电信运营商的客户的分类以及特点五篇

第一篇：电信运营商的客户的分类以及特点

一、电信运营商的客户的分类

主要分为两个部分：公共客户和大客户。目前国内运行的三家运商都已经成了集体客户部和政企客户部。在这两类市场群体中，公共客户主要以消费者市场为主，而大客户主要以生产者市场为主。

二、电信运营商的客户特点

① 公共客户主要以消费者市场为主，消费者市场是指家庭或者个人为了生活或者工作方便而购买通信产品的市场。这类市场数目庞大，是整个电信的终点。主要有以下特征： 1.广泛性

随着经济和进步，人们使用通信产品已经越来越普遍，技术进步使得移动终端和固定终端快速普及，是我们国家平均有1.14台通话设备。2.分散性

由于消费者购买的行为几乎由个人掌控，每一个人都有购买的自由，所以公共客户市场呈现出明显的分散性特征。3.复杂性

电信运营商的产品分为大客户和公共客户产品。对于公共客户来讲，消费者对于电信产品的要求受到年龄、性别、宗教、文化、受教程度、收入等因素的影响，从而导致了消费者对于电信产品的要求和选择千差万别，对于价格的要求也是多种多样。4.易变性

公共客户对于电信产品有着求新求异的特点，要求通信方式的手段、形势不断更新、他们对于新产品具有新奇感，不喜欢一成不变的老样式。期中消费者对于电信产品需求的变化可能跟技术的更显变化没有必然的联系，它往往只是反映消费者在消费预期和消费心理上的变化。同时，电信产品的更新以及新产品的开发也不一定是反映了技术上的变化，更多的是对于形式和花样的变化来满足消费者的需求。5.发展性

随着科学技术对的进步和消费者收入水平的提高，消费者对于电信产品的需求也会体会出由少到多。由低级到高级的阶段变化。这里要区分发展性和易变性，期中发展性是指客户对于电信产品需求的长期趋势，而易变性则与时代和技术无关，体现的是消费者的短期行为。6.情感性

电信产品和其他大多数商品一样，产品种类繁多，但是消费者往往缺乏对于这些产品的专业人士，他们往往会根据自己的感觉和情感来选择商品，非常容易受到电视广告和促销手段的影响。7.伸缩性

消费者对于产品的消费量的大小受到自身的收入、生活方式的变化、电信产品价格的变化和宏观经济的影响，消费者在购买电信产品的时候容易表现出一定的伸缩性、随着收入的增加，消费者可能会增加电信产品的消费，收入减少则有可能会减少电信产品的消费。其他的变量也会表现出对电信产品相似的影响。8.替代性 目前运营商经过整合之后，已经由原来的六家变为现在的三家。三家运营商都已经实现了全业务运营，也就是三家运营商都能提供跟竞争对手一样的产品，于是消费者在选择上就会表现出替代性。由于电信产品存在替代性，消费者在购买力和价格约束下，肯定会选择在不同的品牌之间流动。

② 对于生产者市场，也就是大客户市场来说，它同消费者市场表现出明显的不同。生产者市场是指以某种组织为购买单位的购买者所构成的市场，购买的目的是为了生产、销售、维持组织运作或者为了维持组织方便履行组织职能而进行的购买。这个市场主要有以下特点：

1.客户数目比较少

相对于消费者市场，组织市场额客户数目很少。比方说，在一个地区往往就会集中于当地的党政军、大中型企业和事业单位。2.购买的数额比较大，采购频次很小

由于组织市场的人员众多们对于电信产品的使用量很大，有时候一个大型企业对于电信产品的购买可能会上亿，对于运营商的意义非凡。对于组织市场来讲，它们采购往往是采用大单采购，采购一次，议价一次；产品的使用周期很长，有的客户甚至可能用五年以上。3.电信产品双方的供求关系密切

组织市场往往为要求高质量的稳定的电信产品服务，而大客户对于运营商来讲具有重要的战略意义，双方都需要跟对方建立长期的密切联系。大客户往往对于电信产品的接入率、掉线率、和带宽等电信指标往往有详细的专业化的要求，需要运营商进场服务。目前三家运营商都成立了集团客户部或者类似的部门来专门跟电信运营商沟通。4.购买的部门和地理位置集中

电信产品的大客户主要集中在当中的党政军部门以及大中型企业和事业单位，而从地理位置上来讲由于这些单位的位置一般都比较集中，同时即便是不集中的城区，单位的也是一个点上，不会分数。这就为运营商维持大客户关系提供了便利。5.大客户派生需求

组织市场购买电信产品往往是为自己的下游客户提供便利，当组织市场购买这些电信产品的时候，往往会带动其他产品的需求。比方说，运营商将带宽出售给下一级SP，下一级SP为消费者提供宽带接入服务，在宽带接入服务操作时必然会用到路由器、网线等线路连接设备，这些设备同样会派生出原材料的需求。由此可见，派生需求往往是多层次的，它会形成一环扣一环的链条。而往往消费者需求是这个链条的的起点，是原生的需求，是整个组织市场的原动力。6.需求弹性比较小

组织市场对于电信产品的需求关于价格需求弹性比较小，根据产业经济学理论：在需求变化的环节，距离终端消费者的距离越远，价格波动越大，对于商品的需求对于价格越不敏感。通常意义上来讲，电信产品本身的经济效益的外部经济性也决定了大客户对于价格的变化不是非常的敏感。还有一点需要指出的是，对于大部分单位来讲，电信产品占到其成本或者预算的总量的比例都很小。综上，电信产品在大客户市场的需求弹性很小。7.由专业人员购买并且影响购买的人数众多

在组织市场上，由于产品的购买数量比较大，产品的专业性要求比较强。他们的市场采购人员往往是经过专业的训练并且具有丰富的产品一线使用经验，它们对于电信产品的规格、质量和性能的要求很了解、同时它们能准确比较出各家运营商产品的差异和性能指标的优劣。

