不连沟煤业全面预算管理

第一篇：不连沟煤业全面预算管理

不连沟煤业全面预算管理 5月份完成并需要领导协调的工作

1.向不连沟公司主要领导汇报开展全面预算管理的总体目标思路、推进步骤

2.组织审议《全面预算管理实施意见》（已起草完毕）涉及部门：不连沟公司分管领导、计划发展部、财务资产部、企管部、人力资源部、煤矿、洗煤厂。

3.组织审议《材料定额管理办法》（已起草完毕）涉及部门：不连沟公司分管领导、计划发展部、财务资产部、企管部、物供中心、煤矿、洗煤厂。

4.组织审议《人工定额管理办法》（已起草完毕）涉及部门：不连沟公司分管领导、人力资源部、财务资产部、企管部、煤矿、洗煤厂。

二〇一三年五月二十八日

第二篇：不连沟煤支护材料管理规定

不连沟煤矿支护材料管理规定（草稿）

在矿井的生产过程中，支护材料不仅用量大，而且质量要求高，支护材料质量的好坏不仅关系到矿井生产的工程质量而且会影响到生产安全，因此为安全生产考虑特制定本管理办法，目的是加强管理力度，为井下生产提供高品质、安全、性能优异的支护材料，另一方面也是为了建立有效的激励和约束机制，强化节约意识、降低成本，提高矿井经济效益。

本管理办法涉及到的支护材料包括：各种钢材、金属顶梁（包括π型梁、前探梁及其它金属顶梁等）、锚杆与锚索及其附件、各种金属网、钢带、锚固剂等，单体液压支柱的管理办法另行规定。

一、职责划分

物质供应部、生产技术部、计划发展部等相关管理部门负责矿井支护材料的采购计划、合同签订、质量验收、抽检化验、库存保管及发放、事故分析等相关管理工作。

各生产使用单位建立支护材料领用及使用台帐，按规定要求使用、存放支护材料，根据月度生产计划及时报送支护材料购买计划。

（一）、物质供应部

1、负责矿井支护材料的购买、质量验收工作。汇总、整理矿井各生产单位的月度购买计划，确定供货商并实施购买工作，按照国家标准对到货的支护材料组织质量验收工作。

2、负责支护材料的库存保管工作，建立入库台帐和发放台帐。

3、负责支护材料的抽检化验工作。建立支护材料的质量验收及抽检化验制度，对到货的支护材料按规定要求进行抽检试验，对相关化验、试验报告存档保管。

4、参与支护材料质量问题事故分析工作，对存在质量问题的支护材料负责相关索赔工作。

5、负责支护材料旧件、废件的回收保管等管理工作。

6、其它与支护材料相关的工作

（二）、生产技术部

1、负责对新型支护材料的选型、应用的技术把关（包括支护参数设计、支护工艺的确定优化、支护质量的检验验收等）工作。

2、总结、推广支护方面的新技术、新材料、新设备、新工艺。

3、优化矿井、巷道设计，降低支护材料的消耗，根据实际生产条件的变化情况及时变更支护工艺及支护参数。

4、对生产现场的支护工作进行质量检查，对生产现场出现的质量问题进行技术分析，配合物质供应部门对有质量问题的支护材料进行送检、化验。

5、负责采掘工作面支护工艺的设计优化工作，在确保工程质量及安全生产的前提下，提出有效可行的节支降耗措施。

6、监督检查各生产单位支护材料的领用、运输、存放、使用、回收等情况，对生产单位支护材料的使用情况进行相关考核工作；收集、整理各生产单位的反馈信息，配合物质供应部门做好支护材料的计划、购买、验收等相关工作。

（三）、使用单位

1、根据生产作业计划按规定要求向物质供应部报送支护材料购买计划。

2、严格按照作业规程、施工措施及技术、设计部门提出的支护要求和变更措施，领取和使用支护材料，建立领用和使用台帐。

3、配合生产技术部做好支护方面的新技术、新材料、新设备、新工艺的试验和推广工作。

4、及时向生产技术部、物质供应部反馈支护材料的生产使用情况，配合上述部门对出现质量问题的支护材料进行现场查看、抽样送检。

二、计划、采购和质量验收

（一）、使用单位根据月度生产计划编制支护材料购买计划，在规定时间内将下月需求计划报送物质供应部。

物质供应部将全公司月度需求计划进行整理，按生产单位报送的技术参数进行购买。

（二）、物质供应部应调查、审核、鉴定材料供应商的生产资质和商业信誉，建立优良、高效的供应链，杜绝不良商家和商品进入不连沟的供货渠道，从源头上保证支护材料的供应质量。

