，参与实施，写在改善提案用纸上。改善提案的重要性

改善是精益生产方式的一个基本思想，日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作(包括生产过盛库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

一、改善提案的目的（达到的目标）

1.创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；

2.把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快；

3.员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感、归属感。

4.全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想

5.让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践。

二、改善提案活动的4大基本原则

1、全员参与的原则

2、经常性（自主性）活动的原则

3、创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）

4、人们之间互相尊重的原则

三、如何打破固定观念？

1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看

2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑

3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考

四、要习惯性的从白纸的状态出发考虑。

1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看

2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑

3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考

五、改善提案的内容

（一）可提案项目

3、节省材料、能源、经费的提案；

4、原料、设备国产化、就近采购原则的提案；

5、现场工作方法、动作改善的提案；

6、安全技术、环境保护的提案；

7、提高产品质量、降低生产成本的提案；

10、生产设备、工艺革新的提案；

11、关于公司和个人发展的其他提案。

六、改善提案过程中应注意的几点问题

1、进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发

“人是一种会思考的动物” ：人和机器做同样的工作时，机器是只会一味的工作，人则是工作加思考。反过来说就是“不思考的人和机器一样”

2、提出提案时的心理

A、不要害怕：别人看了我的提案会不会说：“这么简单、连这个都不知道、会不会嘲笑我”。把这些想法抛掉。

B、不要苛求太大的效果：不管采纳与否，不管是多么小的提案不要犹豫 C、意识到问题点是非常重要的

D、一有灵感立刻思考一下并且提出来

F、提案是以实践可能性为优先，要抱着提出的提案一定要实践的想法才可以

3、提案活动的三个阶段：

1）着案（认识到问题）我们在工作的时候考虑一下以下几个问题： A、这件事可不可以不做 B、能不能做的更简单一些 C、能不能省略点什么

D、有没有更好一点的方法 E、这个工作的顺序能否换一下 F、可不可以用什么代替

2）着想（解决问题的方法，手段及提案想出其对策的事情）3）着手（实施）

精益生产的核心

消除一切无效的动作和浪费

第三篇：全员参与共建安全和谐供电企业

文章标题：全员参与共建安全和谐供电企业

“安全第一，预防为主”是社会各行各业都要严格遵守、放之四海而皆准的“安全准则”，电力行业作为一种高风险行业，更应该不折不扣地坚持和遵循这一准则，从大处来讲，安全关系到社会生活的方方面面，包括政治的稳定、经济的发展、科技的进步和人民生活水平的不断提高等，而所有这些的发展与进步又

对电力供应提出了更高的要求，所以电力安全也就成了我们供电企业工作的第一要务，同时也是供电企业自身发展的前提和保障。

作为供电公司的一名员工，关注安全，就是对公司负责、对自己负责，以下是我个人对安全的一些认识和理解。

从参加工作的第一天开始，我们就与安全结下了不解之缘，各种安全学习、安规考试、安全检查，日复一日，年复一年，始终没有间断过，同时安全事故也如影随形，一件又一件接踵而至，究其原因，不外呼两个方面：首先是安全学习不深入，安全意识薄弱，许多安全活动只停留在表面上，习惯于挂在嘴上，贴在墙上，没有很好地去监督和落实；其次就是安全方面制度不健全，考核奖惩措施不完善，执行不到位。

许多事故的发生，大都是由于安全意识薄弱、麻痹、大意和习惯性违章造成的，有的同志，在变电运行和线路操作过程中，不严格执行两票规定，忽视了安全措施的重要性，最终导致了安全事故的发生。安全操作规程是先辈们用血的经验和教训换来的，是我们生命的保护伞，只要我们在做每一项工作的时候，都严格按规程进行操作，许多事故是完全可以避免的，也就少了许多失去亲人、失去同事的悲恸与无奈。

我认为，完成好安全生产这一首要任务，要努力做好以下几方面的工作：

一、领导重视是抓好安全生产的重要保障，主要领导作为安全生产第一责任人，肩上担子重，身上责任大；领导重视就是要在有限的资源里，挤出更多的物力和财力投入到安全隐患的排除、不合理网架的改造与完善、员工安全技能的培训和安全工器具的配置上来。

二、通过教育培训，不断提高广大干部员工的安全意识和安全技能是抓好安全生产的基础。

三、从抓机制、抓制度着手，清理和完善公司安全生产相关制度及规定，抓住安全生产的“结症”所在，然后对症下药，建章立制，使职工日常的安全教育、安全生产和安全管理有章可循，依章办事，真正做到安全教育有人抓、安全生产有人管，制度落实有人监督。