第二篇：电信运营商的集团客户信息化之路

电信运营商的集团客户信息化之路

随着国内电信运营商传统语音业务竞争的白热化，以及集团客户市场的竞争加剧，集团客户信息化已成为竞争、保拓的手段之一。这里就集团客户信息化谈一谈自己的理解和认识。

首先，要明确电信运营商对集团客户信息化的定位。集团客户信息化是创收，还是保拓。如果是创收，就要分析投入产出比，评估信息化项目的收益，收益好的就做，没有收益的尽量不去做。如果是保拓，就需要建立信息化投入与保拓收益之间的关联，强化信息化投入的成本意识，避免过渡投入，杜绝资源浪费，提高信息化投入的成本效益。个人认为，无论是集团客户信息化定位是创收还是保拓，都需要建立成本与收益闭环评估机制，促进集团客户信息化业务的健康科学发展。

其次，以运营商自身能力为基础打造创新型的信息化产品。电信运营商提供话音、数据传输等基础电信业务和短信、彩信、WAP等增值电信业务，这是电信运营商的核心能力。提供基于语音的移动400、集团移动总机等产品，基于短信、彩信的短信信箱等产品是电信运营商提供的独有产品。基于这些核心能力，结合集团客户的市场需求，打造的创新型产品如集团彩铃、挂机短信/彩信是电信运营商集团客户信息化收入的增长点。

第三，以移动终端为载体研究行业信息化应用。行业应用是移动信息化的重点领域，如电力抄表、一卡通、校信通等，需要结合社会资源持续研究、跟进、合作。在行业应用中，重在寻找和利用社会资源，以产品合作、营销合作、技术合作、服务合作等方式实现共赢，在合作中摆正各合作方的位置，发挥合作各方优势，实现规模拓展，合作共赢。

第四，以委托开发或开发外包模式从个性化需求提炼可规模推广的产品。满足个性化需求最快速的方式是项目模式，与多个合作伙伴合作，有个需求就安排合作伙伴定制开发部署，这样难以形成可规模推广的产品，电信运营商对合作伙伴掌控有限，难以提炼形成电信运营商自己的产品能力。如果采用委托开发或开发外包，刚开始需求满足可能会慢一些，但随着产品的丰富，需求满足效率总体还是高的，重要的是电信运营商能够在集团客户和合作伙伴之间起核心作用，电信运营商做好需求分析、产品推广和服务，合作伙伴做好产品开发就可以了。外包服务合作伙伴宜少不宜多，宜精不宜滥，最好是选择一个技术一流、管理一流的国内技术成长型软件开发企业作为长期的开发外包合作伙伴。

第五，以项目组方式建立紧耦合的售前支撑、产品研发、项目实施和售后服务团队。电信运营商是国有企业同时又是上市公司，公司内部部门多、专业分工细、流程长、管理规范，这种局面已无法满足集团客户信息化市场的快速变化需要，尤其是目前的绩效考核方式不利于项目型组织的建设。我们知道，IT公司是以项目和产品为公司核心业务，其组织结构和管理模式都是围绕产品和项目的。在当下，最有效的途径是电信运营商不妨借鉴劳务派遣制的方式，从校园和社会招募IT人员，建立紧耦合的支撑服务团队，以项目方式管理运作。集团客户信息化刚刚起步，面临着许多新形势、遇到许多新问题，以上谈到的一些问题还比较肤浅，不够全面、不一定准确，仅代表个人观点。

Youta2009 2011年7月8日

第三篇：虚拟电信运营商

虚拟电信运营商

1.虚拟电信运营商概念

虚拟电信运营商(VNO—Virtual Network Operator)是指本身没有电信网络资源，通过租用电信运营商的电信基础设施，对电信服务进行深度加工，以自己的品牌提供服务的新型电信运营商。

它与电信运营商的最大区别在于，自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。这也是作为虚拟运营商的首要条件。

而且，虚拟运营商以自己的品牌来标注向最终用户提供的服务内容。在这一点上，虚拟运营商本质上有别于增值服务商和电信服务代理商。

虚拟电信运营商，是指那些没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。它们利用中国电信、中国网通、中国铁通等基础电信运营商的网络设施或产品，将业务细化、个性化，向用户提供各种电信增值服务。虚拟电信运营商的概念在中国的出现，虽然只有短短的几年时间，但已逐渐成为电信价值链中非常重要的一环。

2.虚拟电信运营商名单

由于4G的到来，中国的虚拟运营商起点要比国外虚拟运营商起点更高。12月26日下午，工信部正式发放虚拟运营商牌照，首批获得虚拟运营商牌照的企业共有十一家，包括天音通信、浙江连连科技、乐语、华翔联信、京东、北纬通信、阿里巴巴（万网志成）、迪信通、分享在线网络技术、话机世界数码连锁集团、巴士在线控股有限公司。之前热传的鹏博士、苏宁、国美均不在首批名单之中。自上周工信部颁发首批虚拟运营商牌照后，第二批虚拟运营商牌照也将很快发放，其中，国美、苏宁和爱施德等民营公司将榜上有名。苏宁将是一个十分有潜力竞争对手，如不出意外，2016年将完全显现其优势。小米可能会入局虚拟运营商。我不应该悲观的看待现在风头正劲的京东，但我确实没有看好他的理由。“第四大运营商”将十分看重大数据分析，这里不是特指京东，而可能是来自于非ICT领域的跨界。作为首批11家中唯一一家媒体公司，专注公交电视媒体的巴士在线，目前通过与全国36个公交企业合作覆盖了22个重点城市，定位为公交企业提供行业信息化，同时服务于公交乘客。笔者预计电信运营商进入公交领域合作门槛将下降，有了统一的新途径，NFC手机刷卡将快速普及。

3.虚拟电信运营商特点

虚拟运营商具备更好的整合多方资源的优势，这一点是现有电信运营商难以迅速做到的，快速的市场反应将驱动虚拟运营商更加注重电信级的体验和客户服务。虚拟运营商与传统电信运营商相比，有着自身鲜明的特点：

