二、公司绩效管理现状与问题

第一篇：二、公司绩效管理现状与问题

2.1公司绩效管理现状与问题 2.1 现状调研方法简介

为了对中泉电气集团的绩效管理现状和绩效管理的效果进行调研，我们对中泉电气集团的主要采取了多角度、多形式的调研方法：

1、访谈法

访谈法即面谈法，预先制作访谈提纲，就某一职位或职务面对面的询问任职者、主任等人对工作的意见和看法。包括工作目标、工作范围、工作性质、工作职责等等。

在访谈时以标准化访谈格式记录，便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行比较。

2、资料收集与分析

利用企业原有资料，如组织构架、任职资格书、考核制度、责任制文本等文件，对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行大致了解，主要为进一步的调查和工作分析提供信息，奠定基础。

3、现场参观

现场参观是指直接到工作现场，例如生产车间、办公室等，针对特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作间相互关系、人与人之间的关系及工作环境、条件等信息，并加以记录，最后进行分析与归纳总结。

4、对比标杆企业

此方法是指在相同行业领域内选择成功的标杆企业，参观了解标杆企业，比较本企业与标杆企业的差距。2.2 调研结果统计分析

通过四种方式对集团的绩效管理现状进行了解，这是对绩效管理现状作出初步判断所必须依据的基础。以下是调研分析进程:

对中泉电气集团的总体感受：

对中泉电气集团的绩效考核总体印象：

1、从员工访谈和资料调研来看，中泉电气集团已初步建立了绩效考核框架。

2、目前中泉电气集团的绩效管理体系、干部业绩理念、公司战略目标传递、考核指标细化、绩效考核方法、业绩反馈机制、激励机制等方面还存在一定的问题。

3、目前中泉电气集团的考核体系还处于人事阶段的考核，未建立基于战略与文化导向的绩效考核体系，公司的目标只能分解到部分主要部门，也没有与部门的业务特点相结合。

2.3 公司绩效管理存在的问题

结合以上分析，我们总结出中泉电气集团绩效管理存在的主要问题：

1、没有树立科学的绩效考核理念

企业要建立合理有效的绩效考核制度，首先必须树立科学的绩效考核理念。树立起以战略为指导、基于组织战略和组织文化的绩效管理理念，而不仅仅是停留在人事阶段。

2、没有建立健全的绩效考核机制

中泉电气集团的绩效管理体系、考核指标细化、绩效考核方法、业绩反

馈机制等方面还存在一定的问题，绩效考核机制不够健全，有待于加强和完善。

3、绩效考核体系设计不够合理科学

绩效考核体系的设计应以企业战略和人力资源管理战略为依据。建立利于企业经营发展的绩效考核体系。建立明确的考核维度。

4、绩效考核未能完全实施起来

在公司现阶段，制定的绩效考核方案只仅仅在一些主要的部门得以实施。公司的目标未能有效传达下去，绩效考核并未真正得以实施和发挥其功效。

第二篇：公司管理问题现状自测表

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公司管理问题现状自测表

下表中所列的问题，是锡恩公司在为几千家成长型企业提供管理咨询项目服务的过程中，企业家和经理人们经常向我们抱怨的管理问题。请您参照下表自测一下，您的企业存在多少类似的问题。填写说明：

1． 请从第一题开始仔细阅读，认真回答。如果觉得句子所描述的情况大致符合公司现况，就在答题纸上相应的空格内打个“√”号；如果觉得不符合公司现况，便打个“×”号。2． 每道题只要想几秒钟，不要花很多时间，凭自己的感觉即可。3． 请真实按照自己的看法填写答案。

问卷内容

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公司现状

谢谢您对锡恩公司的支持和关注！为了能够为贵公司点对点的解决难题，对贵公司更负责任，以下的问题一定要填好！

第三篇：企业绩效管理现状体验

请根据企业实际状况对照以下描述按相似度打分，非常一致 得4分，完全不符得 0分

1）企业是否有清晰的战略目标，并且每一个员工都清楚知道企业战略愿景

2）企业是否依据战略目标制定了三至五年的目标规划，支持战略实现

3）企业各部门及岗位的目标体系是否清晰，是否与企业目标相吻合。4）每个岗位的责权利是否清晰，员工清楚知道自己工作对企业的核心价值

5）各部门是否有明确可行的达成目标的方法策略

6）各级员工是否具备主动分析问题解决问题的思维和能力

7）企业目标是否转化为员工每人每天每件事，找到好的规律实现目标

8）优秀员工的经验是否在企业得到复制传承，形成企业的培训体系

9）企业中高管是否积极配合人力资源推行绩效管理，提升经营绩效

10）各部门是否对每日每周每月工作目标达成情况进行检查评估

11）主管是否对下属进行有效的反馈、沟通、辅导 12）跨部门工作是否建立明确的管理制度、流程及表单

13）企业的激励机制是否能够充分激发员工积极性，提升企业利润

14）企业的薪酬设计是否合理的员工工作成果挂钩

15）企业是否设置了及时激励员工的多元化荣誉激励

16）公司是否有明确的能上能下的晋升与退出机制

第四篇：电信企业绩效管理的现状、问题及对策分析

电信企业绩效管理的现状、问题及对策分析

案例简介：

绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。好的绩效管理能振奋人心，不但能使企业的业绩到达显著提升，而且能营造良好的企业文化氛围，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有电信企业也不例外，必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。

现状：

近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平，付出了很大的努力，取得了显著的成果，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。

中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分，即分公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中，人力资源部是考核的主要监督实施部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，承担本部门相应的考核职责。1.对部门的考核