（三）、物质供应部应根据矿井生产需要储备一定数量的支护材料满足生产的需要，当生产需要支护工艺变更时应能在规定时间内提供技术参数变更的支护材料。

（四）、物质供应部安排专人负责支护材料的管理工作，建立相关台帐和记录，并将相关资质证明和验收报告等纸质文件登记建档。

（五）、物质供应部应对支护材料供货商的产品质量进行调查、分析和记录，对产品质量出现问题两次或两次以上的供货商应进行警告，对出现三次或三次以上质量问题的供货商进行清退处理。

（六）、支护材料到货后物资供应部应组织质量验收工作，具体验收项目及内容如下：

1、资料验收：查验产品的生产许可证、质量合格证、防爆合格证、煤安标志、出厂质量验收报告、质量检测报告、检测机构提供的批次抽检报告（第三方按生产批次出具）等。

2、现场质量检查（主要是外观质量检查）：检查支护材料的外包装、数量、规格型号是否符合合同要求；检查支护材料的外观是否存在质量缺陷，各种附件是否齐全完好，各种技术参数是否符合合同要求；安装装配功能、使用功能是否符合生产需要。

3、性能验收：主要内容包括锚杆杆体破断力、锚杆拉拔力、锚固力、凝胶时间、锚杆材料及其强度和延伸率、托盘承载力、螺纹强度等力学性能。

因地面条件有限，性能验收分两部分同时进行，一是由物资供应部按标准规定抽取一定比例的样品送检测机构检验、试验，二是由生产单位领用后在生产使用过程中测定。

4、质量验收判定：支护材料供应商提供的产品应符合下列国家标准，该系列标准为强制性标准，质量验收严格按照该系列标准进行，任何一项不符合标准即判定该批次支护材料不合格，标准如下：

（1）MT 146.2—2002《树脂锚杆 金属杆体及其附件》（2）MT 146.1—2002《树脂锚杆 锚固剂》（3）MT/T 942--2005 《矿用锚索》

（4）MT 5009--1994 《煤矿井巷工程质量检验评定标准》（5）GB/T 14370--2000《预应力筋用锚具、夹具和连接器》（6）GB/T 228—1987 《金属拉伸试验法》（7）GB/T 3098.2—1982 《紧固件机械性能》（8）GB/T 6170—1986 《Ⅰ型六角螺母 A和B级》（9）GB/T2567-1995 《树脂浇铸体力学性能试验方法总则》（10）其它标准

三、抽检

（一）、物资供应部负责支护材料的到货抽检工作；生产现场出现质量问题的支护材料由生产技术部或安全监察部组织抽检工作，由物资供应部进行下一步的性能检测。

（二）、出现质量问题的支护材料由物资供应部联系试验、检测机构进行相关力学性能试验，相关费用由供应商支付（由质量保证金中扣除）。

（三）、支护材料到货后现场质量检查（外观质量检查）发现存在质量问题的，物资供应部抽取样品送检测机构试验、检测，在试验、检测结果出来前该批次支护材料不得发放使用。

（四）、材料到货后经资料验收和现场外观质量验收合格被紧急领用的，物资供应部应在发放前按规定比例进行抽样保管，一旦发现质量存在问题，联系检测机构对该样品进行试验、检测。样品保管时限根据生产情况确定，一般不少于3个月。

（四）、生产技术部不定期对生产现场使用的支护材料进行检查、检验，一旦发现质量存在问题即通告物资供应部对保留样品进行检测、试验，并采取相关措施保证生产安全的需要，由此产生的费用及相关生产损失由供应商承担，物资供应部负责相关索赔工作。

（五）、物资供应部按照标准要求对每次到货的支护材料进行抽检，具体内容如下：

1、锚杆及其附件的验收内容：外观质量、材质、规格型号、杆体的直线度、杆体尾部螺纹及螺母情况、托盘尺寸等，其次查验包装、标志、运输、贮存情况等。所抽检的各种指标的合格率为100%，否则不得发放使用。

2、树脂锚固剂的验收内容：原材料、外观、直径及长度偏差、树脂胶泥稠度、凝胶时间、抗压强度、锚固力及有效期等，其次对其包装、标志、运输、贮存方式等进行检查。

3、金属网的验收内容：外观质量、材质、丝径、网孔边长、网片宽度、网片长度、网孔角度、网片重量、咬痕、锁边情况及有无脱扣情况，并对其包装、标志、运输、贮存方式等进行检查。