1．它自身不拥有骨干和核心网络资源，需要通过租用电信运营商的基础设施和其它资源，建立自己的虚拟网络来进行运营服务。

2．大多数虚拟运营商在资金投入上无法与电信运营商相比。因此，虚拟运营商希望投入少见效快，以期能够很快的开展业务，回收资金。

3．虚拟运营商需要更加灵活的计费方式。虚拟运营商的客户群多种多样，因此针对不同的用户群，它可能采取不同的价格策略，以便吸引客户。

4．虚拟运营商需要更加个性化的增值业务。

针对虚拟电信运营商的特点，傲威公司提供了一套基于虚拟电信运营商的VOIP解决方案，以使虚拟电信运营商能够创造更多的利益。

4.虚拟电信运营商盈利模式

根据工信部的规定：“基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。”至于低多少，则没有强制要求，还要看各转售企业对运营商的议价能力。

“批发价格”问题是之前有意开展转售业务的企业最关心的问题之一，也是虚拟运营商们能不能赚钱的核心之一。

如此一来，各家从事转售业务的“起点”也很可能不一样。除了批发价，还有号段资源等等。接下来，转售企业要着手为开展虚拟运营调配相应的资源，比如后台系统、人员、场地等等。以上种种都是挑战。

虚拟运营商的发展方向之一，是基于客户细分战略和服务捆绑融合发展业务，即专注于特定的细分市场，将移动通信服务与自身业务实施捆绑或密切结合，使得所转售的移动通信服务与自身主业相得益彰，以此快速拓展客户基础、增加客户黏性、提升用户体验。

5.虚拟电信运营商服务特点

据了解，迪信通在今年的战略规划中，就结合自身特点，将手机重度使用者与小微企业市场客户作为其转售业务目标定位的重点。迪信通高级副总裁黄建辉表示，迪信通将为客户提供音乐、彩票、安全等多元化的解决方案和电信增值服务。

阿里巴巴官方向本报记者表示，在全资子公司万网志成获得虚拟运营商牌照之后，阿里集团将以创新的方式契合集团旗下各项业务，围绕电信基础业务服务以及其电子商务生态链条，基于移动互联网的相关服务性产品开发和运营，也将是其未来的核心业务方向。

阿里巴巴集团还指出，虚拟运营商既可向用户出售手机卡、无线上网卡甚至终端设备等，同时又提供短信、语音、数据流量以及由此进行不同组合的套餐，而且还可以运营电信增值服务，如语音邮件、彩信铃声、游戏等业务。

事实上，在正式获得牌照之前，阿里巴巴早有试验行动。据一位阿里高层向本报记者透露，去年双十一的“免流量”活动，就是对虚拟运营商创新业务的一次“试水”。当时，由阿里买单，每月赠送给用户2G的流量包，这部分流量可以包括来往在内的所有阿里系无线产品，但是用户必须通过淘宝手机客户端进行领取，首批覆盖广东、江苏、浙江、湖南四地。

作为首批另一家获得虚拟运营商牌照的企业，京东商城也是磨刀霍霍。2013年11月，京东已经开展了JD Phone计划，整合自身的用户数据挖掘、仓储物流，和手机用户数据来帮助第三方手机厂商销售手机。京东通讯事业部总经理王笑松称，获得虚拟运营商牌照后，京东可以设置更为多元化的手机资费，进而促进用户购买JD Phone。

他同时表示，京东会还需结合互联网的特点，进行新的产品和服务的开发和推广。比如面向用户推出自己的话费套餐、流量套餐以及专有号段，供用户选择。京东会强化会员体系，将音乐、电子书、水电费、彩票等数字内容，以及实物消费在整个会员体系下与资费套餐进行打通，将资费套餐作为整个平台支付的一部分，而JD Phone计划中的手机则成为承接上述服务的硬件终端。“由于此前不在基础运营商的触手范围内，互联网企业对虚拟运营商业务的创新尺度可能更大。”上海某运营商高层表示。

资深互联网行业观察人士则向本报记者表示，获得虚拟运营商牌照后，很有可能逐步向硬件免费、服务收费的移动互联网模式发展。

虚拟电信运营商对于数据业务聚焦的逐步增强将是未来服务的趋势。语音服务的业务增长将停滞乃至萎缩，取而代之的是由移动互联网驱动的数据业务的快速发展。对于虚拟运营商而言，把握数据业务的发展机会即是把握未来。由于对移动数据服务的庞大需求，以及数据业务与自身主业的紧密结合，联网设备和物联网将成为未来虚拟运营商发展的热门领域。目前这方面的应用实例已经开始出现，如与亚马逊的kindle绑定的移动数据服务。

虚拟运营商还将帮助基础运营商提高自身业务的盈利水平。对于基础运营商来说，基础网络的建设和维护耗资巨大，是其最主要的成本开支。埃森哲研究报告指出，目前国内三大运营商的3G网络利用率都未超过30%，将空置的网络带宽转售给虚拟运营商，会为其带来额外的收入，从而提高盈利能力。

工信部主管的通信产业报称，虚拟运营商之所以备受期待，与这项业务有助于激活电信市场的创新活力有较大关系。业内希望开启转售业务后，可以督促基础电信运营商提高自身竞争力，扩大行业规模，并向细分的消费者提供更具有个性化的服务，用信息消费拉动内需增长。

对于运营商自身来说，最直观的好处是能够降低客户的获取成本。对于联通和电信来说，虚拟运营商带来的新用户和利益更大。

对于手机制造商，虚拟运营商的启动为其提供了新的销售渠道和营销模式，定制机的需求将得到大量提升，某些厂商甚至可以借此重振旗鼓。手机制造商还可以将维修、售后等业务外包给虚拟运营商，减轻负担。对于用户，未来业务选择面会更大。如某个电信运营商的价格比较贵，虚拟运营商比较便宜，就能为消费者带来最直接的好处。