中国电信公司对部门的考核工作有以下两项主体内容:(l)对前端营销部门主要考核:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。(2)对后端维护部门主要考核:通信质量指标、安全生产、服务质量考核等目标指标。公司月度目标考核的实施过程是，公司人力资源部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安排部署的重点任务，其次经过月度例会讨论制定形成公司月度考核计划，月末召开公司考核会议对各部门完成进度及质量进行评价。2.对员工的考核

对员工的考核过程为:各部门根据公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门员工的月、绩效考核目标，在每个考核周期结束时，对员工的工作完成情况进行评价。部门每月考核会议确定考核情况时主要汇报总结两个事项:一是部门员工每月目标的完成情况;二是公司对部门考核情况的分解下放情况。3．考核工作

中国电信公司考核的内容如下:(l)个人总结:员工总结本人在该内的思想、工作等表现，并填写《中国电信公司员工绩效综合评估表》，由所在部门领导审核，填写鉴定意见;(2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性考核。

但是多年来，许多国有电信企业的战略业务单元（SBU）在企业管理过程中，绩效管理的效果并不理想。当前国有电信企业基本是在早期政企合一的邮电企业分立出来的，许多地方还承继着原有的机关事业单位的作风，虽然各级高管都想利用绩效管理的工具提高企业绩效，员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰，各级直线经理往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、使绩效管理无法得到有效实施；在管理水平上，众多企业仅把绩效考核当做绩效管理，实际运用中往往在事后的考核，只关注结果，而忽视了过程中的管理，当然就很难使绩效管理达到理想的目的。在思想管理观念上，一方面，虽然各企业管理层都想有效利用绩效管理工具提高绩效管理水平，但并真正足够重视，普遍存在“叶公好龙”的现象。另一方面，许多企业还未树立各级直线经理就是人力资源管理第一责任人的意识，认为绩效管理就是HR部门的事，导致绩效管理无法真正在国有企业中深入人心。在体制上，国有电信企业受长期“官本位”思想的影响，员工往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败，而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，未有效地将员工职业生涯规划与绩效管理结合起来，使绩效管理在实际应用中变得消极。

问题：

1.绩效指标设置不科学，考核结果不客观（1）绩效指标没有做到动态调整

很多国有电信企业绩效目标的来源不是企业战略，而是完全来源于主观想法。但是企业的多数部门的KPI考核指标并没有及时调整到位，其考核内容还是围绕固定电话、宽带等电信传统业务设置的，没有根据公司发展目标及时调整到位。

（2）指标项目繁杂、权重分散，考核导向性不强

一般来说，很多管理者对绩效考核有认识雾区，总希望考核能够非常全面，面面俱到，在中国电信公司内部也存在这样的问题，例如一个部门的月考核指标多达30多项，由此造成考核导向不明，考核重点不失出。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业一定要找出能驱动价值创造的绩效目标。绩效管理的目标是确保员工从事组织所期望做的事情，从而完成组织目标，过多的考核指标只会分散员工的注意力，让员工找不到重点。（3）对面向客户的指标考核不够

中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标中直接继承而来，没有加以分析、调整，以达到具体分公司考核要求为目的，忽视了客户的需求。

2.把绩效考核当成绩效管理

绩效考核做为绩效管理的一个重要组成部分,是绩效管理成败的关键,但并不意味着,绩效考核就是就绩效管理的全部。由于过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果,而绩效考核结果的又没有得到综合应用,绩效考核结果的应用单调且流于形式,绩效考核的结果大多只应用于员工的激励,并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏分析绩效考核结果,指导员工发现改进机会的过程,员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距,最终没有形成绩效管理的闭环。3.对员工的考核力度不够

中国电信公司绩效考核力度不够主要有两方面的原因:(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系，没有严格执行绩效考核政策，对绩效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。(2)目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位晋升、职位生涯发展、教育培训等工作的依据。考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够。4.绩效管理工具滥用

近年来,各大国有电信企业,先后在国外、国内上市,接受了不少国际先进的管理理念,同时为提高自身管理水平,也不惜成本地聘请了海外知名的咨询公司,引进了许多先进的管理工具,绩效管理也不例外,战略地图、KPI、BSC、MBO等等都是引进的先进方法,加上国内长期推行的360度考评,许多企业却很难有效地将以上方法有机融合,而是滥用,使绩效管理很难达到预计目标。

5．忽略绩效反馈

在中国电信公司的绩效考核过程中，管理者大多不愿意指出员工工作的不足。管理人员不愿意向员工提供消极的反馈意见，是担心员工的缺点被指出来以后，员工会进行自我辩护。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情、事实上也确实存在有些员工不虚心接受反馈意见，反而指责管理者的评价结果有问题的情况。忽视绩效反馈的负面影响很大:由于缺乏积极的结果反馈，员工既无从申辩和说明，更无从了解自身表现与组织期望之间的差距，导致员工不知道如何改进自己的上作。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。

对策：

1.更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识

企业领导和员工必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。2．建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统企业，要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。3．建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标并在个人奋斗的过程

中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：（1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；

（3）创造一种良性竞争的工作氛围；（4）是工作丰富化；

（5）提倡多变，鼓励承担责任；

（6）通过满足客户需求来保障股东利益。4．高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。5．提高人人资源经理的专业化水平

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

第五篇：地产公司绩效管理

地产企业公司绩 效 管 理 制 度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1 副总、财务总监、总经理助理

4.2 部门经理

4.3 员工

5.职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2 中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2

号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》

交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展

规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考

核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程

项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和

进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时

期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月

初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部

门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规

划的参考

8.对员工的考核

8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈

沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人

力资源部

8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考

核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；

额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本

职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记

分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优

和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间

精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之

间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于

额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级

不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数 等级

„„ A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作

量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4 考核结果的其它应用

10.5.1 薪点调整（针对个体）

考核等级

A B C D E

薪点调整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年月日。