4、塑钢网的验收内容：规格尺寸、外观质量、拉断力、抗静电性能、阻燃性能、结点剥离力以及标志、包装、运输、贮存等情况。

5、塑料网的验收内容：外观质量、规格尺寸、单根拉断力、拉断伸长率、拉伸强度、表面电阻值、阻燃性、标志、包装、运输及贮存情况。

6、预应力锚索及附件：钢绞线的材质、外观质量、规格尺寸；托盘的材质、规格尺寸、锁具的环氧涂层的致密程度、标志、包装、运输及贮存情况，同时供货单位要提供出钢绞线的抗拉伸强度、防腐处理方式等。

7、托盘验收内容：材质，形状，尺寸等符合规定要求，预留锚杆（索）孔要位于托盘中心位置。

8、钢带的验收内容：钢带的材质、外观质量、规格尺寸等，对于交货现场无法检验的指标，供货单位要协助抽查检验。

9、其它验收内容按照国家标准或行业标准进行。

四、随机抽查取样方法

（一）、钢材取样：U型钢、工字钢、扁钢、圆钢等抽查取样时按同一生产厂家、同一等级、同一品种、同一批号且连续进场的钢材按规定每60吨取一组试样。

（二）、锚杆取样：每300根必须抽样一组，每组不得少于3根做拉拔试验。当批次数量大于300根时不得少于锚杆总数的5%，且不得少于3根。

（三）、锚固剂取样：锚固剂每2000根锚固剂作为一批，从中抽取3支进行锚固剂直径、稠度、凝胶时间与固化时间检验，取一支进行锚固力实验。

（四）、网片取样：每300片必须抽样一组，每组不得少于3片做拉拔、强度试验。

（五）、砂石取样：每200m3或300t为一检验批次，每次取样砂子8份，石子16份。

（六）、其它支护材料按国家标准或行业标准的相关规定进行取样、试验。

五、使用管理

（一）、支护材料井下生产现场的使用按照“谁领用、谁保管、谁管理”的原则进行。

（二）、因支护材料消耗量大，其质量的好坏直接关系到工程质量和人身、生产安全，因此使用单位应建立支护材料领用、使用台帐，详细记录领用材料的规格型号、使用数量、使用地点，一旦出现大型恶劣工程事故，能做到有案可查。

（三）、生产技术部监督、检查各使用单位关于支护材料的使用管理工作，不定期对井下生产现场支护材料的运输、存放、使用情况进行跟踪检查。

（四）、支护材料在装车、卸车时应避免野蛮装卸，必要时采取防滑、防撞的保护措施。

（五）、所有下井的支护材料都应分类装车，不得多种材料混合装车。装车运输时不得超高、超宽、超载，按规定速度行驶。

（六）、各采掘工作面在施工现场附近储存一定数量的支护材料，储存地点必须选在上无淋水、下无积水、不影响运输和行人的安全地段，集中分类存放，摆放整齐，便于取用。

（七）、树脂锚固剂的运输和使用过程中应保持包装完好，避免不当操作影响锚固剂的质量。

（八）、各采掘工作面日常消耗的支护材料储备量不得超过正常生产条件下三天的用量。

各种支护材料按照领用时间的先后安排使用，即先领用的先使用，后领用的后使用，避免长时间在井下生产现场存放导致使用性能的降低。

（九）、井下生产现场备用的支护材料一律实行上架存放管理，标志牌清晰，内容和存放实物一致，必要时应具有防尘、防腐措施。

（十）、采掘工作面移交时，可根据生产需要将储备的支护材料附带移交，交接双方办理交接手续。

六、回收管理 支护材料的回收不仅是为了达到修旧利废、节支降耗的目的，也是为了增强节约意识、防止材料进入煤流系统降低煤质的需要。

（一）、物资供应部负责回收支护材料的管理工作，各生产单位将回收的支护材料送达物资供应部指定地点集中存放管理。

（二）、采煤工作面顺槽在回采时，靠工作面侧的帮锚杆、托盘、钢梯、网片等必须回收，具体考核内容参见不连沟煤矿相关管理制度。

（三）、工作面生产结束打密闭墙前，必须将内部储备的各种支护材料转移出去。

（四）、物资供应部不定期组织相关管理部门对回收的支护材料进行鉴定，对能修复利用的材料开展修复工作，对严重损坏不能修复或没有使用价值的材料进行报废处理。

2017年12月11日

第三篇：《感恩不连沟》策划(讨论稿)