据相关机构预测，三大运营商在未来两年将拿出0.5%～1%的市场份额与民资共享，届时的市场规模在62.5亿至125亿元。据多家媒体报道，首批10张虚拟运营商牌照的发放，此举意味着民营企业首次进入电信领域。

6.与传统三大运营商合作伙伴

据悉，此次参选的企业约有200多家，首批被运营商接纳的企业只有数十家。三大运营商最终将合作伙伴锁定为三类企业：一是苏宁、国美、迪信通等渠道商，二是互联网企业，三是信威通信、用友、金蝶等拥有行业资源的企业。

在12月23日的国新办新闻发布会上，工信部部长苗圩称，截止到当前，工信部一共收到正式申请10份，首批移动通信转售业务的试点批准将于年内下发。从5月份工信部启动移动业务转售工作以来，已有16家民营企业和中国电信，14家民营企业与中国联通签订了商业合同，还有17家民营企业与中国移动达成了合作意向。

11月12日消息，据接近运营商的知情人士透露，中国联通和中国电信目前已经通过了首批虚拟运营商的甄选工作，并已上报工信部。已曝光的信息显示，目前有14家企业通过了中国联通的审核，16家企业通过了中国电信的审核，其中有9家企业重合，而中国移动尚未披露审核结果。

据了解，此次入选中国联通的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、巴士在线、华翔联信、苏州蜗牛、中期、远特。

入选中国电信的虚拟运营商的企业包括：迪信通、乐语、苏宁、国美、天音、爱施德、京东、阿里(万网在线)、话机世界、朗玛信息、北纬通信、连连科技、畅捷通(用友)、三五互联、长江时代、分享在线。

而中国移动已经是最大的移动运营商，合作稍有失误就会被分食掉部分市场，所以一直对此事不太热心，目前都未公布转售合作企业名单。

值得注意的是，中国联通和中国电信目前选出的虚拟运营商名单中有9家重合。有消息称，中国联通要求合作企业是排他性的，即与中国联通合作的虚拟运营商不能与其它运营商合作。不过，根据工信部甄选虚拟运营商的不排他规定，上述9家企业将有可能同时为中国联通和中国电信的合作伙伴。

5月17日，工业和信息化部发布了《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》

《试点方案》提出了开展移动通信转售业务试点的目标，对移动通信转售业务进行了定义，明确了试点业务的审批条件和程序。同时为保障试点顺利进行，《试点方案》对基础电信业务经营者和参与移动通信转售业务试点的转售企业提出了服务质量、号码资源、批发价格、长期服务保障措施、退出机制等多项试点保障要求。

试点目标

鼓励和引导民间资本进一步进入电信业，充分发挥民间资本灵活、创新的优势，鼓励业务和服务创新，满足移动用户个性化、差异化的应用需求，探索基础电信业务经营者与移动通信转售企业之间合作竞争的模式和监管政策，提升移动通信市场竞争层次和服务水平，保护用户合法权益，为正式商用奠定基础。

业务定义

移动通信转售业务是指从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装成自有品牌并销售给最终用户的移动通信服务。移动通信转售企业不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，必须建立客服系统，可依据需要建立业务管理平台以及计费、营账等业务支撑系统。移动通信转售业务不包括卫星移动通信业务的转售。

移动通信转售业务为第二类基础电信业务，比照增值电信业务管理。试点业务审批条件和程序

（一）审批条件

申请经营移动通信转售业务的企业，应当符合《中华人民共和国电信条例》第十三条、《电信业务经营许可管理办法》第六条的规定。并满足下列要求：

1.申请者为依法设立的民营公司

本试点中的民营公司是指，申请者为依法设立的公司，其民间资本占公司资本比例不低于50%，且单一最大股东是民间资本的公司（不含外商及台港澳商投资。境内民营企业境外上市的，其外资股权比例应低于10%且单一最大股东为中方投资者）。

2.有与开展经营活动相适应的专业人员

企业技术负责人应当有8年以上信息技术和通信行业工作经验，并具有信息技术和通信及相关专业高级技术职称或同等专业水平；企业财务负责人应当具有中级以上（含中级）会计职称或同等专业水平；企业管理人员中至少有5人应具有5年以上信息技术和通信行业的工作经验。在省、自治区、直辖市范围内经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于30人。在全国或者跨省、自治区、直辖市范围经营的，企业应具有信息技术和通信及管理相关专业初级以上（含初级）职称或者同等专业水平的技术和管理人员不少于50人，并应根据业务发展情况增加相适应的人员。

3.有为用户提供长期服务的能力

申请者必须设有专门的客服部门和客服人员，建立服务质量管理体系，公布监督电话，受理用户投诉，有服务保证措施和市场退出善后处理方案。

4.有必要的场地及设施

申请者应有固定的办公地点，有与转售业务相适应的营业场所或营销渠道。必须建立客户服务系统，可依需建立计费管理系统和业务管理系统，能够保障系统运行安全。

5.具备网络与信息安全保障能力

申请者应成立安全管理部门，明确安全责任人和联系人，建立网络与信息安全管理制度和应急处置机制，按照相关要求和技术标准建立健全网络与信息安全技术保障措施。

6.具备移动通信转售业务商业合同

申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同。合同中应包括用于转售的移动通信用户号码资源、双方服务质量保障责任划分、用户权益和用户信息安全保护等内容。

（二）申请材料及审批程序

申请经营移动通信转售业务试点的企业，应当向工业和信息化部或者省、自治区、直辖市通信管理局（以下简称电信管理机构）提交《电信业务经营许可管理办法》第八条规定的申请材料以及符合本试点方案审批条件的其他证明材料。

电信管理机构依据《中华人民共和国电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》以及本方案相关规定对申请材料进行审查。

申请材料齐全、符合法定形式的，由电信管理机构向申请者出具受理申请通知书。经审查，符合要求的，颁发移动通信转售业务试点批文。不符合要求的，书面通知申请人并说明理由。