四、加强全安全生产的考核力度，相关部门要认真监督，将安全责任制贯彻落实到每一个岗位，每一位员工，做到有奖有罚，奖罚分明。

安全是我们供电人永恒的主题，我们要始终坚持“一切事故都可以预防”的安全理念，没有安全就没有一切，没有安全就没有广大干部员工的安居乐业和幸福生活，千里之堤，溃于蚁穴，安全要从小事做起、从我们身边的一点一滴做起，让我们携起手来，共同参与，共建安全和谐供电企业。

二OO七年七月二十八日

《全员参与共建安全和谐供电企业》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读全员参与共建安全和谐供电企业。

第四篇：全员参与改善的精益生产系统没计和实施

全员参与改善的精益生产系统没计和实施

我国制造企业对精益生产是趋之若鹜，但大部分企业都没有取得预想的成功。因为现在大多企业在实施精益生产时更注意学习和使用精益生产的方法和工具，而往往忽略了发挥人的积极性。“人”是实施精益生产的重要因素。全员参与改善的目的就是为了激发每位员工的主观能动性，营造全体员工自己参与改善活动的企业文化氛围。

一、为什么实施全员参与改善

企业的财富不是少数管理者创造的,创造财富的过程大部分掌握在一线员工的手里。一线的基层员工日复一日地工作,他们对企业的运作最有体会,对企业现实存在的问题最了解。上层管理者要努力创造一种积极的氛围,使一线员工愿意提出问题,提出改进的想法并自愿参与改善活动。员工并不是简单地拿钱干活,执行任务,完成日常工作就可以。丰田认为员工是创造价值的源泉,员工参与公司的管理、运作,企业更能最大化地创造价值。员工的智慧才是企业的最大财富。所以,在丰田,员工被尊重,有高度的归属感;员工不但贡献自己的体力,也随时随地贡献自己的智慧;员工有很强的责任心和积极承担意识。丰田全球37间工厂,每年由员工提出超百万的改善提案,每天有5000个改善提案在实施。所以,丰田每天都在改变、改善、进步。让基层员工参与是整个全员参与改善的重点和最终目的。基础员工是精益生产改善的创意源泉，是企业要挖掘的真正“黄金矿”。

二、全员参与改善的实施系统

企业实施全员参与改善的成本取决于管理层的推动决心。在实施的过程中，必定会遇到许多问题和阻力。或许还会带来一些利益上的损失，短期内也没法看到成果。如果管理层没有足够的信心和决心，在碰到问题的时候就可能放弃，从而不了了之。只是变成一种表面的运动，而无法使全员改善的理念深入到企业的骨髓，渗透到企业的文化中。实施全员参与的最终目的，不是将这种活动附于一种体制。而是初期通过一种体制，将这种改善活动和理念融于企业的文化和精神内涵。这需要长期的坚持和推动。

实施全员参与改善的步骤有三阶段：

1、建立精益推进小组

建立精益生产推进项目小组，负责精益生产持续、全面地推进。小组的负责人为公司总经理或者副总，组织的主要成员为设计部门、制造部门、工艺技术部门、品管部门的部门主管和主要负责人。精益推进小组成员需负责改善项目评审工作；在或者半，改善推进小组对完成项目进行评审。对于优秀的项目进行奖励、表彰，制定长期的激励机制。各个部门主要负责人同时又是企业精益生产推进的内部讲师。负责将成功的改善项目编制成案例和教材，作为内训的资料。

2、确定执行改善小组

精益生产的实施中，要有执行改善项目小组。以管理者和技术骨干为主。以各个部门主管为主导者，技术骨干和管理骨干为改善主体，建立组织团队的形式来完成。实施过程中应作好系统的计划，周计划、月度计划、计划。确定各个项目进程的负责人，完成时间。定期进行跟踪、汇报，形成项目开展、实施、完成的闭环。

精益改善提案运作流程

收取提案初评

上传执行部门审评发放改善提案

奖励实施报告填写提案实施提案实施规划

3、倡导精益生产提案活动

由公司精益生产推进小组倡导精益生产提案活动。精益生产提案活动运作流

程如图：

精益生产提案表

以下由相关实施部门填写/

在公司的内部网建立精益生产提案平台，使公司员工自由的提改善建议。或者在每个车间、员工食堂等地方设立提案箱。由专人定期地进行收集，并对改善的建议进行分类发送至各个执行改善的部门和小组。在执行改善的过程中，邀请提案人参与。