承压奋进 再创辉煌

——《感恩不连沟》画册文案

新时期，不连沟公司深入把握集团战略和华电煤业构想，在王泽民总经理的带领下，团结公司各级干部员工，承压奋进，煤炭产量屡创新高，市场局面不断打开，勾勒出了一幅艰难时期不连沟人积极团结拼搏、生机勃勃的画面。“上下齐心，其利断金”，不断拓进的背后，是公司全体员工的辛劳和汗水，无论是在生产一线，还是在运销、管理等职能部门，都留下了她们忙碌的身影。不连沟人不屈不挠、拼搏努力和专业敬业精神彰显出公司深厚的文化底蕴，如果把公司比作一棵大树，那么唯有数千不连沟员工不懈付出方能枝繁叶茂。越是在艰难的时候，不连沟人越是需要“内聚军心，外振士气”，推动“以文化保生产，以文化促管理，以文化聚军心”，将公司的核心文化贯穿到企业的各项工作中，狠抓管理，夯实根基，为公司的再次腾飞奠定基础。

不连沟的文化需要植根于大众，既服务于公司整体战略，又是职工所积极参与喜闻乐见的，诸如书画、文学、球类比赛、征文和摄影等活动和作品，过去数年有了不少积累，但都是零散的，初拟为《感恩不连沟》画册，以展示公司在新时期奋进的风貌，不断凝聚成文化合力，将各项工作推向高潮。

PART.1 领军灵魂——酬辛劳而沉淀

王泽民总经理上任伊始，面对着整体行业不景气，销量和价格持续下滑，困难重重。王总带领全体员工不畏艰难，实现了2013年全年产煤1600多万吨，销售渠道不断扩展，铁路运量大幅增加，显示了其卓越的领导能力。公司副总/（高有亮、相关相片）

高有亮副总经理领导下的运输销售部门，不断开拓，销售局面持续向好，在煤炭行业处于极其困难时期，不连沟公司能取得较好的销售业绩，这和他的努力密不可分。

矿长/（杨玉树、相关相片）

在杨玉树矿长的带领下，2013年10月份生产原煤154.31万吨，再次刷新了月产原煤新记录，全年实现安全生产原煤1620.02万吨，掘进进尺12566米，创造了新奇迹，圆满完成了各项安全生产任务指标。

生产矿长/（李飞、相关相片）

无论酷暑或严寒，李飞矿长都365天如一日的奔走于不连沟煤矿的井下与地面厂区。2013年煤矿创造纪录的产量、进尺的数字背后，是他的默默付出与耕耘。矿

井就是他的全部，他付出了全部。

其他领导。。

PART.2怀梦精英——遵己任而完善

不连沟公司有一批专业高素质的中层管理干部和专业技术人员，他们在各自岗位尽心尽责，在生产和销售一线，他们挺起公司的脊梁，在这块热土上倾注血汗。涌现出了如卢存喜、高雄飞、吴建军、尤盘锁、刘引奴、王洪亮、陈万辉、李世盈等中层管理干部和技术人才，他们在本质岗位上，尽心尽责，以矿为家，拼搏奋进，挥洒青春，展现了不连沟新时期的精神风貌。

PART.3织梦旅程——逐风雨而成长

公司煤矿综放一队生产三班荣获华电集团“五型”标杆班组称号；运输销售中心荣获华电煤业“先进集体”称号；煤矿综放一队生产三班荣获“五型”标杆班组称号；煤矿连采一队机电检修班等6个班组荣获华电煤业“五型”优秀班组称号.生产一线：综采一队、综采二队、机运队、通风队等

洗煤厂

综合管理部

安全监察部

运销部门

救护队

保安队

……

PART.4：筑梦征途——循市场而升级

取得了多项指标的历史性跨越，迈出了由“规模型发展”向“精益化管理”转变的坚实一步。

企管部：绩效管理体系

运销中心：铁路运量大幅增加，港口业务不断升级

生产部门：产量再创新高，连续无安全事故

……

PART.4逐梦远航——聚心力而拼搏

……

2． 创新能手（图文结合）

PART.5：感恩有你——携祝福而迈进

2． 摄影作品

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。