工业和信息化部颁发试点批文的转售企业，在开展业务前，应凭试点批文以及与基础电信业务经营者签订的商业合同到相关试点地区电信管理机构办理备案手续。

试点保障

（一）拥有移动网络的基础电信业务经营者应在发文之日起15日内，在其公司网站的显著位置向社会公开移动通信转售业务的接洽部门，并明确与转售企业合作的相关事项。在有转售企业提出合作意向之日起4个月内，基础电信业务经营者应与2家以上转售企业签署合作协议，并在试点受理期间与2家以上转售企业开展合作。

（二）基础电信业务经营者向转售企业提供的业务接入质量不得低于自营业务的接入质量。

（三）工业和信息化部将规划统一号段用于移动通信转售业务，并分配给基础电信业务经营者。基础电信业务经营者应做好相应的数据开通工作，并根据转售企业的需求，分配连续号码资源或整个号段供其使用。工业和信息化部将为转售企业开展客户服务规划相应的短号码资源。转售企业可以依据需求向工业和信息化部申请客户服务号码。

（四）基础电信业务经营者给予转售企业的批发价格水平应低于其当地公众市场上同类业务的最优惠零售价格水平。

（五）基础电信业务经营者不得与转售企业签订含有排他性条款的协议。

（六）转售企业应当遵守《中华人民共和国电信条例》、《互联网信息服务管理办法》、《全国人民代表大会常务委员会关于加强网络信息保护的决定》、《电信业务经营许可管理办法》、《通信网络安全防护管理办法》、《电信服务规范》等相关规定。

（七）转售企业应执行电信网码号资源、业务资费、服务质量、设施建设和运行、安全生产及网络与信息安全等行业管理要求，规范市场经营行为，做好经营服务工作，接受电信管理机构的监督检查。

（八）转售企业在出具长期服务保障措施证明的前提下，可采用预付费方式开展业务，最多只能向用户预收2年的服务费用。

（九）转售企业如提前终止试点经营的，应按照《电信条例》、《电信业务经营许可管理办法》、《电信服务规范》等相关要求和用户协议的内容向电信主管部门报告并提前告知用户，妥善处理预付费返还、费用结算、争议解决等善后工作。为其提供基础网络的基础电信业务经营者,应在用户自愿的前提下,根据与转售企业签订的商业合同,协助做好用户承接工作。

（十）转售企业与用户之间发生的服务质量问题，由试点地区电信管理机构所属申诉受理中心处理。

（十一）试点期间，转售企业与基础电信业务经营者在业务合作方面如有争议，由电信管理机构进行协调裁决。

（十二）试点期间，电信管理机构将切实做好试点的审查批准工作，紧密跟踪试点进展情况，加强市场监管，保障试点工作有序进行。

试点总结

工业和信息化部将根据试点开展情况适时调整相关政策，研究移动通信转售业务的正式商用事宜。

第四篇：2012年电信运营商中小企业网格客户管理策略

2012年电信运营商中小企业网格客户管理策略

2012年电信运营商为了推进网格内中小企业客户精确化营销与精细化管理，实现营销工作的闭环管理，提升销售队伍的销售成功率，应对网格内的中小企业客户进行客户的细分和针对不同的细分客户采取针对性的营销策略。只有细分客户和对客户采取针对性的策略才能做到对客户的精细管理和精准营销。客户细分可以根据不同的维度，细分后的策略也可以多种多样，以下是其中一种细分思路和细分后策略，供各位参考与讨论。

根据销售漏斗管理理论和销售流程我们可以将客户细分为以下六种客户：目标客户、清单客户、潜在客户、意向客户、订单客户和在网客户。

一、目标客户：即产品和服务的销售对象。为了明确界定目标客户，首先应掌握所有在区域范围内由该区域网格团队负责的中小企业客户群名单，包括在网存量客户、竞争对手客户以及特殊客户。在确定客户群名单后，客户经理以实际拜访过并掌握客户基本状况为依据确定目标客户。

二、清单客户：清单客户来自于目标客户。对于形成客户档案的目标客户，网格销售团队要进行认领，并根据其团队内的角色，在目标客户内筛选出自己的客户清单，清单内的客户即为属于该客户经理的清单客户。清单专属于该销售人员，以内部报备为建立依据，以规范的销售动作延续为报备持续有效的依据。

三、潜在客户：是有潜在购买需求并且具有购买能力的客户。潜在客户根据将其转换成在网客户的难度可以分为3个层次，分别是：竞争对手的客户；本身需要产品但其本人没有明确意识的客户；目前在网客户但又有潜在需求等待挖掘的客户。

四、“意向客户”就是没有实际达成交易，但表达了明确的交易意向的客户。通过深入挖掘客户潜在需求，可以进一步将潜在客户转化为意向客户。

五、订单客户：一般对销售人员提供的产品或方案认同，并提出了明确的交易意向，进而签订订单的客户。

六、在网客户：客户最终签订协议、办理和开通业务，与公司建立了合作关系，成为了运营商公司的在网客户。

针对以上六种客户类型，电信运营商应如何进行有效地转化为在网客户呢？如何有能确保网络化营销的效能呢？如何有效地进行精确营销呢？笔者针对不同类型客户的转化采取五步骤来进行实现： 第一步，目标客户到清单客户的转化技巧

各区域网格团队结合本区域实际情况，选定目标客户。对于所包含的客户群体，客户经理应进行初步筛选，对于已初步接触、掌握其基本属性的客户，应选定为主要目标客户，并建立客户档案。

建立目标客户档案后，区域内各网格团队按照客户分布提取属于本网格的具体目标客户名单。网格销售团队对认领至网格内的目标客户进行分类、细化，然后网格内成员根据各自角色寻找和配置自己的清单，根据客户档案的描述提取属于个人包区具体的客户群名单，形成清单客户。