精益生产提案活动的目的以创意和创效为主。创意：以创新为目的在技术和管理方面提出的不同于现有做法的新想法。创效：把创意转化为价值的过程。

(1)设计精益生产提案表

①提案表的填写要有几点要求：

求提案人把现状真实清晰地反映出来，以事实和数据说

话；

②要求提案人把问题发生的主要原因找出来；

③要注意解决问题的可行性，提出具体的改善对策；

(2)建立激励机制

奖励可分为两方面：精神奖励和物质奖励。实施系统如图：

对每个提案者进行积分奖励，累计到一定积分发放徽章和一定的物质奖励；对优秀的提案者，将改善的项目以提案者的名字命名，通过精益生产推进小组评审发放奖励。

4、精益生产改善成果展示

任何的改善是建立在美好的期望上，要让每个员工接受并热衷改善，必须要让员工看到实际的成果和光彩。在公司最显眼的地方，建立精益生产成果展示墙。将精益生产的成果统计公布。将优秀的提案者、提案内容、实施收益成果和奖励展示出来，让每个员工感受到提案和实施精益生产的好处。

三、结束语

精益生产是一个持续不断的尽善尽美的过程。实施精益生产不会一蹴而就，需要企业付出～定的代价。精益生产不是时尚活动。不是一朝一夕的努力就能达到。实施的过程必须循序渐进。不追求一时的成果。作好企业员工的精益培训和教育，提高企业员工的素质、自觉参与度，才是一个企业最有力的竞争法宝。

第五篇：国网供电公司全员绩效管理实施细则

国网高台县供电公司全员绩效管理实施细则

（修订稿）第一章 总则

第一条为适应国家电网公司“三集五大”体制改革的要求，深化人力资源集约化管理，建立科学、规范的全员绩效管理体系，促进供电所提高工作绩效和管理水平，引导、规范员工个人行为，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，根据《国网高台县供电公司全员绩效管理考核办法》，结合本所实际制定本细则。

第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和重点工作的层层分解，按照规范的程序、方法对各班组员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。

第三条全员绩效管理坚持以下原则：

（一）分级分类，量化考核；

（二）统一规范，科学评价；

（三）以人为本，强化激励。

第四条全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。分级管理是指各班组和员工的绩效考核。其中：公司领导考核是指公司绩效经理人对供电所负责人的绩效考核；一线员工（班组成员）的绩效考核由所长考核。第五条本细则适用于宣化供电所全体在岗员工。

第二章职责分工

第六条设立绩效考核小组，负责分解落实国网高台县供电公司下达的业绩考核任务；制定供电所全员绩效管理办法，并组织实施。

第七条供电所设立绩效考核小组定期组织开展绩效考核；汇总考核指标和考核意见等绩效管理的日常工作。

第八条供电所设置兼职绩效考核员，主要职责：

（一）按照职责分工开展考核工作。负责提出本所专业考核指标，适时修订考核评价标准，提出考核目标建议值，分析监控指标的完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作。

（二）负责汇总上报供电所员工的绩效考核结果和奖金分配上报工作。

第九条各级管理部门和一线员工实行绩效经理人制度。绩效经理人一般由所长直接担任，是员工绩效管理工作的直接组织者和实施者，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

第十条供电所负责人是一线员工的绩效经理人。

第三章管理部门绩效考核

第十一条供电所负责人副职由供电所负责人正职直接考核。第十二条供电所实行关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核相结合的考核方式，按考核周期分为月度考核和考核。

第十三条供电所月度绩效考核内容主要包括关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核四部分组成（见附件13、14、15）；其中：协同办公系统应用、同业对标、党群工作等专项工作执行国网高台县供电公司下发的考核办法。

（一）目标任务指标包括关键绩效指标和重点（专项）工作任务指标。关键绩效指标是对企业发展战略目标用科学的方法量化分解为经济技术指标（KPI）。供电所将关键绩效指标按县公司下达指标进行岗位职责分工下达，用于衡量工作人员工作绩效表现，参照《供电所关键绩效指标库》（见附件13）内容选取。重点（专项）工作任务由供电所确定的重点（专项）工作任务和阶段性安排和确定事项分解形成，同时包括上级单位或部门负责人根据工作需要而交办的重要临时任务等内容。

（二）综合评价考核内容包括工作态度、工作能力、工作业绩、工作作风、政治素质，重点对员工管控能力、破解难题等工作表现给予评价。

（三）专业管理考核内容包括日常工作中安全管理、生产管理、营销管理、党风廉政建设、优质服务、日常管理工作质量等。考核依据见表《专业管理考核细则》，考核分从个人考核得分后加分、扣分。