特别注意的是在目标客户向清单客户的转化过程中，基础工作是储备全面而真实的目标客户名单，因此在网格划分时，应详细评估客户和资源覆盖情况，清理区域内存量客户数量、资源覆盖的客户数量、在建资源和预建资源覆盖的客户数量，保证足够的客户数量向下渗透。第二步、清单客户到潜在客户的转化技巧

在掌握了充分并且真实的清单客户后，客户经理应开展有针对性的销售工作，将清单客户转化为潜在客户。销售人员往往在接触了大量清单客户后，仍离成交遥遥无期，究其原因是对客户需求挖掘不够明确、深入，因此，需要强化从清单客户到潜在客户的转化技巧，打破桎梏客户经理业绩提升的坚冰。

该阶段的转化过程即是对客户潜在需求的挖掘过程。对于如何将清单客户转化为潜在客户，我们可以采取如下方式：

 通过市场活动，发展潜在客户，邀请清单客户的关键决策者参加由公司举办的或者和第三方机构合办的活动，让他们了解公司、了解产品、了解解决方案以及成功案例；

  发放企业宣传资料，让客户对公司和产品有所了解；

通过网络发放企业的内部通讯、内刊、杂志等，让客户了解公司和产品；

 进行电话营销，通过打电话的方式，挖掘潜在客户；  通过代理商或者合作伙伴，推广公司的产品和品牌形象，带来潜在客户的信息；

 销售人员直接拜访，将潜在客户推进漏斗。

为了明确掌握客户潜在需求，使清单客户早日转化为潜在客户，客户经理还应对清单客户进行持续的跟进与拜访，有针对性的开展商机培育、挖掘和转化工作。

第三步、潜在客户到意向客户的转化技巧

当客户经理通过客户走访、电访等方式发现需求后，所要做的就是使客户需求显性化、明确化，扩大客户的感知并产生购买意向。

在由清单客户向潜在客户的转化过程中，客户经理需要掌握客户需求挖掘的含义和具体步骤，而在由潜在客户深入为意向客户的转化过程中，客户经理更应在此基础上掌握挖掘客户需求的具体原则与方法，如从客户“逃避痛苦”与“追求快乐”的感知出发，并令这种感知达到“无法忍受”的地步，直到客户向你提出寻求解决的办法。在整个过程中要始终站在客户的立场。第四步、意向客户到订单客户的转化技巧

从意向客户到订单客户是双方达成协议意向的过程，就是一般所说的“临门一脚”。但一些客户经理往往有大量客户在接触或洽谈，但往往功败垂成，难以成交。这一阶段是“值得成交”阶段，很多销售人员认为这一阶段是最困难的阶段，因为到了真正“动刀动枪”的阶段，也就是要客户掏钱的时候到了。如果销售人员做好了前期的策划，这个阶段的问题一般也会迎刃而解，因为在前期已经和客户定好了项目的目标和成本，对成交的价钱也通过事先的商讨达成了共识，而且客户也已经了解到可以从项目中获得多少回报。

第五步、订单客户到在网客户的转化技巧

这是六步法的最后一步，签订协议、办理和开通业务，同时更是我们与客户建立了合作关系后双方相互了解后的新的销售开始。很多的销售人员往往就走到这里，花费了大量的投入，与客户签订了合同后，在后期客户关系维护或价值提升方面缺乏关注，主要经历转向新的目标，导致客户的实际体验与期望存在一定的落差。

因此，除了关注新客户外，对在网客户的关注也是非常重要的。大部分客户经理集中精力于开发新客户，对在网客户的二次销售和预警管理、已离网的客户的关注还不够。且客户经理对在网客户以优惠促销及降价为主要竞争手段及维系方法，对通过客户数据挖掘分析客户消费行为及真正需求，甚至引导客户需求的工作做的还不到位，导致新产品组合、融合产品及行业解决方案的销售与预期还有较大的差距。

对于在网客户应重在维系。销售人员应加大力度维系在网客户，提升客户满意度和美誉度，及时响应在网客户需求，以客户为中心，通过及时的客户预警、持续的客户关怀提高客户的满意度与忠诚度，同时引导客户主动为运营商做宣传。

总之，准确地识别和细分网格内的目标客户，有效地与目标客户进行沟通，提出差异化的营销方案，在合适时机、合适渠道、将合适的价值传递给用户，这样才能有效地对网格中小企业客户进行管理。

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第五篇：电信运营商企业信息化分析

分析：电信运营商企业信息化现状及发展趋势-08-16 13:31:33

近几年，在信息技术革命和经济全球化的推动下，世界电信业发生了巨大的变化，发展和变革的浪潮席卷全球。随着国内电信企业的相继上市，国际电信企业的不断进入，国内电信行业的竞争也趋于白热化。在某种程度上说，未来电信运营商取胜的法则不再是电信资源，而将是越来越多地取决于以IT技术支持的管理能力。因此企业信息化作为降低成本、提高效率、强化企业核心竞争力的一种强有力的武器，是国内各电信企业的必然选择。目前国内各电信企业都将推进企业信息化作为提升企业核心竞争力的战略措施，并出台了未来几年的IT规划，开始建设和完善经营分析、计费帐务、客户关系管理等企业信息化系统。电信企业希望通过企业信息化的建设，实现有效的信息共享，在线实现企业的生产、经营和管理流程，实现企业内部的运营自动化、决策智能化，以提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，提升对客户的服务水平和对市场变化的快速反应能力，最终提高企业经济效益和企业核心竞争力。

国内电信运营商企业信息化现状及问题

90年代中后期，国内电信企业正式全面启动了各种计算机应用系统的建设，特别是以中国电信的“九七工程”(市话业务计算机综合管理系统)为代表，掀起了电信企业信息化建设的一个阶段性高潮。进入2000年以后，中国电信、中国移动等代表性通信企业纷纷发起了业务支撑系统的集中化改造。企业的办公自动化、综合资源管理和网络管理等系统的建设也如火如荼，客户关系管理和以财务和人力资源为主的企业ERP系统也在运筹和建设当中。下面以中国电信和中国移动为例，对国内典型运营商的企业信息化现状和存在问题做一个具体的分析。