（四）个人考核系数：所长档为1.3，副所长档为1.2，安全质量监察、班组长档为1.1，其他员工为1.0。

第十四条每月3日前，供电所员工向绩效经理人提交工作绩效工作完成情况表和考核建议。5日前，绩效经理人根据被考核人上月度实际完成工作的效率、质量和数量，结合其劳动纪律、工作态度以及考核建议，进行月度绩效考核评价，兼职绩效考核员负责汇总员工考核评级情况，将《供电所员工月度绩效考核汇总表》（附件3）上报绩效办公室。第十五条员工带薪休假、工伤假、外出培训学习不超过半年的，月度奖金按所在单位平均奖金计发。

第十六条绩效考核内容绩效考核结果根据当年各月度绩效考核平均分值（60％）、绩效合约考核得分（30％）和绩效经理人评价（10％）综合计算。

第十七条绩效考核程序每年2月25日前，绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件5、6），确保全员覆盖。次年1月10日前，绩效经理人根据上员工各月绩效考核情况，结合绩效合约履行情况，进行综合评价，并向绩效办公室上报员工绩效考核结果。

第四章一线员工绩效考核

第十八条一线员工绩效考核是指对公司属从事一线工作的供电所员工的考核。

第十九条供电所员工实行定量考核和定性评价相结合的“工作积分制”考核方式（附件16、17）。一线员工绩效考核按考核周期分为月度考核和考核。

第二十条一线员工月度绩效考核内容包括工作任务考核（80分）和劳动纪律考核（20分）两部分。

（一）工作任务考核由员工考核期内完成分项工作积分汇总后加权计算得出。一线员工分项工作积分依据工作标准分值、员工在任务中担任的角色及工作完成质量情况计算得出（具体方法见附件7）。工作标准分值依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，可将班组全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准分值10分、8分、6分、4分、2分。积分标准分值应由班组全体成员讨论提出，并经所在单位综合平衡后确定（班组“积分制”工作标准分值可参考附件16）。角色系数按照班组成员在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，可将员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，分别设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6。工作质量评定根据工作任务完成的及时性、准确性和规范性，对工作质量进行评定。工作质量评定标准按照附件13执行。一线员工工作任务考核得分为考核标准分（80分）乘以工作积分权重，其中工作积分权重由员工分项工作积分汇总后，根据员工个人工作积分在班组所有员工工作积分的分布情况差值计算得出。

（二）相同工作或临时工作的积分，按照一个工作日完成的工作量积分，具体一个工作日完成的工作量大小由绩效经理人确定（各单位根据工作量，可以累积加分或从总分中加减考核）。

（三）劳动纪律考核依据员工在考核期内考勤和工作态度进行量化积分。

第二十一条一线员工月度绩效考核程序次月3日前，一线员工根据本月工作完成情况填写并提交《一线员工月度绩效考核表》（见附件8）。绩效经理人在5日前，根据被考核人上月工作完成的及时性、准确性和规范性，对其工作进行考核，并结合当月劳动纪律和工作态度，进行月度绩效考核评价，提交绩效办公室备案。20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交月度绩效考核汇总表。

第二十二条一线员工绩效考核内容供电所员工绩效考核结果为当年各月度绩效考核平均分。

第二十三条一线员工绩效考核程序每年2月25日前，各级绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件6）,确保全员覆盖。次年1月15日前，绩效经理人向绩效办公室上报员工绩效考核结果。1月20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交绩效考核汇总表，并兑现绩效薪金。

第五章绩效管理流程

第二十四条全员绩效管理工作流程由制定绩效计划、分解考核目标、签订绩效合约、绩效跟踪辅导、绩效考核评价、绩效持续改进、绩效结果申诉等环节组成，每个环节都必须贯穿有效的绩效沟通。

（一）制定绩效计划。每年10月20日前，供电所根据单位要求启动下一绩效计划编制工作，研究拟定关键绩效指标和重点（专项）工作任务建议，11月10日以前提交下一关键绩效指标考核目标建议值和文字说明材料，报相关考核责任部门。考核目标建议值原则上不得低于前三年实际完成的平均值。

（二）分解考核目标。每年年初，根据与国网高台县供电公司签订的绩效合约以及国网高台县供电公司年初工作会议确定的重点（专项）工作任务，逐级分解并确定所属部门考核目标任务。供电所根据考核目标任务，将考核指标、工作任务分解到员工。