多年来中国电信围绕着生产运营和职能管理先后建设了计算机综合业务管理(97)、计费帐务、客户服务(10000号、170、114等)、网络资源管理、网络管理、办公自动化(OA)、财务等系统，大部分以本地网为单位进行建设。97系统包括了营业受理、配线配号、定单调度、机线资源管理、综合管理查询五个功能模块，创建并存储了用户、产品、号线资源等数据，为多个外部系统提供点到点的数据库接口表集成，属于紧耦合设计。客户服务系统大部分本地网初步实现了以10000号系统为中心的综合客户服务平台，实现了客户咨询、客户报障、客户投诉、客户关怀和主动营销。本地计费帐务系统功能主要包括数据采集、计费管理、帐务管理等，主要支撑传统固话业务的批价和帐务级的综合帐务。网络资源管理系统实现了对网络资源的存量管理。网络管理方面，已经实现分专业的集中管理，交换、数据、传输网络的监控基本可以通过多套网管系统来完成，各系统实现了物理上的集中维护。在人力资源、财务、工程管理方面，多是一些孤立的小系统，没有形成完整的支撑体系。

中国电信的企业信息化目前存在的主要问题有：

(1)没有建立统一的客户关系管理系统。目前的97系统只是以内部管理为中心，主要处理电话业务的营业系统，没有统一管理客户资源，大多还不具备本地网的全业务处理功能。

(2)现有计费系统缺乏整合，难以实现服务捆绑和折扣；缺乏对市场营销的快速、有效支持；难以实现后付费与预付费相融合的计费模式。

(3)业务流程自动化程度低，缺乏统一的服务开通和服务保障流程，无法支持端到端的服务开通和保障；主动服务保障缺乏网管手段的支持；各网管系统之间相互独立，不利于端到端服务的快速实现与响应。

(4)目前的营业系统、计费账务系统、客户服务系统彼此相互独立，信息共享程度、数据的准确性、完整性和一致性较差。绝大多数省还没有建立数据仓库，没有实现统一的企业视图，难以支持经营分析和决策。

(5)目前还没有统一的网络平台支撑多个业务系统，无法满足集团、省、本地网纵向和系统间横向的信息共享。目前基本上没有统一的数据中心或容灾中心。

中国移动从中国电信分出来以后，迅速地建设了自己的运营支撑系统，包括营业、计费、账务、客服及网管等系统。为了应付国内移动通信领域日益激烈的竞争，中国移动随后进行了BOSS集中化改造工作，对原有的营业、计费、账务及客服系统进行全省的集中化改造，在全国范围内建设两级(全国和省)的运营支撑系统，在系统体系结构上提出了构架“接入层-应用层-数据层”的三层结构的要求。在BOSS建成后，中国移动又建设了经营分析系统，逐步形成计费结算、客户服务、经营分析三大业务支撑技术体系。这其中计费结算的代表就是BOSS系统；客户服务是以呼叫中心为代表的一整套接入平台，它满足客户Internet、话音、面对面、终端等多种接入渠道的集成和整合。而经营分析系统是以业务发展趋势分析、客户行为及特性分析为建设目标与核心。

当然，中国移动的BOSS系统也存在其自身的问题：

(1)早期的BOSS是基于需求进行建设，不是基于流程，系统建设时是将各个地市和省公司的需求集合在一起来实现，导致有些资费是重叠的，有些产品没有客户选用。

(2)系统的封闭性比较强，开放性差。一个省BOSS由一个厂家完成，新的进入者很难进入这个领域。

(3)由于当时BOSS厂商的实力和能力有限，BOSS并没有按照电信级的系统进行设计和实施，使得业务支撑网很难跟专业网融合在一起。

(4)BOSS是面向个人客户的支撑系统，它虽然比较好地解决了帐单流这个流程，但定单流和服务保障流的问题并没有考虑。但是随着将来3G的来临，到全业务支撑，电信业务支撑系统的三大核心流程都是必须考虑的问题。

(5)客户服务和资源管理这两方面的功能比较薄弱。BOSS里的客户服务只做了售后部分，对于售中和售前的需求还不能很好地支持。资源管理包括业务资源管理和网络资源管理，BOSS更注重业务资源管理，其中既包括传统的码号、产品、业务资源等，也包括一些与物流有关的业务资源，而对于网络资源的管理还比较欠缺。

总之，国内电信运营企业经过多年的网络和应用系统建设，IT系统已经初具规模，在企业的运营和管理过程中发挥了巨大的作用。相对于其他行业，信息化程度比较高，但在建设和使用过程中也暴露出了诸如系统分散，数据不能共享，系统整合难度大，接口没有实现自动化，网络承载平台隔离，系统间功能界定不清晰等问题，亟待进一步完善和解决。

国内电信运营商企业信息化发展趋势

电信运营企业信息化系统存在的问题使其在支撑企业的运营和管理方面的作用大打折扣。所以，当前各大运营商均已认识到统一规划和实施运营支撑系统的重要性，出台了各自的企业信息化蓝图，以期解决目前企业信息化存在的问题，为今后企业信息化的长足发展打下良好的基础。下面着重分析国内四大主流运营商企业信息化的发展趋势。

中国电信

中国电信在2002年着手制定了企业信息化战略规划(ITSP1.0)。ITSP对中国电信IT的现状进行了诊断，对系统架构的远景进行了描述，并提出了系统转型举措。中国电信各省公司经过一年多的实践，发现ITSP1.0理论指导方向感很强，但在如何具体操作方面仍不够完善。2004年，中国电信又组织编制了CTG-MBOSS系列规范，以更好地指导省公司进行企业信息化建设。中国电信认为，企业信息化的发展战略应该从企业的管理和运营模式、业务流程、信息数据和应用系统四个层面着眼，从信息化技术体系和管控体系两方面着手，统一规划、统一规范、统一标准、分步实施。CTG-MBOSS的功能和技术架构由管理支撑系统(MSS)、业务支撑系统(BSS)、运营支撑系统(OSS)、企业数据架构(EDA)和基础平台构成。

中国电信信息化建设包括三个阶段性要求，首先要解决按需取数、提供及时、数据精准、保证共享，满足企业运营管理的基本需求；然后通过有效、规范的IT支撑，提高企业运营和管理效率，降低企业运营成本和IT支撑成本；最后通过建设CTG-MBOSS，形成中国电信企业信息化的自有知识产权，打造一支具有竞争力的中国电信IT支撑队伍，逐步将CTG-MBOSS的解决方案培育成中国电信新的业务增长点。

中国移动

中国移动的运营支撑系统在经过了计费系统省级集中以及全国各省的BOSS1.0集中化改造后，实现了中国移动BOSS的从无到有。目前中国移动正在承前启后、如火如荼地进行BOSS1.5的建设。BOSS1.5的建设有许多特点，包括：梳理流程，规范业务；建立稳固的合作伙伴关系，将厂商、系统集成商和中国移动绑定在一起；强调版本统一，将各省公司的BOSS系统建设拉到相平或相近的起跑线上，为下一步全国性质的BOSS大规模改造奠定基础。下一步，中国移动正在规划面向3G的未来业务支撑体系框架即NGBOSS。NGBOSS提出的建设原则是“自顶向下重构业务支撑网，支撑系统的接口更加标准化、规范化”，而运营商将取代厂商主导NGBOSS系统的核心设计和建设。

中国联通

中国联通较早地规划出了较为清晰的运营支撑系统架构，概括为“一个体系结构，多个子系统”，即在一个运营支撑系统的架构下，以省为中心分别建设各个子系统，包括综合营账、综合结算、专业计费、客服及网管系统等。中国联通的运营支撑系统建设思路符合其全业务运营商的特点，通过综合营账和专业计费来解决业务差异大和向用户提供统一服务界面(一台清、一单清)的矛盾。

在前期规划的基础上，中国联通于2004年又制订完成了“UNI-IT”信息化架构。该架构通过在企业运营管理体系、客户及业务网络之间建立有机的联系，有效地支持着联通运营过程中的决策、规划、营销、业务产品开发、销售、客户服务和收入实现。UNI-IT包含BSS(业务支持系统)、MSS(管理支持系统)和ERP(企业资源计划系统)三个重要的组成部分。

BSS包括CRM、计费、账务、结算、经营分析等子系统，主要面向企业提供业务经营和客户服务的支持。同时，BSS也是MSS、ERP系统的经营信息基础数据的主要来源。MSS是为联通运营管理提供信息服务支持的前台系统，负责将BSS、ERP提供的信息展现给公司管理者和员工。它是联通BSS、ERP在管理工作中应用的承载体，也是企业流程自动化和信息共享的平台。而承担财务和资产管理的ERP是联通建设的一个跨部门、跨地区高度统一的管理信息平台。该系统的中心任务是通过流程、资产、财务、采购、人力资源管理等进行成本核算，实现优化内部资源等目标，为企业的经营战略决策提供辅助支持。

中国网通

中国网通在2003-2004年颁布了企业信息化相关的整体规划，表明了中国网通对企业信息化战略重视程度日渐提高。中国网通信息化工作范围涉及组织管控和信息系统两大方面内容。

在组织管控建设方面，中国网通提出通过信息化组织管控体系的建设实现对企业信息化规划、建设、应用、维护、评价、支撑等全过程的组织和管理。

在信息系统方面，中国网通信息系统提出未来IT系统由MSS、BSS和OSS组成，其中MSS包括OA、门户系统、财务系统、人力资源系统、工程管理系统和数据仓库；BSS包括客户服务、呼叫中心、网上营业厅、市场营销、计费帐务、产品管理、数据采集、结算和合作伙伴管理系统；OSS包括网络资源管理、网络管理和外派人员管理；上述系统基于EAI实现数据共享和流程自动化。

企业信息化建设对电信运营商的意义

现阶段的电信市场竞争在很大程度上体现为新业务和管理模式上的竞争。各电信运营商都将开发新市场及拓展新业务作为工作重点，确保在竞争激烈的市场中保住自己的固有领地并抢占新领域。而新业务的不断推出、网络的不断融合、企业管理水平的不断提高，都需要企业信息化的大力支撑。由此可见，企业信息化的建设对电信运营商具有重大的意义。

第一，电信的业务创新离不开IT系统的支撑。电信运营商业务创新的目标是为客户提供全面的信息服务，向客户提供移动化、个人化和宽带化的通信世界，并且这些业务与服务都可以根据客户的个性化需求来实现定制。这意味着传统电信网络与业务一一对应的关系将不存在，取而代之的是统一的平台支持多种业务，这些丰富的业务，都要依赖IT技术来生成。

第二，企业信息化是运营商提高客户服务水平的关键手段。面对日益激烈的竞争，服务成为市场竞争的利器，电信运营商要想靠差异化、个性化、多元化的业务和服务取胜，就必须加强企业信息化建设，把客户的需求转变成为服务。

第三，利用IT技术可以进一步理顺业务流程。电信近年来发展非常迅速，随着网络和业务的不断扩张，存在一些业务流程的问题得不到及时解决。企业信息化的建设可以用来作为一个理顺流程的动力，对业务流程进行科学的规划。

第四，通过IT技术可以解决运营商组织架构的合理设置问题。通过企业信息化的建设，运营商会发现其组织架构的不合理之处，找到部门间关系存在的混乱之处，避免同样的事情不同的部门都在做，分清职责减少交叉点。

第五，企业信息化也有助于提高运营商的执行力，从而从容应对市场的变化。通过流程再造、企业管理模式的创新，运营商管理水平得到了提升。信息化系统使得信息资源可以在企业内部得到共享，决策层与基层各部门之间的沟通更加快捷，企业对市场的快速反应能力大大增强，并增加了企业管理的透明度。