（三）签订绩效合约。每年2月25日前，供电所组织全员签订绩效合约，并确保全员覆盖。

（四）绩效跟踪辅导。供电所绩效经理人全程跟踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（五）绩效考核评价。供电所绩效经理人根据绩效合约确定的工作任务、目标及评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对被考核人的工作绩效按相应考核周期进行评价。

（六）绩效持续改进。供电所绩效经理人应与被考核人定期就考评结果进行面谈交流，分析绩效指标完成情况并提出改进计划。对于供电所员工至少每季度进行一次绩效面谈。（附件11）。

（七）绩效结果申诉。被考核人如对绩效考核结果有异议，可由本人在考核结果反馈之日起2日内，向绩效经理人提出书面申诉（附件12），供电所绩效考核小组在接到《绩效考核结果申诉表》后应进行调查核实，并在5个工作日内给予答复。

第二十五条供电所建立全员绩效考核看板制度，实施绩效考核的全过程监控，并按月绩效考核结果进行排序，在供电所范围内公布。

第六章考核结果应用

第二十六条员工绩效考核结果和累计绩效等级积分是绩效薪金发放、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训的重要依据。

第二十七条绩效办公室应建立完善的绩效考核信息档案，如实记录保存各类绩效合约、绩效考核表、绩效反馈面谈表、绩效考核结果申诉表、绩效积分台账等资料。

第二十八条供电所（绩效经理人）所长业绩考核结果，由公司领导、部门根据高台县供电公司要求进行综合评价确定。

第二十九条供电所所长及员工年、月度考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级，实行强制分布，原则上，A级占比30%、B级40％～45％、C级25%、D级5%以内。

（一）员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年、月绩效等级直接评定为D级：

1.当年、月绩效考核总得分低于70分； 2.当年累计旷工3天及以上；

3.根据《甘肃省电力公司员工违规违纪行为处分办法（试行）》（甘电司人资〔2007〕723号）规定，被处以警告及以上处分。

（二）供电所被评为A级，其所在班组当年A级员工比例可上调至35%；供电所被评为D级，其所在班组当年A级员工比例则下调至25％。

第三十条建立员工绩效等级积分制度。员工按照绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1.5分，C级积1分，D级积0.5分。第三十一条一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩，绩效薪金采取月度、季度、考核兑现的方式。

（一）员工月度、季度和绩效薪金标准结合工资总额管控情况进行均衡发放或由公司领导班子会议研究确定。

（二）一线员工月度绩效奖金，根据绩效考核得分计算发放，季度和绩效奖金根据所在绩效等级对应的绩效奖金分配系数进行发放；绩效奖金分配系数分为“A、B、C、D”四个等级设定为：1.1、1.05、1、0.5。

（三）员工绩效薪金不低于薪酬收入总额的40%，同一层级员工之间，一般情况下月度绩效薪金差距控制在200元左右。

（四）管理部门负责人、班组长的绩效考核结果与其个人绩效薪金及所在管理部门、班组的绩效薪金总额直接挂钩。

第三十二条员工上绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，方可推荐参加上级单位人才选拔；近两年绩效等级积分达到3分及以上，方可参加上一等级职称评定；员工绩效考核结果为B级及以下，取消评优评先资格。

第三十三条员工绩效考核结果为A级，优先安排参加发展性、提高性培训；绩效考核结果为D级，必须脱产参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，经考试合格后方能重新上岗，在此期间绩效考核得分计0分，停发绩效薪金。

第三十四条近3年绩效考核结果均不低于B级，是遴选专家人才的基本条件之一；绩效考核结果为D级，直接取消专家人才称号。

第三十五条连续3年绩效考核等级为A级的员工，应根据员工个人职业发展方向，提供岗位锻炼机会。连续3年绩效考核等级为A级的员工，经公司绩效办公室审批，可由公司根据本单位实际情况，给予一定的奖励。

第七章附则

第三十六条供电所每年评选的A、D员工名单，报公司绩效管理办公室备案。

第三十七条在月度绩效考核中连续两个月考评为C类的供电所，由公司分管领导约谈单位负责人。

第三十八条在月度绩效考核中连续三个月考评为C类的供电所，由公司经理和党总支部书记约谈单位负责人。

第三十九条在月度考核中因各类通报被强制纳入C类的单位，从月度重点（专项）工作中扣5分。

第四十条本细则由宣化供电所绩效考核小组负责解释，本办法自2016年2月起执行。